{"id":677142,"date":"2021-07-28T12:00:00","date_gmt":"2021-07-28T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=677142"},"modified":"2021-07-28T02:05:25","modified_gmt":"2021-07-28T00:05:25","slug":"buchauszug-hans-ulrich-cyriax-und-wiebke-koehler-dreizehn-holzwege-guter-fuehrung-ein-ratgeber","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2021\/07\/28\/buchauszug-hans-ulrich-cyriax-und-wiebke-koehler-dreizehn-holzwege-guter-fuehrung-ein-ratgeber\/","title":{"rendered":"Buchauszug Hans Ulrich-Cyriax und Wiebke K\u00f6hler: \u201eDreizehn Holzwege guter F\u00fchrung: Ein Ratgeber\u201c"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Hans Ulrich-Cyriax und Wiebke K\u00f6hler: <\/strong>„Dreizehn Holzwege guter F\u00fchrung: Ein Ratgeber“<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"

Uli Cyriax (Foto: Privat)<\/p><\/div>\n

\"\"

(Wiebke K\u00f6hler (Foto: Privat)<\/p><\/div>\n

 <\/p>\n

l
\nKommunikation: Missverst\u00e4ndnisse als Regelfall<\/strong><\/p>\n

F\u00fchrung ist 90 Prozent Kommunikation<\/strong><\/p>\n

So steht das in vielen Management-Lehrb\u00fcchern. F\u00fchrungskr\u00e4fte h\u00f6ren es in jedem Kommunikationsseminar \u2013 aber n\u00fctzt es Ihnen? Anders gefragt: Pflegen Sie eine gedeihliche, friktions- und missverst\u00e4ndnisarme Kommunikation zum Beispiel mit Ihrem Vorgesetzten? Mit Ihren Mitarbeitern? Kunden? Beziehungspartnern? Familienangeh\u00f6rigen? Eltern?<\/p>\n

 <\/p>\n

Der h\u00e4ufigste Satz, den wir in diesem Zusammenhang h\u00f6ren: \u201eNee \u2013 aber mit ihm\/ihr kann man auch nicht vern\u00fcnftig reden!\u201c Woran liegt das? Sicher auch an der Wissenschaft: Es gibt tausend Kommunikationstheorien, und keine der vielen Definitionen wird von allen Gelehrten akzeptiert. Doch selbst wenn das der Fall w\u00e4re: Seit wann sind Definitionen ein hinreichender Ersatz f\u00fcr Handlungsempfehlungen? Kaum ein praktisch interessierter Mensch will wissen, was Kommunikation ist.
\nHingegen fragen uns F\u00fchrungskr\u00e4fte stets, wie sie sich verst\u00e4ndlich
\nausdr\u00fccken k\u00f6nnen. Sie suchen nach Strategien und Methoden, um nicht alles hundertmal sagen zu m\u00fcssen, bevor ihre Mitarbeiter die Botschaft verstehen und vor allem umsetzen!<\/p>\n

Worin die vielen Theorien und Definitionen weitgehend \u00fcbereinstimmen:<\/p>\n

\u2022 Kommunikation ist immer mit einem Ziel verbunden. Einfach so daherzureden, ist streng genommen keine Kommunikation, sondern schlicht Gerede.<\/p>\n

\u2022 Kommunikation ist ein Austausch von Informationen. Eine Anweisung zu erteilen, ohne Feedback zuzulassen, ist demnach ebenfalls keine Kommunikation.<\/p>\n

\u2022 Bei einer Kommunikation werden Botschaften zwischen Sender und Empf\u00e4nger ausgetauscht.<\/p>\n

Man kann nach diesem Verst\u00e4ndnis auch Selbstgespr\u00e4che f\u00fchren und damit Kommunikation betreiben. Kommunikation ist also interpersonell oder intrapersonal. Kommunikation erfolgt entweder direkt pers\u00f6nlich oder indirekt unter Einschaltung von Medien wie E-Mails oder dem Intranet.
\nWas passiert am h\u00e4ufigsten bei der Kommunikation?
\nDas Missverst\u00e4ndnis. Es ist der Regelfall der Kommunikation \u2013 und bereits diese simple Erkenntnis teilt die Spreu vom Weizen. Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte protestieren: \u201eWieso? Meine Leute wissen ganz genau, was Sache ist!\u201c<\/p>\n

Fragt man seine Leute, ist das Gegenteil der Fall \u2013 weil der Vorgesetzte die M\u00f6glichkeit von Missverst\u00e4ndnissen nicht einmal in Erw\u00e4gung zieht. Smarte F\u00fchrungskr\u00e4fte dagegen fragen uns: \u201eWie kommuniziere ich verst\u00e4ndlicher und wirksamer?\u201c Das ist die Frage. Denn jedes Missverst\u00e4ndnis verringert die F\u00fchrungswirksamkeit eines
\nVorgesetzten. Wir k\u00f6nnen uns ausrechnen, wie effektiv ein Manager am Abend seines Arbeitstages noch ist, wenn ihm tags\u00fcber ein Dutzend Missverst\u00e4ndnisse unterlaufen sind. Warum passiert ihm das?<\/p>\n

 <\/p>\n

Determinanten der Kommunikation<\/strong><\/p>\n

Wer verstanden hat, was Kommunikation ausmacht, produziert weniger Missverst\u00e4ndnisse. Kommunikation h\u00e4ngt zum Beispiel immer von
\nder Pers\u00f6nlichkeit (siehe Kapitel 5) ab; von der des Senders und von
\nder des Empf\u00e4ngers. Ein Introvertierter spricht und h\u00f6rt anders als ein Extrovertierter, ein Bauchmensch anders als ein Kopfmensch, ein Detailverliebter anders
\nals ein Vision\u00e4r und eine, die sich gerne alle Optionen offen h\u00e4lt, anders als einer, der sich gerne ein f\u00fcr alle Mal festlegt. Das waren eben die vier psychologischen Pers\u00f6nlichkeitsdimensionen des MyersBriggs-Type-Indicator (MBTI). Wer seine Pappenheimer kennt, \u201edem Volk aufs Maul\u201c geschaut hat, wie Luther das nannte, und den eigenen Sprachgebrauch typgerecht variieren kann, findet zu allen Typen von
\nMenschen einen guten Draht. Auch das l\u00e4sst sich trainieren.<\/p>\n

Eine zweite Determinante der Kommunikation ist die Situation. Was am Stammtisch an Ausdr\u00fccken durchgeht, ist in den meisten Meetings nicht akzeptabel. Doch auch hier vergreifen sich viele im Ton. Nicht, weil sie der Elefant im Porzellanladen sind, wie viele hineininterpretieren. Sondern weil ihr Vokabular nicht situationsvariabel ist. Und
\nauch das l\u00e4sst sich trainieren.<\/p>\n

Dritte Determinante: die Rollen, die wir im Alltag spielen. Und diese Rollen wechseln st\u00e4ndig. Mal bin ich Sender, mal Empf\u00e4nger. Selbst diese simple Rollenverteilung macht vielen F\u00fchrungskr\u00e4ften Probleme, von denen sie nie etwas erfahren, auch wenn sie unter deren Konsequenzen leiden, weil es ihnen niemand verr\u00e4t: Sie senden zehnmal
\nmehr als sie empfangen, schaffen also den Rollenwechsel nicht im gebotenen Ma\u00dfe.
\nNehmen wir s\u00e4mtliche Auspr\u00e4gungen von Pers\u00f6nlichkeiten, Situationen, Rollen und Befindlichkeiten zusammen, erhalten wir Millionen von Kombinationen: Jede Kommunikation ist schon deshalb einzigartig. Will hei\u00dfen: Wer nach Schema F kommuniziert, liegt in der Regel daneben und nur durch Zufall einmal alle paar Wochen richtig \u2013 jeder von uns kennt Vorgesetzte, auf die das zutrifft.<\/p>\n

 <\/p>\n

Wozu brauchen wir Kommunikation?<\/strong><\/p>\n

Wir k\u00f6nnten uns ja auch anschweigen, wie manche alte Ehepaare. Dann allerdings br\u00e4chten wir immer weniger zustande. Denn Kommunikation ist kein Selbstzweck.
\nKommunikation koordiniert menschliches Handeln. Erst durch Kommunikation wird Arbeitsteilung m\u00f6glich. Wenn Kollegen nicht miteinander reden, kommt jedes Projekt zu einem knirschenden Halt. Wenn sich jedoch alle gegenseitig verst\u00e4ndigen, wird Handeln m\u00f6glich, werden Aufgabe gel\u00f6st und Ziele erreicht.<\/p>\n

Voraussetzung daf\u00fcr ist, dass alle dieselben Zeichen und Symbole verwenden, dieselbe Sprache sprechen. Doch das ist meist allein schon zwischen den Hierarchieebenen eines Unternehmens nicht gegeben. Viele Mitarbeiter verstehen ihre Vorgesetzten nicht, weil diese zu abstrakt sprechen, mit zu vielen Fremdw\u00f6rtern und in zu komplexen S\u00e4tzen. Und der unverst\u00e4ndliche Chef bekommt das nicht mit, weil er Feedback ignoriert oder es nicht einfordert und f\u00f6rdert.<\/p>\n

In gut gemanagten Projekten wird deshalb beim Kickoff erst einmal und ganz offiziell eine \u201egemeinsame Sprache\u201c entwickelt. In F\u00e4llen, in denen das nicht passiert, kann darauf gewettet werden, dass im Prozess viele Konflikte aufbrechen, die sich niemand so recht erkl\u00e4ren kann.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das 4-Ohren-Modell<\/strong><\/p>\n

Wir h\u00f6ren stets mit vier Ohren zu, meint der Psychologe und Kommunikationswissenschaftler Friedemann Schulz von Thun. Mit seinem Buch \u201eMiteinander reden\u201c hat er die meistverkaufte Quadrologie der Kommunikation in Deutschland geschrieben. Was sich ein wenig seltsam anh\u00f6rt, erkl\u00e4rt, warum so viele F\u00fchrungskr\u00e4fte unverstanden und ineffektiv bleiben: Sie h\u00f6ren sich selber nur mit einem Ohr zu, zum Beispiel, wenn sie einem Verk\u00e4ufer Feedback geben: \u201eSie k\u00f6nnen dem Kunden doch nicht sagen, dass er dann halt f\u00fcnf Wochen auf seine Lieferung warten muss, wenn er auf seinem Sonderwunsch besteht!\u201c<\/p>\n

Daraufhin schnappt dieser Verk\u00e4ufer derma\u00dfen ein und macht die n\u00e4chste Woche nur noch halb so viele Abschl\u00fcsse, was die Quartalszahlen der ganzen Abteilung gef\u00e4hrdet. Der Vorgesetzte versteht das nicht: \u201eDas stimmt doch: Sowas darf er nicht sagen!\u201c Ja, das stimmt, aber das ist \u201enur\u201c die Sachebene, das Sach-Ohr. Dieser Vorgesetzte hat das Beziehungs-Ohr \u201evergessen\u201c: Er hat den Verk\u00e4ufer beim Montagsmeeting im Verkauf vor allen seinen Kollegen \u201ezur Sau gemacht\u201c, was f\u00fcr diesen einem Beziehungsabbruch gleichkam.<\/p>\n

