{"id":677299,"date":"2021-08-23T06:00:27","date_gmt":"2021-08-23T04:00:27","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=677299"},"modified":"2021-08-23T00:29:20","modified_gmt":"2021-08-22T22:29:20","slug":"buchauszug-georgiy-michailov-volker-duesberg-geschaeftsmodelle-richtig-bewerten-wertsteigerungspotenziale-in-5-schritten-erkennen-ein-arbeitsbuch","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2021\/08\/23\/buchauszug-georgiy-michailov-volker-duesberg-geschaeftsmodelle-richtig-bewerten-wertsteigerungspotenziale-in-5-schritten-erkennen-ein-arbeitsbuch\/","title":{"rendered":"Buchauszug Georgiy Michailov\/Volker D\u00fcsberg: „Gesch\u00e4ftsmodelle richtig bewerten: Wertsteigerungspotenziale in 5 Schritten erkennen: Ein Arbeitsbuch“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Georgiy Michailov\/Volker D\u00fcsberg: „Gesch\u00e4ftsmodelle richtig bewerten: Wertsteigerungspotenziale in 5 Schritten erkennen: Ein Arbeitsbuch“<\/span><\/strong><\/p>\n

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Georgiy Michailov (Foto: Campus)<\/p><\/div>\n

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Vom Wert der Wertorientierung<\/b><\/p>\n

Leitfragen f\u00fcr die Ausgestaltung eines Unternehmensspezifischen und wettbewerbsdifferenzierenden Gesch\u00e4ftsmodells<\/strong><\/p>\n

Zur Einstimmung auf\u00a0das\u00a0<\/i>Thema dieses Buches, das Thema \u00bbWert und seine Bedeutung f\u00fcr eine erfolgreiche Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit\u00ab, m\u00f6chten wir Sie zun\u00e4chst vertraut machen mit einer Zahl, die uns durch das gesamte Buch begleiten wird: die Zahl 5. Die F\u00fcnf ist dabei nicht willk\u00fcrlich gew\u00e4hlt, sondern hat sich bei der Ausarbeitung unserer\u00a0Wertsystematik<\/i>\u00a0(Gesch\u00e4ftsmodell) als die Orientierungsgr\u00f6\u00dfe herausgestellt, die das weite Feld des Werteschaffens und -vernichtens am besten strukturiert. Zur Erl\u00e4uterung beginnen wir mit den f\u00fcnf Fragen, die sich jede Unternehmerin und jeder Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer immer und immer wieder stellen sollte, um das eigene Unternehmen profitabel managen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

Erstens:\u00a0<\/b>Wie setzt sich der Wert Ihres Unternehmens zusammen und welche Assets erm\u00f6glichen Ihnen ein Wertangebot (Marktportfolio), das eines oder mehrere Kundenbed\u00fcrfnisse besser befriedigt als der Wettbewerb?<\/p>\n

Man k\u00f6nnte diese Ausgangsfrage als Wertsch\u00e4tzung\u00a0bezeichen.\u00a0Sch\u00e4tzung\u00a0<\/i>deswegen, weil die Bedeutung der eigenen Betriebsmittel,\u00a0<\/b>des Knowhows und des Engagements der Belegschaft, die\u00a0<\/b>wertsch\u00f6pfenden Prozesse, Verfahren und Kundenbeziehungen sowie\u00a0<\/b>das daraus resultierende Marktangebot stets\u00a0relativ\u00a0<\/i>zu den F\u00e4higkeiten\u00a0<\/b>und Assets des Wettbewerbs zu sehen und zu bewerten sind. Damit aus\u00a0<\/b>solchen Einsch\u00e4tzungen belastbares Wissen wird, empfiehlt sich eine\u00a0<\/b>sorgf\u00e4ltige Markt-, Wettbewerbs- und Kundenanalyse. Doch diese Aktivit\u00e4ten\u00a0<\/b>reichen bei weitem nicht \u2013 selbst wenn sie zu branchenrelevantem\u00a0<\/b>Benchmarking und vorz\u00fcglichen Daten \u00fcber Zielgruppen, Kaufentscheidungen\u00a0<\/b>und Markenpr\u00e4ferenzen f\u00fchren. Denn noch wichtiger als solch\u00a0<\/b>\u00bbbelastbares\u00ab Wissen sind Ihre Kenntnisse um die\u00a0eigenen St\u00e4rken\u00a0<\/i>und\u00a0<\/b>die Eigenarten, also die eigenen Arten und Weisen der Umwandlung von\u00a0<\/b>Ressourcen in Nutzen f\u00fcr Ihre Kunden!<\/b><\/p>\n

Diese, teilweise \u00fcber Generationen entwickelten und erworbenen F\u00e4higkeiten sollten Sie sich und Ihren Mitarbeiter\/Innen bewusst machen, sorgf\u00e4ltig auf ihr Markt- und Margenpotenzial hinterfragen und dann verfeinern, erweitern oder revidieren \u2013 denn sie sind die eigentliche Existenzberechtigung Ihres Unternehmens!<\/p>\n

\u00dcberdies verweist das sch\u00f6ne deutsche Wort\u00a0\u00abWertsch\u00e4tzung\u00ab\u00a0<\/i>neben der Bedeutung von\u00a0materieller Bewertung\u00a0<\/i>durch Vergleich (= Bestimmung des Gewinnpotenzials) noch auf einen weiteren wichtigen Aspekt, n\u00e4mlich auf die\u00a0emotionale Bedeutung<\/i>, die Menschen anderen Menschen oder G\u00fctern zuschreiben \u2013 Attraktivit\u00e4t zum Beispiel. Geht es um diese emotionale Seite bei der Bewertung eines Angebots, treten neben die<\/p>\n

Kunden und deren Erwartungen und Bed\u00fcrfnisse auch jene der eigenen Mitarbeiter\/Innen. Denn auch und gerade diese m\u00fcssen\u00a0ihre\u00a0<\/i>Firma, ihre Produkte und ihre Arbeit lieben, um erstklassige Resultate f\u00fcr ihre\/Ihre Kunden zu erzielen. Es geht an dieser Stelle also um den \u2013 weniger sch\u00f6n formulierten \u2013 \u00bbFaktor Mensch\u00ab, insbesondere um seine Leidenschaften, seine Kreativit\u00e4t und seine Erwartungen und Tr\u00e4ume. Diese zu kennen,\u00a0zu antizipieren und zu bedienen ist wahrscheinlich das \u00bbwertvollste\u00ab Resultat, das man in unternehmensinternen \u00bbWert-Sch\u00e4tzungs-Meetings\u00ab erzielen kann \u2013 m\u00f6gen diese nun Strategie-, Design-Thinking- oder auch Zukunfts-Workshops hei\u00dfen. Bedeutsam sind solche Workshops, weil man in ihnen \u00bbimaginierte Zuk\u00fcnfte\u00ab (Jens Beckert) entwirft und in der Folge zu realisieren sucht.<\/p>\n

