{"id":676367,"date":"2021-04-29T06:00:13","date_gmt":"2021-04-29T04:00:13","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=676367"},"modified":"2021-04-29T00:57:18","modified_gmt":"2021-04-28T22:57:18","slug":"buchauszug-teresa-hertwig-30-minuten-360-remote-work","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2021\/04\/29\/buchauszug-teresa-hertwig-30-minuten-360-remote-work\/","title":{"rendered":"Buchauszug Teresa Hertwig: „30 Minuten 360\u00b0 Remote Work“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Teresa Hertwig: \u201e30 Minuten 360\u00b0 Remote Work\u201c<\/strong><\/p>\n

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Teresa Hertwig (Foto: Kimberly Jobson)<\/p><\/div>\n

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Etablierung einer Remote-Work-Kultur<\/strong><\/p>\n

Viele glauben, dass die Einf\u00fchrung von Remote Work in der Krise \u2013 was ohnehin fast ausschlie\u00dflich Homeoffice war \u2013 bereits erledigt wurde. Haken dran. Wenn es denn so einfach w\u00e4re, dann w\u00fcrden wir wahrscheinlich schon sehr, sehr lange genau so arbeiten. Auf die Schnelle l\u00e4sst sich das aber nicht beziehungsweise nur kurzfristig realisieren. Und nur, weil es in einer Notsituation funktioniert hat, hei\u00dft das noch lange nicht, dass die etablierten Vorgehensweisen bereits ausreichen oder \u00fcberhaupt zielf\u00fchrend sind.<\/p>\n

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Der Fisch stinkt immer vom Kopf<\/strong><\/p>\n

Die Grundlage ist immer, immer, immer das richtige Mindset der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung. Das Management muss hinter der Einf\u00fchrung von Remote Work stehen. Sonst steht das mobile Arbeiten schon von Anfang an vor dem Aus. Ich erhalte auch Anfragen von F\u00fchrungskr\u00e4ften und Personalleitungen, ob und wie ich diese dabei unterst\u00fctzen kann, ihre Gesch\u00e4ftsleitung von Remote Work zu \u00fcberzeugen. Und ganz ehrlich? Das kann ich weder leisten noch will ich das leisten. Ver\u00e4nderungsbereite Unternehmen hingegen begleite ich mit vollem Einsatz.<\/p>\n

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Dann geht es im zweiten Schritt darum, auch mit gutem Beispiel voranzugehen. Wenn der Chef oder die Chefin weiterhin von Montag bis Freitag zwischen 9 und 18 Uhr im B\u00fcro sitzt und zwischen 12 und 13 Uhr Mittagspause macht, werden sich die meisten Mitarbeiter nicht trauen, Flexibilit\u00e4t zu leben.<\/p>\n

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Das richtige Remote-Work-Mindset:<\/strong> Unternehmer sollten sich Zeit nehmen, um ihre Organisationskultur zu reflektieren, und zusammen mit ihren Mitarbeitern und F\u00fchrungskr\u00e4ften die neue Remote-Work-Kultur entwickeln.<\/p>\n

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An dieser Stelle m\u00f6chte ich gern aus einer E-Mail an mich zitieren. Der Verfasser schreibt: \u201eK\u00f6nnten Sie mit uns eine Art overall remote Leitfaden entwickeln, den wir dann \u201aauskippen\u2018?\u201c<\/p>\n

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Wahrscheinlich haben Sie es bereits vermutet. Solche Anfragen lehne ich generell ab. Es gibt keinen One-fits-all-Leitfaden und auskippen kann man ihn schon gar nicht. Und ich prophezeie, dass Remote Work in diesem Unternehmen scheitern wird. Denn eine Remote-Work-Kultur ist viel mehr als ein h\u00fcbsches PDF mit zehn Punkten zur Remote-F\u00fchrung und Selbstorganisation. Remote Work ist eine tiefgreifende Ver\u00e4nderung der Arbeitskultur, mit der sowohl eine neue Haltung als auch eine neue Verhaltensweise einhergehen muss. Um das Verst\u00e4ndnis daf\u00fcr zu sch\u00e4rfen und konkrete Handlungsschritte aufzuzeigen, habe ich die drei GetRemote-Phasen entwickelt:<\/p>\n

