{"id":676401,"date":"2021-04-29T16:00:19","date_gmt":"2021-04-29T14:00:19","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=676401"},"modified":"2021-04-30T12:39:22","modified_gmt":"2021-04-30T10:39:22","slug":"headhunter-matthias-scheiff-von-russell-reynolds-ueber-den-druck-der-bankmanager-und-warum-sie-nicht-autoritaer-fuehren-sollten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2021\/04\/29\/headhunter-matthias-scheiff-von-russell-reynolds-ueber-den-druck-der-bankmanager-und-warum-sie-nicht-autoritaer-fuehren-sollten\/","title":{"rendered":"Personalprofi Matthias Scheiff von Russell Reynolds \u00fcber den Druck der Bankmanager und warum sie nicht autorit\u00e4r f\u00fchren sollten"},"content":{"rendered":"

Eine gro\u00dfangelegte, langfristige Studie von Russell Reynolds Associates zeigt, dass sich Top-Banker von ihren Kollegen in der Software- oder Pharmabranche in puncto F\u00fchrung eine Scheibe abschneiden k\u00f6nnen. Und welche F\u00e4higkeiten sie heute mitbringen m\u00fcssen. Die Risikobereitschaft und der Mut zur Zeit des Wirtschaftswunders vor 70 Jahren\u00a0 w\u00fcrde ihnen auch heute gut anstehen, r\u00e4t Personalberater Matthias Scheiff von Russell Reynolds.<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"

Matthias Scheiff (Foto: Russell Reynolds Associates\/Martin Joppen)<\/p><\/div>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Herr Scheiff, in Ihrer Studie von Russell Reynolds Associates kommt heraus,\u00a0 dass Banker nicht gewinnorientiert genug sind und risikoscheu. Beides \u00fcberrascht. Welche Banker meinen Sie genau?<\/strong><\/p>\n

Scheiff<\/strong>: Die obersten F\u00fchrungsebenen, also Vorst\u00e4nde und pers\u00f6nlich haftende Gesellschafter. Unsere Leadership Studie hat in \u00fcber vier Jahren Arbeit die F\u00fchrungskompetenz von mehr als 6.100 F\u00fchrungskr\u00e4fte aus 15 Branchen analysiert. Das Resultat: Diejenigen F\u00fchrungskr\u00e4fte haben sich als besonders f\u00e4hig erwiesen, deren F\u00fchrungsstil innovativ und integrativ ist. Diese Kombination findet man oft in der Softwareindustrie, der Pharma- und Biotechbranche und in der Luft- und Raumfahrt. Die Banken landeten im unteren Drittel.<\/p>\n

 <\/p>\n

Was sollen die Ideal-Kandidaten genau tun – was jetzt nicht passiert?<\/strong><\/p>\n

Der ideale Kandidat muss innovativ, entschlossen und mutig sein, und zwar insbesondere bei Personal-Entscheidungen: Er soll Talente fr\u00fch erkennen und f\u00f6rdern. Und er soll auch erkl\u00e4ren k\u00f6nnen, warum eine F\u00fchrungskraft welche Entscheidungen trifft und wie er im Interesse des Klienten handelt.<\/p>\n

 <\/p>\n

… also keine typische Banker-Eigenschaft, was Sie als unerreichtes Ziel beschreiben, trifft auf alle Branchen zu.<\/strong><\/p>\n

Wichtig ist die F\u00e4higkeit, Signale aus dem wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeld wahrzunehmen und auf das eigene Gesch\u00e4ft, sofern notwendig, zu \u00fcbertragen. F\u00fchrungskr\u00e4fte mit diesen F\u00e4higkeiten k\u00f6nnen den f\u00fcr Banken relevanten Markt und das Gesch\u00e4ftsmodell ihrer Bank treffsicher analysieren, Risiken richtig einsch\u00e4tzen und Wachstumsstrategien entwickeln. Sie erkennen Marktnischen, wo Geld verdient werden kann, schneller als andere. Sie verbinden Reflexion mit Empathie, nehmen andere in die Verantwortung und f\u00f6rdern einen offenen Dialog in ihrer Bank. Bei Innovationen haben es Bank-Manager schwerer als andere, da sie in ihrer Branche weniger Handlungsfreiheit haben. Banken sind stark reguliert und m\u00fcssen sehr viele Vorschriften beachten.<\/p>\n