Dabei sollte folgende Regel gelten:<\/p>\n

Unternehmen sollten ihre Erfolgsdynamik weniger aus der Vergangenheit ableiten, auch \u00bbwenn die Pfadabh\u00e4ngikeit unternehmenshistorischer Prozesse wie das Besetzen einer marktf\u00fchrenden Position oder der Aufbau stabiler Liefer- und Kundenbeziehungen wichtige Voraussetzung ist. Viel bedeutsamer ist es jedoch, die ungewisse und damit nicht greifbare Zukunft durch Imaginationen, also fiktionale Bilder, zu beschreiben und ihr so in den Augen der verschiedenen Anspruchsgruppen, hier insbesondere der Mitarbeiter, Greifbarkeit und Transparenz zu verleihen.<\/p>\n

Purpose [formulierte Ziele und Sinnstiftung] als Prinzip beantwortet auf allen Steuerungsebenen die Frage, was w\u00fcnschenswert ist und was erreicht werden kann, wenn die Beteiligten gemeinschaftlich das Notwendige daf\u00fcr tun. Im Sinne der Performativit\u00e4t derartiger Bilder wird damit die Realisierung der imaginierten Zukunft erst erm\u00f6glicht\u00ab (Prof. Dr. Barbara Wei\u00dfenberger, in FAZ vom 6. April 2020, S. 18). Weniger professoral formuliert: WERT-SCH\u00c4TZUNG ist Strategieentwicklung auf Basis der eigenen St\u00e4rken, Unternehmenswerte und einer kreativen Marktantizipation.<\/p>\n

Zweitens:\u00a0<\/b>Wenn Sie jede(s) Ihrer Produkte und Dienstleistungen gedanklich in diejenigen Eigenschaften zerlegen, die f\u00fcr einen Kunden bedeutsam sind und f\u00fcr die er folglich auch bezahlt, welche Eigenschaften w\u00e4ren dies (Beispiele: Neuheit, Preis\/Leistung, Technik, Handling, Qualit\u00e4t, Komfort, Design und \u00c4hnliches)? Die Bedeutsamkeit dieser Frage lie\u00dfe sich mit\u00a0WERT-HIERARCHIEangemessen umschreiben. Und, Zusatzfrage: Welches Wertversprechen dem Kunden gegen\u00fcber lie\u00dfe sich daraus ableiten? (Beispiele: \u00bbAus Erfahrung gut.\u00ab \u00bbVorsprung durch Technik.\u00ab \u00bbWas die Haut zum Leben braucht.\u00ab) Dass diese Art der Besch\u00e4ftigung mit dem Kunden und seinen Vorlieben, seinen pr\u00e4ferierten Touchpoints und seiner Zahlungsbereitschaft nicht nur Marktforschungs- und Marketing- Experten \u00fcberlassen werden sollte, versteht sich hoffentlich von selbst. Insbesondere das Hierarchisieren dieser Einsichten und Erkenntnisse unter Verbesserungsaspekten, sprich\u00a0Wertgesichtspunkten,\u00a0<\/i>ist Sache der Gesch\u00e4ftsleitung. Vor allem auch deshalb, weil sie als Basis f\u00fcr die Bereinigung oder Erneuerung bestimmter Produktgruppen, Produktspezifikationen und Serviceangebote dienen sollte.<\/p>\n

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Gesch\u00e4ftsmodell richtig bewerten. Wertsteigerungspotenziale in 5 Schritten erkennen: Ein Arbeitsbuch“\u00a0von\u00a0Georgiy Michailov\/<\/a>Volker D\u00fcsberg<\/a>.\u00a0Campus Verlag, 301 Seiten, 49 Euro.\u00a0https:\/\/www.campus.de\/autoren\/autoren-a-z\/georgiy_michailov-8757.html<\/a><\/strong><\/div>\n

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Noch ein Wort zu der unserer Erfahrung nach enorm untersch\u00e4tzten Bedeutung von\u00a0Wertversprechen\u00a0<\/i>f\u00fcr ein (Marken-)Produkt oder eine Unternehmensmarke. Wie oft haben wir in erstaunte Gesichter geblickt, wenn wir danach gefragt oder gar die These vertreten haben, auch ein\u00a0B2B-Unternehmen\u00a0<\/i>werde von seinen Kunden wie eine\u00a0\u00bbMarke\u00ab\u00a0<\/i>erlebt und mit entsprechenden Zuschreibungen versehen \u2013 und sollte sich solche Zuschreibungen deshalb proaktiv selbst beigeben. Nun ist ein Unternehmens- und\/oder Markenversprechen das eine; ein\u00a0Wert<\/i>versprechen hingegen ist etwas ganz anderes, noch besseres.<\/p>\n

Nehmen wir das Beispiel Verlagswesen, weil es nicht besonders sexy klingt und sich auch so pr\u00e4sentiert. Der vielleicht renommierteste deutsche Verlag gibt sich folgende Zuschreibung:<\/p>\n

C.H. Beck \u2013 Der Publikumsverlag. Literatur \u2013 Sachbuch \u2013 Wissenschaft.<\/i><\/p>\n

Was soll das sein? Eine Branchenkennung (\u00bbPublikumsverlag\u00ab). Und eine Aufz\u00e4hlung der (drei) verlegten Publikationsgattungen. Ist das ein Versprechen? Nein, der Verlagsname und die Ver\u00f6ffentlichungen sprechen offensichtlich f\u00fcr sich selbst und bed\u00fcrfen keines Versprechens gegen\u00fcber den Lesern. Schade.<\/p>\n

Zweites Beispiel, wieder aus dem Verlagswesen:<\/p>\n

Springer. Verlagsexpertise seit 1842.<\/i><\/p>\n

Versprechen? Verspricht, alt zu sein.<\/p>\n

Drittes, viel besseres Beispiel:<\/p>\n

Diogenes-B\u00fccher sind weniger langweilig.<\/i><\/p>\n

Dieser Schweizer Traditionsverlag klingt gar nicht alt. Daf\u00fcr scheint er zu wissen, was (seine) Leser suchen: spannende B\u00fccher! Klarer Fall von Wertversprechen. Warum? Weil \u00bbSpannung\u00ab im Zusammenhang mit Literatur einen (Mehr)wert f\u00fcr den Leser bietet.<\/p>\n

Letztes, bestes Beispiel:<\/p>\n

Verlag Klaus Wagenbach. Der unabh\u00e4ngige Verlag f\u00fcr wilde Leser.<\/i><\/p>\n

Nun, dieser Verlag scheint eine ganz bestimmte Zielgruppe im Blick zu haben und adressiert sich und seine Ver\u00f6ffentlichungen entsprechend: Der Hinweis auf die Unabh\u00e4ngigkeit ist ein Qualit\u00e4ts-, kein Auflagenversprechen. Der Hinweis auf die wilde (politisch unkorrekte und also unabh\u00e4ngige) Leserschaft macht neugierig auf Autoren, Themen und Erz\u00e4hlformen. Klarer Fall von Wertversprechen.<\/p>\n

