{"id":675791,"date":"2021-02-13T07:00:11","date_gmt":"2021-02-13T06:00:11","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=675791"},"modified":"2021-02-13T02:43:55","modified_gmt":"2021-02-13T01:43:55","slug":"buchauszug-ana-christina-grohnert-das-verborgene-kapital-wie-wir-wertschoepfung-neu-erfinden-muessen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2021\/02\/13\/buchauszug-ana-christina-grohnert-das-verborgene-kapital-wie-wir-wertschoepfung-neu-erfinden-muessen\/","title":{"rendered":"Buchauszug Ana-Christina Grohnert: „Das verborgene Kapital. Wie wir Wertsch\u00f6pfung neu erfinden m\u00fcssen.“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Ana-Christina Grohnert<\/a>: „Das verborgene Kapital Wie wir Wertsch\u00f6pfung neu erfinden m\u00fcssen.“<\/strong><\/p>\n

Ana-Christina Grohnert war Managing Partner bei der Big-Four-Beratung EY, Vorst\u00e4ndin bei der Allianz und ist heute Vorstandsvositzende der Charta der Vielfalt.<\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/a>

Ana-Christina Grohnert (Foto: Campus\/Dominik Butzmann)<\/p><\/div>\n

 <\/p>\n

Boni \u2013 die falschen Anreize f\u00fcr das Management<\/strong><\/p>\n

Ein Wendepunkt in meiner beruflichen Entwicklung war die internationale Finanzkrise, die 2007 ausbrach. Nach einigen Jahren in der Projektfinanzierung mit tollen und spannenden Cross-Border-Transaktionen, aber auch einer hohen Reisebelastung hatte sich mein Leben bereits 1998 und 2000 entscheidend ver\u00e4ndert. Ich hatte meinen ersten Sohn und meine Tochter bekommen. Das lie\u00df sich nicht mehr so gut vereinbaren mit den beruflichen Anforderungen, mit tagelangen Reisen und langen Abendterminen. Es war anstrengend, die sprichw\u00f6rtliche Doppelbelastung. Ich wollte mehr Zeit f\u00fcr die Familie, ich wollte aber auch weiterarbeiten. Und ein wenig hatte ich auch Lust auf einen beruflichen Tapetenwechsel.<\/p>\n

Ich musste mich also umschauen und suchte relativ offen nach einer neuen Aufgabe, bei der ich Beruf und Familie besser unter einen Hut bekommen und trotzdem etwas Neues lernen konnte. Und so verschlug es mich 2003 in den Bankensektor, wo ich den Beginn der Krise wenige Jahre sp\u00e4ter aus der Innenansicht erleben konnte.
\nMein Arbeitgeber wurde die damalige DG HYP, die Immobilienbank der genossenschaftlichen Finanzgruppe, oder vereinfacht gesagt, der Volks- und Raiffeisenbanken. Die Bankenwelt kannte ich bis dahin als Gesch\u00e4ftspartner und Gegen\u00fcber. Jetzt geh\u00f6rte ich pl\u00f6tzlich selbst dazu.<\/p>\n

Man baute damals gerade eine neue Abteilung auf. Mein neuer Jobtitel lautete Structured Finance Manager. Zusammen mit den Sparkassen bilden die Volks- und Raiffeisenbanken eine Art R\u00fcckgrat der dezentralen deutschen Infrastruktur, und das im privaten wie im \u00f6ffentlichen Bereich. Sowohl der \u00bbkleine H\u00e4uslebauer\u00ab als auch das mittelst\u00e4ndische Unternehmen bekommen hier zu einem gro\u00dfen Teil ihre Immobilienkredite. Dazu nat\u00fcrlich auch die Kommunen, wenn sie ihre neue Kl\u00e4ranlage oder einen kleinen Windpark finanzieren wollen. Da waren sie wieder, die Projekte, die ich kannte. Nur diesmal aus einer anderen Perspektive.<\/p>\n

