{"id":675938,"date":"2021-03-23T06:00:13","date_gmt":"2021-03-23T05:00:13","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=675938"},"modified":"2021-03-22T20:04:49","modified_gmt":"2021-03-22T19:04:49","slug":"buchauszug-heinrich-von-pierer-die-kunst-des-machbaren-lehrreiches-und-heiteres-aus-dem-leben-eines-topmanagers","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2021\/03\/23\/buchauszug-heinrich-von-pierer-die-kunst-des-machbaren-lehrreiches-und-heiteres-aus-dem-leben-eines-topmanagers\/","title":{"rendered":"Buchauszug Heinrich von Pierer: „Die Kunst des Machbaren. Lehrreiches und Heiteres aus dem Leben eines Topmanagers“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Heinrich von Pierer: „Die Kunst des Machbaren.\u00a0Lehrreiches und Heiteres aus dem Leben eines Topmanagers“\u00a0<\/strong><\/p>\n

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(Heinrich von Pierer, Foto: Redline Verlag)<\/p><\/div>\n

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WEICHENSTELLUNGEN UND STOLPERSTEINE<\/strong><\/p>\n

Auf dem Weg zum beruflichen Erfolg gibt es Weichenstellungen und Stolpersteine, die man nicht immer gleich als solche erkennen kann. Manche Entwicklung kann man beeinflussen, manche beruht eher auf Zufall.<\/p>\n

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Zufall war es zum Beispiel, dass ich mit f\u00fcnf oder sechs Jahren mit einem Schneeball einen damals als Untermieter unter sehr beengten Wohnverh\u00e4ltnissen im selben Haus lebenden Studenten mitten im Gesicht traf und daf\u00fcr nicht ganz unberechtigt eine kr\u00e4ftige Ohrfeige kassierte.<\/p>\n

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Drei\u00dfig Jahre sp\u00e4ter erinnerte sich der zum angesehenen Vorstandsvorsitzenden der Kraftwerk Union (KWU) aufgestiegene ehemalige Student an den kleinen frechen Buben und f\u00f6rderte dessen Karriere, wie man hoffentlich annehmen darf, nicht nur aus schlechtem Gewissen. Die KWU war die Tochtergesellschaft von Siemens, die auf der ganzen Welt Kraftwerke baute, darunter auch die besten und sichersten Kernkraftwerke der Welt, ein gro\u00dfartiges Unternehmen mit herausragenden Technologien und exzellenten Ingenieuren. Leider mit einem f\u00fcr das Exportgesch\u00e4ft nicht immer ganz f\u00f6rderlichen Namen. Bei der Gr\u00fcndung als Gemeinschaftsunternehmen mit der AEG hatte man offensichtlich unber\u00fccksichtigt gelassen, dass das Wort \u00bbUnion\u00ab im englisch\/ amerikanischen Sprachgebrauch mit \u00bbGewerkschaft\u00ab gleichzusetzen ist. Das hat beim Auftreten der KWU im internationalen Umfeld zu einigen Irritationen gef\u00fchrt, vor allem als in den USA Turbinen verkauft werden sollten. Die heute bei neu formierten Unternehmen immer wieder anzutreffenden Kunstnamen sind zwar oft weniger einpr\u00e4gsam, aber besser gepr\u00fcft, um solche negativen Effekte auszuschlie\u00dfen.<\/p>\n

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Zuf\u00e4lle entscheiden oft \u00fcber Karrieren<\/strong><\/p>\n

Weniger sch\u00f6n waren die Umst\u00e4nde, die zweimal entscheidende Karriereschritte f\u00fcr mich ausgel\u00f6st haben. Zweimal verstarben angesehene F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten bei der KWU, deren Aufgaben ich dann \u00fcbernahm. In beiden F\u00e4llen waren es mutige Entscheidungen meiner Vorgesetzten, die meine Bef\u00f6rderung auszusprechen hatten. Ich hatte als promovierter Jurist zwar auch noch ein zweites Studium als Diplom-Volkswirt abgeschlossen. Aber ich war mit meinen zugegebenerma\u00dfen damals noch d\u00fcrftigen kaufm\u00e4nnischen praktischen Kenntnissen nicht unbedingt pr\u00e4destiniert f\u00fcr solche anspruchsvollen Jobs, die v\u00f6llig neue Aufgaben im kaufm\u00e4nnischen Bereich mit sich brachten. Beide Vorg\u00e4nge zeigten, wie wenig ein beruflicher Aufstieg von gezielter Planung, sondern vielmehr von Zuf\u00e4llen abh\u00e4ngig sein kann. Von \u00bbGl\u00fcck\u00ab mag man bei solchen traurigen Ereignissen nicht sprechen. Mir hat diese unvorhersehbare Entwicklung geholfen, aus einer Sackgasse herauszufinden, in die ich durch mein l\u00e4ngeres Verbleiben in der Rechtsabteilung geraten war.<\/p>\n

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Das Verh\u00e4ltnis zwischen Kaufleuten und Technikern war keineswegs immer spannungsfrei. Die Techniker taten sich schwer zu akzeptieren, dass ihre kreativen Vorschl\u00e4ge nur dann verwirklicht werden konnten, wenn der Kunde bereit war, daf\u00fcr sein Portemonnaie zu \u00f6ffnen, worauf die kaufm\u00e4nnische Zunft im Rahmen der Projektkontrolle nicht m\u00fcde wurde hinzuweisen. Es hie\u00df damals etwas sp\u00f6ttisch: \u00bbEs lieben sich von alters her der Kaufmann und der Ingenieur.\u00ab Meine Erfahrung war allerdings, dass die analytischen Denkungsweisen von Technikern und Juristen durchaus vereinbar sind. Die Techniker konnten gut zuh\u00f6ren und ordentlich begr\u00fcndete Vorschl\u00e4ge auch nachvollziehen. Ich erhielt jedenfalls zweimal im Abstand von zehn Jahren mit Unterst\u00fctzung der Ingenieure, die keine Vorbehalte gegen\u00fcber mir als Juristen hatten, eine tolle Chance und habe dann nach Kr\u00e4ften versucht, sie zu nutzen.<\/p>\n

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Nat\u00fcrlich gibt es auf dem Weg nach oben nicht nur Zuf\u00e4lle, sondern auch Dinge, die man beeinflussen kann. Dazu geh\u00f6rt zum Beispiel der Umgang mit Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten, dem Betriebsrat und, manche m\u00f6gen sich jetzt wundern, nicht zuletzt mit der Sekret\u00e4rin des Chefs.<\/p>\n

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Karrierebremse Chefsekret\u00e4rin<\/strong><\/p>\n