Kenner der Verlagsszene werden nun vielleicht den Kopf sch\u00fctteln und darauf verweisen, dass C.H. Beck in dieser Reihe der profitabelste und Klaus Wagenbach der am wenigsten profitable Verlag ist. Aber ist das ein Argument f\u00fcr Langeweile und mangelnde Kreativit\u00e4t? Hoffentlich nicht. Da halten wir uns lieber an ein sehr altes Wertversprechen unserer Eltern: \u00bbTue Gutes und rede dar\u00fcber!\u00ab Oder, etwas moderner: \u00bbThink different.\u00ab<\/p>\n

Die WERT-HIERARCHIE eines Verlages, der mit seinen Publikationen den Markt \u00bbmachen\u00ab m\u00f6chte, k\u00f6nnte \u2013 beispielhaft \u2013 etwa wie folgt aussehen:<\/p>\n

1. \u00dcberraschung (Neuheit des Angebots); 2. Anspruch (hinsichtlich<\/p>\n

Autoren und Themen); 3. Spannung (ungew\u00f6hnliche Genres); 4. Seriosit\u00e4t<\/p>\n

(professionelles Lektorat); 5. Tradition (soweit vorhanden).<\/p>\n

Drittens:\u00a0<\/b>Welche Funktionen und Prozesse Ihrer Wertsch\u00f6pfung tragen explizit dazu bei, die Kundenerwartungen (Wertversprechen) besser zu erf\u00fcllen als der Wettbewerb? Diese Kernst\u00e4rken und Kernprozesse nennen wir\u00a0WERT-TREIBER.<\/p>\n

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Der beste, allerdings am schwierigsten zu sch\u00f6pfende Werttreiber hei\u00dft \u00bbKreativit\u00e4t\u00ab. Damit ist die F\u00e4higkeit gemeint, sich vorzustellen (\u00bbImagination\u00ab, \u00bbVision\u00ab), was Kunden oder potenzielle Kunden (Schaffung eines neuen Marktsegments) besonders\u00a0<\/i>bewegt, wenn sie sich f\u00fcr oder gegen Produkt oder Marke A oder B entscheiden. Die naheliegende Antwort \u00bbder Preis!\u00ab \u00fcberzeugt nicht wirklich. Vielmehr geht es immer um die \u00bbPreisw\u00fcrdigkeit<\/i>\u00ab von A im Vergleich zu beispielsweise B und C. Das bedeutet, dass Sie sich in die Psyche Ihrer Kunden hineinversetzen, also deren Erwartungen und W\u00fcnsche kennen sollten. Eine Erwartung\u00a0kann<\/i>\u00a0ein \u00bbPreis-Anker\u00ab sein (\u00bbIch zahle nicht mehr als 5 Euro!\u00ab); Kundenw\u00fcnsche sind allerdings \u2013 bewusst oder unbewusst \u2013 immer orientiert an\u00a0Werten<\/i>\u00a0\u2013\u00a0<\/i>Werten wie Wertigkeit, Wirksamkeit und Wohlgef\u00fchl \u2013 noch st\u00e4rker aber an Werten wie Cleverness, Convenience oder coolem Design! Dabei ist es egal, ob es sich etwa um ein T Shirt von Kik oder Chanel handelt; oder um eine Werkzeugmaschine aus Deutschland oder aus China; um ein Parfum namens \u00bbCool Water\u00ab oder \u00bbEau Sauvage\u00ab; oder auch um ein vermeintliches Me-too-Produkt wie Salz oder Zucker. (Denn selbst daraus kann man, wie die Marken Bad Reichenhaller und S\u00fcdzucker gezeigt haben, sehr margenstarke Markenprodukte aufbauen und entwickeln.)<\/p>\n

Was meinen wir, wenn wir in diesem Zusammenhang (WERT-TREIBER) von Kernst\u00e4rken und Kernprozessen sprechen? Zum einen sind mit\u00a0Kernst\u00e4rken\u00a0<\/i>die besonders stark ausgepr\u00e4gten F\u00e4higkeiten eines Unternehmens oder seiner Mitarbeiter\/Innen gemeint, die\u00a0absolut gelten<\/i>, also unabh\u00e4ngig sind von den Branchenbesonderheiten, die ein Unternehmen kennen und managen muss. Damit ist zun\u00e4chst das\u00a0organisationale Knowhow<\/i>\u00a0gemeint, das sich in einem Orga- und Prozessdesign widerspiegelt,\u00a0 welches Schl\u00fcsselressourcen, Schl\u00fcsselpartner und Schl\u00fcsseltechnologien unter Produktivit\u00e4tsgesichtspunkten optimal orchestriert.<\/p>\n

Dazu geh\u00f6rt zweitens ein\u00a0Qualit\u00e4tsmanagementsystem<\/i>, dessen Standards sich an den Kundenerwartungen orientieren, nicht an willk\u00fcrlich gesetzten\u00a0 Kennzahlen. Absolute\u00a0<\/i>Kernst\u00e4rken von Unternehmen sind \u00fcberdies kontinuierlich und systematisch verfolgte\u00a0Lern- und Verbesserungsprozesse<\/i>\u00a0von Mitarbeitern, F\u00fchrungskr\u00e4ften und Teams, die unter Performancegesichtspunkten erhoben und kommuniziert werden, sich an der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit orientieren und so zur dauerhaften Verbesserung der Marktstellung beitragen.<\/p>\n

Schlie\u00dflich, aber nicht endlich, sollte zu den absoluten Kernst\u00e4rken eines Unternehmens eine Kultur\u00a0<\/i>geh\u00f6ren, die \u2013 insbesondere technologische \u2013 Innovationen liebt und die Bereitschaft jedes Mitarbeiters und jeder Mitarbeiterin f\u00f6rdert, die eigenen Produkte und Dienstleistungen aus voller \u00dcberzeugung zu vermarkten, zu vertreiben und selbst zu nutzen. Wie Sie dieser ersten, unvollst\u00e4ndigen Auflistung unschwer entnehmen k\u00f6nnen, sind die genannten und gewichteten Kernst\u00e4rken fast ausschlie\u00dflich\u00a0soft skills<\/i>, also das, was man unter Wissens-, Sozial- oder auch\u00a0Vertrauenskapital\u00a0<\/i>subsummieren k\u00f6nnte. Anders gesagt: F\u00e4higkeiten und Probleml\u00f6sungskompetenzen, die dem \u2013 neudeutsch formulierten \u2013\u00a0Purpose-Prinzip\u00a0<\/i>folgen. Purpose als Prinzip der Unternehmenssteuerung zielt also ma\u00dfgeblich auf das Vertrauen, das Kunden und Mitarbeiter\/Innen in die Produkte des eigenen Unternehmens haben sollen. \u00bbDazu geh\u00f6rt beispielsweise, glaubw\u00fcrdige und belastbare interne Prozesse zu etablieren, die signalisieren, dass Spielr\u00e4ume bei der Entwicklung und Produktion von Vertrauensg\u00fctern gerade nicht zum Nachteil der Kunden ausgenutzt, sondern vielmehr die gesellschaftlichen Verpflichtungen gegen\u00fcber den Anspruchsgruppen ernsthaft wahrgenommen werden.<\/p>\n