Ich mag diese Struktur der Genossenschaftsbanken sehr, gerade weil sie dezentral ist, weil es vor Ort trotz hohem Wettbewerbsdruck in der Finanzbranche und unvermeidlicher Filialschlie\u00dfungen immer noch sehr gro\u00dfen pers\u00f6nlichen Bezug und sehr viel Flexibilit\u00e4t gibt. Und weil hier st\u00e4rker als in klassischen Gesch\u00e4ftsbanken auf die gesellschaftlichen Auswirkungen des eigenen Handels geachtet wird, auch geachtet werden muss. Denn gerade bei den Volksbanken ist es ja so, dass sie als Genossenschaften letztendlich ihren Kunden geh\u00f6ren.<\/p>\n

Diese idyllische Perspektive darf allerdings den Blick nicht darauf verstellen, dass Bankgesch\u00e4ft h\u00f6chste Professionalit\u00e4t erfordert. Denn was vor Ort noch \u00fcberschaubare und vorstellbare Betr\u00e4ge sind, w\u00e4chst sich deutschlandweit zu einer enormen Summe aus. Als Sammelbecken f\u00fcr die deutschen Volks- und Raiffeisenbanken verwaltete die DZ-Bank, zu der die DG HYP geh\u00f6rte, im Jahr 2006 fast 300 Milliarden Euro Kreditvolumen.<\/p>\n

Das f\u00fchrte auch dazu, dass sich eine Vielzahl unterschiedlicher Leute an unterschiedlichen Stellen mit den gleichen Themen besch\u00e4ftigten. Meine Aufgabe war es, erst einmal einen \u00dcberblick f\u00fcr einen gro\u00dfen Teil des Immobiliengesch\u00e4fts zu schaffen und zu sortieren. Und auch, eine Einsch\u00e4tzung zu finden, wie die Bank mit dieser Menge unterschiedlichster Vertr\u00e4ge grunds\u00e4tzlich umgehen wollte. Denn nicht jede Art Gesch\u00e4ft war gleich wichtig f\u00fcr die Zukunftsausrichtung und die Strategie der Bank. Und nat\u00fcrlich gab es auch Kreditvertr\u00e4ge, bei denen die Vertragspartner ihre R\u00fcckzahlungen nicht mehr so leisten konnten wie einst geplant. Das Risiko, das f\u00fcr beide Seiten in jedem Gesch\u00e4ft steckt. Konnte man f\u00fcr diese Vertr\u00e4ge neue L\u00f6sungen finden und verhandeln? Was war mit denen, die definitiv nicht mehr bezahlen konnten? Wie konnte man die eigenen Risiken dabei grunds\u00e4tzlich absichern? Es hat sich gezeigt: Die Problemlagen waren sehr unterschiedlich, und insbesondere f\u00fcr die problematischen Kredite ben\u00f6tigten wir ein hoch spezialisiertes Team, das wusste, wie man mit Risiken umgeht. Hinter dem Wort Risiko verbarg sich f\u00fcr Investoren eine gewisse Wahrscheinlichkeit, dass das eingesetzte Geld nicht den erwarteten Ertrag brachte. Also in aller Regel kein totaler Verlust, sondern einfach nur eine geringere Rendite. Finanzmanager sehen das naturgem\u00e4\u00df anders, f\u00fcr sie sind auch das Verluste.<\/p>\n

Vor der Finanzkrise war es ein ganz \u00fcbliches und normales Gesch\u00e4ft, solche Verluste als Risiken abzusichern oder zu verkaufen. Der Gedanke war einfach: Man nahm diejenigen Anspr\u00fcche aus Vertr\u00e4gen, deren Rendite nicht mehr gro\u00df genug war, und ver\u00e4u\u00dferte sie zu einem bestimmten Preis weiter. Bezogen auf das eigentliche Gesch\u00e4ft entstand dadurch ein Verlust, den man in der Bilanz neu bewertet oder wertberichtigt hatte. Dabei waren sogenannte \u00bbau\u00dferordentliche Ertr\u00e4ge\u00ab m\u00f6glich, wenn man die Forderungen schon einmal werteberichtigt hatte und dann trotzdem noch mehr Geld herausholen konnte. Zugleich bekam man mit der Ver\u00e4u\u00dferung der Forderungen neues Geld in die Hand, mit dem man wieder investieren konnte, also zum Beispiel neue Kredite ausgeben, die rentabler und vielleicht auch zukunftsorientierter waren.<\/p>\n