Sekret\u00e4rinnen, heute aufgrund ihres gestiegenen Verantwortungsbereichs gerne Assistentinnen genannt, haben auf ihre Chefs einen erheblichen Einfluss. Dieser kann f\u00fcr einen jungen Mitarbeiter karrieref\u00f6rdernd oder -bremsend sein. Das beginnt damit, dass eine wohlgesinnte Dame einen gew\u00fcnschten Termin beim Chef arrangieren wird und, wenn sie will, auch f\u00fcr l\u00e4nger als zehn Minuten. Und sie l\u00e4sst bei Gelegenheit zus\u00e4tzlich beim Chef ein gutes Wort fallen in dem Tenor: \u00bbFrau X \/ Herr Y macht aber einen kompetenten und aufgeschlossenen Eindruck.\u00ab Sie kann nat\u00fcrlich auch das genaue Gegenteil bewirken und als Verwalterin des Terminkalenders des Chefs ein gew\u00fcnschtes Treffen hinausz\u00f6gern, abk\u00fcrzen oder im schlimmsten Fall gar nicht erm\u00f6glichen, wobei Letzteres sicher die Ausnahme ist. Denn eine totale Abschottung w\u00fcrde nicht unbemerkt bleiben und dann auch auf den Chef zur\u00fcckfallen.<\/p>\n

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Mitarbeiter sind also gut beraten, die Sekret\u00e4rin des Vorgesetzten freundlich zu behandeln und sich zum Beispiel an ihren Geburtstag zu erinnern. Besucher, die w\u00e4hrend der Wartezeit im Sekretariat ohne zu fragen eine Pfeife anz\u00fcnden, ein lautes Telefongespr\u00e4ch f\u00fchren oder nach der vielleicht nicht ganz so erfreulich verlaufenen Zusammenkunft mit dem Chef das Vorzimmer gru\u00dflos verlassen und die T\u00fcr hinter sich zuschlagen, kommen auf die \u00bbMerkliste\u00ab. Umgekehrt freuen sich Sekret\u00e4rinnen dar\u00fcber, ein Dankesch\u00f6n zu h\u00f6ren. Wenn der Ton aus Opportunismus \u00bb\u00fcberfreundlich\u00ab ist, merken sie das freilich auch und bewerten den Betreffenden entsprechend.<\/p>\n

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Um Rat bitten geht, viele Fragen stellen, aber nicht<\/strong><\/p>\n

Ist man dann endlich beim Chef gelandet, empfiehlt es sich, nicht mit allzu vielen Fragen aufzutreten, sondern eher mit L\u00f6sungen. Auch die Bitte um einen Ratschlag kommt gut an: \u00bbK\u00f6nnen Sie mir einen Rat geben, wie ich mich in dieser oder jener Situation verhalten soll?\u00ab Das erh\u00f6ht die Bedeutung des Chefs und gibt ihm au\u00dferdem Spielraum bei der Beantwortung von Fragen, bei denen er nicht immer gleich eine L\u00f6sung parat hat. Und ganz wichtig: Dem Chef hin und wieder ein kluges Papier hinlegen, kurz und pr\u00e4zise, sonst wird es nicht gelesen, mit dem er selbst bei g\u00fcnstiger Gelegenheit an h\u00f6herer Stelle gl\u00e4nzen kann, auch wenn man dann selbst nicht direkt die Lorbeeren ernten wird. Man sollte auch nicht in den Fehler verfallen, beim n\u00e4chsten Anlass im Kollegenkreis zu prahlen und auf der Urheberschaft der guten Gedanken zu bestehen, mit denen sich der Chef profilieren konnte. Die R\u00fcckz\u00fcndung k\u00f6nnte gef\u00e4hrlich werden. In den meisten F\u00e4llen kommen der Dank und die Anerkennung der Vorgesetzten doch irgendwann zur\u00fcck. Wenn nicht, sollte man nicht z\u00f6gern, m\u00f6glichst schnell den Job zu wechseln.<\/p>\n

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Ellenbogen ausfahren und Intrigen anzetteln zahlt sich nicht aus<\/strong><\/p>\n

Mit den Kolleginnen und Kollegen in einen Wettstreit um die Gunst des Chefs zu treten und dabei wom\u00f6glich, vielleicht noch f\u00fcr jedermann sichtbar, die Ellenbogen auszufahren oder gar Intrigen anzuzetteln, hat sich langfristig noch nie ausgezahlt. Es bleibt nicht unbemerkt, und schnell ist man entsprechend abgestempelt und wird fortan gemieden. Andererseits ist es nicht zu empfehlen, sich um den Rang des beliebtesten Mitarbeiters zu bewerben und jedermanns Liebling werden zu wollen. Doch es gilt auch zu vermeiden, andere vor den Kopf zu sto\u00dfen und sich unbedacht pers\u00f6nliche Feinde zu machen. Man trifft sich auch im Laufe eines Berufslebens nicht nur einmal.<\/p>\n

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Man bricht sich au\u00dferdem keinen Zacken aus der Krone, wenn man akzeptiert, dass andere Kolleginnen und Kollegen einmal die besseren Ideen haben. Auf den Zug aufzuspringen und mitzumachen, ist allemal besser, als zu schmollen und zum Au\u00dfenseiter zu werden. Rechthaberei bringt nichts. Michael Kohlhaas hat kein gutes Ende genommen.<\/p>\n

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Die K\u00f6nigsdisziplin ist allerdings der Umgang mit dem Vorstand. Wer so weit arriviert ist, dass er mit einer eigenen Vorlage in der Vorstandssitzung erscheinen darf, muss auf verschiedene Eventualit\u00e4ten vorbereitet sein. Es kann alles glattgehen, und der Vorschlag wird durchgewunken. Das wird vor allem der Fall sein, wenn man so klug war, wenigstens den eigenen im Entscheiderkreis anwesenden Vorgesetzten vorzuwarnen, besonders wenn man ein neues, m\u00f6glicherweise noch umstrittenes Thema in der Sitzung vortr\u00e4gt.<\/p>\n

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Das Meeting kann aber auch h\u00f6chst kontrovers verlaufen, weil sich die Damen und Herren des Vorstands nicht einig sind oder sich sogar zerstreiten. Dann ist es besser, nicht Partei zu ergreifen und sich nicht in lebhaft werdende Auseinandersetzungen einzumischen. Und auch nicht zu viel mit den Gesichtsmuskeln zu zucken, was als Beifall oder als Ablehnung der einen oder anderen Meinungs\u00e4u\u00dferung aufgefasst werden k\u00f6nnte. Bei einer falschen Reaktion kann man schnell zum Blitzableiter f\u00fcr ein pl\u00f6tzliches wieder \u00bbeiniges\u00ab Gremium werden.<\/p>\n

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Der Kompromissvorschlag erst im richtigen Moment<\/strong><\/p>\n

Sollten alle Vorschl\u00e4ge zerredet sein, dann kann es gro\u00dfe Erleichterung bei allen Beteiligten ausl\u00f6sen und vielleicht sogar Anerkennung oder Dank einbringen, wenn man mit einem intelligenten Kompromissvorschlag aufwartet, den man vorbereitet, aber bis dahin zur\u00fcckgehalten hat. Wobei in solchen Gremien die Devise gilt: Nicht getadelt zu werden, ist genug des Lobes! Auch die Ehefrau oder Partnerin k\u00f6nnen nach der Heimkehr am Abend ein guter Adressat f\u00fcr die Schilderung der in der Vorstandssitzung vollbrachten Heldentat sein, wobei man es mit dem Stolz auf die eigene Leistung nicht \u00fcbertreiben sollte, weil man selbst an dieser wohlvertrauten Stelle bei \u00fcbertriebenem Selbstlob St\u00f6rgef\u00fchle ausl\u00f6sen k\u00f6nnte.<\/p>\n