Die dadurch verursachten h\u00f6heren Ausgaben sind nichts anderes als Investitionen in ein immatrielles Vertrauenskapital, dessen Rendite zus\u00e4tzliche finanzielle Gewinne durch h\u00f6here Preisbereitschaft oder st\u00e4rkere Kundenbindung im Vergleich zu Wettbewerbern sind, die ein solches Vertrauenskapital eben gerade nicht aufbauen\u00ab (Prof. Dr. Barbara Wei\u00dfenberger, in: FAZ vom 6. April 2020, S. 18). Damit aus solchen\u00a0sozialen Werten\u00a0<\/i>(Glaubw\u00fcrdigkeit, Vertrauen, Wissen, K\u00f6nnen, Qualit\u00e4tsbewusstsein, Lernf\u00e4higkeit, Kultur) materieller,\u00a0\u00a0monet\u00e4rer Wert\u00a0<\/i>(beispielsweise \u00bbGewinn\u00ab) entstehen kann, bedarf es allerdings einiger belastbarer Parameter, an denen sich die Leistungserbringung zu orientieren hat.<\/p>\n

Viertens:\u00a0<\/b>Gefragt und zu identifizieren ist deshalb ein\u00a0origin\u00e4rer\u00a0<\/i>WERT-MASSSTAB, dem ein Unternehmen in seiner Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit\u00a0<\/i>folgen will oder folgen muss (um profitabel sein zu k\u00f6nnen). Die Ausgangs\u00fcberlegung\u00a0<\/i>hierf\u00fcr lautet schlicht: Welche Alternativangebote hat\u00a0<\/i>ein Kunde, wenn ihm unser Angebot zu teuer ist (Stichwort \u00bbPreisw\u00fcrdigkeit\u00ab) \u2013 und was zeichnet diese aus? Ein solch notwendiger Wertma\u00dfstab\u00a0<\/i>hat also prim\u00e4r die Wettbewerber oder die Marktgegebenheiten und\u00a0<\/i>-besonderheiten im Blick.<\/i><\/p>\n

Noch wichtiger als die Frage \u00bbWas machen unsere Wettwerber besser?\u00ab, erscheint uns an dieser Stelle allerdings die Frage \u00bbWas machen wir nicht so gut?\u00ab. M\u00f6gliche Antworten: Wir sind falsch positioniert, sprich: in den falschen Produkt-Markt-Segmenten vertreten. Wir produzieren und\/ oder distribuieren zu teuer. Unsere Portfoliostruktur erschlie\u00dft sich dem Kunden nicht, verf\u00fcgt \u00fcber kein imagebildendes Lead-Produkt und schon gar nicht \u00fcber unwiderstehliche Kundenbindungsangebote. Wir besitzen kein (ausreichendes) Unternehmens- oder Markenprofil. Wir differenzieren uns nicht klar und wahrnehmbar genug vom Wettbewerb. Unsere vermeintlichen Produkt- und\/oder Servicevorteile sind nicht gefragt oder werden falsch\/gar nicht kommuniziert. Kurz, wir verf\u00fcgen nicht \u00fcber das unter Profitabilit\u00e4tsgesichtspunkten so wichtige Vertrauenskapital beim Kunden. Noch k\u00fcrzer gefasst. Wir verf\u00fcgen \u00fcber kein wertorientiertes Gesch\u00e4ftsmodell!<\/p>\n

Was tun? Zeitgem\u00e4\u00dfe Antwort: Mithilfe digitaler Medien die f\u00fcr ein Gesch\u00e4ftsmodell- Redesign\u00a0relevanten\u00a0<\/i>internen (Aufbau- und Ablauforganisation) und externen (Kunden- und Markt-)Daten\u00a0<\/i>generieren, vernetzen, analysieren und visualisieren, um darauf aufbauend Mehrwert zu generieren, \u00bbzum Beispiel \u00fcber neue Dienstleistungen, verbesserte Prozesse oder neue Funktionalit\u00e4ten von Produkten\u00ab (Gassmann\/Sutter (Hg.) 22019:13). Vorteil: Solche \u00bbDigitalisierungsinitiativen sind fast immer funktions-, bereichs- und oft unternehmens\u00fcbergreifend. Es muss \u00fcber die bestehenden Grenzen hinweg zusammengearbeitet werden. (…) Das Denken in Gesch\u00e4ftsmodellen f\u00f6rdert die \u00dcberwindung von Silogrenzen,\u00a0 da ein Problem immer ganzheitlich angegangen werden muss. (…) Oft reicht [ein] Team nicht aus, die gesamte Organisation muss \u00bbenergetisiert\u00ab werden, um eine Transformation erfolgreich durchzuf\u00fchren.<\/p>\n

Hier helfen zwei Strategien nach Heike Bruch: \u00bbWinning the Princess\u00ab oder \u00bbKilling the Dragon\u00ab. Bei der ersten Strategie wird aufgezeigt, wie sich beispielsweise das Kundenerlebnis durch die Digitalisierungsinitiative komplett neu definieren l\u00e4sst, die Loyalit\u00e4t der Kunden zunimmt und das Unternehmen begeisterte Fans generiert. Bei der Drachenstrategie wird plastisch die Bedrohung aufgezeigt, zum Beispiel durch neue\u00a0Fintech<\/i>– Unternehmen in der Finanzindustrie, welche die Industrie revolutionieren. Gleichzeitig wird klargemacht, dass sich das eigene Unternehmen wehren und gewinnen kann, wenn alle Kr\u00e4fte zusammen spannen. Beide Strategien erh\u00f6hen die positive organisationale Energie im Unternehmen und reduzieren interne Grabenk\u00e4mpfe ohne Wertsteigerung\u00ab (Ebd.:15).<\/p>\n

Ob nun mit oder ohne digitale Mittel (am besten mit beiden!), entscheidend f\u00fcr Wohl und Wehe eines Unternehmens, noch dazu, wenn es sich in einer wirtschaftlichen Schieflage befindet, sind seine Innovationsf\u00e4higkeit und -geschwindigkeit. Das f\u00fchrt uns zum letzten Punkt unseres \u00bbWertfragen-Quintetts\u00ab zum Auftakt dieses Buchs.<\/p>\n