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  1. Die Strategiephase<\/li>\n
  2. Die Anwendungsphase<\/li>\n
  3. Die Vertiefungsphase<\/li>\n<\/ol>\n

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    GetRemote Phase 1 \u2013 Die Strategie<\/strong><\/p>\n

    In diesem Kapitel m\u00f6chte ich Ihnen die Strategiephase und meine Herangehensweise aufzeigen, die der Remote-Work-Kultur ein Rahmen setzt.<\/p>\n

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    Mit sieben Bausteinen zur Remote-Work-Kultur<\/strong><\/p>\n

    Ich habe ja bereits erw\u00e4hnt, dass zun\u00e4chst einmal die bestehende Organisationskultur konstruktiv reflektiert werden muss, damit eine neue Remote-Work-Kultur \u00fcberhaupt nachhaltig und langfristig etabliert werden kann. Dazu muss zun\u00e4chst der Reifegrad des Unternehmens auf den Pr\u00fcfstand gestellt werden, um vom jeweiligen Status quo aus die n\u00e4chsten Schritte definieren zu k\u00f6nnen. Daf\u00fcr habe ich das Framework GetRemoteCanvas nach dem Vorbild des Business Model Canvas f\u00fcr einen Strategieworkshop entworfen, das eine ganzheitliche Betrachtung zul\u00e4sst. Folgende sieben Bausteine werden dabei n\u00e4her beleuchtet:<\/p>\n

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    1. Die Vision: To do: Ein gemeinsam getragenes Zielbild entwickeln.<\/li>\n
    2. Die Stolpersteine: To do: Probleme und Hindernisse identifizieren.<\/li>\n
    3. Die Ressourcen: To do: Relevante Vorarbeiten und ben\u00f6tigte Ressourcen benennen.<\/li>\n
    4. Die Zielgruppen: To do: Alle Stakeholder betrachten.<\/li>\n
    5. Die Leitplanken: To do: Rahmen f\u00fcr Spielregeln schaffen.<\/li>\n
    6. Das Monitoring: To do: Messwerte und Meilensteine definieren.<\/li>\n
    7. HR und Kommunikation: To do: Au\u00dfenkommunikation, Recruiting und Onboarding neu denken.<\/li>\n<\/ol>\n

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      Ich erlebe es immer wieder, dass Unternehmen am liebsten sofort bei Baustein 5 einsteigen und die Leitplanken aufsetzen m\u00f6chten. Aus Erfahrung wei\u00df ich, dass die erfolgreiche Ver\u00e4nderung nur dann m\u00f6glich wird, wenn alle sieben Bereiche beleuchtet werden. Erwischen Sie sich auch gerade bei dem Gedanken, den Zeit- und Geldaufwand f\u00fcr diesen Reifegrad-Check lieber sparen zu wollen? Dann sollten Sie sich fragen, wie viel Zeit und Geld Sie unterwegs verlieren, wenn Sie ohne fundierte Basis in Richtung Trial-and-Error-Kultur stolpern. Es droht ein Wildwuchs an Verhaltensweisen und eine Flut von Tools und Einzelabsprachen, die nie das gro\u00dfe Ganze im Blick haben.<\/p>\n

      Bei einem Konzernkunden habe ich zum Beispiel schon erlebt, dass die Bereichsleiter jeweils ganz eigene Regelungen in ihren Abteilungen aufgestellt hatten. Erst durch den Strategietag konnte ein Rahmen geschaffen werden, der eine firmenweite Remote-Work-Kultur \u00fcberhaupt m\u00f6glich machte. Definiert jeder in seinem Bereich eigene Strukturen und Regeln, k\u00f6nnen die mit dem n\u00e4chsten F\u00fchrungswechsel gleich wieder ver\u00e4ndert werden. Das sorgt mehr f\u00fcr Chaos als f\u00fcr Struktur. F\u00fcr teaminterne Absprachen gilt es sp\u00e4ter den Teamkodex zu entwickeln \u2013 aber erst dann, wenn die firmenweite Grundstruktur steht.<\/p>\n