Damit spielen die beiden anderen Ebenen auch keine Rolle mehr: Auf der Ebene des Appells \u201eMachen Sie das nie wieder!\u201c ist zwar alles klar. Auch auf der Ebene der Selbstkundgabe: \u201eIch bin Chef, deshalb darf ich dich kritisieren!\u201c Doch das juckt nicht mehr.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das Beziehungs-Ohr hat die drei anderen Ohren bereits auf Durchzug gestellt. Daher fragen Sie sich:<\/strong><\/p>\n

\u2022 Mit welchen Ohren h\u00f6ren Sie normalerweise zu?<\/p>\n

\u2022 Welche bleiben taub?<\/p>\n

\u2022 K\u00f6nnen Sie die wechselnde Taubheit an bestimmten Situationen oder Personen festmachen?<\/p>\n

\u2022 Zu welchen Ohren Ihrer Rezipienten sprechen Sie haupts\u00e4chlich?<\/p>\n

\u2022 Welche vernachl\u00e4ssigen Sie?<\/p>\n

\u2022 Mit welchen Konsequenzen?<\/p>\n

\u2022 Wie werden Sie das abstellen?<\/p>\n

\u2022 Was ist heute daf\u00fcr Ihre entsprechende Ma\u00dfnahme?<\/p>\n

 <\/p>\n

Ohne Kommunikation keine Unternehmen<\/strong><\/p>\n

Kommunikation ist das, was ein Unternehmen ausmacht. Leider ist das nicht offensichtlich. Offensichtlich ist, dass in Unternehmen Maschinen und Telefone bedient und Auftr\u00e4ge abgearbeitet werden. Deshalb \u00fcbersehen so viele F\u00fchrungskr\u00e4fte \u2013 und Mitarbeiter! \u2013 die versteckte Wirkung von Kommunikation.<\/p>\n

Oder wie uns ein Ingenieur sagte: \u201eKommunikation ist wie Radioaktivit\u00e4t. Du siehst sie nicht, du sp\u00fcrst sie nicht, du riechst sie nicht \u2013 aber sie wirkt trotzdem extrem stark.\u201c Warum wird die Wirkung von Kommunikation in Unternehmen so untersch\u00e4tzt?
\nAuch das hat einen einfachen Grund: Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte glauben, Kommunikation werde in der Kommunikationsabteilung gemacht. Manche sagen uns das auch. Sie haben zwar schon geh\u00f6rt, dass F\u00fchrung zu 90 Prozent Kommunikation sei. Doch sie kriegen dieses Dictum nicht mit ihrem F\u00fchrungsalltag zusammen: \u201eIch rede doch mit
\nmeinen Leuten!\u201c \u2013 \u201eNat\u00fcrlich \u2013 und wie? Wie wirksam?\u201c Dieser Anfang ist dann meist das Ende der Diskussion. Was schade ist.<\/p>\n

Denn in jedem Team ist Kommunikation das eigentliche Arbeitsinstrument. Mit der internen Kommunikation werden Arbeitspakete definiert, Ziele und Termine vereinbart und Ergebnisse kontrolliert. Mit Kommunikation ist alles m\u00f6glich. Das alles wei\u00df jede gute F\u00fchrungskraft, handelt aber nicht immer danach. Das hat zwei Gr\u00fcnde.<\/p>\n

 <\/p>\n

Zwei Grund\u00fcbel der Kommunikation<\/strong><\/p>\n

Entweder wir kommunizieren zu viel oder zu wenig. Manchmal ist das
\npersonengebunden \u2013 wir alle kennen \u201eQuasseltanten\u201c und \u201egro\u00dfe Schweiger\u201c. Manchmal ist das situativ: \u201eKaum gibt es Stress, wird unser Chef schweigsam.\u201c Oder: \u201eSobald es Stress gibt, wird die Chefin geschw\u00e4tzig.\u201c Das eigentliche \u00dcbel liegt darin, dass die Betreffenden das meist nicht zeitnah reflektieren, sondern erst hinterher schlauer sind \u2013 wenn \u00fcberhaupt.<\/p>\n

Die von diesen Kommunikationspathologien Betroffenen dagegen merken es sofort: Viele Mitarbeiter, mit denen zu wenig geredet wird, f\u00fchlen sich ausgeschlossen, im Regen stehengelassen, schlecht informiert. Wenn wir das F\u00fchrungskr\u00e4ften zur\u00fcck spiegeln, sagen viele: \u201eAber ich rede doch genug mit meinen Leuten!\u201c<\/p>\n

Wir versuchen ihnen dann diplomatisch klar zu machen: \u201eGenug\u201c wird
\nnicht vom Sender, sondern vom Empf\u00e4nger bestimmt. F\u00fcr Kontrollmaniker ist das eine harte Lektion, die oft nur nach einer wissenschaftlich abgesicherten Mitarbeiterbefragung, Stichwort \u201e360\u00b0-Feedback\u201c, gelernt wird. Wenn 90 Prozent der befragten Mitarbeiter dem eigenen Vorgesetzten Informationsm\u00e4ngel bescheinigen, erst dann bewegt sich oft was. Man m\u00f6chte fragen: Warum erst dann? Die Antwort ist offensichtlich: Weil weder genug kommuniziert noch gut genug zugeh\u00f6rt wird.<\/p>\n

 <\/p>\n

Wir sind die Letzten, die\u2019s erfahren<\/strong><\/p>\n

Insbesondere in gro\u00dfen Unternehmen klagen viele Mitarbeiter: \u201eWenn es etwas Neues im Unternehmen gibt, sind wir oft die Letzten, die es erfahren \u2013 meist aus der Presse.\u201c Der Aufsichtsrat wei\u00df es schon und die Shareholder, die Presse, die Medien, w\u00e4hrend man die eigenen Mitarbeiter immer noch im Dunkeln l\u00e4sst.<\/p>\n

Auf der Beziehungsebene sagt das: Ihr seid uns nichts wert, nicht einmal eine rechtzeitige Information. Daher kommen die vielen Ger\u00fcchte, Flurfunkaktionen und Unterstellungen in vielen Firmen. Manchmal fragen Familienangeh\u00f6rige die Betroffenen: \u201eWarum redet ihr nicht wie vern\u00fcnftige Erwachsene miteinander?\u201c Gute Frage. \u00dcberraschenderweise wird mindestens genauso oft zu viel wie zu wenig kommuniziert. Gerade in unseren Zeiten der Informations\u00fcberflutung durch Internet, Presse und soziale Medien sind viele Belegschaften wegen Informations\u00fcberflutung desinformiert.<\/p>\n

Beide Pathologien lassen sich abstellen, indem der Sender einen Kontrollfilter mitlaufen l\u00e4sst: Wie kommt das, was ich sage, beim anderen an? Das ist eine relativ einfache und schnell zu erlernende F\u00e4higkeit, die \u00fcberraschend wenige F\u00fchrungskr\u00e4fte beherrschen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die h\u00e4ufigsten S\u00fcnden der Kommunikation<\/strong><\/p>\n

\u2022 Zu viel oder zu wenig Information<\/p>\n

\u2022 Die Formulierungen sind viel zu kompliziert<\/p>\n

\u2022 Sie sind nicht Zielgruppen-kongruent, also nicht in der Sprache der Zielgruppe formuliert oder wie Luther es formulierte: \u201eDem Volk aufs Maul schauen\u201c<\/p>\n

\u2022 Dem Sender ist es wichtiger, mit Fachchinesisch die Empf\u00e4nger zu beeindrucken, seinen Status zu demonstrieren und Eindruck zu schinden, anstatt verst\u00e4ndlich und nachvollziehbar mit ihnen zu sprechen und die erw\u00fcnschte Wirkung zu erzielen<\/p>\n

\u2022 Die verwendeten Formulierungen sind \u00fcbersimplifiziert, banal, trivial \u2026<\/p>\n

\u2022 \u2026 oder so negativ, dass sie nicht aktivieren, sondern l\u00e4hmen<\/p>\n

\u2022 Es wird viel zu abstrakt geredet, vage, nebul\u00f6s, \u201estrategisch\u201c. Der Empf\u00e4nger wei\u00df nicht, was die ausf\u00fcllungsbed\u00fcrftigen Abstrakta konkret f\u00fcr seinen Job bedeuten<\/p>\n

\u2022 Es wird haarklein eine Situation beschrieben, ohne zu sagen, was konkret vom Empf\u00e4nger erwartet wird \u2013 viele halten das f\u00fcr h\u00f6flich. Doch der Empf\u00e4nger denkt nur: Und was geht das alles nun mich an?<\/p>\n

\u2022 Es wird sch\u00f6ngeredet und der Empf\u00e4nger denkt sofort: \u201eDas stimmt doch alles gar nicht!\u201c<\/p>\n

\u2022 Der Sender verwendet abgedroschene Floskeln und Allgemeinpl\u00e4tze<\/p>\n

\u2022 Er oder sie schweift ab, verliert den roten Faden, kommt nicht auf den Punkt<\/p>\n

Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte bedanken sich f\u00fcr dieses \u201eS\u00fcnden-Register\u201c und verbessern damit ihre Alltagskommunikation. Sie steigern ihre Kommunikationskompetenz und werden wirksamer.<\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Hans Ulrich-Cyriax und Wiebke K\u00f6hler: \u201eDreizehn Holzwege guter F\u00fchrung: Ein Ratgeber\u201c.\u00a0328 Seiten, 27,90 Euro<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Wen so eine S\u00fcndenliste zu stark aktiviert und aus seinem Toleranzfenster vertreibt, f\u00fcr den gibt es auch einen positivistischen Ansatz: die f\u00fcnf Leitfragen.<\/p>\n

 <\/p>\n

F\u00fcnf Leitfragen guter Kommunikation<\/strong><\/p>\n

1. Welche Wirkung will ich erzielen? Diese Frage sch\u00fctzt vor ziellosem Schwafeln. Was genau will ich mit meiner Kommunikation erreichen?<\/p>\n

2. Was soll und muss der Inhalt meiner Kommunikation sein? Wie muss ich diesen dosieren?<\/p>\n

3. Wer ist meine Zielgruppe? Welche Sprache spricht sie, was versteht sie (nicht)? Welche Interessen hat sie? Wie muss ich formulieren, damit ich verstanden werde? Welchen Raum sollte ich f\u00fcr R\u00fcckkopplungen geben? Ich kann ja nicht erwarten, dass die Empf\u00e4nger still und stumm schlucken, was ich sage. Oder will ich hinter meinem eigenen R\u00fccken genau das? Lediglich eine Ansage machen, die ohne R\u00fcckfragen quittiert wird? Wie stelle ich einen starken Bezug zur Zielgruppe her?<\/p>\n

4. Was ist der beste Zeitpunkt? Jeder Teenager wei\u00df, dass er den Papa nicht um mehr<\/p>\n

Taschengeld bitten kann \u2013 w\u00e4hrend die Sportschau l\u00e4uft. Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte informieren zu sp\u00e4t, weil sie \u201ekeine ungelegten Eier\u201c kommunizieren wollen. Das ist gut gemeint, aber schlecht gemacht: Lieber mit Salami-Taktik informieren. Sonst rennt die F\u00fchrung dem Flurfunk hinterher.<\/p>\n

5. Mit welchen Medien und Modi? Also per Intranet, Telefon, Mail oder pers\u00f6nlich und direkt? Das kommt darauf an, wieviel Beziehung und Emotion mit kommuniziert werden soll. Viele verlieren lieber Stunden und Tage mit Mail-Lawinen, als die Angelegenheit
\nin f\u00fcnf Minuten am\u00a0 Telefon zu kl\u00e4ren \u2013 wenn man gespr\u00e4chsf\u00e4hig und affektkompetent ist; aber auch das l\u00e4sst sich lernen.<\/p>\n