 <\/p>\n

Sie meinen bei Ihrer Studie nur die oberste Hierarchieebenen?\u00a0\u00a0<\/strong><\/p>\n

Topbanker, also die Vorst\u00e4nde und pers\u00f6nlich haftenden Gesellschafter, bestimmen die unternehmerische Ausrichtung ihrer Organisation. Sie entscheiden, wof\u00fcr heute Geld investiert werden muss, um morgen gen\u00fcgend Geld f\u00fcr Anteilseigner und Mitarbeitende zu erwirtschaften. Diese Manager brauchen ein sehr gutes Gesch\u00e4ftsverst\u00e4ndnis.<\/p>\n

 <\/p>\n

Und davon haben die Banker, die sie analysiert haben, zu wenig?<\/strong><\/p>\n

Sie m\u00fcssen ermitteln, wie erfolgreich ihre Bank im Vergleich zur Konkurrenz dasteht. Erfolgskriterien sind zentrale Kennziffern der Gewinn- und Verlustrechnung wie etwa Ertr\u00e4ge nach Gesch\u00e4ftsbereichen, wozu Kredite, Wertpapiere oder Beteiligungen z\u00e4hlen, das Ergebnis der normalen Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit oder die einzelnen Kostenpositionen. Oder die Zahl von Neukunden in Relation zum Aufwand, um sie zu gewinnen. Messgr\u00f6\u00dfen sind auch Kundenzufriedenheit, Marktkapitalisierung, Bonit\u00e4t, Eigenkapitalquote oder R\u00fccklagen im Langzeitvergleich.<\/p>\n

Zum Kerngesch\u00e4ft der gro\u00dfen Banken z\u00e4hlen das Investmentbanking mit den Bereichen Corporate Finance, Mergers & Acquisitions und B\u00f6rseng\u00e4ngen, das Kapitalmarktgesch\u00e4ft insbesondere mit dem Handel mit Anleihen und Aktien zu, das Firmenkundengesch\u00e4ft mit dem Kreditgesch\u00e4ft oder das Transaktionsbanking, dem Abwickeln von Zahlungsverkehrs-, Kreditkarten-, Wertpapier- oder Kreditvorg\u00e4ngen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das klingt wie ein Lehrbuch. Was genau liefern die Kandidaten oder amtierende Top-Manager denn heute nicht?<\/strong><\/p>\n

Sie ermutigen ihre Mitarbeiter zu selten, sie sind neuen technischen Entwicklungen gegen\u00fcber zu verschlossen, ihr Teamgeist ist unterentwickelt gegen\u00fcber anderen Branchen. Das sind drei wesentliche Erkenntnisse unserer Studie.<\/p>\n

 <\/p>\n

Und welche Eigenschaften geben Ihnen Ihre Klienten f\u00fcr die Kandidatensuche vor?<\/strong><\/p>\n

Exzellente F\u00fchrungskr\u00e4fte bei Banken sollen transparent, serviceorientiert und nicht autorit\u00e4r f\u00fchren. Ein stabiles Werteger\u00fcst ist genauso wichtig wie die Handlungsmaxime des Schneller \u2013 H\u00f6her – Weiter. Sie sollen fachlich kompetent, l\u00f6sungsorientiert und innovativ sein, als Vorbilder agieren, um ihre Mitarbeitenden zu motivieren – und sie sollen f\u00fchren k\u00f6nnen. Neben dem Intelligenzquotienten ist emotionale Intelligenz n\u00f6tig.<\/p>\n

 <\/p>\n

Lassen sich die Eigenschaften Risikobereitschaft, Lernbereitschaft und Mut nicht auch noch lernen, k\u00f6nnen sie es antrainieren?<\/strong><\/p>\n

Lernen l\u00e4sst sich fast alles \u2013 insbesondere mit Training. Nur haben einige schon diese Eigenschaften, denen f\u00e4llt es leichter.<\/p>\n

 <\/p>\n

Zum Vergleich: Wann gab es diesen Idealtypus in der Vergangenheit?<\/strong><\/p>\n

In der Zeit des deutschen Wirtschaftswunders in den 1950er und 1960er Jahren. Nach dem zweiten Weltkrieg hatte Deutschland fast alles verloren, selbst Werke und Fabriken hatten die Siegerm\u00e4chten demontiert und in ihren eigenen L\u00e4ndern wieder aufgestellt. Deutschland und seine Menschen mussten ganz von vorne beginnen, praktisch mit nichts. Das hat Mut, aber auch Risikobereitschaft erfordert. Beides steigt, wenn man nichts oder wenig zu verlieren hat – also etwa nach gro\u00dfen Rezessionen, Wirtschaftskrisen oder Kriegen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Gibt es eine Bank, die Sie vorbildlich finden?<\/strong><\/p>\n