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      Zoom in Baustein 5: Die Leitplanken <\/strong><\/p>\n

      Wie bereits erw\u00e4hnt ist die Definition der Leitplanken das, was Unternehmen immer m\u00f6glichst schnell angehen wollen. Deshalb m\u00f6chte ich diesen Baustein hier n\u00e4her betrachten. Lassen Sie uns mit einem Beispiel aus meiner Praxis einsteigen, weil es das Dilemma so deutlich aufzeigt:<\/p>\n

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      Nachdem die Mitarbeiter eines Kunden aus dem Bereich Bildung sich bereits seit Wochen w\u00e4hrend des Corona-Lockdowns zu 100 Prozent im Homeoffice bew\u00e4hrt hatten, brachte die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung zu unserem Remote-Work-Strategietag den Vorschlag mit, nach dem Lockdown erst einmal zwei Tage Remote Work pro Monat zu erlauben. Das w\u00e4re nat\u00fcrlich ein Schlag ins Gesicht der Besch\u00e4ftigten gewesen. H\u00e4tten wir diese Leitplanke etabliert, h\u00e4tten wir die Leistung der Mitarbeiter w\u00e4hrend der Corona-Phase stark geschm\u00e4lert. Das schafft nicht gerade Vertrauen und zeugt auch nicht von Vertrauen in die Mitarbeiter. Ich m\u00f6chte dem Unternehmen zugutehalten, dass es aus einer langj\u00e4hrigen Pr\u00e4senzkultur kommt und dennoch bereit ist, aus dieser Komfortzone in Richtung Remote Work zu gehen \u2013 oder besser zu schleichen. Wir haben uns dann auf eine sehr vorsichtige Variante \u2013 einen Homeoffice-Tag pro Woche \u2013 geeinigt. Mit der Aussicht auf eine Erh\u00f6hung auf zwei Tage.<\/em><\/p>\n

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      Das Beispiel zeigt, dass wir bei der Etablierung von Leitplanken mit Fingerspitzengef\u00fchl vorgehen m\u00fcssen. \u00dcbervorsicht st\u00f6\u00dft schnell die Belegschaft vor den Kopf. Zu schnelles Vorpreschen in unsichere Gefilde hingegen f\u00fchrt schnell zu \u00dcberforderung und Unsicherheiten. Denn die Skepsis f\u00fcr die Produktivit\u00e4t im Homeoffice ist vor allem von Unternehmerseite aus immer noch hoch.<\/p>\n

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      Erfahrungen aus dem Lockdown:<\/strong> Eine Umfrage des Ifo-Instituts f\u00fcr die Stiftung Familienunternehmen aus dem Oktober 2020 zeigt: \u201eNur\u201c knapp sechs Prozent der Unternehmer konnten eine Steigerung der Produktivit\u00e4t ihrer Arbeitnehmer im Homeoffice feststellen. 27 Prozent hingegen sagen, die Produktivit\u00e4t w\u00e4re gesunken. Allerdings sind \u00fcber 30 Prozent der Meinung, es g\u00e4be keine Ver\u00e4nderung. F\u00fcr die restlichen knapp 37 Prozent war es nicht relevant oder sie wussten es nicht.<\/p>\n

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      Medial wurde das Thema h\u00e4ufig so dargestellt, als ob 27 Prozent an Unternehmen mit Produktivit\u00e4tseinbu\u00dfen eine Menge w\u00e4ren. Das Gegenteil ist der Fall. Wir sollten die 73 Prozent feiern, die entweder eine Verbesserung oder gleichbleibende Ergebnisse bemerkt haben oder f\u00fcr die das Thema nicht relevant war. Und dabei bedenken, dass die Einf\u00fchrung dieses Lockdown-Homeoffices ohne gro\u00dfe Vorbereitung stattfinden musste. Wie positiv h\u00e4tte sich Remote Work wohl ausgewirkt, wenn die Einf\u00fchrung in Ruhe geplant, begleitet und durchdacht h\u00e4tte stattfinden k\u00f6nnen? Dazu haben wir jetzt die Chance.<\/p>\n