Eine sechste Leitfrage erg\u00e4nzen wir spontan: W\u00e4re es schlauer, jetzt noch zu schweigen? Auch Schweigen ist Kommunikation oder wie Bo\u00ebthius sagte: Si tacuisses, philosophus mansisses. Frei \u00fcbersetzt: Ach, wenn du nur geschwiegen h\u00e4ttest, h\u00e4ttest du dir zumindest die Aura des Experten erhalten. Und wie bei vielen Schl\u00fcsself\u00e4higkeiten gibt es auch f\u00fcr die Kommunikation ein Meta-Credo.<\/p>\n

Immer an die Leser denken! So lautet ein Leitsatz des guten Journalismus. Im Unternehmen k\u00f6nnte man also sagen: Immer an den Empf\u00e4nger, den Mitarbeiter oder den Kunden denken! Herausragende Verk\u00e4ufer haben das zugespitzt zu:
\n\u201eAus dem Kopf des Kunden denken.\u201c<\/p>\n

Kommunikation ist umso effektiver, je st\u00e4rker sie an den Bed\u00fcrfnissen, Zielen, Motiven, dem Rollenverst\u00e4ndnis, der Pers\u00f6nlichkeit und den Interessen des Empf\u00e4ngers orientiert ist. Was interessiert den Empf\u00e4nger? Was will er wissen? Aus welcher Befindlichkeit heraus empf\u00e4ngt er die Kommunikation? Wie geht es ihm selbst zum Zeitpunkt seiner Kommunikation? Hat er Angst? Oder geht es ihm gut?<\/p>\n

Was vermitteln Menschen, die nicht empf\u00e4ngerorientiert kommunizieren? Ihre eigene Wichtigkeit und ihren Status. Die Kommunikation soll dem Sender, nicht dem Empf\u00e4nger nutzen \u2013 deshalb schadet sie beiden, wenn sie nicht Empf\u00e4nger-orientiert ist. Denn Empf\u00e4nger haben einen genetisch vererbten Bullshit-Detektor: Sie f\u00fchlen die Absicht und reagieren verstimmt, wie Goethe es (im Torquato Tasso) formulierte.<\/p>\n

 <\/p>\n

Wir sprechen \u00fcber Sprache <\/strong><\/p>\n

Neben den eben skizzierten Grundregeln kommt es nat\u00fcrlich auch auf das Wording an, wie es neuhochdeutsch hei\u00dft, auf die Wortwahl. Es gibt Wortarten, die f\u00fcr hoch wirksame Rhetoriker, Oratoren und Chefs absolut tabu sind, etwa sprachliche Muster wie: immer oder nie. \u201eNie r\u00e4umt ihr die Werkstatt auf!\u201c oder \u201eImmer machst du so einen Aufstand wegen der Marge!\u201c Es ist schwer vorstellbar, dass nach solchen
\nunverhohlenen, pauschalen Vorw\u00fcrfen das Gespr\u00e4ch nicht eskaliert oder der Empf\u00e4nger passiv-aggressiv auf Rache sinnt. Sprachmuster sind reine Aggression.<\/p>\n

Leider denken viele Menschen nur selten \u00fcber jene Worte nach, die sie seit 20, 30, 40 Jahren benutzen. H\u00f6chstens, wenn ihr Beziehungspartner ihnen vorh\u00e4lt: \u201eIch hoffe, so redest du nicht auch mit deinen Mitarbeitern, sonst w\u00fcrde das erkl\u00e4ren, warum die so sauer auf dich sind und st\u00e4ndig ihr Ziele verfehlen.\u201c Warum ist unreflektierte Sprache so ein Massenph\u00e4nomen?<\/p>\n

 <\/p>\n

Wir sind nur so gut wie unsere Worte<\/strong><\/p>\n

Wir werden zum Thema \u201eKommunikation\u201c in ein gro\u00dfes Unternehmen gerufen. Der auftraggebende Bereichsleiter begr\u00fc\u00dft uns mit den Worten: \u201eSch\u00f6n, dass Sie da sind \u2013 ich bin n\u00e4mlich Kommunikationslegastheniker.\u201c Als Bereichsleiter! Seine Selbstoffenbarung in allen Ehren, doch das ist so, als ob man vom ADAC eine Troph\u00e4e f\u00fcr 500 000 km unfallfreies Fahren bekommt und bei der Siegerehrung zugibt, noch nie selber getankt zu haben.<\/p>\n

Eine andere Managerin entschuldigt sich vor unserem Kommunikationsworkshop mit den Worten: \u201eKommunikation ist halt nicht mein Metier.\u201c Sie hat 37 Mitarbeiter. Was die wohl dazu sagen? Die sagen schon lange nichts mehr dazu, h\u00f6chstens: \u201eWir fragen immer bei ihrer Sekret\u00e4rin nach \u2013 die erkl\u00e4rt uns die kryptischen \u00c4u\u00dferungen unserer Chefin. Mit Dolmetscher klappt das ganz gut.\u201c Und wir sollen glauben, dass sie das a) nicht l\u00e4ngst mitbekommen hat und b) nicht als oberpeinlich und effizienzvernichtend empfindet?<\/p>\n

Manchmal sickern Kommunikationspathologien auf mittleren Hierarchieebenen durch und ein Topmanager liest seinen F\u00fchrungskr\u00e4ften die Leviten und sagt zum Beispiel \u2013 gerne auch als Anschubhilfe vor Kommunikationsworkshops: \u201eLeute, damit wir uns richtig verstehen: Kommunikation ist erste F\u00fchrungspflicht. Das k\u00f6nnen wir nicht delegieren, unserer PR-Agentur oder der Kommunikationsabteilung \u00fcberlassen. Kommunikation ist der einfachste, kosteng\u00fcnstigste, nachhaltigste und auf Dauer wirksamste Motivator!\u201c<\/p>\n

 <\/p>\n

Der Elefant im Wohnzimmer<\/strong><\/p>\n

Das ist ein Sonderproblem der Kommunikation. Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte verschweigen den Elefanten im Raum, weil sie die Mitarbeiter \u201enicht beunruhigen\u201c wollen. Doch weil es eben ein Elefant ist, haben die Mitarbeiter ihn l\u00e4ngst bemerkt und werden weniger durch ihn als durch das r\u00e4tselhafte Schweigen und Verdr\u00e4ngen ihres Vorgesetzten beunruhigt: Sieht er den Dickh\u00e4uter nicht? F\u00e4llt ihm dazu nichts ein? Ist das etwa sein Haustier?<\/p>\n

Was ist die richtige Kommunikationsstrategie? Churchills ber\u00fchmte \u201eBlut, M\u00fchsal, Tr\u00e4nen und Schwei\u00df\u201c-Rede mobilisierte ein ganzes Volk, dass daraufhin den Gegner \u00fcber den Kanal zur\u00fcck warf. Wie schon Paul Watzlawick sagte: Man kann nicht nicht kommunizieren. Wer nichts zum Elefanten sagt, \u00fcberl\u00e4sst das Feld dem Flurfunk,
\nder rasch aus dem Elefanten eine ganze Herde macht. Offenheit schl\u00e4gt falsche Schonung. Doch Offenheit bedarf auch des Mutes.<\/p>\n

 <\/p>\n

Haben Sie mich verstanden?<\/strong><\/p>\n

Es gibt f\u00fcr alles Regeln, auch f\u00fcr die eigene Verst\u00e4ndlichkeit. Leider werden diese nicht an Schulen vermittelt und vor allem nicht ge\u00fcbt. Deshalb reden so viele Menschen bis hinauf auf h\u00f6chste politische Ebenen oft so kompliziert, fremdsprachlich, abstrakt, vage, unkonkret, verlieren den Zusammenhang, formulieren nicht auf den Punkt, sind
\noft auch geistig abwesend, w\u00e4hrend sie reden oder schauen st\u00e4ndig aufs Handy. Sie reden zu farblos, wenig anschaulich, verfolgen kein Narrativ, sondern reihen Fakten aneinander, als ob Fakten f\u00fcr sich allein sprechen k\u00f6nnten. Oder sie \u201ereden wie Teflon\u201c, wie sich eine Projektleiterin einmal \u00fcber zwei Mitglieder ihres Steuerkreises auslie\u00df: \u201eDa brennt nichts an und bleibt nichts kleben!\u201c Deshalb gibt es die vier Regeln der Verst\u00e4ndlichkeit:<\/p>\n

1. Einfachheit in Wortwahl und Satzbau: Einfache S\u00e4tze, eher Hemingway als F. Scott Fitzgerald, Fremdw\u00f6rter werden nicht verwendet oder aber erkl\u00e4rt, die einfachste Formulierung bekommt den Vorrang, damit es wirklich alle und auch gleich auf Anhieb
\nverstehen.<\/p>\n

2. Gliederung, Ordnung: Klare Strukturen \u2013 Anfang, Mitte, Ende. Logische Stringenz und Konsistenz. Nicht weil Logik wichtiger als alles andere w\u00e4re, sondern weil stringente Kommunikation gehirngerechte Kommunikation ist.<\/p>\n

3. K\u00fcrze und Pr\u00e4gnanz: Unn\u00f6tige oder sekund\u00e4re Einzelheiten weglassen sowie leere Phrasen, F\u00fcllw\u00f6rter und Floskeln. In der K\u00fcrze liegt die W\u00fcrze. Wer auf den Punkt formulieren kann, gewinnt.<\/p>\n

4. Anregende Zus\u00e4tze: Lebhafte, bildreiche Sprache, eindr\u00fcckliche Vergleiche, starke Metaphern und Bilder. Motto: \u201eEine Torte sieht mit Streuseln besser aus als ohne.\u201c Eine Aussage, die rhetorisch garniert ist, auch mit emotionalen, geistreichen oder witzigen Formulierungen, vielleicht sogar mit einem Narrativ, einer eigenen Geschichte, wirkt besser.<\/p>\n

Manchmal widersprechen Strategen: \u201eAber meine Kernbotschaften muss ich trotz Versto\u00df gegen Regel 3 doch immer und immer wieder wiederholen, bis sie \u201asitzen\u2018.\u201c Ja, stimmt, wann genau?
\nDann, wenn die Kernbotschaft nicht so kurz und pr\u00e4gnant formuliert ist, dass sie gleich beim ersten Mal haften bleibt.
\n\u201eAber es gibt Kernbotschaften, die sind so komplex, dass sie eben nicht kurz und pr\u00e4gnant formuliert werden k\u00f6nnen!\u201c, h\u00f6ren wir darauf in Workshops oft.<\/p>\n

Wir nehmen das dann als Herausforderung und formulieren und reformulieren mit den Workshop-Teilnehmenden so lange \u2013 meist nur wenige Minuten \u2013 bis wir die vormals komplexe Botschaft komplexit\u00e4tsreduziert eing\u00e4ngig und pr\u00e4gnant formuliert haben.<\/p>\n

 <\/p>\n

Sprachoptimierung ist wie Kostenoptimierung ein Vorgang, den niemand einfach so aus
\ndem \u00c4rmel sch\u00fcttelt. Dennoch gibt es in Unternehmen immer noch weitaus mehr Kosten als Sprachoptimierungsprojekte.
\nOft beschweren sich F\u00fchrungskr\u00e4fte: \u201eWir k\u00f6nnen das hundertmal sagen \u2013 das kommt an der Basis einfach nicht an! Sind die denn alle begriffsstutzig?\u201c Nein, es liegt nicht an der Basis, es liegt an der Verst\u00e4ndlichkeit, und diese kann man(ager) optimieren.<\/p>\n