Das war zu diesem Zeitpunkt ein ganz normaler Markt, auf dem Banken, Versicherungen und Investoren untereinander handelten. Welche Komplikationen daraus entstehen k\u00f6nnten \u2013 und dann auch tats\u00e4chlich entstanden \u2013, das konnten sich die meisten gar nicht vorstellen. Bei der DG HYP hatten wir aufgrund der Kundenstruktur der Volksund Raiffeisenbanken in weiten Bereichen ein sehr geringes Risiko. In der privaten Baufinanzierung zum Beispiel ist nicht mit besonderen negativen \u00dcberraschungen zu rechnen. Das f\u00fchrte auch dazu, dass viele unserer Finanzprodukte, die wir Investoren anbieten konnten, immer gute Ratings hatten. Dass also die Spezialisten der Ratingagenturen als eine Art Gutachter ihre Dreifach-A-Bewertung gerne an uns vergaben.<\/p>\n

Das wiederum machte uns attraktiv f\u00fcr gro\u00dfe Kapitalgeber und Investorengesellschaften, zum Beispiel aus den USA. Deren Gesch\u00e4ftsmodell bestand darin, ihren amerikanischen Kunden beispielsweise eine private Rente zu finanzieren. Grob vereinfacht also: Ein amerikanischer Arbeitnehmer, der sich f\u00fcr das Alter absichern wollte, bezahlte an eine Kapitalanlagegesellschaft. Diese wiederum gab einer deutschen Hypothekenbank Geld, damit hier eine Volksbank einem deutschen Bauherrn einen Kredit geben konnte. Der wiederum wollte sich ein Haus bauen,
\ndamit er f\u00fcrs Alter eine zus\u00e4tzliche Absicherung hatte.<\/p>\n

Die Menschen auf der ganzen Welt haben am Ende doch immer sehr nachvollziehbare und praktische Interessen. Aber im Laufe der Zeit begann sich das eigentlich solide Bankengesch\u00e4ft in Deutschland und international immer st\u00e4rker auf die Marktverh\u00e4ltnisse in den USA zu fokussieren. Weil die Wirtschaft brummte, hatten viele Menschen in Amerika in der Zeit vor der Finanzkrise besonders viel Geld in der Tasche. Den Fondsgesellschaften floss dieses Geld fast automatisch zu. Und dieses Geld wollte angelegt werden. Unsere Kreditvertr\u00e4ge \u2013 obwohl mit einem Risiko behaftet \u2013 wurden pl\u00f6tzlich immer mehr wert, die Kaufpreise der Amerikaner immer wilder. Mit der Zeit wunderten wir uns nat\u00fcrlich und fragten uns, wie die das machen.<\/p>\n

Aber es gab noch viel gr\u00f6\u00dfere Merkw\u00fcrdigkeiten. Auch wer sich \u00fcberhaupt nicht f\u00fcr solche Finanzangelegenheiten interessiert, der wird zu Zeiten der Krise doch vom US-amerikanischen Subprime-Markt geh\u00f6rt haben. Dort wurden Immobilienkredite an Menschen ausgegeben, von denen man damals schon annehmen konnte, dass sie ihre Raten dauerhaft nicht zahlen konnten, zum Beispiel auch, weil der Arbeitsmarkt in den USA deutlich weniger Sicherheit bietet und damit oft kein langfristig gesichertes Einkommen. Ein Hochrisikogesch\u00e4ft also.<\/p>\n

Die genossenschaftliche Kultur bei der DG HYP hat uns seinerzeit davor bewahrt, mit in den gro\u00dfen Abw\u00e4rtsstrudel gerissen zu werden. Uns half auch die R\u00fcckbesinnung auf die Kunden. War es wirklich unsere Aufgabe, die \u00bbganz gro\u00dfen R\u00e4der zu drehen\u00ab? Was sollte falsch daran sein, sich als Bank auf den Daseinszweck zu beschr\u00e4nken und ganz normalen Menschen die Bildung von Wohneigentum zu erm\u00f6glichen? Die sogenannten \u00bbnotleidenden Kredite\u00ab aus unserem Gesch\u00e4ft gaben wir unseren Spezialistenteams, damit sie direkt mit den Kunden ins Gespr\u00e4ch gingen und ganz im Sinne des genossenschaftlichen Gedankens gemeinsam eine L\u00f6sung erarbeiteten.<\/p>\n

