{"id":677325,"date":"2021-08-19T06:00:56","date_gmt":"2021-08-19T04:00:56","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=677325"},"modified":"2021-08-19T11:37:14","modified_gmt":"2021-08-19T09:37:14","slug":"das-giesskannenprizip-waere-brandgefaehrlich-interview-mit-pricing-experte-gregor-buchwald-ueber-die-noete-der-firmen-wegen-explodierenden-rohstoffkosten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2021\/08\/19\/das-giesskannenprizip-waere-brandgefaehrlich-interview-mit-pricing-experte-gregor-buchwald-ueber-die-noete-der-firmen-wegen-explodierenden-rohstoffkosten\/","title":{"rendered":"„Das Gie\u00dfkannenprizip w\u00e4re brandgef\u00e4hrlich“ – Interview mit Pricing-Experte Gregor Buchwald \u00fcber die N\u00f6te der Firmen wegen explodierenden Rohstoffkosten"},"content":{"rendered":"
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Die Kosten f\u00fcr Rohstoffe wie Holz, Stahl oder chemische Grundstoffe sind in den vergangenen Monaten explodiert. Preissteigerungen von mehr als 70 Prozent sind keine Seltenheit mehr. Das betrifft Baustoffhersteller wie Saint-Gobain, Knauf oder Xella ebenso wie <\/b>Industrieunternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau wie MTU, Voith oder GEA, die auf Rohstoffe und vorgefertigtes Rohmaterial angewiesen sind. Gregor Buchwald, Gregor Buchwald, Partner der Unternehmensberatung Roll & Pastuch<\/a><\/b>, die spezialisiert ist auf Preis- und Vertriebsmanagement – im Fachjargon Pricing – erkl\u00e4rt im Interview, was Unternehmen jetzt noch tun k\u00f6nnen.\u00a0<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

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Gregor Buchwald von Roll & Pastuch (Foto: Privat)<\/p><\/div>\n

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Herr Buchwald, die hohen Materialpreise werden zum existenziellen Problem f\u00fcr Unternehmen. D<\/b>ie\u00a0<\/b>steigenden Herstellkosten k\u00f6nnen sie nicht kompensieren <\/b>und<\/b> auch ihre Margen nicht mehr erreichen. A<\/b>ls Pricing-Experte raten Sie denen zu Preiserh\u00f6hungen. Wie k\u00f6nnen Unternehmen sie bei ihren Kunden jetzt durchsetzen?<\/b><\/p>\n<\/div>\n

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Buchwald<\/b>: Die Unternehmen m\u00fcssen Preisaufschl\u00e4ge systematisch vorbereiten, sie sind ihr einziger Ausweg. Die wenigsten von ihnen haben einen feststehenden Prozess, nach welchen Regeln sie ihre Preise im Markt anpassen wollen. Das r\u00e4cht sich jetzt, wenn die Einkaufspreise unverhofft aus dem Ruder laufen. Nach dem massiven Preisanstieg der Rohstoffe in den vergangenen Monaten greift das Management panisch zur vermeintlichen Allzweckwaffe nach Gie\u00dfkannenprinzip: X Prozent Preiserh\u00f6hung \u00fcber alles, unabh\u00e4ngig vom Markt, dem Produkt und dem Kunden. So ein pauschales Vorgehen ist aber brandgef\u00e4hrlich, weil die Bereitschaft von Kunden, Preiserh\u00f6hungen zu akzeptieren, genau von diesen Dimensionen abh\u00e4ngt.<\/p>\n

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Also wie m\u00fcssen Firmen jetzt bei welchen Kunden welche h\u00f6here Preise durchsetzen? Geht das \u00fcberhaupt bei laufenden Vertr\u00e4gen mit fixen Summen?<\/b><\/p>\n

Die Unternehmen m\u00fcssen einzeln pr\u00fcfen, welches Marktsegment m\u00fcsste welche Preiserh\u00f6hung akzeptieren? Was bisher nach dem Prinzip Gie\u00dfkanne nur wenige Stunden gedauert hat, erfordert jetzt Tage oder sogar Wochen. Es ist wichtig, bei der Preisentscheidungen den Vertrieb mit einzubeziehen, um die unterschiedliche Zahlungsbereitschaft verschiedener Kundengruppen auszuloten.<\/p>\n

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… um was zu erreichen?<\/b><\/p>\n