 <\/p>\n

Storytelling: Die Parabel<\/strong><\/p>\n

Mit guten Geschichten begeistern! Storytelling ist eine besonders attraktive Tochter der Kommunikation. Oder wie schon die alten Lateiner sagten: Verba docent, exemplatrahunt. Worte belehren, Beispiele rei\u00dfen mit. Und wer will sich schon gerne belehren lassen? Gute Geschichten wirken sehr viel besser als n\u00fcchterne Informationen und nackte Zahlen. Zahlen begeistern nicht; sie begeistern h\u00f6chstens
\nController. Manager haben f\u00fcr gute Geschichten aber keinen Kopf und
\nkein H\u00e4ndchen?<\/p>\n

Das ist Unfug. Die gr\u00f6\u00dften Helden des Storytelling kommen aus dem Management \u2013 ihre Sagen werden nur leider selten gesungen. Da war zum Beispiel ausgerechnet der Finanzvorstand eines Gro\u00dfunternehmens, der auch noch ausgerechnet \u00fcber F\u00fchrung vor F\u00fchrungskr\u00e4ften seines Hauses sprechen sollte \u2013 was haben Finanzen mit F\u00fchrung zu tun?<\/p>\n

Am Tag der F\u00fchrungskr\u00e4fte-Konferenz schreitet der Finanzvorstand ans Rednerpult und einige g\u00e4hnen schon mal prophylaktisch. Dann sagt der Vorstand: \u201eIn unserem Unternehmen hat F\u00fchrung ein klares Vorbild und das ist der russische T34-Panzer von 1934.\u201c Der Saal explodiert in ungl\u00e4ubigem, \u00fcberraschtem Lachen. Wenn es je einen
\nSchenkelklopfer bei einem Vorstandsvortrag gegeben haben sollte, dann ist es dieser. Der Vorstand wartet, bis Applaus und spontanes Gel\u00e4chter abklingen und entfaltet dann sein Narrativ, das heute noch, Jahre sp\u00e4ter, im Unternehmen kursiert. Jedenfalls sagt der Vorstand weiter: \u201eDas war damals der beste Panzer der Welt. Kein anderer reichte an ihn heran. Er hatte breite Ketten aus Stahl, weshalb er sich auch auf tiefem Boden sicher und schnell bewegte. Das Fahrwerk war einfach, aber \u00e4u\u00dferst robust. Sein leichter Motor machte ihn schnell und flexibel. Und genau darum geht es bei
\nuns in der F\u00fchrung: Wir m\u00fcssen robuster sein als die Wettbewerber, schneller und flexibler.\u201c<\/p>\n

Dieser Vortrag hat sich damals wie ein Lauffeuer im Unternehmen verbreitet. Noch heute sprechen die alten Hasen mit Hochachtung zu den Neulingen dar\u00fcber.
\nSie sprechen vom \u201eT34-Effekt\u201c. Ein Vortrag, der jahrelang wirkt und wirkt und wirkt?
\nDas ist F\u00fchrungskommunikation.<\/p>\n

 <\/p>\n

Storytelling: Das Bild<\/strong><\/p>\n

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte, also kann ein Bild mit geringsten Mitteln eine ganze Geschichte transportieren. Anderes Unternehmen, anderer Vorstand, das Ziel: 87 Millionen Euro m\u00fcssen eingespart werden. Manchmal merken wir in Workshops, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte mitdenken und etwas von F\u00fchrungskommunikation verstehen. Denn sobald wir \u201e87 Millionen\u201c sagen, werden einige unruhig und legen die Stirn in
\nFalten. Aha, da denkt eine(r) mit und denkt: Wie macht man aus 87 Millionen eine spannende Story?<\/p>\n

Denn dass es immer noch Vorst\u00e4nde und F\u00fchrungskr\u00e4fte gibt, die glauben, wenn sie \u201e87 Millionen\u201c sagen, w\u00fcrde das irgendwem irgendetwas sagen, bedeutet ja nicht, dass das irgendwem irgendetwas sagt. Ein so riesiger Betrag sagt dem Finanzvorstand etwas, vielen anderen nicht. 87 Millionen sind kein Narrativ. Dieser Vorstand wei\u00df das. Also rechnet er die abstrakten Euro-Millionen in konkrete Neuwagen um. Kleine, rote, brandneue Mittelklassewagen. Jeder seiner Mitarbeiter bei der Betriebsversammlung hat ein Auto. Oder zwei. Die 87 Millionen ergeben mehrere tausend Autos. Und alle l\u00e4sst der Vorstand im Saal aufh\u00e4ngen \u2013 nat\u00fcrlich in Form von Bildern. Die Botschaft kommt sofort an: So viel sind 87 Millionen? Ja, genau. Der Groschen ist gefallen.
\nDabei hat der Konzern noch nicht einmal Autos hergestellt. Doch ein jeder hat ein Auto, also k\u00f6nnen sich alle mit der Story identifizieren. Sie machen die Botschaft des Vorstandes zu ihrer Botschaft. Das ist F\u00fchrungskommunikation.<\/p>\n

Das nahm sich einer unserer Workshop-Teilnehmer, ein Abteilungsleiter, zum Vorbild und nutzte im Vortrag vor seiner Abteilung das Bild eines ultraleichten Rennrads als Metapher: \u201eDas ist wie ein Turbo f\u00fcr jeden Radler, damit kommen wir schneller den Berg hoch.\u201c Was passierte? Totenstille im Saal. Vereinzeltes unterdr\u00fccktes Kichern.
\nWas zur H\u00f6lle \u2026?<\/p>\n

Es ist kein Rezept so einfach, als dass es jemand nicht falsch anwenden k\u00f6nnte
\nDer Abteilungsleiter war bei allen beliebt, brachte seine Zahlen und galt als sympathisch, hatte jedoch locker 20 Kilo \u00dcbergewicht, galt als unsportlich und die Vorstellung, ihn auf einem Rennrad zu sehen, l\u00f6ste bei seinen Zuh\u00f6rern allerh\u00f6chstens peinlich versch\u00e4mtes Kichern aus.<\/p>\n

Entscheidend beim Storytelling ist daher die Authentizit\u00e4t des Erz\u00e4hlers. Die Geschichte muss zum Geschichtenonkel passen. Die Zuh\u00f6rer m\u00fcssen dem Erz\u00e4hler auch abnehmen k\u00f6nnen, was er da erz\u00e4hlt. Rede nicht \u00fcber Golf, wenn du noch nie ein Eisen in H\u00e4nden gehalten hast! Narrative und Bilder wirken so gut, weil ein Bild eben mehr sagt als tausend Worte. Kein Zuh\u00f6rer auf der Welt will einen Fakten-Monolog
\nh\u00f6ren.<\/p>\n

Menschen erfreuen sich an Geschichten, weil sie sich damit identifizieren k\u00f6nnen. Mit Zahlen identifizieren sich nur wenige au\u00dferhalb der Finanz- und der Controlling-Abteilung.<\/p>\n

 <\/p>\n

Sag\u2019s durch die Blume: Metaphern und Modelle<\/strong><\/p>\n

Ungeschulte Menschen gehen davon aus, dass Botschaften \u201everstanden wie geh\u00f6rt\u201c werden. Was f\u00fcr eine sch\u00f6ne Illusion! Doch Menschen h\u00f6ren nicht blo\u00df, was gesagt wird. Menschen machen sich auch Gedanken \u00fcber das, was sie h\u00f6ren, lesen und sehen. Sie interpretieren immer, \u00fcberall, sofort, reflexhaft, automatisch \u2013 und meist sehr unterbewusst und unreflektiert. Sie konsumieren das Gesendete nicht, sie lesen
\nst\u00e4ndig zwischen den Zeilen \u2013 mit Hilfe von mentalen Modellen, wie die Kognitionspsychologie herausgefunden hat.<\/p>\n

Ein gedankliches Modell kann vieles sein: eine spontane Assoziation, ein Vergleich, eine Metapher oder eine Analogie. Zum Beispiel werden \u00c4rger und Wut kognitiv so strukturiert, als handle es sich dabei um hei\u00dfe Materie, was stehende Redewendungen gut illustrieren wie \u201ekochen vor Wut\u201c, \u201eplatzen vor Wut\u201c oder auch \u201eihm kocht das Blut\u201c.
\nDas sind metaphorische Verbindungen, mit denen unser Verstand spontan daherkommt, um das Geh\u00f6rte besser verarbeiten zu k\u00f6nnen.\u00a0Wer mit solchen Modellen in seiner Kommunikation arbeitet, agiert auf dem Champions League-Niveau der Kommunikation.<\/p>\n

 <\/p>\n

Wenn der Rubel rollt<\/strong><\/p>\n

Auch f\u00fcr Geld gibt es viele Modelle, unter anderem in Analogie zu Wasser: Wir sind liquide, die Einnahmen flie\u00dfen, die Gewinne versickern, das Budget wird mit der Gie\u00dfkanne ausgegeben, einige schwimmen im Geld \u2013 haben Sie bemerkt, wie Ihr Verstand ganz automatisch auf diese Metaphern reagiert hat? Warum wirkt es besser, wenn man Gewinne wie Wasser aussch\u00fcttet? Weil sofort Bilder im Kopf entstehen und\/oder affektive Assoziationen und bestimmte Gef\u00fchle.<\/p>\n

Mentale Modell funktionieren hirntechnisch einfach besser als abstrakte Angaben oder n\u00fcchterne, \u201esachliche\u201c Informationen. Wenn Manager in Meetings einwerfen \u201eNun bleiben Sie mal sachlich!\u201c, w\u00fcrden wir am liebsten dazwischenrufen: Nein, blo\u00df nicht! \u201eSachlich\u201c zieht niemanden hinterm Ofen hervor! Wer bildhaft und modelliert spricht, dessen Aussagen merken wir uns besser und k\u00f6nnen sie auch besser nacherz\u00e4hlen und umsetzen. Eine sinnliche Erfahrung ist immer besser als eine rein intellektuelle.<\/p>\n

 <\/p>\n

Feedback\u00a0<\/strong><\/p>\n

Ja, mittlerweile fast zu einem Unwort geworden. Jeder Manager hat
\ninzwischen so viel dar\u00fcber geh\u00f6rt und gelesen, dass es ihm zu den Ohren herauskommt. Und immer noch ist die Feedback-Qualit\u00e4t in vielen
\nUnternehmen, euphemistisch ausgedr\u00fcckt, nicht begl\u00fcckend. In der
\nF\u00fchrungspraxis beobachten wir so viele Feedback-Fehler, dass sie ein
\neigenes Buch f\u00fcllen k\u00f6nnten. Was ist der h\u00e4ufigste? Worauf tippen Sie?
\nJa, nat\u00fcrlich, gut beobachtet: Abwertung.<\/p>\n

\u201eDas ging ja voll daneben!\u201c Das ist zwar kumpelhaft jovial gemeint, doch wie soll das beim Empf\u00e4nger anders ankommen als eine deutliche Abwertung? Und abgewertet werden niemals nur Ergebnisse oder Sachinhalte, sondern immer Menschen, Personen, Individuen. Deshalb l\u00f6st so ein Feedback auch immer etwas aus. N\u00e4mlich Trotz, Reaktanz, passiv-aggressives Verhalten, Demotivation, Rachegel\u00fcste, Revanchedenken.<\/p>\n