Aber viele andere verkauften nat\u00fcrlich weiter. Einfach deshalb, weil es funktionierte. Wenn man beispielsweise ein B\u00fcndel an Kreditvertr\u00e4gen identifizieren konnte, die man l\u00e4ngst abgeschrieben hatte, weil man selbst nicht mehr glaubte, dass diese zur\u00fcckbezahlt w\u00fcrden, so fand sich trotzdem immer wieder ein Hegefonds-Manager, der das Risiko einfach anders bewertete und glaubte, daraus noch Geld zur\u00fcckgewinnen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

Als ob jemand f\u00fcr einen alten Blumentopf mit einem Sprung, der keinen Wert mehr hatte, pl\u00f6tzlich noch ein Drittel des Neupreises bezahlen w\u00fcrde. Nach einer ausf\u00fchrlichen Begr\u00fcndung fragt man in einer solchen Situation als Verk\u00e4ufer nat\u00fcrlich nicht. Die Verk\u00e4ufer konnten ihr Gl\u00fcck kaum fassen, f\u00fcr sie waren das sogenannte au\u00dferordentliche Ertr\u00e4ge \u2013 Geld, mit dem niemand mehr gerechnet hatte und das der Bilanz der Bank zugutekam.<\/p>\n

Entsprechend machten sich nat\u00fcrlich viele Gedanken, wie man noch mehr solcher \u00bbWerte\u00ab im Portfolio identifizieren und damit \u00bbProdukte\u00ab erschaffen konnte, denn es gab ja eine Nachfrage. Einer der Dreh- und Angelpunkte der Szene war damals die Messe ExpoReal in M\u00fcnchen, auf der sich alle tummelten, die Geld eingesammelt hatten und anlegen wollten. Man erlebte aufgekratzte Investoren, mit gigantischen Zahlen wurde nur so um sich geworfen, eine regelrechte Euphorie hatte sich aufgeschaukelt.<\/p>\n

Die Verk\u00e4ufer waren \u00bbQueens and Kings of the Market\u00ab, wenn sie diese Nachfrage bedienen konnten. Und sie wurden entsprechend umworben. Ich glaubte damals schon auch, ich sei einigerma\u00dfen gut in dem, was ich tat. Doch man vergleicht sich dennoch mit anderen und denkt in einem solchen Umfeld irgendwann: \u00bbIch mache etwas falsch.\u00ab Mein Gehalt war ganz in Ordnung, aber es war eben ein klassisches Angestelltengehalt. Zugleich erlebt man Hedgefonds-Manager, die mit einer
\neinzelnen Transaktion \u00fcber 500 Millionen Euro innerhalb von ein paar
\nMonaten gleich eine Provision von 5 Millionen Euro erzielen.<\/p>\n

Eine innere Stimme sagt einem in solchen Situationen, dass das alles nicht ganz real sein kann. Es musste platzen. Insbesondere, weil es an einer Schl\u00fcsselstelle massive Fehlanreize gab: bei den K\u00e4ufern. Denn wenn sich der Bonus eines Finanzmanagers \u2013 grob vereinfacht \u2013 nach der Menge an Geld richtet, die er investiert oder besser gesagt ausgibt, und nicht nach der H\u00f6he des Risikos, dann kann dabei nichts Sinnvolles herauskommen. Die US-amerikanischen K\u00e4ufer, aber auch viele andere haben das System bis an seine Grenzen und noch weit dar\u00fcber hinaus ausgereizt. Sie kauften einfach alles, solange sie Geld hatten. Sie schufen mit ihrem Geld eine Nachfrage, die wiederum Produkte schuf, die es gar nicht geben kann.<\/p>\n

Ich denke etwa an die Masse spanischer Anlegerimmobilien, die zu 100 Prozent kreditfinanziert waren oder sogar noch mehr Kredit bekamen, als das Projekt an Sicherheit oder Gegenwert darstellen konnte. Minusgesch\u00e4fte, die manche am Kapitalmarkt noch in Produkte verwandeln haben. Zum Teil bis heute Bauruinen. Die sozialen und \u00f6kologischen Folgen treten einem bildlich vor Augen. Aber eine Zeit lang war das so etwas wie eine Lizenz, Geld zu drucken.<\/p>\n

