{"id":676288,"date":"2021-04-21T17:00:03","date_gmt":"2021-04-21T15:00:03","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=676288"},"modified":"2021-04-20T23:30:10","modified_gmt":"2021-04-20T21:30:10","slug":"buchauszug-janina-kugel-its-now-leben-fuehren-arbeiten-wir-kennen-die-regeln-jetzt-aendern-wir-sie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2021\/04\/21\/buchauszug-janina-kugel-its-now-leben-fuehren-arbeiten-wir-kennen-die-regeln-jetzt-aendern-wir-sie\/","title":{"rendered":"Buchauszug Janina Kugel: „It’s now: Leben, f\u00fchren, arbeiten \u2013 Wir kennen die Regeln, jetzt \u00e4ndern wir sie“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Janina Kugel: „It\u00b4s now: Leben, f\u00fchren, arbeiten – Wir kennen die Regeln, jetzt \u00e4ndern wir sie“<\/strong><\/p>\n

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Janina Kugel (Foto: Imago Images)<\/p><\/div>\n

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Management: Die Zeit allwissender und autokratischer Chef*innen ist vorbei<\/strong><\/p>\n

Lust auf ein kleines Spiel? Es dauert nicht lange. Ich habe es selbst mal gespielt, und es ist mir in Erinnerung geblieben. Es dauert nur zwei Minuten, ist einfach und effektvoll. Einverstanden? Also: Sie m\u00fcssen dabei die Augen schlie\u00dfen \u2013 ich wei\u00df,
\nkomisch, wenn man eigentlich ein Buch lesen will, aber dennoch. Wenn Sie die Augen schlie\u00dfen, denken Sie an die beste F\u00fchrungskraft, die Sie je hatten, die beste Chefin, den besten Chef. Und wenn Sie diese Person vor Augen haben, dann \u00fcberlegen Sie, was genau diese Person so besonders gemacht hat, was sie anders gemacht hat als die anderen, f\u00fcr die Sie gearbeitet haben. Und was Sie in dieser Zeit gef\u00fchlt haben.
\nAlles klar? Also, los geht\u2019s! Augen zu!
\n\u2026
\nWas kam dabei heraus, an wen haben Sie gedacht? Und was hat diese Person so besonders gemacht, womit verbinden Sie die Person? Mit dem besten Vertriebsergebnis aller Zeiten, dem gr\u00f6\u00dften Bonus, der h\u00f6chsten Marge bei einem bestimmten Produkt? Oder aber war es diese eine Fu\u0308hrungskraft, die Sie gef\u00f6rdert hat? Die an Sie geglaubt hat? Ihnen Dinge zugetraut, Freir\u00e4ume gegeben hat? Meist fair und gerecht dem gesamten Team gegen\u00fcber war? Eher Letzteres, oder?<\/p>\n

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Leistung bringen motivierte Mitarbeiter, nicht die, die t\u00e4glich drangsaliert werden\u00a0<\/strong><\/p>\n

Es ist eine immer wiederkehrende Erkenntnis: Eine gute F\u00fchrungskraft ist in unserer Erinnerung eine, die uns motiviert hat. Eine Person, f\u00fcr die wir gerne gearbeitet haben.
\nDie wir mit einer Zeit in Verbindung bringen, in der wir gut gelaunt zur Arbeit gegangen sind und in der wir wertgesch\u00e4tzt wurden, sodass wir bereit waren, unser Bestes zu
\ngeben. Wer will nicht solche Chef*innen? Denn darum geht es beim Thema F\u00fchrung. Das macht F\u00fchrung aus. F\u00fchrung bedeutet, Menschen zu begleiten, Richtung zu geben und nat\u00fcrlich auch, das Team zu hoher Leistung zu bringen. Aber gute Leistung erbringen nur Menschen, die motiviert sind, nicht diejenigen, die jeden Tag drangsaliert werden.<\/p>\n