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Nicht immer werden die Sitzungen f\u00fcr den Vortragenden mit einem erfreulichen Ergebnis enden. Davon kann ich auch ein Lied singen. Besonders unangenehm wurde es einmal f\u00fcr mich \u2013 ich stand gerade am Anfang meiner Vorstandskarriere \u2013 und meine Kollegen von der Technik kurz nach der \u00bbWende\u00ab, als wir im Zentralvorstand (ZV), dem obersten Entscheidungsgremium von Siemens, unsere erste Firmen\u00fcbernahme in den neuen Bundesl\u00e4ndern pr\u00e4sentieren durften. Es ging um eine Fabrik, die Isolatoren f\u00fcr Stromleitungen produzierte.<\/p>\n

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Der ZV hatte seine Strategie bez\u00fcglich solcher Akquisitionen in der ehemaligen DDR noch nicht abschlie\u00dfend definiert, und da kamen wir mit einem Fall, der, n\u00fcchtern betrachtet, nicht gut \u00fcberlegt war, weil wir die zus\u00e4tzliche Kapazit\u00e4t angesichts unseres eigenen nicht voll ausgelasteten Werks gar nicht brauchen konnten. Als der ZV seine Ablehnung formulierte, wurde ich aus Sicht der m\u00e4chtigen M\u00e4nner widerborstig und reagierte ziemlich beleidigt. Was mir am n\u00e4chsten Tag eine deutliche R\u00fcge meines damaligen Chefs eintrug, der selbst Mitglied des ZV war und bei unserem Vortrag auch keine gute Figur abgegeben hatte.<\/p>\n

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Nach dem Fehler wieder aufstehen und es besser machen<\/strong><\/p>\n

Zu retten war da nichts mehr. Am besten war es, Einsicht zu zeigen, dass der Investitionsantrag nicht zu Ende gedacht war, und den Vorsatz zu fassen, beim n\u00e4chsten Mal gr\u00fcndlicher vorbereitet zu sein. Die Chance dazu kam zum Gl\u00fcck schnell. Wir pr\u00e4sentierten wenig sp\u00e4ter in gleicher Besetzung den Erwerb des Turbinenwerks im s\u00e4chsischen G\u00f6rlitz mit \u00fcberzeugenden Argumenten. Der ZV war einverstanden, die Scharte ausgewetzt. G\u00f6rlitz brilliert heute, drei\u00dfig Jahre sp\u00e4ter, als Technologiezentrum f\u00fcr Industrieturbinen im neu formierten, von der Siemens AG abgespaltenen Unternehmen Siemens Energy. Die Lehre aus dem Vorgang war, man kann auch einmal einen Fehler machen, dann muss man aber wieder aufstehen, schnell daraus lernen und die Sache n\u00e4chsten Mal besser machen. In unserem Fall hat das pr\u00e4chtig geklappt.<\/p>\n

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Heinrich von Pierer: „Die Kunst des Machbaren.\u00a0<\/strong>Lehrreiches und Heiteres aus dem Leben eines Topmanagers.“ Redline Verlag, 192 Seiten, 14,99 Euro<\/strong><\/h1>\n

https:\/\/www.m-vg.de\/redline\/shop\/article\/21024-die-kunst-des-machbaren\/<\/strong><\/a><\/p>\n

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Wenn ich einige Jahre sp\u00e4ter selbst Vorstandssitzungen zu leiten hatte und kontroverse Themen anstanden, war es immer wichtig, auch nach einer hitzigen Diskussion m\u00f6glichst keine Sieger und Besiegte zur\u00fcckzulassen. Denn das schafft auf Dauer \u00c4rger und Verdruss. Es ist nicht auszuschlie\u00dfen, dass verletzte Egos, die gibt es in diesem Topkreis ja auch, beim n\u00e4chsten Mal umso st\u00f6rrischer reagieren und eine neue Niederlage als pers\u00f6nliche Kr\u00e4nkung empfinden w\u00fcrden, ein Umstand, der ihren Widerspruchsgeist deutlich steigern und das Klima beeintr\u00e4chtigen w\u00fcrde.<\/p>\n

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Um das zu vermeiden, empfiehlt es sich, m\u00f6glichst wenige Abstimmungen vorzunehmen, wenn das Ergebnis ohnehin klar ist, und die Meinungsbildung in ein paar S\u00e4tzen zusammenzufassen, ohne auf einem f\u00f6rmlichen Votum zu bestehen. Solange man als Vorsitzender Herr \u00fcber das Protokoll ist, weil man es als Erster zur Genehmigung vorgelegt bekommt, und bei der Durchsicht f\u00fcr klare, f\u00fcr alle verbindliche Ergebnisse in schriftlicher Form sorgen kann, trifft ein solches Vorgehen in der Regel auf allgemeine und erleichterte Zustimmung. Offensichtliche Verlierer gibt es dann nicht, weil niemand f\u00f6rmlich \u00fcberstimmt wird.<\/p>\n

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Auch f\u00fcr einen Vorstand gilt, wie h\u00e4ufig f\u00fcr Politiker, dass die Notwendigkeit zu entscheiden weiter reicht als die M\u00f6glichkeit zu erkennen. Ein Vorstand bekommt Vorlagen von meist gut qualifizierten Mitarbeitern. Er informiert sich in Sitzungen, in Gespr\u00e4chen mit seinen Mitarbeitern und Kollegen, er verfolgt die Nachrichten in der Presse und ist heute auch h\u00e4ufig im Internet pr\u00e4sent.<\/p>\n

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Dennoch kommt es nicht selten vor, dass zum Zeitpunkt, an dem eine Entscheidung getroffen werden muss, nicht alle notwendigen Informationen f\u00fcr ein fundiertes Urteil vorliegen, oder dass dem Entscheider wesentliche Vorg\u00e4nge einfach entgangen sind. Die Gr\u00fcnde daf\u00fcr k\u00f6nnen vielf\u00e4ltig sein. Es kann entweder daran liegen, dass ihm \u00bbseine Umgebung\u00ab keine schlechten Nachrichten zumuten will oder dass er solche auch nicht h\u00f6ren mag und um sich Leute geschart hat, die sich das Leben durch st\u00e4ndiges Lob ihrer daf\u00fcr empf\u00e4nglichen Chefs leichter machen. Ganz allgemein gilt, man kann nur selten so dick auftragen, dass der andere peinlich ber\u00fchrt ist.<\/p>\n

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Lieber keine \u00fcberschnellen Reaktionen – auch dem Haftungsrisiko zuliebe<\/strong><\/p>\n

Ob es richtig ist, einem Gremium vorzuwerfen, dass es dazu neigt, Beschlussfassungen zu verschieben, und ihm deshalb Entscheidungsschw\u00e4che zu unterstellen, h\u00e4ngt sehr von der Situation ab. Bei Siemens hie\u00df es in alten Zeiten einmal, nat\u00fcrlich im Scherz: \u00bbWie entscheidet eine F\u00fchrungskraft?\u00ab Antwort: \u00bbSchnell, pr\u00e4zise \u2013 und falsch!\u00ab Mein Chef hielt hingegen nichts von \u00fcberschnellen Reaktionen und pflegte den Vergleich mit dem Pfl\u00fccken von \u00c4pfeln vom Baum: \u00bbWenn der Apfel reif ist, f\u00e4llt er in die Hand, du musst ihn dann nicht abrei\u00dfen!\u00ab Heute br\u00fcstet sich der ein oder andere damit, Entscheidungen aus dem Bauch heraus zu treffen. Das ist das Gegenteil von rational und wird die Trefferquote kaum erh\u00f6hen. Au\u00dferdem wird eine solche Praxis dem (leider) stark gestiegenen Haftungsrisiko kaum gerecht.<\/p>\n