Diese Mechanismen der fehlenden oder falschen Bewertung von Risiken l\u00f6sten in der ganzen Fehlkonstruktion schlie\u00dflich aus, dass sich auch die Bewertungsma\u00dfst\u00e4be insgesamt verschoben. Fast wie in der Schulklasse: Wenn niemand mehr eine Eins schreibt, ist irgendwann die Zwei die beste Note. In dieser Art Investmentgesch\u00e4ft gab es irgendwann nicht einmal mehr die Vier f\u00fcr \u00bbausreichend\u00ab, sondern nur noch \u00bbmangelhaft\u00ab und \u00bbungen\u00fcgend\u00ab.<\/p>\n

R\u00fcckblickend reibt man sich heute noch die Augen, was alles veranstaltet wurde. In den USA wurden beispielsweise massenhaft v\u00f6llig aussichtlose Kredite vergeben, den Leuten geradezu aufgeschwatzt, zum Beispiel f\u00fcr Studiengeb\u00fchren. Alles nur, um Kredite im Portfolio zu haben, die man verkaufen konnte. Man wusste also schon bei Abschluss, dass diese Kredite nie zur\u00fcckgezahlt werden w\u00fcrden. Man schuf ein
\nProdukt, dass allen nur schaden konnte. Absurd.<\/p>\n

Zum zehnten Jahrestag im Jahr 2017 ver\u00f6ffentlichte die Financial Times eine Aufstellung der Verurteilungen und Strafen im Zusammenhang mit der Finanzkrise. Die US-Beh\u00f6rden hatten in dieser Zeit Bu\u00dfgelder und Wiedergutmachungen in H\u00f6he von 150 Milliarden US-Dollar angeordnet. Insgesamt 324 B\u00e4nker, Immobilienfinanzierer, Makler und Projektentwickler wurden in den USA verurteilt. Allerdings stellte das Blatt auch verwundert fest, dass kein einziger Vorstand der Wall Street darunter war. Der h\u00f6chstrangige Verurteilte war Lee Farkas, der Vorstand eines Immobilienfinanzierers in Florida.<\/p>\n

Man sollte meinen, die Anleger in diesen M\u00e4rkten h\u00e4tten es fr\u00fcher merken m\u00fcssen. Aber auch hier habe ich zahlreiche Leute bis hin zu Vorst\u00e4nden von Investmentfirmen erlebt, die sich immer noch mit ihren Bewertungen wohlf\u00fchlten, als die Krise l\u00e4ngst schon am Hochkochen war: \u00bbIch habe nur AAA-Bewertungen, mir kann nichts passieren.\u00ab Der Stempel einer Ratingagentur ersetzte das Wissen, die Erfahrung und die eigene Vorsicht.<\/p>\n

Man fragt sich, ob nicht die vermeintlich erfolgreichen Investmentbanker tats\u00e4chlich einen besseren Gesamt\u00fcberblick \u00fcber die Entwicklungen hatten. Doch wenn es so gewesen w\u00e4re, dann h\u00e4tten sich sicher viele vor Ausbruch der Krise einen neuen Job gesucht. Nein, ganz im Gegenteil: Sie glaubten vielmehr, es w\u00fcrde immer so weitergehen. Ich denke, viele professionelle Anleger h\u00e4tten die Fehlentwicklungen
\nfr\u00fcher bemerken k\u00f6nnen, wenn sie intensiv mit Kreditanalysten zusammengearbeitet h\u00e4tten, um sich selbst ein realistisches Bild von den Risiken zu machen. Viele Kreditanalysten haben mir sp\u00e4ter gleichlautende Einsch\u00e4tzungen gegeben: \u00bbBei uns w\u00e4ren diese Bewertungen nicht durchgegangen, wir h\u00e4tten diese Anlage nicht als sicher eingestuft.\u00ab<\/p>\n