F\u00fcnftens:\u00a0<\/b>Welche Innovationsans\u00e4tze (Markttrends, neue Ideen, neue Technologien, bessere Steuerungsinstrumente) stellen die Profitabilit\u00e4t Ihres Angebots nachhaltig sicher? Gefragt ist die WERT HALTIGKEIT Ihrer Leistungserbringung und -bepreisung. \u00bbWerthaltigkeit\u00ab klingt nicht zuf\u00e4llig wie Nachhaltigkeit in der Schaffung von Wert und Werten. Nun gibt es zahlreiche Gr\u00fcnde, die f\u00fcr unternehmerische Erfolge in Frage kommen: ein hervorragendes Produkt oder eine herausragende Dienstleistung, eine au\u00dfergew\u00f6hnlich effiziente Fertigung, eine geniale Sortiments- und\/oder Vermarktungsstrategie oder auch eine einzigartig profitable Plattform-, Sourcing- oder Vertriebsidee.<\/p>\n

Allerdings:\u00a0Dauerhaft\u00a0<\/i>erfolgreich, weil besonders flexibel, anpassungsf\u00e4hig und zuk\u00fcnftige Entwicklungen zielgerichtet antizipierend, sind unserer Erfahrung nach nur\u00a0ganzheitliche\u00a0<\/i>also integrierte wertorientierte Gesch\u00e4ftsstrategien und -modelle. Warum ist das so? Weil nur ein konsequent befolgter \u00bbWert\u00ab-Ansatz beide\u00a0<\/i>Dimensionen einer Unternehmenst\u00e4tigkeit\u00a0 angemessen ber\u00fccksichtigt: den betriebs- und leistungswirtschaftlichen (zahlen- und faktenbasierten) sowie den emotionalen (psychologisch-imagebildenden) Aspekt. Denn \u00bbWert\u00ab (erstklassiges Preis-Leistungsverh\u00e4ltnis) und \u00bbWerte\u00ab (emotionale Begehrlichkeit) sind die beiden Seiten menschlicher Bed\u00fcrfnisbefriedigung. Und diese beiden Seiten gelten f\u00fcr die Mitarbeiter eines Unternehmens ebenso wie f\u00fcr seine Kunden.<\/p>\n

Deshalb ist es die tagt\u00e4gliche Aufgabe der Unternehmensf\u00fchrung, daf\u00fcr Sorge zu tragen, dass\u00a0beide\u00a0<\/i>Anspruchsgruppen dauerhaft Mehrwert produzieren oder konsumieren k\u00f6nnen. Dazu geh\u00f6rt unternehmensintern die Sicherstellung der operativen Exzellenz in der Wertsch\u00f6pfung gem\u00e4\u00df zuvor festgelegter Zielwerte. Gleichzeitig ist es Aufgabe des F\u00fchrungsteams, eine optimale Finanzierungsstruktur f\u00fcr das Unternehmen zu finden, um eben diese Zielwerte strategiekonform und risikoad\u00e4quat erreichen zu k\u00f6nnen. Um sowohl die Wettbewerbsf\u00e4higkeit als auch die Profitabilit\u00e4t des Unternehmens zu gew\u00e4hrleisten, gilt es, ein ebenso kreatives wie effektives Innovationsmanagement zu betreiben.<\/p>\n

In dessen Zentrum sollte der Kunde mit seinen Bed\u00fcrfnissen und W\u00fcnschen stehen, das hei\u00dft, die dauerhafte Schaffung eines zu monetarisierenden Kundenmehrwerts ist die zentrale Aufgabe des Innovationsmanagements. Voraussetzung hierf\u00fcr ist die konsequente Fokussierung des Unternehmens auf seine vorhandenen St\u00e4rken. Bei unseren Projekten stellen wir hingegen regelm\u00e4\u00dfig fest, dass sich die meisten Unternehmen nahezu ausschlie\u00dflich mit der Beseitigung ihrer Schw\u00e4chen\u00a0<\/i>besch\u00e4ftigen, statt sich ihren ausgewiesenen St\u00e4rken zu widmen. Dabei sind gerade die oft \u00fcber Jahrzehnte gewachsenen St\u00e4rken eines Unternehmens die Schl\u00fcsselressourcen, die vom Wettbewerb weder schnell noch g\u00fcnstig kopiert werden k\u00f6nnen. Sie gilt es deshalb bewusst zu machen, zu kultivieren und gezielt auszubauen, um so seine Alleinstellungsmerkmale zu identifizieren und monetarisieren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

Die st\u00e4rkste Auspr\u00e4gung tats\u00e4chlicher und m\u00f6glicher Alleinstellungsmerkmale ist in der Regel im\u00a0Kerngesch\u00e4ft<\/i>\u00a0des Unternehmens zu finden. Das Kerngesch\u00e4ft oder Kernsortiment definieren wir dabei nicht \u00fcber Umsatzanteile oder Mengengr\u00f6\u00dfen, sondern \u00fcber den anteiligen Ressourceneinsatz und den Anteil an der Gesamtprofitabilit\u00e4t. Als Richtwerte m\u00f6gen folgende Kennzahlen dienen: Das Kernsortiment tr\u00e4gt zu mindestens 70 Prozent der Profitabilit\u00e4t bei, und 70 Prozent des Ressourceneinsatzes entfallen auf das Kernsortiment.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u00bbF\u00fcnf ist Tr\u00fcmpf\u00ab. Oder Ganzheitlichkeit schl\u00e4gt Einzelbetrachtung<\/b><\/p>\n

Diese f\u00fcnf grundlegenden Wert-Fragen sind es, die unseres Erachtens als Leitfragen f\u00fcr die Ausgestaltung eines unternehmensspezifischen\u00a0<\/i>Gesch\u00e4ftsmodells dienen sollten. Denn ihre Beantwortung sensibilisiert die Verantwortlichen f\u00fcr die f\u00fcnf gro\u00dfen operativ wichtigen Themenkomplexe\u00a0Kernkompetenzen\u00a0<\/i>(Positionierung, USP, Markenfit),\u00a0Au\u00dfenwahrnehmung<\/i>\u00a0(Kernsortiment, Lead Product, Marktstrategie),\u00a0Leistungsmerkmale<\/i>\u00a0(Produktentwicklung, Produktion, Vertrieb),\u00a0Preisgestaltung\u00a0<\/i>(Marge, Pricing, Angebotsausgestaltung) und\u00a0Managementqualit\u00e4t\u00a0<\/i>(F\u00fchrung, Innovationsmanagement, Finanzen).<\/p>\n

Dar\u00fcber hinaus adressieren sie aber auch gleicherma\u00dfen den Kunden, die Profitabilit\u00e4t sowie die Nachhaltigkeit des Marktangebotes. All diese Aspekte sind Wertaspekte:\u00a0Kunden-Mehrwert<\/i>,\u00a0Leistungserbringungs-Mehrwert<\/i>,\u00a0Mehrwert durch konsequente Umsetzung der Ertragsstrategie<\/i>. Deshalb ist unser Gesch\u00e4ftsmodellansatz ein\u00a0wertorientierter Ansatz<\/i>. Sein Vorteil besteht darin, dass er jedem Unternehmer ein hervorragend geeignetes Instrumentarium zur (Selbst-)Bewertung der eigenen Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit an die Hand gibt. Denn mithilfe einiger zentraler Wertdimensionen \u2013 Sie ahnen es, es sind genau\u00a0f\u00fcnf\u00a0<\/i>\u2013 lassen sich nicht nur operative Vers\u00e4umnisse identifizieren; vor allem lassen sich m\u00f6gliche Ertragshebel und -potenziale bestimmen.<\/p>\n