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Einige, die offenbar schnelle Entscheidungen geliebt haben, pflegten ihre Geschwindigkeit damit zu rechtfertigen, dass sie in 80 Prozent der F\u00e4lle richtigl\u00e4gen und das sei eine gute und ausreichende Trefferquote. Wie brandgef\u00e4hrlich ein solches Verhalten sein konnte, war am Beispiel des schwedisch-schweizerischen Gemeinschaftsunternehmen ABB zu sehen. ABB war einst einer der sch\u00e4rfsten Wettbewerber von Siemens und schaffte es nach seiner Gr\u00fcndung, seinen Aktienkurs innerhalb kurzer Zeit zu verf\u00fcnffachen, w\u00e4hrend der Kurs von Siemens dahind\u00fcmpelte. Aus vertraulichen Vorstandssitzungen des Unternehmens sickerte durch \u2013 oder wurde vielleicht absichtlich gestreut \u2013, dass man auf Aktivit\u00e4ten von Siemens manchmal geradezu belustigt herabschaue.<\/p>\n

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Dann kam es zu zwei folgenschweren Entscheidungen, die nicht der 80-Prozent-Quote zuzuordnen waren. Eine betraf die \u00fcberhastete Akquisition eines gro\u00dfen Unternehmens in den USA ohne ausreichende vorherige Pr\u00fcfung. Ein gravierendes Problem mit Asbestgesch\u00e4digten war \u00fcbersehen worden und f\u00fchrte im Land der beliebten Class Actions, der von interessierten Anw\u00e4lten gef\u00f6rderten Sammelklagen von Betroffenen, zu ruin\u00f6sen Schadenersatzforderungen. Die andere, ebenfalls ein teurer Fehlgriff, verursachte existenzbedrohende Schwierigkeiten, weil eine neue Reihe von Gasturbinen ohne ausreichende technische Absicherung vorschnell ausgeliefert wurde, und diese beim Kunden nicht die vertraglich zugesicherte Leistung erreichten. Auch hier waren hohe Schadenersatzforderungen und obendrein aufwendige Nachbesserungsarbeiten die Konsequenz. Der darauffolgende Niedergang des Unternehmens konnte von einer schnell wechselnden Generation von F\u00fchrungskr\u00e4ften bis heute nicht aufgehalten werden.<\/p>\n

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Der Glaube an die eigene Unfehlbarkeit<\/strong><\/p>\n

Spitzenjobs bringen Einsamkeit mit sich, manchmal dar\u00fcber hinaus auch die allzu stark ausgepr\u00e4gte \u00dcberzeugung, ohnehin alles besser zu wissen. Von dem Glauben an die eigene Unfehlbarkeit ist man dann nicht mehr weit entfernt. Und die Ehefrau, die am hoffentlich wenigstens teilweise \u00bbfreien Wochenende\u00ab Feedback geben k\u00f6nnte, will meistens auch keine Stimmungskillerin sein.<\/p>\n

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Die Herrscher im Mittelalter haben sich einen Hofnarren gehalten, der keineswegs nur ein \u00bbNarr\u00ab war, sondern auch unangenehme Wahrheiten aussprechen konnte und sollte, ohne gleich einen Kopf k\u00fcrzer gemacht zu werden. Heute wird nicht selten ein hoch bezahlter Coach von au\u00dferhalb des Unternehmens engagiert, der als Sparringspartner dient. Aber auch dieser muss vermeiden, zum blo\u00dfen Echo seines Auftraggebers zu werden, weil dieser doch lieber Best\u00e4tigung als Einw\u00e4nde vernimmt, wobei der Gedanke an die H\u00f6he des Honorars den Widerspruchsgeist des Beraters ohnehin d\u00e4mpft.<\/p>\n

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Mir pers\u00f6nlich hat es viel geholfen, dass ich mein Wochenende zu Hause in Erlangen verbringen konnte, dem gr\u00f6\u00dften Standort von unterschiedlichsten Aktivit\u00e4ten des Unternehmens. Am Samstag einen Gang \u00fcber den Marktplatz, sp\u00e4ter zur Sportveranstaltung der Kinder und die eigene sportliche Best\u00e4tigung mit alten, bew\u00e4hrten Freunden brachten Informationen von der Basis, die andere nicht hatten. \u00bbWei\u00dft du eigentlich, was in deinem Unternehmen vor sich geht?\u00ab, lauteten die direkten und unverbl\u00fcmten Ansprachen.<\/p>\n

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Auch Flurparolen k\u00f6nnen Antworten erfordern<\/strong><\/p>\n

Manche Geschichten waren nat\u00fcrlich stark \u00fcbertrieben oder gelegentlich auch frei erfunden. Die Hinweise und Beschwerden musste man richtig einordnen. Viele spiegelten aber doch wider, was die Basis dachte. Topmanager sind h\u00e4ufig vom wirklichen Leben und Geschehen im Unternehmen isoliert. Es muss, wie gesagt, nicht immer stimmen, was einem h\u00e4ufig unaufgefordert erz\u00e4hlt wird. Aber manchmal ist es einfach gut, das Gef\u00fchl von Selbstgef\u00e4lligkeit und Selbstsicherheit zu zerst\u00f6ren, das sich vor allem in gro\u00dfen Organisationen breitmacht, und Unruhe zu schaffen und dabei vielleicht auch nur den Eindruck zu erwecken, dass man mehr wei\u00df als die anderen. Der Pressechef hatte mir einmal beigebracht, dass auch Flurparolen, die im Unternehmen h\u00e4ufig aus einem Gef\u00fchl der Unsicherheit entstehen, Antworten erfordern k\u00f6nnen, auch wenn man nicht jedem Ger\u00fccht nachgehen sollte.<\/p>\n

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Meine Vorstandskollegen mussten jedenfalls in der Routinesitzung am Montag meine Geschichten vom Wochenende \u00fcber sich ergehen lassen, manchmal am\u00fcsiert, aber manchmal auch beunruhigt, weil die Vorg\u00e4nge ihren Zust\u00e4ndigkeitsbereich betrafen und sie nichts davon wussten. Denn unvermittelt kamen von der Basis Botschaften, die \u00fcber den \u00bbApparat\u00ab nicht zu ihnen gelangt waren. Namen der Informanten haben sie von mir allerdings nie erfahren.<\/p>\n