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      Ich ziele in meinen Workshops darauf ab, dass Unternehmen und Senior Management nur f\u00fcnf bis sieben Leitplanken als unternehmensweiten Rahmen vorgeben. Es gilt zu kl\u00e4ren, was aus Sicht der Leitung wichtig ist, um die Produktivit\u00e4t, Motivation und Verbundenheit im Unternehmen zu sichern. Die Leitplanken sollten aber einen m\u00f6glichst gro\u00dfen Spielraum lassen und keine kleinteilige Verordnung darstellen, sondern lediglich die Grenzen der Freiheit festlegen. Denn nur, wenn wir Mitarbeitern auch Raum zur Mitgestaltung geben, ist eine Akzeptanz \u00fcberhaupt m\u00f6glich. In den einzelnen Teams wird dann mit der jeweiligen F\u00fchrungskraft ein Teamkodex erstellt, der die vorher festgelegten Leitplanken mit Leben f\u00fcllt.<\/p>\n

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      Was kann \u00fcber Leitplanken u. a. geregelt werden?<\/strong><\/p>\n

      Remote-Work-Anteil:<\/u><\/p>\n

      – Wie viele Tage pro Woche?<\/p>\n

      – D\u00fcrfen die Tage angespart werden oder verfallen sie nach jeder Woche?<\/p>\n

      – Wie viele gemeinsame Pr\u00e4senztage vor Ort gibt es f\u00fcr jedes Team?<\/p>\n

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      Kommunikation:<\/u><\/p>\n

      – Welche zentrale Kommunikationsplattform wird genutzt? (Reminder: E-Mail-Kommunikation reicht nicht aus!)<\/p>\n

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      Erreichbarkeit:<\/u><\/p>\n

      – Wie wird die interne und externe Erreichbarkeit gesichert?<\/p>\n

      – Meetingkultur:<\/p>\n

      – Sind Hybrid-Meetings erlaubt oder gilt in Meetings eine \u201eIst-einer-remote-sind-alle-remote-Mentalit\u00e4t\u201c?<\/p>\n

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      In einer Betriebsverordnung d\u00fcrfen die Regelungen und rechtlichen Aspekte noch ausf\u00fchrlicher dargestellt werden. Auch der Datenschutz sollte hier nat\u00fcrlich seinen Platz finden. Aber: An Gesetzen und am Datenschutz scheitert Remote Work nie, au\u00dfer das ist gewollt.<\/p>\n

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      Teresa Hartwig: „30 Minuten 360\u00b0 Remote Work“. Gabal Verlag. 96 Seiten, 9.90 Euro https:\/\/www.gabal-verlag.de\/buch\/30-minuten-360-remote-work\/9783967390568<\/a><\/strong><\/p>\n

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      Das Pyramiden-Prinzip <\/strong><\/p>\n

      Ich hatte ja bereits erw\u00e4hnt, wie wichtig es ist, dass alle Menschen im Unternehmen bei der Einf\u00fchrung einer Remote-Work-Kultur und -struktur mitgenommen werden werden. Das gilt bereits f\u00fcr die Strategiephase, also schon fr\u00fch in der Planung. Da Unternehmen aber ganz sch\u00f6n gro\u00df sein k\u00f6nnen, schlage ich f\u00fcr Unternehmen ab einer Gr\u00f6\u00dfe von mehr als 15 F\u00fchrungskr\u00e4ften folgendes Vorgehen vor, bei denen die angesprochenen \u00d6ffentlichkeiten von oben nach unten wie bei einer Pyramide immer gr\u00f6\u00dfer werden:<\/p>\n

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      Schritt 1 \u2013 Strategieworkshop I zum Thema \u201e7 Bausteine des GetRemote Canvas\u201c mit der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung, Personalleitung und dem Senior Management (max. 8 Entscheider).<\/p>\n

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      Schritt 2 \u2013 Strategieworkshop II mit dem oberen Management, in dem die Ergebnisse aus Schritt 1 vorgestellt und zur Diskussion gestellt werden (max. 12 Teilnehmer).<\/p>\n