Unser Modell empfiehlt sich so als wirksamer Leitfaden f\u00fcr die Stakeholder zur Restrukturierung ihrer Organisation und ihrer Prozesse. Aber auch Start-Upper finden in ihm ein ebenso n\u00fctzliches wie umfassendes Hilfsmittel zur Ausgestaltung ihres einzigartigen Gesch\u00e4ftsmodells. Dass unser Gesch\u00e4ftsmodellansatz besonders praxistauglich ist (Stichwort \u00bbArbeitsbuch\u00ab), verdankt er der Tatsache, dass er das Resultat aus vier Jahrzehnten Beratungst\u00e4tigkeit und deren Umsetzung im Alltag ist. Als Restrukturierungs- und Turnaround-Profis haben wir uns in dieser Zeit intensiv mit dem Management von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Gesch\u00e4ftsmodellen auseinandergesetzt (aber auch mit theoretischer und sehr theoretischer Literatur \u00fcber Gesch\u00e4ftsmodelle).<\/p>\n

Aus der Analyse von etwa 750 Praxisprojekten haben sich dabei f\u00fcnf wesentliche strategische Wertdimensionen herauskristallisiert, die wir Ihnen in diesem Buch so pragmatisch, anwendungs- und also umsetzungsorientiert wie m\u00f6glich vorstellen m\u00f6chten. Unserem Arbeitsschwerpunkt \u00bbIdentifizierung und Eliminierung von Verlustursachen in Unternehmen\u00ab entsprechend zeigt sich dabei, dass Unternehmen, die in eine wirtschaftliche Krise geraten sind, mindestens eine der strategischen Wertdimensionen nicht oder nicht mehr beherrschen. Und: Je mehr Wertdimensionen sie nicht beherrschen, desto tiefgreifender ist der Krisenzustand.<\/p>\n

Bevor wir uns mit der Frage besch\u00e4ftigen, was wir unter einem Gesch\u00e4ftsmodell verstehen und wie sich dieses zur Strategie eines Unternehmens verh\u00e4lt, m\u00f6chten wir uns noch einmal etwas eingehender mit dem \u00bbWertbegriff\u00ab an sich auseinandersetzen. Auch hierzu m\u00f6chten wir Sie wieder bitten, mithilfe unserer \u00bbmagischen F\u00fcnf\u00ab den Bedeutungsumfang von Wert ganzheitlich zu erfassen.<\/p>\n

Erstens:\u00a0<\/i>Was ist Ihnen die Loyalit\u00e4t Ihres besten Freundes wert?<\/p>\n

Zweitens:\u00a0<\/i>Was ist Ihnen Ihre Lieblingsuhr oder Ihr Lieblingsauto wert?<\/p>\n

Drittens:\u00a0<\/i>Welchen Wert messen Sie Ihrer Gesundheit bei?<\/p>\n

Viertens:\u00a0<\/i>Wie wichtig ist Ihnen der Wert der Freiheit?<\/p>\n

F\u00fcnftens:\u00a0<\/i>Welche Wertsteigerung hat Ihr Aktiendepot in den letzten 24 Monaten erzielt, und wie sieht es mit der H\u00f6he der Dividende aus?<\/p>\n

Verstehen Sie, worauf wir hinaus m\u00f6chten? Die Antwortet lautet: Vielleicht noch wichtiger als der faktische\u00a0Tauschwert\u00a0<\/i>eines Gutes (Preis) ist die Wertsch\u00e4tzung (Bewertung), die Sie einer\u00a0Sache<\/i>, einem\u00a0Bed\u00fcrfnis\u00a0<\/i>oder einer\u00a0Beziehung\u00a0<\/i>entgegenbringen. Warum ist das an dieser Stelle und in diesem \u2013 betriebswirtschaftlichen \u2013 Kontext von Bedeutung?<\/p>\n

Nun, weil es sich bei der Schaffung, Zuschreibung und Realisierung von Wert eben nicht nur um ein materielles, monet\u00e4res Ph\u00e4nomen handelt, sondern ganz wesentlich um ein\u00a0soziales<\/i>! Nicht nur, dass man zu Recht zwischen subjektivem, objektivem und funktionalem Wert unterscheidet; viel bedeutsamer scheint uns, dass \u00bbWert\u00ab und \u00bbWerte\u00ab gleicherma\u00dfen\u00a0normative Eckpfeiler\u00a0<\/i>unseres sozialen und also auch \u00f6konomischen Miteinanders sind. Das bedeutet, dass wir uns individuell, vor allem aber auch in Gemeinschaft an ihnen orientieren, ihnen nachstreben, auf sie setzen.<\/p>\n

Die folgenden Beispiele m\u00f6gen dies best\u00e4tigen oder illustrieren.<\/p>\n

Beispiel \u00bbWertsch\u00f6pfung\u00ab: Die Werte, um die es hier vor allem geht, hei\u00dfen \u00bbEffizienz\u00ab, \u00bbProduktivit\u00e4t\u00ab oder auch \u00bboperative Exzellenz\u00ab. Sie hei\u00dfen aber auch \u00bbZuverl\u00e4ssigkeit\u00ab, \u00bbFlexibilit\u00e4t\u00ab sowie \u00bbLernen und Verbessern<\/p>\n

\u00ab \u2013 allesamt in erster Linie\u00a0soziale\u00a0<\/i>Werte!<\/p>\n

Beispiel \u00bbWertabsch\u00f6pfung\u00ab: Hier geht es um Kalkulationen, Margen, Preissetzungen. Aber geht es nicht noch viel mehr um (Marken-)Reputation, Begehrlichkeit, soziale Anerkennung und Status? Wir denken, darum geht es vor allem dann, wenn man ein Preispremium anstrebt!<\/p>\n

Wir denken, dass an diesen Beispielen sehr deutlich wird, wie wichtig der sozial-fundamentale Anteil unseres Wertverst\u00e4ndnisses ist oder sein sollte. Und dabei haben wir noch gar nicht \u00fcber die wertschaffende Kraft einer Unternehmenskultur, \u00fcber Markenloyalit\u00e4t, die Glaubw\u00fcrdigkeit und den Erlebniswert (psychologischer Mehrwert) von Unternehmensmarken und Markenwelten gesprochen.<\/p>\n