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In unseren Diskussionen blieben wir damals beim f\u00f6rmlichen \u00bbSie\u00ab. Und zwar auch dann, wenn man sich privat duzte, was zum Beispiel bei mir mit einigen Kollegen der Fall war, die ich vom gemeinsamen Sport her kannte. Das war nicht immer einfach durchzuhalten, aber notwendig, um nicht eine \u00bbZweiklassengesellschaft\u00ab von vertrauten und weniger vertrauten Kollegen im Vorstand zu schaffen. Mit steigendem amerikanischem Einfluss wurde dieses Vorgehen sp\u00e4ter obsolet. Mit Kollegen in die USA zu fahren und sich dort landes\u00fcblich zu duzen, nach der Landung in Deutschland aber wieder zum \u00bbSie\u00ab \u00fcberzugehen, wurde fragw\u00fcrdiger. Mancherorts ist zu beobachten, dass das kameradschaftliche \u00bbDu\u00ab auch in das Verh\u00e4ltnis von Vorstand zu Aufsichtsrat \u00fcberschwappt. Da stellt sich doch schon st\u00e4rker die Frage, ob in solchen F\u00e4llen nicht die notwendige kritische Distanz verloren gehen kann.<\/p>\n

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Das delikate Thema der eigenen Nachfolge<\/strong><\/p>\n

Ein delikates Thema ist, wie der Vorstand, insbesondere der Vorstandsvorsitzende, mit der Planung seiner Nachfolge umgeht. Es hat keinen gro\u00dfen Sinn, den R\u00fcckzug vom Amt zu einem in der Ferne liegenden Zeitpunkt vorzeitig anzuk\u00fcndigen. Man wird dann schnell zur \u00bblame duck\u00ab, also nur noch beschr\u00e4nkt handlungsf\u00e4hig, und schafft im Unternehmen f\u00fcr die unvermeidbare Interimsperiode eher Unsicherheit als Klarheit. Andererseits kommt es immer wieder vor, dass erfolgreiche Manager den richtigen Moment f\u00fcr ihren Abschied verpassen. Sie haben bewusst oder unbewusst keine Vorsorge f\u00fcr ihre Nachfolge getroffen und vielleicht auch darauf spekuliert, dass einem zuvor wenig aktiven Aufsichtsrat nichts anderes \u00fcbrigbleibt, als dem Mann an der Spitze eine Verl\u00e4ngerung seines Vertrags anzubieten.<\/p>\n

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Wir hatten bei Siemens einen anderen Weg gew\u00e4hlt. Ich hatte schon einige Jahre vor meinem m\u00f6glichen Ausscheiden \u2013 64 Jahre war das regul\u00e4re Pensionsalter \u2013 einen sogenannten Zehnerkreis zusammengerufen. Er bestand aus hochtalentierten j\u00fcngeren Managern, die sp\u00e4ter nach dem gegenw\u00e4rtigen Vorstand die Spitze des Unternehmens bilden sollten. Unter meiner Leitung au\u00dferhalb der etablierten Organisation bearbeiteten sie wichtige Themen f\u00fcr die Zukunft des Unternehmens, beispielsweise ein neues Konzept f\u00fcr die Unternehmensplanung oder auch die Frage, wie es Unternehmen gelingen kann, sich \u00fcber lange Zeitr\u00e4ume erfolgreich zu\u00a0\u00a0behaupten (\u00bbbuild to last\u00ab), welche Werte neben der selbstverst\u00e4ndlichen Absicht, Gewinne zu erzielen, dabei eine Rolle spielen, wie man die gewonnenen Erkenntnisse auf Siemens \u00fcbertragen konnte sowie eine Reihe anderer Grundsatzfragen. Die Teilnehmer konnten sich mit ihren Ideen und Vortr\u00e4gen f\u00fcr h\u00f6here Aufgaben empfehlen. Aber sie sollten auch zu einem Team zusammenwachsen. Das hei\u00dft, ihre F\u00e4higkeit zur Kooperation lie\u00df sich bei der Diskussion der anspruchsvollen Themen ebenfalls gut beobachten. Ein durchaus angestrebter Nebeneffekt bestand darin, dass von diesem motivierten Kreis Anregungen und Vorschl\u00e4ge vorgelegt wurden, die eine eher an der Bewahrung des Herk\u00f6mmlichen orientierte Organisation nicht einzubringen vermochte.<\/p>\n

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Die Auswahl der Mitglieder dieser Gruppe war gelungen. Einer der Teilnehmer wurde sp\u00e4ter vom Aufsichtsrat zu meinem Nach-Nachfolger berufen, ein anderer avancierte zum Vorstandsvorsitzenden von ThyssenKrupp, und ein Dritter ging nach Norwegen zur\u00fcck, als Chef eines gro\u00dfen dortigen Unternehmens. Auch andere machten eine gute Karriere. Leider wurde die weitere F\u00f6rderung dieser Gruppe exzellenter Spitzenmanager \u2013 eine Frau war auch darunter \u2013 durch die Korruptionsaff\u00e4re bei Siemens j\u00e4h unterbrochen.<\/p>\n

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Ein Kapitel f\u00fcr sich ist der Umgang mit dem Betriebsrat. Betriebsr\u00e4te nehmen in den Unternehmen eine wichtige Aufgabe wahr. Sie sind das Sprachrohr der Belegschaft. Aus der gesetzlich verankerten Mitbestimmung folgen Rechte zur Mitwirkung, aber auch Pflichten zur angemessenen Wahrnehmung der Interessen des Unternehmens. Vertrauensvolle Zusammenarbeit zum Wohle der Arbeitnehmer und des Betriebs, so steht es im Betriebsverfassungsgesetz. Man wird als Firmenleitung mit ihnen nicht immer einer Meinung sein k\u00f6nnen. Aber konstruktive Zusammenarbeit hilft allen Beteiligten, dem Unternehmen und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Leider habe ich auch ideologisch vorgepr\u00e4gte R\u00e4te vorgefunden. Mit ihnen war eine vern\u00fcnftige Zusammenarbeit schwierig. Aber sie waren die Ausnahme.<\/p>\n

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Einmal ging ich in M\u00fcnchen zu einer sehr gut besuchten Betriebsversammlung einer Einheit, bei der sich vorher noch keiner meiner Vorg\u00e4nger hatte blicken lassen. Ich wollte wie \u00fcblich eine nicht allzu lange Eingangsrede halten, eine, die zumindest ich nicht als lang empfunden h\u00e4tte, mit anschlie\u00dfender Fragerunde, damit m\u00f6glichst viele Teilnehmer zu Wort kommen konnten. Auf dem Weg durch das Geb\u00e4ude wurde ich mit gro\u00dfen Spruchb\u00e4ndern an den W\u00e4nden konfrontiert, auf denen zur Einstimmung auf die Veranstaltung mein angebliches Jahresgehalt zu lesen war, das sich \u00fcbrigens in einer deutlich niedrigeren Gr\u00f6\u00dfenordnung bewegte, als das heute mit Billigung von Betriebsrat und Gewerkschaft bei den Spitzenjobs der Fall ist. Mit dieser \u00bbBegr\u00fc\u00dfung\u00ab sollte gleich zu Anfang die Stimmung aufgeheizt werden.<\/p>\n

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Als ich den Raum betrat, erwartete mich kein Rednerpult, wie es verabredet und auch andernorts \u00fcblich war, sondern ein Stehtisch f\u00fcr ein Zwiegespr\u00e4ch. Der f\u00fcr seine klare Sprache oder besser f\u00fcr seine Aggressivit\u00e4t bekannte \u00f6rtliche Betriebsratsvorsitzende hatte beschlossen, mich vor der versammelten Belegschaft vorzuf\u00fchren. Ich bestand darauf, nicht mit einem Verh\u00f6r zu beginnen, sondern erst meine Botschaft vorzutragen und dann zu diskutieren. Wohl oder \u00fcbel musste mein Gegen\u00fcber einlenken. Lage entspannte sich, und wir kamen im weiteren Verlauf ganz gut miteinander aus.<\/p>\n