Warum also ist es so schwer, eine gute F\u00fchrungskraft zu sein? Warum erleben so viele Menschen im beruflichen Alltag etwas anderes? \u00dcber Leadership wird viel geschrieben. Es gibt j\u00e4hrlich neue Trends und neue Methoden, die einen Dinge werden demnach wichtiger, andere weniger. Ich finde es entscheidend, vorab eine klare Unterscheidung zu treffen: zwischen Manager*innen und Leader*innen. Es ist ein gewaltiger Unterschied. Manager*innen sind daf\u00fcr verantwortlich, dass Themen abgearbeitet werden, dass Produkte gebaut werden, dass Prozesse reibungslos laufen, dass die
\nLogistikkette funktioniert oder dass die Ware in den Regalen ist. Sie sollten dabei Abl\u00e4ufe begreifen, ihren Verantwortungsbereich verstehen und Aufgaben so im Team
\nverteilen, dass alle ihren Job machen k\u00f6nnen. Und sie sind auch daf\u00fcr verantwortlich, die Menschen in ihrem Team zu f\u00fchren, f\u00fcr das Team da zu sein, Richtung zu geben, Feedback zu geben \u2013 und Feedback zu bekommen. \u00dcber diesen ersten Teil sind sich alle Manager*innen klar: den inhaltlichen Teil ihrer Aufgabe. Aber der zweite ist ebenso wichtig, n\u00e4mlich der Teil der F\u00fchrung \u2013 daher \u00fcbrigens auch der deutsche Begriff F\u00fchrungskraft. Den vergessen allerdings viele.<\/p>\n

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F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen \u00fcberzeugen und begeistern k\u00f6nnen<\/strong><\/p>\n

Leadership ist mehr. Es geht darum, eine Vision zu haben und klare Strategien zu entwickeln, wie diese Vision erreicht werden kann. Ein*e Leader*in muss in der Lage sein, Menschen f\u00fcr dieses Ziel zu begeistern, sie davon zu \u00fcberzeugen, an diesem gemeinsamen Ziel mitzuarbeiten und gemeinsam Impact zu erreichen. Diese Mechanismen haben sich seit Jahren nicht ge\u00e4ndert, sei es in Unternehmen, in Organisationen, in Schulen oder selbst auch als B\u00fcrgermeister*in einer
\nkleinen Gemeinde.<\/p>\n

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Janina Kugel: „It\u00b4s now: Leben, f\u00fchren, arbeiten – Wir kennen die Regeln, jetzt \u00e4ndern wir sie“. Ariston Verlag. 216 Seiten, 22 Euro\u00a0 <\/strong>https:\/\/www.penguinrandomhouse.de\/Buch\/Its-now\/Janina-Kugel\/Ariston\/e587173.rhd<\/a><\/p>\n

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Chefs brauchen Visionen und Durchhalteverm\u00f6gen<\/strong><\/p>\n

Das Schwierige an Visionen ist, dass erst mal nichts vorstellbar, geschweige denn greifbar ist. Man selbst hat eine Idee davon \u2013 aber alle anderen nicht. Vielleicht gibt es Ans\u00e4tze, vielleicht erste Elemente, aber noch nicht das gro\u00dfe Ganze. Es braucht also Durchhalteverm\u00f6gen, bis sich der Erfolg einstellt. Und nicht selten gab es in der Geschichte Vision\u00e4r*innen, die zu Lebzeiten bel\u00e4chelt wurden, weil ihre Ideen als zu radikal oder zu disruptiv erschienen. Vincent van Gogh war einer von ihnen: Er gilt als einer der Begr\u00fcnder der modernen Malerei und pr\u00e4gte mit seinem eigenen Stil eine neue Epoche. Zu Lebzeiten h\u00e4tte er ohne die finanzielle Unterst\u00fctzung seines Bruders Theo nicht \u00fcberleben k\u00f6nnen, denn seine Bilder entsprachen nicht dem Geschmack der Zeit. Er wurde bel\u00e4chelt und konnte nur wenige Bilder verkaufen. Erst nach seinem Tod erzielten seine Werke Rekordpreise, und ein Druck seiner \u00bbSonnenblumen \u00ab ziert heute so manches Zimmer. Seine Vision wurde erst sp\u00e4ter Realit\u00e4t. Er sah Dinge, die zu seinen Lebzeiten kaum jemand gesehen hatte. Und Menschen erkannten erst
\nsp\u00e4ter die Sch\u00f6nheit seiner Bilder. Zu sp\u00e4t f\u00fcr ihn.<\/p>\n

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Nur zehn Prozent sind geborene F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/strong><\/p>\n