Feedback kann positiv oder negativ oder beides sein. Das positive ist meist problemlos: Lob, Anerkennung, Wertsch\u00e4tzung, Respekt, Aufmerksamkeit. Problematisch ist dagegen das negative Feedback. Jeder, der es h\u00f6rt, erlebt erst einmal belastende Affekte: \u00c4rger, Frust, Zorn, Furcht, Zur\u00fcckweisung, Schock, Scham. Und dann wundern sich F\u00fchrungskr\u00e4fte, dass Mitarbeiter oft so passiv und lustlos sind und auf den Change, der proklamiert wird, nicht einsteigen. Das hei\u00dft nicht, dass man negatives
\nFeedback tunlichst unterlassen sollte.
\nEs hei\u00dft einfach nur, dass negatives Feedback so formuliert sein sollte, dass es eher motiviert als demotiviert. Wie funktioniert das?<\/p>\n

 <\/p>\n

Das formelle Feedback-Gespr\u00e4ch<\/strong><\/p>\n

In jedem gut gef\u00fchrten Unternehmen gibt es seit langem das formelle Mitarbeiter-, Feedback- oder Entwicklungsgespr\u00e4ch. Obwohl es ein m\u00e4chtiges Instrument ist, das ganze Abteilungen f\u00fcr jedwedes Vorhaben begeistern kann, funktioniert es immer noch nicht sonderlich gut.<\/p>\n

Die h\u00e4ufigsten M\u00e4ngelbilder:<\/p>\n

\u2022 Der Vorgesetzte ist darauf nicht gut vorbereitet<\/p>\n

\u2022 Er nimmt sich zu wenig Zeit f\u00fcr die Vorbereitung, weil er die Wichtigkeit und Wirksamkeit des Gespr\u00e4chs untersch\u00e4tzt<\/p>\n

\u2022 Das Feedback-Gespr\u00e4ch fokussiert auf die Person, anstatt auf ihr Verhalten und ihre F\u00e4higkeiten<\/p>\n

\u2022 Oder es ist so vage und ohne konkrete Beispiele, dass der Mitarbeiter wenig damit anfangen kann<\/p>\n

\u2022 Meist ist seine Zeitverz\u00f6gerung zu gro\u00df: Wer wei\u00df im November denn noch, was im Februar vor sich ging?<\/p>\n

\u2022 Die verwendete Sprache ist nicht respektvoll und wertsch\u00e4tzend, weshalb der Mitarbeiter praktisch von Anfang an in einer defensiven Grundhaltung verharrt<\/p>\n

\u2022 Der Vorgesetzte traut sich nicht, respektvoll Tacheles zu reden, weshalb seine Botschaft nicht r\u00fcberkommt<\/p>\n

\u2022 Oder er hat nicht gen\u00fcgend Belege, um seine Aussagen zu belegen und \u00fcberzeugend zu gestalten. Der Mitarbeiter glaubt ihm schlicht nicht<\/p>\n

\u2022 Oder der Chef nimmt mangels Verhaltensflexibilit\u00e4t die Rolle des Oberlehrers ein \u2013 niemand mag Oberlehrer \u2013 und so schaltet der Mitarbeiter auf Durchzug.<\/p>\n

Auch das ist eine sch\u00f6ne Checkliste, die wir schon auf etlichen Schreibtischen von Vorgesetzten wiedergefunden haben. All diese M\u00e4ngel f\u00fchren dazu, dass dem Feedback-Nehmer das Feedback nicht klar wird, er Fehlschl\u00fcsse zieht oder widersprechende Botschaften heraush\u00f6rt, Botschaften ablehnt, abtut oder abschw\u00e4cht: Ist doch alles halb so schlimm wie der Chef wieder mal tut!
\nDer Empf\u00e4nger bleibt in der Ablehnung h\u00e4ngen, weil das Feedback nicht zu ihm durchdringt. Das l\u00e4sst sich leicht \u00e4ndern. Zum Beispiel mit einigen bew\u00e4hrten Feedback-Prinzipien.<\/p>\n

 <\/p>\n

Feedback-Prinzipien<\/strong><\/p>\n

Ich- statt Du-Botschaften \u2013 dieses Prinzip kennen wir alle. Also statt \u201eSie haben schon wieder Ihren Bericht zu sp\u00e4t abgegeben!\u201c besser: \u201eIch habe bemerkt, dass Ihr Bericht heute Morgen nicht auf meinem Schreibtisch lag!\u201c Das beschreibt denselben Sachverhalt, ist aber weniger angriffig. Das Prinzip dahinter lautet: Sprich an, was du wahrnehmen kannst.<\/p>\n

Zweites Prinzip: Was ist die Wirkung dessen, was ich beobachte? Das k\u00f6nnte zum Beispiel sein: \u201eOhne Ihren Bericht wartet das halbe Projektteam darauf, weitermachen zu k\u00f6nnen \u2013 die R\u00e4der stehen still.\u201c Eine sch\u00f6ne Metapher \u00fcbrigens.<\/p>\n

Drittes Prinzip: Wunsch ausdr\u00fccken. \u201eIch w\u00fcnsche mir, dass ich den Bericht bis heute, 12 Uhr, bekomme.\u201c Und dann was? Dann erst mal Pause. Denn Kommunikation ist keine Einbahnstra\u00dfe, deshalb die Frage: \u201eWas meinen Sie dazu?\u201c Dann unterhalten wir uns \u00fcber das, was der Feedback-Nehmer dazu zu sagen hat.<\/p>\n

Mit so einem Feedback schrumpft das Risiko, dass sich der Empf\u00e4nger an die Wand gestellt f\u00fchlt, und die Wahrscheinlichkeit nimmt zu, dass er sachlich bleibt und konstruktiv. Jedenfalls sachlicher als nach \u201eWarum liefern Sie immer zu sp\u00e4t ab?\u201c Wir k\u00f6nnen uns den Verlauf dieses Gespr\u00e4ches gut vorstellen, auch wenn wir das nicht m\u00fcssen, denn wozu brauchen wir die geistige Vorstellung, wenn dieses Gespr\u00e4ch t\u00e4glich dutzendfach am Arbeitsplatz, in der Schule, im Bundestag, auf den sozialen Medien und in der Familie abl\u00e4uft?<\/p>\n

 <\/p>\n

Feedback: Vorbereitung<\/strong><\/p>\n

Unserer Erfahrung nach profitieren Vorgesetzte davon, wenn sie ein Feedback-Gespr\u00e4ch auch zeitlich vorbereiten. Bew\u00e4hrt hat sich zum Beispiel folgendes Zeitraster f\u00fcr ein einst\u00fcndiges Gespr\u00e4ch:<\/p>\n

\u2022 10 Minuten zum Warmwerden, Vertrauen aufbauen und dar\u00fcber
\nsprechen, wie das alles gleich ablaufen wird<\/p>\n

\u2022 15 Minuten f\u00fcr die Darstellung der eigenen Wahrnehmung<\/p>\n

\u2022 30 Minuten f\u00fcr die gemeinsame Entwicklung von L\u00f6sungen<\/p>\n

\u2022 Und zum Ende 5 Minuten f\u00fcr das Feedback zum Gespr\u00e4ch an sich
\nMachen Sie sich keine Vorw\u00fcrfe, falls das Gespr\u00e4ch l\u00e4nger als 60 Minuten dauern sollte. Bleiben Sie flexibel und situativ angepasst \u2013 manchmal ist mehr Zeit vonn\u00f6ten.
\nFeedback: Trotzdem!<\/p>\n

Wenn wir mit Mitarbeitern sprechen, dann \u00e4u\u00dfern diese, dass sie Feedback-Gespr\u00e4che h\u00e4ufig als abwertend empfinden. Vorgesetzte f\u00fchlen sich ebenfalls nicht wohl dabei, weshalb sie sich nicht gen\u00fcgend Zeit daf\u00fcr und f\u00fcr die Vorbereitung nehmen. Aus beiden Gr\u00fcnden hat das Feedback-Gespr\u00e4ch einen eher schlechten Ruf. Wer sich davon nicht irritieren l\u00e4sst und solche Gespr\u00e4che trotzdem f\u00fchrt, berichtet, dass er damit ein hoch wirksames F\u00fchrungsinstrument in H\u00e4nden h\u00e4lt. Fragt man deren Mitarbeiter, dann best\u00e4tigen diese das: \u201eMit unserem Chef kannst du reden, der hilft dir auch, dass du deine Arbeit besser machst.\u201c Was eine vordringliche Aufgabe jeder F\u00fchrungskraft ist. Feedback ist ein Geschenk, damit andere besser werden<\/p>\n

Feedback ist keine Kritik. Kritik ist Urteil, Meinung, Daf\u00fcrhalten, Abwertung und damit immer Ausdruck von Unzufriedenheit. Kritik ist demotivierend, Feedback dagegen motivierend. Kritik ist ein Beziehungskiller, gut vermitteltes Feedback festigt Beziehungen. Feedback ist keine Hirnchirurgie, sondern folgt praktisch dem gesunden Menschenverstand, zum Beispiel mit der Regel: Niemals mit der T\u00fcr ins Haus fallen!<\/p>\n

Doch genau das f\u00e4llt F\u00fchrungskr\u00e4ften schwer; in der Praxis und wenn wir das in Workshops durchspielen. Denn jedem Vorgesetzten f\u00e4llt immer zuerst das ein, was gerade nicht sein darf, zum Beispiel: \u201eWarum ist dieser Auftrag immer noch nicht raus?\u201c Und alle anderen Workshop-Teilnehmenden rufen unisono: \u201eMit der T\u00fcr ins Haus!\u201c In so einer Situation, in der die Bude brennt, zuerst eine positive Gespr\u00e4chser\u00f6ffnung zu finden \u2013 das sollen Chefs nicht k\u00f6nnen?<\/p>\n

\u201eUnser Chef kann nur negativ!\u201c Das stimmt nicht. Es liegt nicht an der F\u00e4higkeit, sondern rein an der \u00dcbung. Im Workshop haben das am Ende alle gut drauf: \u201eSie haben den Auftrag schon fast komplett \u2013 gratuliere! Wie ich sehe, fehlt nur noch die technische Dokumentation. Der Kunde erwartet die Sendung heute noch. Was h\u00e4lt Sie auf?\u201c<\/p>\n

F\u00fcr viele ist so ein Feedback zu Beginn des Workshops undenkbar. Am Ende k\u00f6nnen sie es alle. Das ist keine Magie, sondern rein die Wirkung von ausreichend \u00dcbung.
\nDie k\u00fcrzesten Feedback-Regeln der Welt Sie lauten: KKK und ZZZ und stehen f\u00fcr:<\/p>\n

\u2022 Konstruktiv sollte Feedback immer sein und nicht pers\u00f6nlich, beziehungssch\u00e4dlich oder unsachlich. Feedback soll aufbauend sein und der Verbesserung dienen und nicht der Abwertung<\/p>\n

\u2022 Konkret: Keine Pauschalaussagen, keine Andeutungen oder Behauptungen, sondern konkrete Argumente mit konkreten Belegen. Woran mache ich das fest, was ich als Feedback gebe?<\/p>\n

\u2022 Kurz: In der K\u00fcrze liegt die W\u00fcrze, keine ausschweifenden Herleitungen oder Ausf\u00fchrungen<\/p>\n