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Als ich die Heimfahrt antrat, waren die Spruchb\u00e4nder abgenommen. Das Tragische an dieser Veranstaltung war, dass sie unter dem Motto stand: \u00bbArbeit ohne Ende\u00ab. Der Betriebsrat beklagte sich bitter dar\u00fcber, dass die Arbeitsbelastung ein unertr\u00e4gliches Ma\u00df erreicht h\u00e4tte. Ob die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die von \u00dcberstunden finanziell profitierten, wirklich alle so dachten, blieb ungekl\u00e4rt. Ich wusste aus Erfahrung, dass gerne auch l\u00e4nger gearbeitet wurde, wenn es daf\u00fcr entsprechend mehr Geld gab, zumindest solange die Mehrarbeit in einem vern\u00fcnftigen Rahmen blieb.<\/p>\n

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Nur wenige Wochen sp\u00e4ter krachte die New Economy zusammen und damit auch der Boom bei der Nachrichtentechnik und bei verwandten Disziplinen. Aus dem j\u00e4hrlichen Auftragseingang von 12 Milliarden wurden buchst\u00e4blich \u00fcber Nacht 8 Milliarden, und aus der \u00bbArbeit ohne Ende\u00ab, die der Betriebsrat zum Motto seiner kritischen Veranstaltung gemacht hatte, wurde ein \u00bbEnde der Arbeit\u00ab, leider f\u00fcr viel zu viele. Die zuvor nachdr\u00fccklich erhobene Forderung nach Neueinstellungen hatten wir gl\u00fccklicherweise abgewehrt.<\/p>\n

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Auch Betriebsr\u00e4te wollen nicht von oben herab behandelt werden<\/strong><\/p>\n

Doch eine solche Konfrontation war die Ausnahme. Betriebsr\u00e4tinnen und Betriebsr\u00e4te wollen wie alle Menschen ernst genommen und nicht von oben herab behandelt werden und nat\u00fcrlich vor ihren W\u00e4hlern gut dastehen. Von meinem fr\u00fcheren Chef konnte man lernen, wie das geht. Wenn er zum Beispiel zu einer Sitzung in ein Werk fuhr, was er h\u00e4ufig und gerne tat, dann reiste er immer etwas fr\u00fcher an und machte, bevor er zu der Besprechung mit seinen Kollegen ging, einen kurzen Abstecher ins B\u00fcro der Betriebsr\u00e4te. Ein lockeres und informelles Gespr\u00e4ch bei einer Tasse Kaffee, bei dem es ihm gelang, dass es nie \u00bbbem\u00fcht\u00ab oder gar \u00bbaufgesetzt\u00ab wirkte, sorgte f\u00fcr eine freundliche Atmosph\u00e4re im Unternehmen, von der alle profitierten.<\/p>\n

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Als die Gewerkschaft im Zuge eines der zum Gl\u00fcck seltenen Arbeitsk\u00e4mpfe zu einem fl\u00e4chendeckenden Streik aufrief, wurde in dem betreffenden Werk auch gestreikt: in der Mittagspause mit ein paar roten Fahnen und einem kurzen Rundgang um die Werkshalle. Auch die Betriebsr\u00e4te hatten nicht riskieren wollen, dass durch die verz\u00f6gerte Auslieferung von wichtigen Komponenten den Kunden beim Betrieb ihrer Anlagen Sch\u00e4den entstehen k\u00f6nnten. Oder sie wollten auch nur einfach ihr gutes Verh\u00e4ltnis zur Firmenleitung demonstrieren. Die Belegschaft machte dabei bereitwillig mit.<\/p>\n

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Ich habe auch gelernt von Betriebsr\u00e4ten<\/strong><\/p>\n

Mir pers\u00f6nlich hat es immer Freude bereitet, mit Betriebsr\u00e4ten zu sprechen, ihre Sorgen und Vorschl\u00e4ge anzuh\u00f6ren und dabei, ich gebe es gerne zu, auch etwas zu lernen. Denn Betriebsr\u00e4te kennen konkrete Gesch\u00e4ftsabl\u00e4ufe h\u00e4ufig besser als die obersten F\u00fchrungskr\u00e4fte. Ein besonderes Erlebnis waren meine eher heimlichen Treffen im Hinterzimmer eines M\u00fcnchner Wirtshauses mit der sogenannten Verhandlungsdelegation des Betriebsrats nicht etwa zu einer Verhandlungsrunde \u00fcber Betriebsvereinbarungen oder \u00c4hnliches, sondern zum abendlichen Schafkopf, dem beliebtesten Kartenspiel Bayerns. Und dabei traf ich auf gute Kartenspieler.<\/p>\n

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Dennoch habe ich als nur weniger ge\u00fcbter Schafkopfspieler nur selten den Kartentisch als Verlierer verlassen und einen kleinen Geldbetrag verloren, wobei unsere Eins\u00e4tze ohnehin waren. Denn gegen Ende unserer Runde wurden, manchmal vielleicht auch von dem ein oder anderen Bier beg\u00fcnstigt, von den Mitspielern waghalsige Soli aufgerufen, bei denen der Mut zum Solo und die Gewinnchancen in einem umgekehrten Verh\u00e4ltnis zueinander standen. Ich war da eher zur\u00fcckhaltend. Vorher hatten wir bei einer Brotzeitpause \u2013 der Betriebsrat bezahlte die bescheidene Zeche aus seinem von der Firma zur Verf\u00fcgung gestellten Spesenetat \u2013 das eine oder andere bis dahin nur schwer l\u00f6sbare Thema informell auf einen guten Weg gebracht.<\/p>\n

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Der Betriebsratsvorsitzende und stellvertretende Aufsichtsratsvorsitzende, ein besonders guter Schafkopfspieler, war \u00fcbrigens der, der unser Programm \u00bbTOP\u00ab zur Neuorientierung des Unternehmens gleich zu seinem Start plakativ kommentierte. \u00bbOhne TOP w\u00e4ren wir tot!\u00ab, schallte es von dem einflussreichen Mann in das Unternehmen hinein. Er unterschied sich dabei wohltuend von Spitzenmanagern des Unternehmens, die dieses am Ende sehr erfolgreiche Programm aus welchen Gr\u00fcnden auch immer \u00f6ffentlich als blanken Aktionismus bezeichneten. Gebracht hat TOP \u00fcbrigens \u00fcber mehrere Jahre Produktionsgewinne von bis zu 10 Prozent, einen nie da gewesenen Innovationsschub \u2013 denn die Beschleunigung von Innovationen war ein wesentlicher Teil der Aktion \u2013 sowie den Aufbruch nach Asien-Pazifik und, mit gewaltigen Investitionen, auch in die USA. Die Unterst\u00fctzung durch den Betriebsrat war dabei au\u00dferordentlich wertvoll, ohne sie w\u00e4ren diese Ergebnisse nicht m\u00f6glich gewesen. Aber der Betriebsrat hatte verstanden, dass es bei \u00bbTOP\u00ab auch um den Erhalt von Arbeitspl\u00e4tzen ging und nicht nur um die Steigerung des Gewinns zugunsten der Aktion\u00e4re.<\/p>\n