Einige: ING Diba, Comdirect, 360T \u2013 sie alle starteten mit einem neuen Gesch\u00e4ftsmodell. Transparenz, Schnelligkeit und Service sind ihre Erfolgsrezepte. Die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung f\u00fcr Banken ist die rasante technologische Entwicklung. Heute sprechen wir noch \u00fcber die Cloud, also Programme, die im Internet liegen, morgen \u00fcber die Blockchain, eine \u00f6ffentliche Datenbank.<\/p>\n

Traditionelle Banken stehen unter dem Druck, sich den technischen Gegebenheiten anzupassen und schleppen noch alte Systeme mit. ING Diba, Comdirect, 360T sind als digitale Banken auf neuestem technologischen Stand mit neuer Software und neuesten IT-Systemen. \u00c4ltere Kreditinstitute laufen noch auf \u00e4lteren IT-Systemen, die nicht mal eben abgeschaltet oder umprogrammiert werden k\u00f6nnen; sie m\u00fcssen aufw\u00e4ndig \u00fcberholt und gepflegt werden. Sie k\u00f6nnen nicht die Kundendaten einfach auf neue Systeme \u00fcbertragen und werden schneller Opfer von Cyber-Kriminalit\u00e4t.<\/p>\n

 <\/p>\n

Oder liegt es daran, dass die angestellten Bankmanager Angst vor pers\u00f6nlicher Haftung haben?<\/strong><\/p>\n

Den Eindruck habe ich nicht. Die Vorst\u00e4nde b\u00f6rsennotierter Unternehmen unterliegen einer gro\u00dfen pers\u00f6nlichen Haftung, auch Banken. Warnendes Beispiel ist sicher VW, wo der Aufsichtsrat vom ehemaligen Vorstandsvorsitzenden wegen der Diesel-Aff\u00e4re Schadensersatz in Millionenh\u00f6he fordert. Wer heute Bankvorstand wird, wei\u00df sehr genau, welche Haftungsrisiken und Herausforderungen er eingeht.<\/p>\n

 <\/p>\n

Woran liegt es, dass so mehr Bankmanager als Manager in anderen Branchen nach ihrer Studie autorit\u00e4r sind und f\u00fcr eine Angstkultur im Unternehmen sorgen?<\/strong><\/p>\n

Die Politik ist eine Ursache mit ihren zunehmenden Beschr\u00e4nkungen, Verbote und Regulierungen. Sie spricht zu oft Verbote aus, statt l\u00f6sungsorientiert gegenzusteuern und Alternativen aufzuzeigen. Und inzwischen sind die Herausforderungen f\u00fcr Banken-Vorstandsvorsitzende noch komplexer geworden: Ein CEO hat oft auch Aktivisten und Private-Equity-Gesellschaften als Investoren, die ihn ganz sch\u00f6n auf Trab halten und in sehr kurzer Zeit hohe Renditen verlangen.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/p>\n

 <\/p>\n

Copyright: @Claudia T\u00f6dtmann; Alle Rechte vorbehalten; Kontakt f\u00fcr Nutzungsrechte: claudia.toedtmann@wiwo.de<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Eine gro\u00dfangelegte, langfristige Studie von Russell Reynolds Associates zeigt, dass sich Top-Banker von ihren Kollegen in der Software- oder Pharmabranche in puncto F\u00fchrung eine Scheibe abschneiden k\u00f6nnen. Und welche F\u00e4higkeiten sie heute mitbringen m\u00fcssen. Die Risikobereitschaft und der Mut zur … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[6390,129,9984,419,507,9690,9985,9983,848,9987,2011,1020,9986],"class_list":["post-676401","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-analyse","tag-banken","tag-bankmanager","tag-fuhrungskompetenz","tag-headhunter","tag-kompetenzen","tag-kreditinstitute","tag-matthias-scheiff","tag-personalberater","tag-risikobereitschaft","tag-russell-reynolds","tag-studie","tag-wirtshcaftswunder"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/676401","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=676401"}],"version-history":[{"count":13,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/676401\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":676431,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/676401\/revisions\/676431"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=676401"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=676401"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=676401"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}