Es macht einen Unterschied beim Durchsetzen h\u00f6herer Preise, ob man der Lieblingslieferant des Kunden ist oder ob man am unteren Ende der Lieferantenliste steht. Genauso spielt auch das Produkt eine Rolle, welche Preiserh\u00f6hung man am Ende erreichen kann: Bietet ein Unternehmen nur ein Me-too-Produkt an und ist man als Lieferant z\u00fcgig austauschbar? Oder ist sein Produkt eben nicht so einfach zu ersetzen und der Austausch des Lieferanten mit Risiken und hohen Kosten f\u00fcr den Kunden verbunden? Je nachdem, wie sich die Verhandlungsmacht zwischen Hersteller und Kunden verteilt, ist auch die Vorgehensweise der Unternehmen bei laufenden Vertr\u00e4gen verschieden. Sie reicht von \u201efriss oder stirb\u201c \u2013 dann k\u00fcndigt das Unternehmen alle bestehenden Vertr\u00e4ge und diktiert eisenhart die neuen Konditionen \u2013 bis hin zu \u201elass uns mal zusammensetzen und \u00fcber die Kostenexplosion sprechen\u201c.<\/p>\n

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Ist das immer rechtlich zul\u00e4ssig?<\/b><\/p>\n

Das h\u00e4ngt vom jeweiligen Vertrag ab, pauschale Antworten gibt es nicht. Das juristische Durchsetzen der eigenen Forderung ist aber nicht das bestimmende Thema in der Industrie. Wer will schon in Zeiten knapper Rohstoffe, Halbzeug, Teilen und Komponenten seinen Lieferanten mit juristischem Kleingedruckten vergraulen? Was die Unternehmen wollen, ist nur eins \u2013 produzieren, und zwar viel. Und nicht zu vergessen, sie haben meist noch eine tiefe Corona-Kerbe im Umsatz wettzumachen.<\/p>\n

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Also braucht man sehr guten Rechtsrat – und das eben schon bei Vetragsschlu\u00df.<\/strong><\/p>\n

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Gl\u00fcck haben jetzt Unternehmen, die beim Unterzeichnen ihrer Lieferantenvertr\u00e4ge gut beraten waren. Also wenn sie beispielsweise mit ihren Herstellkosten stark von den Rohstoffpreisen abh\u00e4ngen, so wie die Verpackungs-Hersteller vom Polyethylen: Wenn sie ihre Vertr\u00e4ge so gestalten, dass sie die M\u00f6glichkeiten haben, den Vertrag anzupassen, wenn der Preisindex eines Rohstoffs einen klar definierten Preiskorridor verl\u00e4sst. Oder wenn Preisgleitklauseln im Vertrag stehen und Preisanpassungen automatisch erfolgen und sich an bestimmten Rohstoffindizes wie dem MEPS-Stahl-Index orientieren. Nur: Die Preisanpassung kann in beide Richtungen gehen, es kann auch teurer werden als vorher.<\/p>\n

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Was ist mit den Kunden, manche sind zahlungskr\u00e4ftiger als andere?<\/b><\/p>\n

Die Zahlungsbereitschaft kann sich nicht nur nach Produkt, sondern auch nach der Branche des Kunde unterscheiden. Nehmen wir ein normales 120 Liter Spundfass, das sind diese blauen Plastikf\u00e4sser, die man oft als Regentonne in G\u00e4rten findet. Deren Verwendungszwecke sind so unterschiedlich, wie die G\u00fcter, die darin transportiert werden. Das reicht von einfachen Schmierstoffen der Petrochemie bis hin zu teuren Produkten der Pharmaindustrie. Der Kostenanteil der Verpackung am F\u00fcllgut unterscheidet sich eklatant. So wird ein Pharmahersteller einen h\u00f6heren Preisaufschlag akzeptieren als der Hersteller von Industriefetten. Und genau diesen Unterschied in der Zahlungsbereitschaft gilt es durch eine smarte Preiserh\u00f6hung zu ber\u00fccksichtigen.<\/p>\n

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Das funktioniert nur nicht umgekehrt, wenn die Materialien, die ein Unternehmen braucht, gar nicht mehr zu haben sind. Chips zum Beispiel, wegen denen Autohersteller schon ganze Produktionen lahmlegen m\u00fcssen.<\/strong><\/p>\n

Dann st\u00f6\u00dft selbst die intelligenteste Preisanpassung an ihre Grenzen, wenn die Lieferketten platzen und Materialien wie Produkte schlichtweg nicht mehr verf\u00fcgbar sind. Der weltweite Chipmangel trifft die Automobilhersteller mit voller H\u00e4rte, ihre B\u00e4nder bleiben stehen und die Umsatzeinbu\u00dfen steigen. Gerade diese Woche hat Daimler verk\u00fcndet, dass wegen fehlender Komponenten die Produktion in Teilbereichen des Bremer Mercedes-Werks gestoppt ist und Tausende Mitarbeiter nach Hause geschickt werden. Klar ist aber auch: Die Hersteller besonders beliebter Automarken werden es sich einfach machen und die gestiegenen Kosten an die Kunden durchreichen. Experten rechnen mit vier bis zehn Prozent h\u00f6heren Preisen. Das nennt man am Ende Inflation.<\/p>\n<\/div>\n

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Fragebogen „Nahaufnahme“ mit Pricing-Experte Gregor Buchwald: „Die Stehen-Bleiber auf der Rolltreppe nerven.“<\/a><\/p><\/blockquote>\n