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      Schritt 3 \u2013 Einbindung des Betriebsrats, falls vorhanden, um die Ergebnisse der ersten beiden Strategieworkshops vorzustellen und zu diskutieren. Je nachdem, wie das Verh\u00e4ltnis zum Betriebsrat aussieht, binde ich diesen auch bereits in den Workshop aus Schritt 2 ein. Allein diese Entscheidung, wann der Betriebsrat eingebunden wird, ist ein wichtiger Faktor.<\/p>\n

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      Schritt 4 \u2013 Die konkrete Festlegung der Leitplanken in Abstimmung mit der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung.<\/p>\n

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      Schritt 5 \u2013 Webinar f\u00fcr alle F\u00fchrungskr\u00e4fte, in dem die endg\u00fcltigen Leitplanken vorgestellt und Fragen dazu beantwortet werden.<\/p>\n

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      Schritt 6 \u2013 Entwicklung des Teamkodex in jedem Team, gerahmt von den Leitplanken (max. 12 bis 15 Teilnehmer inklusive F\u00fchrungskraft).<\/p>\n

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      Schritt 7 \u2013 Feedback und Anpassungen, wo n\u00f6tig.<\/p>\n

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      F\u00fcr kleine, meist inhabergef\u00fchrte Unternehmen reichen die Schritte 1, 5, 6 und 7 aus, also der Strategieworkshop, direkt im Anschluss das Webinar f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte, die Festlegung des Teamkodex und dann die \u00dcberpr\u00fcfung in der Praxis.<\/p>\n

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      Mit diesem Vorgehen l\u00e4sst sich sicherstellen, dass die gesamte F\u00fchrungsebene bereits in der Strategiephase mitgenommen wird. Das geschieht \u00fcbrigens nicht nur zum Zweck des Mitnehmens um des Mitnehmens Willen. Auf jeder Ebene werden neue Aspekte eingebracht, die in der Erstellung der Leitplanken bedacht werden sollten. Es ist aber nicht sinnvoll, mit der kompletten F\u00fchrungsmannschaft auf einmal zu diskutieren. Wir brauchen also das Wissen und den Input von allen, sollten diese Aspekte aber schrittweise hinzunehmen.<\/p>\n

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      Kontrolle ade? Remote Leadership<\/strong><\/p>\n

      Ein wichtiger Satz vorweg, den ich mit gr\u00f6\u00dfter \u00dcberzeugung und aus eigener Erfahrung sage: Wer Angst hat, seine Mitarbeiter im Homeoffice nicht mehr kontrollieren zu k\u00f6nnen, der f\u00fchrt grunds\u00e4tzlich falsch. Reine Anwesenheit war noch nie ein guter Gradmesser weder f\u00fcr die Arbeitsquantit\u00e4t noch f\u00fcr die -qualit\u00e4t. Trotzdem ist es menschlich, beim \u00dcbergang von einer Pr\u00e4senzkultur zu einer Remote-Work-Kultur einen Kontrollverlust zu sp\u00fcren.<\/p>\n

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      F\u00fchrungskr\u00e4fte haben \u00fcber Jahrzehnte gelernt, \u00fcber Anwesenheit und Kontrolle zu f\u00fchren. Und zack, auf einmal fehlt ihnen die Wahrnehmung \u00fcber einen wichtigen menschlichen Sinn \u2013 das Sehen. F\u00fcr Manager bedeutet die Einf\u00fchrung von Remote Work sogar eine doppelte Herausforderung: Sie m\u00fcssen lernen, sich selbst au\u00dferhalb des B\u00fcros zu organisieren, und gleichzeitig die Produktivit\u00e4t und den Zusammenhalt im Team weiterhin gew\u00e4hrleisten.<\/p>\n

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      Die einen meinen, ohne Kontrolle geht es nicht, die anderen verteufeln jeden, der dieses Wort nur in den Mund nimmt. Ja, Kontrolle ist wichtig \u2013 aber bitte die Kontrolle von Ergebnissen und nicht von Menschen! \u00dcber dieses Thema k\u00f6nnte ich schon allein ein ganzes Buch f\u00fcllen. Mein Schnellrezept f\u00fcr ergebnisorientiertes F\u00fchren ohne die gute alte Kontrolle:<\/p>\n

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