Kurzum, in diesem Buch soll es weniger um betriebswirtschaftliches Basiswissen inklusive Bewertungsfragen und -methoden gehen, als vielmehr darum, wie man mit Markt- und Menschenkenntnis f\u00fcr Kunden ebenso Mehrwert (USP) schaffen kann wie f\u00fcr das eigene Unternehmen (marktun\u00fcbliche Profitabilit\u00e4t). Wie es sich f\u00fcr das Buch von Turnaround- und Restrukturierungsprofis geh\u00f6rt, wollen wir dar\u00fcber aber auch nicht die\u00a0harten\u00a0<\/i>Wert-Kennzahlen aus den Augen verlieren. Es sind deren … genau, f\u00fcnf. Denn Spa\u00df macht das ganze Gesch\u00e4ftsmodell-Designen und -Redesignen doch nur dann, wenn seine Umsetzung sich an folgenden Wertparametern orientiert:<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Wert-Kennzahlen einer hoch profitablen Unternehmenst\u00e4tigkeit<\/b><\/p>\n

1. Eine\u00a0Bruttoumsatzrendite\u00a0<\/b>(Jahres\u00fcberschuss vor Steuern\/Umsatz)<\/p>\n

von > 8 Prozent.<\/p>\n

2. Ein\u00a0Free Cashflow\u00a0<\/b>(operativer Cashflow abz\u00fcglich Investitionen und<\/p>\n

Kapitaldienst sowie Gesellschafteraussch\u00fcttungen), der deutlich<\/p>\n

positiv sein sollte.<\/p>\n

3. Ein\u00a0Nettoverschuldungsgrad\u00a0<\/b>(Verh\u00e4ltnis Nettoverschuldung zu<\/p>\n

EBITDA) < 2.<\/p>\n

4. Eine\u00a0Verschuldungsquote\u00a0<\/b>von Fremdkapital zu Eigenkapital, die nicht<\/p>\n

> 2:1 sein sollte.<\/p>\n

5. Eine\u00a0Eigenkapitalrendite\u00a0<\/b>(EBT\/Eigenkapital) von > 30 Prozent.<\/p>\n

Warum sind solche, zugegeben sehr schwierig zu verallgemeinernden Kennzahlen wichtig? Weil sie Ihnen die Freir\u00e4ume f\u00fcr unternehmerisches Handeln verschaffen, die Sie in einer zunehmend unberechenbaren Welt ben\u00f6tigen, um Krisen zu \u00fcberstehen und jederzeit \u00bbChef im Ring\u00ab zu bleiben. Unternehmerischer Chef im Ring ist man aber nur dann, wenn Eigentum, Einfluss und Entscheidungsgewalt nicht von Dritten herausgefordert oder gar kontrolliert werden. Dies zu verhindern bedeutet, sich der relevanten Kennzahlen 1\u20135 bewusst zu sein. Ein gewollter Nebeneffekt einer solchen Corporate-Finance-Strategie ist die Steigerung des Unternehmenswertes.<\/p>\n

\u00bbDie Vorstellung, Wertsteigerung m\u00fcsse Ziel eines Unternehmens sein, ist falsch. Ihr liegt die gef\u00e4hrliche Verwechslung von Investor und Unternehmer zu Grunde\u00ab, sagt der Management-Guru Fredmund Malik (Manager Magazin vom 6.11.2001). Stattdessen, schreibt Malik, m\u00fcsse es Zweck eines Unternehmens sein, wettbewerbsf\u00e4hig zu sein und zu bleiben. Und das sei nur m\u00f6glich, wenn es sich nicht am Shareholder Value ausrichte, sondern am Customer Value. \u00bbWenn man schon mit Wertsteigerung operieren will, dann muss es Wertsteigerung f\u00fcr den Kunden sein\u00ab, so Malik.<\/p>\n

Nun, abgesehen davon, dass ein anderer Management-Guru, Hermann Simon, dies ganz anders sieht (\u00bbDie \u00dcberlegenheit des Shareholder-Value- Konzeptes, also der langfristigen Gewinnorientierung [etwa] gegen\u00fcber kurzfristiger Gewinnmaximierung, wird wissenschaftlich best\u00e4tigt.\u00ab Simon 2020:79), so ist doch festzuhalten, dass weder Gurus noch Normalsterbliche\u00a0 bestreiten w\u00fcrden, dass Kundenorientierung (Customer Value) und langfristige Gewinnorientierung (und in der Folge Unternehmenswertsteigerung)\u00a0 sich nicht ausschlie\u00dfen. Mit Blick auf die Mehrzahl zumindest der deutschen Unternehmen, also jene, die nicht als Aktiengesellschaften gef\u00fchrt werden, w\u00e4re Maliks teils berechtigte Investorenschelte unseres Erachtens um folgende These zu erweitern: Relevant f\u00fcr den Unternehmenswert sind allein die zuk\u00fcnftigen Ertr\u00e4ge. Diese wiederum sind nur auf Basis einer realistischen Unternehmensplanung zu bestimmen. Hierf\u00fcr bedarf es der Analyse der aktuellen Unternehmenssituation, der Festlegung von Zielen (und Zielwerten!) sowie geeigneter Ma\u00dfnahmen zur Erreichung dieser Ziele.<\/p>\n

Geht man nun \u2013 realistischerweise \u2013 davon aus, dass Unternehmensverantwortliche bestrebt sind, ihre zuk\u00fcnftigen Ertr\u00e4ge im Vergleich zu den heutigen Ist-Werten zu steigern, und unterstellt beispielhaft, dass dies gel\u00e4nge, dann m\u00fcsste konsequenterweise die Basis der Ertragssteigerung, n\u00e4mlich die operative Unternehmenst\u00e4tigkeit, kurz: das Unternehmen, ebenfalls wertvoller, weil produktiver, geworden sein. Die zentrale Frage ist dann: Wie ist die Ertragssteigerung konkret m\u00f6glich geworden? Und: Wieviel Gewinn oder Cashflow l\u00e4sst sich mit dieser offensichtlich erfolgreichen Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit zuk\u00fcnftig erzielen? Die erste dieser beiden Fragen zielt auf die Art und Qualit\u00e4t des Gesch\u00e4ftsmodells; die zweite auf dessen Nachhaltigkeit \u2013 also auf seine (Wert-)Strategie. Beginnen wir mit dem Gesch\u00e4ftsmodell.<\/p>\n

 <\/p>\n

(Vorl\u00e4ufige) Definition \u00bbGesch\u00e4ftsmodell\u00ab<\/b><\/p>\n

Wir verstehen unter einem Gesch\u00e4ftsmodell die auf das Wesentliche reduzierte Beschreibung einer komplexen \u00f6konomischen Unternehmensrealit\u00e4t, mit deren Hilfe ein Unternehmen seine Strategie operationalisiert und die Werterzeugung f\u00fcr seine Kunden bestimmt. Ein Gesch\u00e4ftsmodell ist also ein\u00a0Modell zur effektiven Analyse, Ausrichtung und Kommunikation<\/b>\u00a0der Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit.\u00a0<\/b>Dies bedeutet f\u00fcr die Analyse und Verbesserung der Unternehmensaktivit\u00e4ten vor allem zweierlei:<\/p>\n

a) Alle internen (Aufbau- und Ablauforganisation) und externen (Markt, Wettbewerb, Lieferanten) Strukturen und Prozesse sind daraufhin zu hinterfragen, ob sie einen eindeutigen Kundennutzen schaffen oder nicht.<\/p>\n

b) Das Produkt- und\/oder Dienstleistungsangebot (Portfolio) ist so auszugestalten, dass ein oder mehrere Kundenbed\u00fcrfnisse besser als vom Wettbewerb und dabei profitabel befriedigt werden.<\/p>\n