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Programme k\u00f6nnen Mitarbeiter bewegen, wenn sie positive Ziele haben<\/strong><\/p>\n

Ich war \u00fcbrigens ein Freund sogenannter unternehmerischer Initiativen, mit denen man die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter f\u00fcr bestimmte wichtige Themen mobilisieren konnte, wie das bei \u00bbTOP\u00ab gelungen ist. Programme durften nur nie auf blo\u00dfe Ma\u00dfnahmen zur Kostenreduzierung oder gar zum Abbau von Arbeitspl\u00e4tzen hinauslaufen. Es mussten positive Ziele gesetzt werden wie Innovation, Wachstum, Abbau von B\u00fcrokratie. Wenn der Vorstand und die F\u00fchrungskr\u00e4fte dabei mit voller \u00dcberzeugung und vollem Einsatz mitmachten, konnte man viel bewegen. Um das zu erreichen, war einige \u00dcberzeugungsarbeit auch an der Basis notwendig. Immer wieder unverdrossen \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum hinweg bei jeder sich bietenden Gelegenheit dieselbe m\u00f6glichst einfache Botschaft zu verk\u00fcnden, um eine umfassende Mobilisierung des Unternehmens zu erzielen, kann schon nervt\u00f6tend sein. Aber nur so geht es!<\/p>\n

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Nicht alles lief freilich mit Gewerkschaft und Betriebsrat zu allen Zeiten immer rund. In einer Zeit, in der ideologische Auseinandersetzungen zwischen Arbeitgebern und Gewerkschaften noch eine ganz andere Dimension erreichten als heute \u2013 es liegt viele Jahre zur\u00fcck \u2013, soll eine Firmenleitung sich so furchtbar \u00fcber Gewerkschaft und Betriebsr\u00e4te ge\u00e4rgert haben, dass sie sich eine eigene Pseudo-Arbeitnehmer-Vertretung heranz\u00fcchten wollte.<\/p>\n

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Dieser Einfall stellte sich als schlimmer Fehler heraus, weil er einen unguten Beigeschmack hatte und rechtlich anfechtbar war. Pikanterweise wurde der Vorgang Jahre sp\u00e4ter gerade solchen zum Verh\u00e4ngnis, die mit der Gr\u00fcndung und Betreuung der \u00bbOrganisation\u00ab nichts zu tun hatten, sondern die Angelegenheit nur \u00bbgeerbt\u00ab und bereits Ma\u00dfnahmen zu seiner Einstellung eingeleitet\u00a0\u00a0hatten und die aufgrund ihrer anerkannten unternehmerischen Leistung und sozialen Einstellung bei allen Arbeitnehmern, und nicht nur bei diesen, \u00fcber ein hohes Ansehen verf\u00fcgten. Die etablierte Gewerkschaft h\u00e4tte \u00fcber ihren Schatten springen und den Bedr\u00e4ngten zu Hilfe kommen k\u00f6nnen, tat es aber nicht.<\/p>\n

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Mit meinen eigenen Bem\u00fchungen, mit der obersten Ebene der Gewerkschaft ein konstruktives Gespr\u00e4ch zu er\u00f6ffnen \u2013 sie hatten mit dem eben geschilderten Vorgang nichts zu tun \u2013, habe ich \u00fcbrigens Schiffbruch erlitten. Es kam zwar auf meinen Wunsch hin ein Treffen unter vier Augen mit dem obersten, neu gew\u00e4hlten Gewerkschaftsf\u00fchrer zustande, es verlief aber von seiner Seite ziemlich distanziert. Eine Basis f\u00fcr gegenseitiges Vertrauen, die bei allen unterschiedlichen Ansichten wichtig sein kann, habe ich nicht herstellen k\u00f6nnen.<\/p>\n

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Kurz danach fand die bei den Teilnehmern sehr beliebte j\u00e4hrliche Vollkonferenz der Betriebsr\u00e4te des Unternehmens mit der \u00fcblichen Zahl von rund 800 Frauen und M\u00e4nnern in Berlin statt. Der von mir umworbene Gewerkschaftsf\u00fchrer startete in meinem Beisein in seiner Rede eine ziemlich r\u00fcde Attacke auf die Firmenleitung und damit auch auf mich pers\u00f6nlich. Meiner Erinnerung nach fiel der Beifall auf meine Replik etwas st\u00e4rker aus als der auf den nicht \u00fcberm\u00e4\u00dfig qualifizierten Angriff zuvor.<\/p>\n

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Auf der allgemein zug\u00e4nglichen Liste der Gewerkschaft mit einer Rangfolge der mitbestimmungsfreundlichsten Unternehmen landete Siemens auf einem der hinteren Pl\u00e4tze, was das im Allgemeinen gute und vertrauensvolle Verh\u00e4ltnis zum Betriebsrat keineswegs angemessen widerspiegelte. Aber Betrachtungsweisen von Gewerkschaften und Betriebsr\u00e4ten, auch wenn Letztere in der Regel einen Mitgliedsausweis der Gewerkschaft besitzen, sind keineswegs immer deckungsgleich.<\/p>\n

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Neben den Versammlungen der Belegschaft, bei denen der Betriebsrat Hausherr und Einladender war, gab es auch die Treffen der leitenden Angestellten mit der Firmenleitung, veranstaltet vom Sprecherausschuss des Unternehmens. Wenn 300 bis 400 Vertreter des oberen Managements erwartungsfroh und durchaus kritisch im Vortragssaal Platz genommen hatten, war es eine bew\u00e4hrte Tradition, dass die anstehenden Fragen vorher vom Vorsitzenden des Sprecherausschusses gesammelt wurden. Die Anwesenden mussten dann keine Standardrede des Firmenchefs \u00fcber sich ergehen lassen, die sie vielleicht gelangweilt h\u00e4tte, sondern es ging gleich zur Sache. Die anstehenden Botschaften des Vorstands in den Antworten unterzubringen, geh\u00f6rte zu den leichteren \u00dcbungen.<\/p>\n

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Zum Schluss der Veranstaltung war als Erg\u00e4nzung noch eine spontane Fragerunde angesagt. Aber da kamen die \u00bbLeitenden\u00ab \u2013 viele von ihnen waren fr\u00fchere Kollegen und mir aus gemeinsamer Arbeit gut bekannt \u2013 nicht so gerne aus der Deckung. Manche wollten sich vor dem gro\u00dfen Kreis einfach nicht mit Fragen wichtigtun. Andere hatten Hemmungen, weil sie mit einem Beitrag vielleicht danebenliegen und sich vor den Kollegen blamieren k\u00f6nnten. Der Leiter der Versammlung hatte deshalb auf mein Bitten hin schon vorher die ersten Themen an diskussionserprobte Kollegen verteilt. Deren Wortmeldungen haben dann das Eis gebrochen und f\u00fcr einen lebhaften Abschluss des Treffens gesorgt.<\/p>\n