Zur\u00fcck zu den Manager*innen, den F\u00fchrungskr\u00e4ften. Die wenigsten Menschen sind \u00bbNatural Managers\u00ab, nur 10 Prozent aller Menschen haben von Haus aus gute F\u00fchrungsf\u00e4higkeiten, das hat Gallup untersucht. Nicht gerade ermutigend. Die gute Nachricht ist jedoch, dass die meisten Organisationen gelernt haben, unter allen genau diese Menschen zu finden und ihnen gl\u00fccklicherweise auch F\u00fchrungsverantwortung
\nzu geben. So bringen immerhin 18 Prozent all derjenigen, die in F\u00fchrungspositionen sind, diese quasi \u00bbangeborenen\u00ab F\u00e4higkeiten mit. Weitere 20 Prozent der Menschen verf\u00fcgen \u00fcber gute Grundlagen, ihre F\u00fchrungsf\u00e4higkeiten auszubauen.<\/p>\n

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Etliche Vorgesetzte machen keinen guten Job, wollen nicht mehr f\u00fchren<\/strong><\/p>\n

Die schlechte Nachricht: Es sind immer noch eine Menge \u00fcbrig, die keine gute F\u00fchrungskraft sind und nie eine sein werden. Viele haben daran auch gar kein Interesse und sind froh, ihren Job machen zu k\u00f6nnen ohne den Anspruch, ein Team f\u00fchren zu wollen. Das ist also unproblematisch. Schwieriger wird es, wenn Menschen, die \u00fcber keine guten F\u00fchrungsf\u00e4higkeiten verf\u00fcgen, dennoch Teams leiten. Interessanterweise leiden dann nicht nur die Mitarbeiter*innen, sondern auch die Person selbst, die sich in dieser Rolle gar nicht wohlf\u00fchlt, weil sie sp\u00fcrt, dass das nicht ihr Ding ist. F\u00fcr sie bedeutet dann die Pr\u00e4senz bei der Arbeit einfach nur jede Menge Stress. Die eigene F\u00fchrungskraft und das Team stellen Erwartungen, denen sie nicht gerecht werden, und sie haben auch keinen Spa\u00df daran, sich um mehr zu k\u00fcmmern
\nals um die fachlichen Themen.<\/p>\n

W\u00fcrden sie die Chance bekommen, gesichtswahrend wieder aus dieser F\u00fchrungsnummer rauszukommen, w\u00fcrden viele es tun. Denn F\u00fchrungskraft zu werden klingt zun\u00e4chst toll: nach mehr Geld, nach mehr Verantwortung, nach mehr Freiheit. Aber F\u00fchrungskraft zu sein ist nicht immer so einfach. Die Welt, in der wir leben, ist so komplex geworden, dass kein Mensch alles zu jeder Zeit \u00fcberblicken kann. Wer das
\nbehauptet, leidet an Hybris.<\/p>\n

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Chefs, die sich f\u00fcr Allesk\u00f6nner halten, haben\u00b4s nicht verstanden<\/strong><\/p>\n

Ich als Allesk\u00f6nner*in. Ich, das Genie. Wer als Manager*in noch immer so durchs Unternehmen l\u00e4uft, hat vielleicht das eine oder andere nicht verstanden. Denn irgendwann \u2013 das ist nun mal der Lauf der Karriere \u2013 sind Menschen nur dann erfolgreich, wenn sie ein gutes Team haben, und das hei\u00dft auch, es gibt Expert*innen, die besser sind als man selbst. Alle sollten froh sein, gute Expert*innen an Bord zu haben. Wer sich auf sein Team verlassen kann, hat mehr Zeit f\u00fcr die \u00fcbergreifenden Dinge, die gemeinsame Strategie, Abstimmungen mit anderen Abteilungen und f\u00fcr generelle F\u00fchrungsthemen im Team.<\/p>\n

Was ich damit meine? In meinen Jobs mit globalen Verantwortungen war ich beispielsweise voll in Verhandlungen mit Betriebsr\u00e4t*innen und Gewerkschaften
\neingebunden. Das hie\u00df aber noch lange nicht, dass ich deshalb alle arbeitsrechtlichen Aspekte im Detail kannte oder jede Gesetzesnovelle im Kopf hatte und auch nicht,
\ndass ich in jedem Gespr\u00e4ch dabei war. Daf\u00fcr hatte ich das Team, allesamt super Fachleute. Die haben mir die rechtlichen Rahmenbedingungen erkl\u00e4rt, kannten neue Urteile. Und ich konnte in diesem Rahmen agieren.<\/p>\n

