{"id":675844,"date":"2021-02-18T15:02:12","date_gmt":"2021-02-18T14:02:12","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=675844"},"modified":"2021-02-18T15:03:44","modified_gmt":"2021-02-18T14:03:44","slug":"buchauszug-gudrun-happich-herausforderungen-im-fuehrungsalltag-24-fuehrungsthemen-fuer-den-weg-ins-topmanagement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2021\/02\/18\/buchauszug-gudrun-happich-herausforderungen-im-fuehrungsalltag-24-fuehrungsthemen-fuer-den-weg-ins-topmanagement\/","title":{"rendered":"Buchauszug Gudrun Happich: „Herausforderungen im F\u00fchrungsalltag. 24 F\u00fchrungsthemen f\u00fcr den Weg ins Topmanagement.“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Gudrun Happich: „Herausforderungen im F\u00fchrungsalltag. 24 F\u00fchrungsthemen f\u00fcr den Weg ins Topmanagement.“<\/strong><\/p>\n

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Gudrun Happich (Foto: PR\/Haufe)<\/p><\/div>\n

So bewegen Sie sich auch auf hochpolitischem Parkett sicher und souver\u00e4n<\/p>\n

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Stellen Sie sich vor, Sie fahren in ein fremdes Land. Wahrscheinlich beobachten Sie dann erst einmal respektvoll, wie die Anderen sich verhalten. Das f\u00e4ngt am Flughafen an: Wie ruft man hier ein Taxi? Oder im Restaurant: Wie bestellt man, wie winkt man den Kellner heran? Und wie ist das mit dem Bezahlen? Ist ein Trinkgeld \u00fcblich? Ihnen ist klar, dass Sie zun\u00e4chst die Regeln kennen m\u00fcssen, bevor Sie sich in diesem Land souver\u00e4n bewegen k\u00f6nnen. W\u00fcrden Sie Gepflogenheiten und Umgangsformen missachten, stie\u00dfe das bei den Einheimischen schnell auf Unverst\u00e4ndnis und Abwehr.<\/p>\n

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Nicht anders ist es beim Einstieg ins Topmanagement. Auch in diesem Fall gelangen Sie \u2013 wie schon im ersten Kapitel beschrieben \u2013 in eine andere Welt. Sie betreten ein \u00bbfremdes Land\u00ab, mit dessen Gepflogenheiten Sie sich erst einmal vertraut machen sollten. Denn die Unterschiede sind betr\u00e4chtlich. W\u00e4hrend im mittleren Management Fairness und Kooperation den Umgang bestimmen, vergleicht Topcoach Uwe B\u00f6ning die Verh\u00e4ltnisse im Topmanagement mit einem Leben wie fr\u00fcher am Hofe: \u00bbSubtile oder direkte Infragestellungen und politische Taktik\u00ab pr\u00e4gen das Geschehen, verbunden mit einer Kommunikation, \u00bbvon der man nicht immer wei\u00df, ob sie einen doppelten Boden hat\u00ab. Nicht die Personen mit ihren pers\u00f6nlichen Gef\u00fchlen z\u00e4hlten an erster Stelle, \u00bbsondern ihre Rolle im gesamten Netzwerk der Ziele und Spiele\u00ab.<\/p>\n

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Mit anderen Worten: Werte und Umgangsformen, die eine F\u00fchrungskraft im Mittelmanagement als wesentlich kennengelernt hat und mit denen sie viele Jahre lang erfolgreich war, gelten nun zum gro\u00dfen Teil nicht mehr oder werden um neue Regeln erg\u00e4nzt. Nun sollte man annehmen, dass eine F\u00fchrungskraft, die Hervorragendes leistet und seit vielen Jahren im Unternehmen gut \u00bbverdrahtet\u00ab ist, \u00fcber die Spielregeln im Vorstand informiert sei. Eigentlich l\u00e4ge es auch nahe, einen Anw\u00e4rter auf das Topmanagement \u2013 \u00e4hnlich wie dies bei Nachwuchsf\u00fchrungskr\u00e4ften gemacht wird \u2013 durch Schulungen und andere Entwicklungsma\u00dfnahmen auch auf diese zweite Metamorphose im Leben einer F\u00fchrungskraft vorzubereiten. Dem ist jedoch in der Regel nicht so. Was F\u00fchrungskr\u00e4fte in den Medien lesen oder auf Seminaren lernen, ist fast durchweg abgestimmt aufs mittlere Management. So kommt es, dass die meisten Aufsteiger ins Topmanagement nicht einmal wissen, dass sie ein fremdes Land betreten.<\/p>\n