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An der Loyalit\u00e4t des Kreises, insbesondere auch des Vorsitzenden des Sprecherausschusses, musste man nie Zweifel hegen. Es schien mir immer sehr wichtig, dass gerade diese herausgehobenen F\u00fchrungskr\u00e4fte, die mit ihrer Erfahrung und ihrem Einsatz ma\u00dfgeblich zum Erfolg beitrugen, gerne und mit Stolz f\u00fcr das Unternehmen und seinen Vorsitzenden arbeiteten. Aber sie sollten auch sp\u00fcren, dass Loyalit\u00e4t keine Einbahnstra\u00dfe war und umgekehrt auch f\u00fcr die Firmenleitung galt.<\/p>\n

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Diese grunds\u00e4tzlich positive Feststellung bedeutet nicht, dass sich das Verhalten des F\u00fchrungspersonals im t\u00e4glichen Umgang immer so gestaltete, dass man damit ausnahmslos zufrieden h\u00e4tte sein k\u00f6nnen.<\/p>\n

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Manche neigen mitunter dazu, ihre vermeintliche F\u00fchrungsst\u00e4rke gegen\u00fcber Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dadurch unter Beweis zu stellen, dass sie besonders heftig oder grob auftreten. Man kann in einer gehobenen Position nicht immer harte Entscheidungen vermeiden. Aber aus purer Lust oder auch nur aus Gedankenlosigkeit anderen Menschen wehzutun, ist erb\u00e4rmlch. Argumente, die nicht ganz so gut sind, mit \u00fcbertriebener Lautst\u00e4rke vorzutragen oder gar zu br\u00fcllen, erh\u00f6ht in keiner Weise die Akzeptanz. Und gerade unangenehme, einschneidende Entscheidungen d\u00fcrfen nicht nur einfach \u00bbverk\u00fcndet\u00ab, sondern m\u00fcssen gut begr\u00fcndet werden.<\/p>\n

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Die Beurteilung von F\u00fchrungskr\u00e4ften und damit die Entscheidung \u00fcber deren Aufstiegschancen erfolgte deshalb folgerichtig nicht nur nach Fachkenntnissen und Effektivit\u00e4t, sondern bewertet wurde auch die soziale Kompetenz, die sich im entsprechenden Verhalten widerspiegelte \u2013 hoffentlich auch im t\u00e4glichen Umgang \u2013, m\u00f6chte man nach langer Praxiserfahrung hinzuf\u00fcgen!<\/p>\n

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Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beobachten stets genau, ob es in der Kommunikation nach innen und au\u00dfen Differenzen gibt. Botschaften, die an die Kapitalm\u00e4rkte gerichtet sind, d\u00fcrfen nicht anders lauten als die, die an die Belegschaft adressiert werden. Wenn zum Beispiel auf einer Betriebsversammlung dargestellt wird, dass aufgrund eines schlecht laufenden Gesch\u00e4fts ein markanter Stellenabbau unvermeidlich ist, darf die Abteilung f\u00fcr Investors Relations nicht, wom\u00f6glich noch zeitgleich, an den Finanzm\u00e4rkten zur Pflege des Aktienkurses signalisieren, dass das Unternehmen seine finanziellen Ziele nicht infrage stellt oder f\u00fcr die Zukunft gar anhebt. Der Weg aus Analystenberichten zu Journalisten und \u00fcber die folgende \u00f6ffentliche Berichterstattung ins Unternehmen hinein ist gew\u00f6hnlich nicht sehr weit.<\/p>\n

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Die M\u00fche, Widerspr\u00fcche im Auftritt zu vermeiden<\/strong><\/p>\n

Es klingt einfach, aber es hat im Unternehmen durchaus M\u00fche gemacht, die Kommunikation nach innen und au\u00dfen an einer Stelle zusammenzufassen und damit Widerspr\u00fcche im Auftritt zu vermeiden. Es ging dabei in diesem Bereich auch um die Aufl\u00f6sung althergebrachter Zust\u00e4ndigkeiten und den Abbau von B\u00fcrokratie, \u00fcber den viele gerne reden, aber dabei h\u00e4ufig die anderen und nicht sich selbst meinen.<\/p>\n

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Mich hat einmal sehr gest\u00f6rt, wie distanziert sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an einem gro\u00dfen Standort zueinander verhielten. Der Gedanke an die Identit\u00e4t stiftende \u00bbSiemens-Familie\u00ab, der das Unternehmen mehr als ein Jahrhundert gepr\u00e4gt hat, ist ohnehin verblasst. Aber ein etwas st\u00e4rkerer Gemeinschaftssinn beziehungsweise normale H\u00f6flichkeit sollten aufrechterhalten werden. Da habe ich veranlasst, dass in der Mitarbeiterzeitung der Hinweis gedruckt wurde, wenn man im Hochhaus im Aufzug auf Kolleginnen und Kollegen trifft, w\u00e4re es angebracht, einmal h\u00f6flich \u00bbGr\u00fc\u00df Gott \u00ab, es war an einem Standort in Bayern, oder mir aus auch \u00bbGuten Tag\u00ab zu sagen, wenn das leichter f\u00e4llt. Ob der Hinweis befolgt wurde, hat nat\u00fcrlich niemand \u00fcberpr\u00fcft.<\/p>\n

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Man muss also in einem Unternehmen nicht unbedingt in der Ebene der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung oder des Vorstands landen. Dazu geh\u00f6ren Weichenstellungen, die man nicht immer beeinflussen kann, und ganz einfach auch viel Gl\u00fcck. Ein erf\u00fclltes Berufsleben kann auch anders aussehen. Wichtig ist aber, dass man mit einer geh\u00f6rigen Portion Neugier, mit der st\u00e4ndigen Bereitschaft, sein Wissen zu erweitern, und nicht zuletzt mit Freude seine T\u00e4tigkeit aus\u00fcbt und nicht st\u00e4ndig von dem Gedanken geplagt wird, woanders k\u00f6nnte es besser sein und man w\u00fcrde etwas verpassen. Angesichts der Geschwindigkeit, mit der sich heute Ver\u00e4nderungen vollziehen \u2013 Speed ist ein wesentliches Merkmal der Globalisierung \u2013, kann sich dabei manchmal das Gef\u00fchl einstellen, ausgebrannt zu sein. Pers\u00f6nlich h\u00e4tte ich es auch als unbefriedigend empfunden, Langeweile versp\u00fcren zu m\u00fcssen. Aber eine solche war nicht zu bef\u00fcrchten. Die Zahl der Themen war unbegrenzt. Leider im Gegensatz zu den physischen und intellektuellen M\u00f6glichkeiten.<\/p>\n

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Buchauszug Heinrich von Pierer: „Die Kunst des Machbaren.\u00a0Lehrreiches und Heiteres aus dem Leben eines Topmanagers“\u00a0     WEICHENSTELLUNGEN UND STOLPERSTEINE Auf dem Weg zum beruflichen Erfolg gibt es Weichenstellungen und Stolpersteine, die man nicht immer gleich als solche erkennen kann. … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[9897,1890,1986,3847],"class_list":["post-675938","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-die-kunst-des-machbaren-lehrreiches-und-heiteres-aus-dem-leben-eines-topmanagers","tag-buchauszug","tag-heinrich-von-pierer","tag-redline-verlag"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/675938","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=675938"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/675938\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":676144,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/675938\/revisions\/676144"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=675938"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=675938"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=675938"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}