 <\/p>\n

Wobei ZZZ noch k\u00fcrzer und einfacher ist:<\/p>\n

\u2022 Zuh\u00f6ren!<\/p>\n

\u2022 Zuh\u00f6ren!<\/p>\n

\u2022 Zuh\u00f6ren<\/p>\n

Wenn Feedback ein Geschenk ist, dann packt man es aus und freut sich dran \u2013 und hebt nicht zu ellenlangen Rechtfertigungsorgien an. Denn wie der Franzose so sch\u00f6n sagt: Qui s\u2019excuse, s\u2019accuse.<\/p>\n

Wer sich rauszureden versucht, klagt sich in Wirklichkeit selbst an. Ausreden kommen immer schlecht an, weil sie als solche und als Zeichen von Schw\u00e4che erkannt werden.
\nDaher: Bitte nicht spontan und unreflektiert widersprechen, rechtfertigen, sich entschuldigen. Doch eines d\u00fcrfen wir immer: nachfragen. Zum Beispiel: Was genau meinen Sie damit? Und dann?<\/p>\n

 <\/p>\n

Was nach dem Feedback passiert<\/strong><\/p>\n

Den souver\u00e4nen Feedback-Nehmer erkennen wir daran, dass er sich f\u00fcr Feedback stets bedankt \u2013 auch wenn es stilistisch und formell unter aller Kanone war.
\nDer souver\u00e4ne Feedback-Nehmer sagt h\u00f6flich \u201eDanke f\u00fcr den Hinweis!\u201c und macht dann etwas ganz Entscheidendes: Er entscheidet f\u00fcr sich und f\u00fcr sich allein, was und wieviel vom Feedback er f\u00fcr sich akzeptiert. Ein Feedback ist keine Anweisung und sollte auch nicht als solche missverstanden werden. Oft ist Feedback n\u00e4mlich auch leicht bis heftig \u201edaneben\u201c, weil der Feedback-Geber etwas missverstanden, nicht alle
\nAspekte einer Situation kennt oder einfach nur schlecht recherchiert hat. Dann \u00fcbernehmen wir das K\u00f6rnchen Wahrheit im Feedback und vergessen die restlichen 99 Prozent des Feedbacks zu Gunsten des Feedback-Gebers, den wir f\u00fcr seine Nachl\u00e4ssigkeit nicht auch noch bestrafen oder angehen wollen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das Aufw\u00e4rts-Feedback<\/strong><\/p>\n

Das ist eine wirklich sch\u00f6ne Variante des Feedbacks, die zum Gl\u00fcck etwas Mut erfordert. Anders herum gesagt: In Unternehmen, in denen es nicht praktiziert wird, setzt sich das Management dem Anfangsverdacht der Mutlosigkeit aus. Zu Beginn f\u00fcllen sowohl der Chef als auch seine Mitarbeiter einen Fragebogen zum Thema \u201eF\u00fchrung\u201c aus; beide getrennt voneinander. Nat\u00fcrlich sch\u00e4tzt der Vorgesetzte seine F\u00fchrung anders ein, als dies seine Mitarbeiter tun.<\/p>\n

Deshalb diskutiert ein externer Prozessbegleiter die aggregierten Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung erst einmal mit den Mitarbeitern unter dem Aspekt: Wie sagen wir\u2019s unserem Chef? Die Wahrheit \u00fcber F\u00fchrung entsteht dann jenseits des Fragebogens, wenn der Vorgesetzte zu den Mitarbeitern st\u00f6\u00dft und sein Eigen- mit dem Fremdbild der Mitarbeiter verglichen wird und alle gemeinsam die Ergebnisse konstruktiv diskutieren. Am Ende wird gemeinsam vereinbart, was ver\u00e4ndert
\nwerden soll.<\/p>\n

Schwache F\u00fchrungskr\u00e4fte haben geradezu Panik vor dem Aufw\u00e4rts-Feedback, starke F\u00fchrungskr\u00e4fte dr\u00e4ngen geradezu darauf. Oder wie uns eine Abteilungsleiterin sagte: \u201eNat\u00fcrlich f\u00fchre ich so gut wie m\u00f6glich. Aber wie ich tats\u00e4chlich bei anderen ankomme und ob ich bei bestimmten Themen zu viel oder zu wenig kommuniziere \u2013 das m\u00fcssen
\nmir meine Mitarbeiter schon selber sagen. Und wenn daf\u00fcr im Alltag zu wenig Zeit ist, dann machen wir das eben formell mit dem Aufw\u00e4rts-Feedback.\u201c<\/p>\n

 <\/p>\n

Im Fahrstuhl: Der Elevator-Pitch<\/strong><\/p>\n

Diese spezielle Art der Kommunikation stammt aus den 80er-Jahren, als junge Angestellte sie erfanden, um ihre Vorgesetzten von neuen Ideen zu \u00fcberzeugen.
\nDa schon damals Vorgesetzte schwer zu fassen waren und selten richtig Zeit f\u00fcr ihre Mitarbeiter hatten, sprangen die jungen Leute einfach zu ihrem Chef in den Fahrstuhl und pr\u00e4sentierten in Kurzform ihr Vorhaben in den 30 bis 60 Sekunden bis zum n\u00e4chsten Fahrstuhl-Halt. Niemand kann das aus dem Stand!<\/p>\n

Ein komplexes Anliegen so zu formulieren, dass man es nicht nur in so kurzer Zeit, sondern auch noch \u00fcberzeugend r\u00fcberbringt \u2013 das erfordert ein Training des Artikulationsverm\u00f6gens. Wer es auf sich nimmt, wird belohnt, denn der Elevator-Pitch ist ein sehr wirkm\u00e4chtiges Kommunikationsinstrument. Wir machen das manchmal als \u00dcbung in Workshops: Sagen Sie uns in nur 30 Sekunden, was Ihr Unternehmen bewirkt und wof\u00fcr es steht! Man k\u00f6nnte meinen, dass es f\u00fcr die meisten Teilnehmenden nach 20-j\u00e4hriger Betriebszugeh\u00f6rigkeit ein Leichtes sein sollte, diese Aufgabe zu meistern.
\nDas ist es nicht. Denn wer jemandem etwas schmackhaft machen will, m\u00f6chte ja nicht nur etwas zum Thema sagen, sondern vor allem erreichen, dass das Gegen\u00fcber erwidert: Das h\u00f6rt sich toll an! Bitte erz\u00e4hl mir mehr davon! Dabei hilft Aida.<\/p>\n

 <\/p>\n

AIDA<\/strong><\/p>\n

Dieses altbekannte Akronym aus der Managementlehre der 80er Jahre macht jede Art der Kommunikation attraktiv, indem es Empf\u00e4nger quasi gezielt zur gew\u00fcnschten Handlung f\u00fchrt. Die Anfangsbuchstaben der einzelnen Phasen ergeben zusammen AIDA: \u2022 Attention: Menschen k\u00f6nnen nicht gezwungen werden, zuzuh\u00f6ren \u2013 sie k\u00f6nnen auch weiter geistesabwesend auf dem Handy daddeln oder mit den Gedanken woanders sein. Also sollte der Einstieg in eine Kommunikation ihre Aufmerksamkeit wecken und binden, zum Beispiel durch eine reizvolle Frage, ein packendes Beispiel oder eine provokante Aussage<\/p>\n

\u2022 Interest: Menschen sollten dem Sender nicht nur aufmerksam, sondern interessiert zuh\u00f6ren. Das erreicht dieser, indem er zum Beispiel ihre ureigenen Interessen, Motive und Ziele anspricht und sie mit seinem Anliegen verbindet; etwa: \u201eChef, Sie dr\u00fccken
\ndoch immer so vehement auf die Kosten. Da h\u00e4tte ich was f\u00fcr Sie!\u201c<\/p>\n

\u2022 Desire: Tats\u00e4chlich sagen seit den 80ern viele Chefs und andere Menschen in Fahrst\u00fchlen und anderswo beim Elevator Pitch \u201eDas klingt spannend, dazu m\u00f6chte ich mehr Info!\u201c Genau das m\u00f6chte der Fahrstuhl-Redner: einen Wunsch (Desire) wecken<\/p>\n

\u2022 Action: Im Idealfall f\u00e4hrt der Zuh\u00f6rer fort: \u201eLegen Sie mir dar\u00fcber doch bitte ein Konzept vor!\u201c Oder: \u201eDar\u00fcber sollten wir uns weiter unterhalten! Wann treffen wir uns wieder?\u201c Oder auch: \u201eDas h\u00f6rt sich alles toll an, bitte geben Sie mir Ihre Karte.\u201c Genau
\ndas ist die Aktion, die der Sender mit seinem Fahrstuhl-Vortrag ausl\u00f6sen m\u00f6chte.<\/p>\n

Als AIDA in den 80ern aufkam und bis dato nie gesehene Kommunikationserfolge erzielte, wurde das Konzept teilweise geradezu frenetisch kopiert \u2013 mit dem \u00fcblichen Haken: Empf\u00e4nger folgen dem Stufenmodell nicht stringent, springen also zwischen den Stufen hin und her. Das wurde als Schw\u00e4che des Modells interpretiert, ist jedoch
\nleichter Unfug. Denn die eigentlichen Botschaften von AIDA gelten universell und uneingeschr\u00e4nkt und lauten:<\/p>\n

\u2022 Attention: Wenn dein Kunde, Kind oder Beziehungspartner am Handy daddelt, zum Fenster rausschaut, sich Fusseln vom Jackett wischt oder mit den Gedanken woanders ist, dann redest du gegen eine Wand. Also spar dir den Atem und gewinne erst einmal seine Aufmerksamkeit, bevor du losargumentierst und dich hinterher wieder beschwerst, dass du immer alles erst hundertmal sagen musst<\/p>\n

\u2022 Interest: Wenn dein Gegen\u00fcber sich einen feuchten Kehricht f\u00fcr das interessiert, was du zu sagen hast, warum sollte er dir zuh\u00f6ren? Wecke sein Interesse! Schau ihm ins Gesicht: Nimmt das Interesse ab? Dann leg nach!<\/p>\n

\u2022 Desire: Du kannst als Chef nat\u00fcrlich etwas anordnen. Doch du wei\u00dft ja, wie enthusiastisch die Leute Anordnungen folgen. Weil sie m\u00fcssen. Wenn sie es dagegen wollen, h\u00e4ngen sie sich echt rein. Also bring sie zum Wollen, indem du ihre Bed\u00fcrfnisse und Motive mit deinen Zielen verkn\u00fcpfst<\/p>\n

\u2022 Action: Das ganze Gerede ist nur hei\u00dfe Luft, wenn danach nichts passiert. Also artikuliere deine W\u00fcnsche und Ziele so, dass die Leute f\u00f6rmlich fragen: Und was soll ich jetzt machen? Diese Grundsatz\u00fcberlegungen gelten f\u00fcr jegliche Kommunikation.
\nW\u00fcrden sie tats\u00e4chlich durchgehend ber\u00fccksichtigt, w\u00e4ren Schulstunden, Bundestagsdebatten oder Pressekonferenzen nicht so langweilig, wie sie es bis heute meist sind.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die radikale Neuorientierung\u00a0<\/strong><\/p>\n