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Ziel dieses Kapitels ist es, auf diese neue Welt ein St\u00fcck weit vorzubereiten \u2013 damit Sie auf dem ungewohnten Parkett der Topetage nicht ausrutschen.<\/p>\n

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Knapp der K\u00fcndigung entgangen<\/strong><\/p>\n

Ein promovierter Chemiker, nennen wir ihn Dr. L\u00e4ssig, wurde in einem DAX-Unternehmen zum Ressortleiter ernannt. Er ist nun verantwortlich f\u00fcr rund 10.000 Mitarbeiter und berichtet direkt an den Vorstandsvorsitzenden. Nat\u00fcrlich freut er sich \u00fcber die Bef\u00f6rderung, ist stolz auf seine neue Aufgabe \u2013 und will alles richtig machen. Herr Dr. L\u00e4ssig ist ein sportlicher Typ, immer freundlich und zuvorkommend. L\u00e4ssig, breitbeinig, die H\u00e4nde in den Hosentaschen steht er eines Morgens am Tresen seiner Sekret\u00e4rin, unterh\u00e4lt sich mit ihr, als die T\u00fcr aufgeht und einer der Vorst\u00e4nde in den<\/p>\n

Raum kommt. Freudig \u00fcberrascht dreht er sich dem Eintretenden zu und wirft ihm, ohne Haltung und Tonfall zu \u00e4ndern, ein freundliches \u00bbMoin, moin!\u00ab entgegen. Das Gespr\u00e4ch ist nur kurz, der Vorstand nutzt die n\u00e4chste Gelegenheit, den Raum wieder zu verlassen. Dr. L\u00e4ssig denkt sich nichts dabei; seine Sekret\u00e4rin schaut ihn an, schweigt und wendet sich dann ihren Aufgaben zu.<\/p>\n

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Es irritiert Dr. L\u00e4ssig etwas, dass der Vorstand auch bei weiteren Begegnungen kurz angebunden ist. Ihm f\u00e4llt auch auf, dass einige Kollegen immer wieder versuchen, ihm auf freundliche Weise etwas zu verstehen zu geben, ohne sich jedoch klar auszudr\u00fccken. Er begreift nicht, was sie meinen, ist er doch \u2013 zumal als Naturwissenschaftler \u2013 eine klare Sprache gewohnt. Nach einigen Wochen wird ihm ein Coaching nahegelegt. Dr. L\u00e4ssig freut sich, sieht darin eine Chance, sich weiterzuentwickeln und m\u00f6chte diese M\u00f6glichkeit gerne wahrnehmen. Zuvor will er dann aber doch wissen, warum ihm das Coaching empfohlen wurde. \u00bbHaben Sie eine Idee, wor\u00fcber ich mit dem Coach reden soll\u00ab, fragt er seinen Empfehlungsgeber, \u00bboder darf ich mir meine Themen selbst aussuchen?\u00ab Der r\u00e4t ihm dann, er solle mit seinem Coach doch einmal \u00fcber den \u00bbUmgang mit h\u00f6heren Hierarchien\u00ab sprechen.<\/p>\n

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Auweia! Im Gespr\u00e4ch mit seinem Coach erkennt Dr. L\u00e4ssig, dass er im Verhalten mit den obersten Hierarchien so ziemlich alles falsch gemacht hat. Und was das Typische f\u00fcr diese Ebene ist: Kein Mensch hat ihm das direkt gesagt, schon gar nicht sein Vorgesetzter. Stattdessen gab es diverse, durchaus freundlich gemeinte Versuche, ihn durch die Blume auf sein Fehlverhalten aufmerksam zu machen. Verstanden hat er diese Andeutungen allesamt nicht.<\/p>\n

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Inzwischen sind einige Jahre vergangen. Heute ist Dr. L\u00e4ssig als Typ nicht anders als damals \u2013 offen, freundlich, zuvorkommend. Aber er kennt die Regeln und Umgangsformen im Topmanagement und kommt deshalb mit seinen Kollegen ebenso wie mit dem Vorstandsvorsitzenden bestens zurecht. \u00bbDas war echt ein Schock\u00ab, erinnert er sich heute an die erste Coachingsitzung zur\u00fcck. \u00bbInzwischen kann ich dar\u00fcber lachen, aber damals wurde mir gleichzeitig hei\u00df und kalt, als ich erfuhr, was ich alles falsch gemacht hatte. Ich bin wohl nur knapp an der K\u00fcndigung vorbeigeschrammt. Was mich dabei am meisten wunderte: Ich war ja nun nicht mehr der j\u00fcngste mit 50 und kannte das Unternehmen wirklich sehr gut. Doch von den Spielregeln auf der obersten Etage hatte ich bis dahin tats\u00e4chlich nichts gewusst.\u00ab Hierbei handele es sich im wahrsten Sinne des Wortes um \u00bbHidden Agendas\u00ab, oder auch \u00bbgeheime Codes\u00ab, denn niemand rede dar\u00fcber.<\/p>\n