Gemeinsam gestalteten wir Spielr\u00e4ume, wussten, was m\u00f6glich war und was nicht. Nat\u00fcrlich gab es selbst in meinen globalen Funktionen Momente, in denen ich tiefes Detailwissen hatte, lernen musste und wollte. Das hat wahnsinnig Spa\u00df gemacht, und ich fand sogar, dass Jura viel spannender war, als ich es aus dem Grundstudium erinnerte. Sich in Details einzuarbeiten ist auch als F\u00fchrungskraft immer wieder
\nnotwendig \u2013 aber nicht st\u00e4ndig und nicht bei allen Themen.<\/p>\n

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Je gr\u00f6\u00dfer die F\u00fchrungsverantwortung, umso gr\u00f6\u00dfer der Managementanteil<\/strong><\/p>\n

Wir alle m\u00fcssen uns regelm\u00e4\u00dfig fragen, was wir im Berufsleben erreichen m\u00f6chten. Bin ich zufrieden mit dem Job, den ich heute mache, oder m\u00f6chte ich mich weiterentwickeln? Und wenn ja, dann durch mehr fachliche Breite, oder ist eine F\u00fchrungsaufgabe das, was ich erreichen m\u00f6chte? Oft haben die ersten F\u00fchrungspositionen noch einen starken fachlichen Bezug, meist wird man aus dem Team heraus bef\u00f6rdert und besch\u00e4ftigt sich somit inhaltlich noch mit \u00e4hnlichen Themen wie zuvor. Je gr\u00f6\u00dfer aber die F\u00fchrungsverantwortung wird, desto gr\u00f6\u00dfer wird der Managementanteil, und das muss man wollen.<\/p>\n

Eine meiner ehemaligen Mitarbeiterinnen war da sehr klar sortiert. Wir hatten ein schwieriges Thema lange verhandelt und zum erfolgreichen Abschluss gebracht. Wir waren happy und gingen zum Abendessen, um das zu feiern. Da sagte sie mir: \u00bbAch, Janina, ich hab den besten Job der Welt und will nichts anderes machen.\u00ab Ich schaute erstaunt, es w\u00e4re ja auch ein g\u00fcnstiger Zeitpunkt gewesen, um mehr Gehalt zu
\nfordern. \u00bbJa, denn ich bin die letzte Instanz, die noch fachlich arbeiten kann. Mein Chef und du, ihr seid dann f\u00fcr Abstimmungen, Politik und all diesen Kram verantwortlich.
\nWas bin ich froh, dass ich das nicht tun muss.\u00ab Ich lachte, so konnte man die Welt auch sehen.<\/p>\n

Wir haben uns also perfekt erg\u00e4nzt. Und wie cool ist das bitte, arbeiten mit brillanten Menschen, voneinander lernen. Menschen, mit denen es Spa\u00df macht, neue Ideen zu entwickeln, die mich geistig herausfordern und mit denen ich sachlich diskutieren kann. Alle kennen ihre Rolle, aber alle lassen auch den Input der anderen zu. Das waren meine ultimativ besten Teams. Solch ein Team zu f\u00fchren ist nicht immer einfach, aber erfolgreicher. Steve Jobs sagte: \u00bbIch habe mit der Zeit gelernt, dass man richtig gute Mitarbeiter nicht verh\u00e4tscheln muss. Wenn man Gro\u00dfes von ihnen erwartet, leisten sie auch Gro\u00dfes.<\/p>\n

Das alte Mac-Team hat mir gezeigt, dass Spitzenspieler gern zusammenarbeiten und es nicht gern sehen, wenn man zweitklassige Arbeit toleriert.\u00ab Ein uralter Satz, in dem so viel Wahres liegt: Wer wirklich gut ist, wird andere nicht kleinhalten. Und wer wirklich gut ist, wird seinem Team den Freiraum geben, der m\u00f6glich ist. Auch so entstehen flexiblere Strukturen. Und zwar nicht nur auf den B\u00fcroetagen, sondern auch in der Produktion.<\/p>\n

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