Nach akuten Krisen bleibt einigen Unternehmen nur die krasseste Form des Wandel \u2013 eine radikale Neuorientierung. Betrachten wir das Beispiel eines gro\u00dfen westeurop\u00e4ischen Unternehmens, dem vor einigen Jahren ein desastr\u00f6ser Fehler mit Millionenschaden unterlief, der auch publik wurde und f\u00fcr Emp\u00f6rung sondergleichen sorgte. Als Konsequenz musste der alte Vorstand gehen. Doch das Ausscheiden von Vorst\u00e4nden ist noch kein Wandel, h\u00f6chstens der Startschuss dazu. Zwar hatte das Top-Management am Ende die Verantwortung und wurde folgerichtig abgel\u00f6st. Nur war damit das Problem nicht gel\u00f6st. Denn nicht der Vorstand hatte den Fehler begangen, sondern sein Apparat, der an mehreren Stellen versagt hatte. Deshalb kannte der neue Vorstand vom ersten Tag an seine zentrale Baustelle: Wandel mit drei gro\u00dfen Ausrufezeichen. Das war keine Frage.<\/p>\n

Die Frage war die jedes Wandels in Form einer radikalen Neuorientierung: Wo anfangen? Innen oder au\u00dfen? Drau\u00dfen war das Image der Firma zerst\u00f6rt und der L\u00e4cherlichkeit preisgegeben. Doch drinnen tobten noch immer jene Prozesse, welche die L\u00e4cherlichkeit erst verursacht hatten. Der neue Vorstand entschloss sich f\u00fcr \u201eerst au\u00dfen\u201c. Denn der Imageschaden beeintr\u00e4chtigte die Auftragslage \u2013 und Auftr\u00e4ge bezahlen Geh\u00e4lter.<\/p>\n

Erst einmal wurde das Bild geradeger\u00fcckt, das der Markt und die Welt vom Unternehmen bekommen hatte: Der Fehler war ein Fehler gewesen, zugegeben! Doch Fehler waren in diesem Unternehmen die Ausnahme, nicht die Regel \u2013 sonst g\u00e4be es das Unternehmen l\u00e4ngst nicht mehr. Die Firma positionierte sich komplett neu und drehte damit tats\u00e4chlich den Abw\u00e4rtstrend.<\/p>\n

Dann krempelte der Vorstand die viel zu komplexen internen Prozesse um, die das Kind in den Brunnen hatten fallen lassen und beschritt weitere K\u00f6nigswege:<\/p>\n

\u2022 Er proklamierte den n\u00f6tigen Wandel nicht nur von oben herab, sondern blieb dran und verfolgte ihn konsequent und mit viel Einsatz auf allen Ebenen seines Unternehmens bis zum Erreichen aller Etappen<\/p>\n

\u2022 Er f\u00fchrte konsequent von oben herab, bezog jedoch auch immer die \u201eProzess-Eigner\u201c in seine Ver\u00e4nderungsvorhaben mit ein \u2022 Er zeigte keine Angst vor harten Schnitten, vermittelte diese aber kommunikativ und im Dialog mit den Betroffenen<\/p>\n

\u2022 Er zog nicht einsam und allein vorneweg, sondern ernannte Change-Piloten in der Fl\u00e4che Der F\u00fcnfsatz: \u201eWir schaffen das!\u201c<\/p>\n

Eine weitere elegante und praktische Methode, der eigenen Kommunikation mehr Wirksamkeit zu verleihen, ist die F\u00fcnfsatz-Methode nach Hellmut Gei\u00dfner; auch \u201eDas Zielsatz-Prinzip\u201c genannt. Einer der notorischsten Ziels\u00e4tze ist Merkels \u201eWir schaffen das!\u201c Dieser Satz ging in weiten Teilen der Bev\u00f6lkerung nach hinten los. Das liegt auch daran, dass er ganz \u00fcberwiegend alleinstehend zitiert wurde. Wer sich die betreffende Pressekonferenz im Original anschaut, erkennt unschwer, dass die Kanzlerin in groben Z\u00fcgen tats\u00e4chlich der logischen Struktur und \u00dcberzeugungskraft des F\u00fcnfsatzes folgte:<\/p>\n

\u2022 Erster Satz: Einleitung, Heranf\u00fchrung der Zuh\u00f6rer ans Thema<\/p>\n

\u2022 Zweiter bis vierter Satz: Argumente, Beispiele, Belege<\/p>\n

\u2022 F\u00fcnfter Satz: Zielsatz
\nZitiert man lediglich \u201eWir schaffen das!\u201c apart und alleinstehend, sagt jeder vern\u00fcnftige Rezipient: \u201eWas f\u00fcr eine Chuzpe! Wie kommt sie darauf?\u201c
\nWer die Pressekonferenz der Kanzlerin anschaut, erkennt zwar Ans\u00e4tze einer logische Stringenz \u2013 wie von einer promovierten Chemikerin nicht anders zu erwarten. Sie sagte einleitend:<\/p>\n

\u2022 \u201eDeutschland ist ein starkes Land.\u201c<\/p>\n

\u2022 Argumentation: \u201eUnd das Motiv, mit dem wir an diese Dinge herangehen, muss sein: Wir haben so vieles geschafft, \u2026\u201c<\/p>\n

\u2022 Zielsatz: \u201e \u2026 wir schaffen das.\u201c
\nDoch was f\u00e4llt auf? Merkel hat die Argumente vergessen. Ihre Begr\u00fcndung, Deutschland sei ein starkes Land und habe schon vieles geschafft, ist gut. Aber reicht sie aus? Eben nicht, was an der Reaktion Land auf Land ab seismographisch
\nwahrzunehmen war. Sie h\u00e4tte sagen k\u00f6nnen:<\/p>\n

\u2022 \u201eDeutschland ist ein starkes Land. Wir sind die viertgr\u00f6\u00dfte Volkswirtschaft der Welt. Wir k\u00f6nnen uns Integration leisten. Zudem
\nbrauchen wir sie auch, um die demografischen Ver\u00e4nderungen
\nder Zukunft zu meistern.<\/p>\n

\u2022 Migration ist ein wesentlicher Teil unserer Geschichte. Wir wissen, wie Integration geht.<\/p>\n

\u2022 In unseren St\u00e4dten und Gemeinden gibt es sehr viele B\u00fcrgerinnen
\nund B\u00fcrger, die sich t\u00e4glich daf\u00fcr engagieren, Gefl\u00fcchtete zu unterst\u00fctzen, hier bei uns anzukommen.<\/p>\n

\u2022 Und deshalb schaffen wir das! Gemeinsam.\u201c<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Sache mit der Stringenz<\/strong><\/p>\n

\u00dcberzeugende Argumentation ist im Prinzip immer so aufgebaut: stringent und konsistent, ein Argument folgt schl\u00fcssig aus dem vorangehenden. Man verzettelt sich nicht, verliert den roten Faden nicht, schweift nicht aus, langweilt die Leute nicht. Die F\u00fcnfsatz-Methode funktioniert wie ein Trichter: Sie f\u00fchrt den Empf\u00e4nger exakt auf den
\nPunkt hin, der vom Sender vorgesehen wurde.<\/p>\n

Der Sender geht dabei retrograd vor: Er oder sie \u00fcberlegt sich, worauf er oder sie hinaus m\u00f6chte. Das klingt banal, doch wir alle erleben t\u00e4glich dutzendfach das Gegenteil: Ein Sender reiht Argument an Argument und sp\u00e4testens nach dem dritten fragen wir Zuh\u00f6rer uns: Worauf will er eigentlich hinaus? Und wir driften geistig ab. Wer w\u00fcrde es uns verdenken? Der Sender. Er ist sauer auf uns \u2013 anstatt auf sich.<\/p>\n

Manchmal werden wir gefragt: Muss die Conclusio immer am Ende der Argumentation stehen? Das muss sie nicht. Es kommt dabei auch darauf an, ob jemand eine Rede
\nh\u00e4lt oder eine Pr\u00e4sentation auf Folien erstellt. Und: Es kommt nicht so sehr auf die Rangfolge, sondern auf die logische Stringenz, die Schl\u00fcssigkeit an. So hat auch Barbara Minto mit dem \u201ePyramiden-Prinzip\u201c einen internationalen Bestseller geschrieben, wonach die Hauptaussage gleich zu Beginn sozusagen an die Spitze der Pyramide gesetzt wird und danach deren Belege folgen. Neu ist die Idee von der Stringenz nicht, vielmehr seit Jahrhunderten bew\u00e4hrt.<\/p>\n

Schon Aristoteles legte Wert auf logische Schl\u00fcssigkeit in der Argumentation, indem er zwischen induktiver und deduktiver Argumentation unterschied. Deduktive Argumente beruhen auf verallgemeinerten Annahmen \u00fcber die Welt. Von diesen verallgemeinerten Annahmen leiten wir konkrete Aussagen ab (deduzieren), um bestimmte, ganz konkrete Ereignisse oder Sachverhalte zu erkl\u00e4ren oder vorherzusagen. Nach dem Muster: Alle Menschen sind sterblich. Sokrates ist ein Mensch. Also folgt: Sokrates ist sterblich.
\nBei der deduktiven Gedankenf\u00fchrung steht die Kernaussage demnach am Anfang, die st\u00fctzenden Aussagen und Argumente folgen. Die induktive Gedankenf\u00fchrung hingegen ist schlussfolgernd: Die Kernaussage steht am Ende, die st\u00fctzenden Aussagen f\u00fchren zu ihr hin. Also: Sokrates ist sterblich. Sokrates ist ein Mensch. Also sind alle Menschen sind sterblich.<\/p>\n

Nat\u00fcrlich sind diese Prinzipien wirksamer Kommunikation in Zeiten der sozialen Medien arg in Vergessenheit geraten. Im Internet wird auf Stammtisch-Niveau gepostet. Manche werten das als Verfall der Sitten. Wir meinen: Umso besser f\u00fcr jene, die wirksam kommunizieren k\u00f6nnen. Ihr Erfolg gibt ihnen Recht \u2013 \u00fcbrigens auch im Internet. Wir brauchen lediglich die Klick-Raten von versierten Kommunikatoren
\nwie dem Hirnforscher Gerald H\u00fcther oder dem kanadischen Psychologieprofessor Jordan Peterson anzuschauen: Wer reden kann, wird belohnt.<\/p>\n

Laber-Meetings: Zehn Goldene Regeln<\/strong><\/p>\n

Millionen Menschen leiden unter Laber-Meetings. Das muss nicht sein. Immer wieder kommen wir auch in Unternehmen, in denen die Meeting-Misere beendet werden konnte. Wie haben die das geschafft?<\/p>\n

Mit zehn Goldenen Regeln:<\/p>\n

1. Notwendigkeit: Brauchen wir dazu \u00fcberhaupt ein Meeting? Oder k\u00f6nnen wir das Meeting-Thema schneller und einfacher per Telefon oder Mail l\u00f6sen?<\/p>\n

2. Einladung: Sie ergeht nur an jene, die zum Thema einen Beitrag leisten k\u00f6nnen. Nicht mehr als zehn Teilnehmende werden eingeladen und wenn die entscheidenden Leute absagen, findet das Meeting nicht statt, sondern wird vertagt.<\/p>\n

3. Agenda: Vorher erstellt, gut strukturiert, enth\u00e4lt Angaben nicht nur zu den Themen, sondern auch zur vorgesehenen Zeit pro Thema. Die Agenda wird sp\u00e4testens zwei Tage vor dem Meeting versendet. Das verhindert, was leider in vielen Unternehmen Realit\u00e4t ist: Die Teilnehmer ziehen von Meeting zu Meeting, keiner ist vorbereitet, keiner kennt die Agenda: \u201eWorum geht es heute hier eigentlich? Sie wissen es auch nicht? Dann trinken wir erst mal einen Kaffee!\u201c<\/p>\n