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Wie kam es zu dieser Beinahe-Katastrophe? Dr. L\u00e4ssig hatte sich weiterhin so verhalten, wie er es gewohnt war \u2013 offen, transparent, klar, ein wenig unkonventionell. Ein l\u00e4ssiges \u00bbMoin, moin!\u00ab, als der Vorstand das Zimmer betrat, war f\u00fcr ihn absolut normal. Was er nicht wusste: Das unorthodoxe, entspannte Verhalten empfand das konservative Topmanagement als Missachtung; es wurde als mangelnde Wertsch\u00e4tzung registriert. Der Verhaltenskodex h\u00e4tte stattdessen von ihm verlangt: Sich ordentlich hinstellen, H\u00e4nde aus den Hosentaschen, sein Gegen\u00fcber ansehen \u2013 und ein h\u00f6fliches\u00a0\u00bbGuten Morgen\u00ab.<\/p>\n

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Gudrun Happich: „Herausforderungen im F\u00fchrungsalltag. 24 F\u00fchrungsthemen f\u00fcr den Weg ins Topmanagement.“ – 256 Seiten, Haufe Verlag, 29,95 Euro.\u00a0<\/strong>https:\/\/shop.haufe.de\/prod\/herausforderungen-im-fuehrungsalltag-inkl-arbeitshilfen-online<\/p>\n

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Womit Sie im Topmanagement rechnen m\u00fcssen<\/strong><\/p>\n

Erfahrungen wie die von Dr. L\u00e4ssig sind kein Einzelfall. Viele meiner Klienten sind auf die Spielregeln, die sie im Topmanagement erwarten, nicht vorbereitet. Sicher: Nicht \u00fcberall sind diese Spieregeln gleich ausgepr\u00e4gt. Insgesamt ist auch der Trend zu einem moderneren, das hei\u00dft zu einem offeneren und transparenteren Topmanagement unverkennbar. Doch selbst wenn diese Entwicklung in einem Unternehmen bereits im Gange ist, d\u00fcrfte eine F\u00fchrungskraft nur schwer absch\u00e4tzen k\u00f6nnen, an welcher Stelle der \u00bbModernisierung\u00ab das Topmanagement oder auch nur der Vorgesetzte gerade steht. Und Achtung: Turnschuhe und offen getragenes Hemd machen noch kein modernes Topmanagement aus.<\/p>\n

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Es lohnt sich deshalb in jedem Fall, sich mit den klassischen Regeln vertraut zu machen. In den folgenden Abschnitten erfahren Sie, womit Sie zumindest rechnen m\u00fcssen. Wenn Sie dann in der Realit\u00e4t auf ein anderes, moderneres Management treffen, umso besser!<\/p>\n

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Hidden Agendas und doppelter Boden<\/strong><\/p>\n

Die Gepflogenheiten in der Topetage sind vor allem eines: undurchsichtig. Die Verhaltensweisen folgen Regeln, die selbst den Betroffenen oft nicht bewusst sind. Wer sich im Topmanagement bewegt, orientiert sich intuitiv an bestimmten Erfolgscodes, \u00fcber die er sich selbst nie Gedanken gemacht hat. So erkl\u00e4rt sich auch die typische Antwort, die ich auf die Frage nach Erfolgsfaktoren erhalte: Immer wieder ist von Gl\u00fcck und Zufall die Rede.<\/p>\n

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Was steckt tats\u00e4chlich dahinter? Die wohl entscheidende Rolle spielen die objektiv anderen Anforderungen, die im Topmanagement existieren. Die Leistung, auf die es hier ankommt, besteht nicht mehr in der F\u00fchrung eines Mitarbeiterteams \u2013 vielmehr kommt es jetzt darauf an, das Unternehmen als Ganzes erfolgreich zu f\u00fchren. Daran wird die Leistung des Topmanagers gemessen.<\/p>\n

Entscheidend hierf\u00fcr sind strategisches Geschick und, wenn es dann um die Umsetzung geht, in erster Linie Einfluss und diplomatische Souver\u00e4nit\u00e4t.<\/p>\n

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Der Topmanager ben\u00f6tigt Durchsetzungskraft nach innen, vor allem aber auch Einflussnahme nach au\u00dfen \u2013 und dies in mehrfacher Hinsicht:<\/p>\n