Das hei\u00dft in der Konsequenz, dass die Kernkompetenzen, die Leistungsmerkmale und die Markenwahrnehmung eines Unternehmens oder seiner Marken, Produkte und Dienstleistungen sowie deren Preisgestaltung ebenso wie die Managementqualit\u00e4t danach bewertet werden sollten, ob sie nachhaltig profitable Ergebnisse versprechen. Anders gesagt: ob sie dauerhaft Wert schaffen. Das leitet \u00fcber zu unserem eigenen, wertorientierten<\/p>\n

Gesch\u00e4ftsmodellansatz.<\/p>\n

\u00a0<\/b><\/p>\n

Der wertorientierte Gesch\u00e4ftsmodellansatz von Struktur Management Partner<\/b><\/p>\n

Wie bereits betont, konzentrieren wir uns in unserer Arbeit insbesondere auf das Thema\u00a0Realisierung\u00a0<\/i>von Wert, also auf einen praxistauglichen Gesch\u00e4ftsmodellansatz, da wir als umsetzungsorientierte Turnaround-Manager vor allem an operativen Erfolgen interessiert sind. Das hei\u00dft nun aber nicht, dass die Strategie eines Unternehmens unwichtig w\u00e4re \u2013 ganz im Gegenteil! Nach unserem Verst\u00e4ndnis sollte die Unternehmensstrategie die klar definierte Ausrichtung des Unternehmens auf Basis festgelegter quantitativer und qualitativer\u00a0Zielwerte\u00a0<\/i>benennen, also eine Wertstrategie sein. Entscheidend f\u00fcr den Unternehmenserfolg und damit die Beurteilung der Qualit\u00e4t einer Unternehmensstrategie ist aber letztlich die Frage, mithilfe welcher operativen Dimensionen\u00a0tagt\u00e4glich\u00a0<\/i>Wert geschaffen oder aber \u2013 leider allzu h\u00e4ufig \u2013 vernichtet wird.<\/p>\n

Diese Dimensionen sind f\u00fcr uns die f\u00fcnf Elemente unseres wertorientierten<\/p>\n

Gesch\u00e4ftsmodellansatzes:<\/p>\n

1. Eine unternehmensspezifische und wettbewerbsdifferenzierende<\/p>\n

Wertpositionierung<\/b>.<\/p>\n

2. Ein daraus stringent abgeleitetes\u00a0Wertangebot<\/b>.<\/p>\n

3. Eine das Wertangebot gleicherma\u00dfen effektiv wie effizient sicherstellende<\/p>\n

Wertsch\u00f6pfung<\/b>.<\/p>\n

4. Eine ebenso innovative wie profitable\u00a0Wertabsch\u00f6pfung<\/b>.<\/p>\n

5. Die s\u00e4mtliche Wertdimensionen (Elemente 1\u20134) aktiv managenden F\u00fchrungspersonen und -instrumente, deren positive Ergebnisse wir unter dem Begriff\u00a0Wertdisziplin\u00a0<\/b>fassen.<\/p>\n

Wie die\u00a0Abbildungen 2 und 3\u00a0<\/b>zeigen, folgt unser Gesch\u00e4ftsmodellansatz einer systematischen Vorgehensweise, die mit der Wertpositionierung beginnt, sich in einem dynamischen Kreislauf fortlaufend r\u00fcckkoppelt und so einen gleicherma\u00dfen gesteuerten wie adaptiven Wertstrom beschreibt.<\/p>\n

Der zentrale Aspekt s\u00e4mtlicher m\u00f6glicher Konfigurationen ist dabei die Wertorientierung der diversen Funktionen. Deshalb nennen wir unseren\u00a0systemisch-dynamischen\u00a0<\/i>Gesch\u00e4ftsmodellansatz \u00bbSMP Wertkreislauf<\/i><\/b>\u00ab. Und wie jeder vom Menschen initiierte Kreislauf besitzt auch unser SMP Wertkreislauf zwei zentrale Bezugspunkte: die Wertpositionierung als\u00a0Input-Instanz\u00a0<\/i>sowie die Wertdisziplin eines Unternehmens als\u00a0Output-Instanz<\/i>.<\/p>\n

Gibt die Wertpositionierung als Verdichtung der Wertstrategie die operative Ausrichtung vor, so soll die Wertdisziplin daf\u00fcr Sorge tragen, dass s\u00e4mtliche Wert-Elemente so zusammenwirken, dass stets eine strategiekonforme und profitable Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit sichergestellt ist. Dazu bedarf es einer aufmerksamen und kompetenten Unternehmensf\u00fchrung, einer konsequenten Steuerung und \u2013 nicht zuletzt \u2013 eines kundenorientierten Innovationsmanagements. Als zu steuernde wertrelevante Bezugspunkte dienen dabei das Wertangebot, die Wertsch\u00f6pfungs- sowie die Wertabsch\u00f6pfungsma\u00dfnahmen des Unternehmens.<\/p>\n

\n

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\"\"<\/p>\n

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\"\"<\/p>\n

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Copyright: @Claudia T\u00f6dtmann. Alle Rechte vorbehalten. Kontakt f\u00fcr Nutzungsrechte: claudia.toedtmann@wiwo.de<\/strong><\/p>\n

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Buchauszug Georgiy Michailov\/Volker D\u00fcsberg: „Gesch\u00e4ftsmodelle richtig bewerten: Wertsteigerungspotenziale in 5 Schritten erkennen: Ein Arbeitsbuch“     Vom Wert der Wertorientierung Leitfragen f\u00fcr die Ausgestaltung eines Unternehmensspezifischen und wettbewerbsdifferenzierenden Gesch\u00e4ftsmodells Zur Einstimmung auf\u00a0das\u00a0Thema dieses Buches, das Thema \u00bbWert und seine Bedeutung … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[10236,1890,2441,10234,10235],"class_list":["post-677299","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-geschaeftsmodelle-richtig-bewerten-wertsteigerungspotenziale-in-5-schritten-erkennen-ein-arbeitsbuch","tag-buchauszug","tag-campus-verlag","tag-georgiy-michailov","tag-volker-duesberg"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/677299","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=677299"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/677299\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":677353,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/677299\/revisions\/677353"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=677299"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=677299"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=677299"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}