4. Zeitlimit: 20 Minuten reichen f\u00fcr Information, Beratung und Beschluss. Das ist zu knapp? Nicht in der Praxis. Dort sind Meetings auch schon fr\u00fcher zu Ende, wenn alles gesagt ist \u2013 und keiner meint, dass zwar schon alles gesagt sei, nur noch nicht von ihm
\noder ihr.<\/p>\n

5. P\u00fcnktlichkeit: In der Regel kommen die Teilnehmenden nicht p\u00fcnktlich, sondern trudeln w\u00e4hrend der ersten Viertelstunde ein und entschuldigen sich mit gewichtigen Gr\u00fcnden. So kann man das machen, muss es aber nicht. Es gibt Meetings, in denen p\u00fcnktlich begonnen wird. Wer zu sp\u00e4t kommt, sucht schweigend den Anschluss \u2013 und kommt das n\u00e4chste Mal, oh Wunder, p\u00fcnktlich. Soll niemand sagen, dass nicht auch Erwachsene erziehungsf\u00e4hig seien.<\/p>\n

6. Moderation: In effizienten Meetings wird Moderation ernst genommen. Es muss zwingend einen Moderator geben, um zum Beispiel die Dauerredner zu disziplinieren. Alle spielen schon am Handy, weil die notorische Labertasche immer noch weiterredet?
\nDas kann nicht sein.<\/p>\n

7. Offene Diskussion erm\u00f6glichen: Die Regeln der Kommunikation sind so festgelegt, dokumentiert, vereinbart und einge\u00fcbt, dass eine offene Atmosph\u00e4re entsteht, in der Hierarchie keine Rolle spielt und sich alle auf die L\u00f6sung fokussieren und nicht auf Problem-Jammerei oder Eigenprofilierung.<\/p>\n

8. Zwischen- und Endergebnisse werden fixiert und an alle versandt. Was nicht auf dem Flipchart festgehalten wird, gilt als nicht beschlossen.<\/p>\n

9. Abbruch: Wenn keine L\u00f6sung erkennbar ist, keine gute Idee kommt, macht der Moderator kurzen Prozess und vertagt das Meeting.<\/p>\n

10. Abschluss: Viele Meetings sind deshalb so unn\u00fctz, weil sie lediglich zur Info dienen \u2013 also im Grunde ein vorgelesenes E-Mail darstellen. Richtige Meetings schlie\u00dfen dagegen immer mit einem Ergebnis ab, auch wenn es nur ein kleiner Schritt ist.
\nKeine dieser Regeln d\u00fcrfte Ihnen neu oder genial vorkommen. Wir kennen sie im Grunde alle. Warum werden sie nicht durchg\u00e4ngig praktiziert? Weil die pers\u00f6nlichen Eitelkeiten und Eigent\u00fcmlichkeiten die Regeln brechen. Warum nicht in jenen Unternehmen und Organisationseinheiten, die unter keinen Laber-Meetings leiden? Aus einem einfachen Grund:<\/p>\n

11. Schiedsrichter-Rolle: Jemand \u00fcberwacht die Einhaltung der vereinbarten Regeln. Im Idealfall sind es alle, die sich gegebenenfalls gegenseitig daran erinnern und auf Kurs halten. Das funktioniert zum Beispiel bei s\u00e4mtlichen Stra\u00dfen-Sportarten: Alle Mitspieler sagen Regelverst\u00f6\u00dfe an und keine Ansage darf \u00fcberstimmt werden. Also warum sollte das nicht auch im Vorstand funktionieren?<\/p>\n

Meeting-Tipps und Kniffe<\/strong><\/p>\n

Neben diesen Goldenen Regeln gibt es einfache und sehr effektive \u201eAbk\u00fcrzungen\u201c zu effizienten Meetings:<\/p>\n

\u2022 Meetings im Stehen: Gr\u00fcndlich erforscht, hohe Wirksamkeit; sobald die Teilnehmenden stehen (m\u00fcssen), halbiert sich h\u00e4ufig die Meeting-Dauer bei gleichen Ergebnissen. Au\u00dferdem erweisen sich solche Meetings als dynamischer und ideenreicher: K\u00f6rperliche Aktivierung f\u00f6rdert geistige Aktivierung<\/p>\n

\u2022 Agenda umdrehen: Pl\u00f6tzlich sind alle wach und voll mit dabei<\/p>\n

\u2022 Geschlossene T\u00fcr: Wer zu sp\u00e4t kommt, kommt nicht mehr rein. Das ist hart? Ja. Das traut sich doch keiner? Das denken nur jene, die sich das (noch) nicht trauen<\/p>\n

\u2022 Revolver im Saloon abgeben: Handys werden vor dem Meeting eingesammelt. Das machen einige Konzerne. Die Teilnehmenden sind dann sehr viel konzentrierter dabei und kommen schneller zu besseren Ergebnissen \u2013 weil alle m\u00f6glichst schnell wieder das Suchtmittel ihrer Wahl zur\u00fcckhaben wollen<\/p>\n

\u2022 Mit einer Anekdote starten: Oder mit einer ungew\u00f6hnlichen Frage. Hebt zu Beginn die Aufmerksamkeit der Teilnehmer<\/p>\n

\u2022 Rotierende Organisation: Meetings von wechselnden Organisatoren vorbereiten lassen \u2013 die Meeting-Kultur ver\u00e4ndert sich dadurch, wird vielf\u00e4ltiger, effizienter, bricht aus alten Strukturen aus<\/p>\n

\u2022 Zeit verknappen: Die einzelnen Agendapunkte brauchen immer so lange Zeit, wie Zeit vorhanden ist \u2013 das sogenannte Parkinson\u2019sche Gesetz<\/p>\n

\u2022 Spaziergang statt Meeting: Bei kleiner Teilnehmerzahl bringt die k\u00f6rperliche Bewegung auch Bewegung in die kognitiven Vorg\u00e4nge. Bewegung macht kreativ. Coaching und Therapie arbeiten mit diesem Format, das auf die Idee hinter
\nden Kreuzg\u00e4ngen in Kl\u00f6stern zur\u00fcckgeht: Wer sich k\u00f6rperlich bewegt, bewegt sich auch geistig<\/p>\n

\u2022 Streichliste: Spontan werden Agendapunkte gestrichen \u2013 wenn keiner opponiert, warum sollte man dar\u00fcber reden?<\/p>\n

Zehn E-Mail-Regeln<\/strong><\/p>\n

Der zweite gro\u00dfe Effizienzkiller im Berufsalltag sind Mails. Die meisten B\u00fcroarbeiter ertrinken t\u00e4glich in der Mail-Flut \u2013 es sei denn, sie halten sich an m\u00f6glichst viele der folgenden Regeln:<\/p>\n

1. Ist ein Anruf nicht schneller? Eine Mail dient vor allem der Information und Dokumentation. Wenn man dagegen etwas zu kl\u00e4ren hat, sollte man nicht mailen. Da helfen dann auch keine 15 Seiten Mail, sondern nur ein pers\u00f6nliches Treffen oder ersatzweise ein Anruf. Daraus folgt:<\/p>\n

2. Immer erst das geeignete und angemessene Medium w\u00e4hlen: Mail,
\nGespr\u00e4ch, Telefonat \u2013 oder Schweigen.<\/p>\n

3. Zeitbl\u00f6cke zur Mailbearbeitung einrichten: Nicht sofort bearbeiten,
\nsobald der Mail-Eingang klingelt. Mit dieser Methode \u201ekommt man zu gar nichts!\u201c Sondern zwei oder drei Zeitbl\u00f6cke pro Tag reservieren. Wer auf CC ist, antwortet gar nicht<\/p>\n

4. Den Tag selbstbestimmt beginnen. Mails nicht vor 11 Uhr beantworten, weil morgens die produktivste Phase des Tages ist<\/p>\n

5. Von News- und Maillisten abmelden. Nur noch relevante Quellen aufsuchen<\/p>\n

6. Keine Laber-Mails! Nur noch kurze, pr\u00e4gnante und aktionsorientierte Mails verfassen. Mail-L\u00e4nge maximal eine Bildschirmseite<\/p>\n

7. K\u00fcrzel nutzen, die alle kennen \u2013 und Textbausteine. Das beschleunigt das Verfassen wesentlich<\/p>\n

8. Nur ein Thema pro Mail! Das erh\u00f6ht die Verst\u00e4ndlichkeit f\u00fcr den
\nEmpf\u00e4nger. Und kein Blindkopie verwenden; das ist keine ehrliche Kommunikation<\/p>\n

9. Der Posteingang ist lediglich Umschlagplatz, der ein sinnvolles Ordnersystem bedient. Unwichtige Mails l\u00f6schen, wichtige ins Ordner-Archiv<\/p>\n

10. E-Mail-Filter anlegen und einrichten<\/p>\n

 <\/p>\n

Am Anfang ist das Wort<\/strong><\/p>\n

Kommunikation ist wie Fu\u00dfball: Jeder meint, Bundestrainer zu sein. Was nicht ganz stimmt. Es gibt einen deutlichen Unterschied zwischen F\u00fchrungskr\u00e4ften, was ihre Kommunikation angeht. Jener, der meint, der gro\u00dfe Kommunikator zu sein, ist es meist nicht, bleibt jedoch dank dieser Illusion auf seinem Niveau stehen \u2013 oder baut \u00fcber die Jahre ab.
\nDie echten \u201eGro\u00dfen Kommunikatoren\u201c unter den F\u00fchrungskr\u00e4ften dagegen sind ganz anders. Sie fragen uns bei jedem Besuch: \u201eWie kann ich noch wirksamer kommunizieren? Was gibt es Neues, neue Erkenntnisse, Methoden, rhetorische Kniffe?\u201c Und damit ist Kommunikation dann doch wieder wie Fu\u00dfball: Kein Profi-Fu\u00dfballer bleibt auf seinem Niveau stehen. Alle trainieren t\u00e4glich, damit sie st\u00e4ndig besser werden. Auch das spiegelt den erw\u00e4hnten Unterschied wieder: Einige
\nmeinen, was man t\u00e4glich praktiziere, m\u00fcsse man ja nicht extra \u00fcben.
\nDie Klassenbesten meinen im Gegenteil: Nur in dem, was wir t\u00e4glich
\ntrainieren, werden wir besser.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/p>\n

 <\/p>\n

Copyright: @Claudia T\u00f6dtmann. Alle Rechte vorbehalten. Kontakt f\u00fcr Nutzungsrechte: claudia.toedtmann@wiwo.de<\/strong><\/p>\n

Alle inhaltlichen Rechte des Management Blogs von Claudia T\u00f6dtmann liegen bei der Blog-Inhaberin. Jegliche Nutzung der Inhalte bed\u00fcrfen der ausdr\u00fccklichen Genehmigung.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Buchauszug Hans Ulrich-Cyriax und Wiebke K\u00f6hler: „Dreizehn Holzwege guter F\u00fchrung: Ein Ratgeber“     l Kommunikation: Missverst\u00e4ndnisse als Regelfall F\u00fchrung ist 90 Prozent Kommunikation So steht das in vielen Management-Lehrb\u00fcchern. F\u00fchrungskr\u00e4fte h\u00f6ren es in jedem Kommunikationsseminar \u2013 aber n\u00fctzt es … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[10189,10190,8458,10191],"class_list":["post-677142","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-hans-ubuchauszug","tag-ulrich-cyriax","tag-wiebke-koehler","tag-dreizehn-holzwege-guter-fuehrung-ein-ratgeber"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/677142","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=677142"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/677142\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":677177,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/677142\/revisions\/677177"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=677142"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=677142"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=677142"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}