Zu einem fr\u00fchen Zeitpunkt der Krise gab es ein paar Juristen bei uns, die eine Analyse \u00fcber Probleme im US-amerikanischen ImmobilienFinanzierungsmarkt auf der Ebene der Abteilungsleiter verschickten. Aber zu diesem Zeitpunkt waren diese M\u00e4rkte f\u00fcr die meisten von uns in Deutschland noch weit entfernt, erst sp\u00e4ter wurde deutlich, wie sehr sich hier schon ein von der Realwirtschaft entkoppeltes globales Finanzsystem entwickelt hatte.<\/p>\n

Erst als es richtig brannte, fragte ich mich: Wie kann es sein, dass im Unternehmen dieses wichtige Wissen nicht an der richtigen Stelle in einem Team geb\u00fcndelt war, obwohl es vorhanden war? Wie kommt es, dass vorhandenes Wissen ignoriert, bel\u00e4chelt und nicht ernst genommen wird? Wie kann es sein, dass Leute nicht miteinander reden? Ich dachte: Das muss auch anders gehen.<\/p>\n

Doch vor der Frage, wie es auch anders gehen k\u00f6nnte, standen damals in der Branche eine Reihe von Aspekten, die mit einer schlechten F\u00fchrungskultur, Machtpolitik und Eigeninteressen zu tun haben. Allen voran die Motivation, pers\u00f6nlich schnell viel Geld zu machen. Denn nicht nur die K\u00e4ufer wurden mit Boni \u00fcberh\u00e4uft, auch Vorst\u00e4nde und F\u00fchrungskr\u00e4fte in den Banken wurden an den Volumina und den au\u00dferordentlichen Ertr\u00e4gen gemessen, die sie bewegten.<\/p>\n

Nachhaltigkeit war damals in der Branche ein Fremdwort, und die Risiko\u00fcberlegungen endeten quasi p\u00fcnktlich zum Stichtag 31.12. mit dem Gesch\u00e4ftsjahr. Wer in einer Bank einen Vorstandsvertrag hatte, der noch ein oder zwei Jahre lief, dem waren 20 Prozent in der Gegenwart wichtiger als ein stabiles Gesch\u00e4ft in f\u00fcnf Jahren, an dem er nicht mehr beteiligt sein w\u00fcrde. Zumal auch die Aufsichtsr\u00e4te Vertragsverl\u00e4ngerungen von den kurzfristigen Ergebnissen abh\u00e4ngig machten. Denn ihnen sa\u00dfen wiederum die Aktion\u00e4re und Investoren im Nacken.<\/p>\n

In vielen Banken herrschte zudem eine hierarchische Kultur, die Widerspruch nicht zulassen wollte. Man durfte kein Spielverderber sein. Vorst\u00e4nde umgeben sich ohnehin gerne mit loyalen Leuten, die funktionieren und nicht zu viele Fragen stellen und zu viele Probleme machen. Entsprechend schwach sind F\u00e4higkeit und Wille ausgepr\u00e4gt, kritische Aspekte systematisch zu untersuchen. Man schiebt sie lieber beiseite. Oder jemand anderem in die Schuhe.<\/p>\n

Zahlreiche Banken, wie etwa Lehmann Brothers oder die Dresdner Bank, verschwanden in der Folge von der Bildfl\u00e4che. Die Hypo Real Estate musste gar verstaatlicht werden, die Risiken wurden in eine \u00bbBad Bank\u00ab ausgelagert. Ich pers\u00f6nlich war in einer eher komfortableren Situation. Da die Volksbanken von ihrem Auftrag her damals schon nachhaltiger aufgestellt waren, sind die schlimmsten Exzesse an mir und meinem Arbeitgeber vorbeigegangen.<\/p>\n

Dazu kam, dass ich gerade zum Ausbruch der Krise ohnehin eine neue Aufgabe \u00fcbernommen hatte. Man hatte mich gefragt, ob ich nicht in das Beratungsgesch\u00e4ft wechseln wolle. Nat\u00fcrlich wollte ich, schon allein deshalb, weil mich der neuerliche Perspektivwechsel reizte. Und so \u00fcbernahm ich als Partnerin bei Ernst & Young (heute EY) die Aufgabe, Banken und Finanzunternehmen dabei zu helfen, inmitten des ganzen Schlamassels wieder etwas \u00dcbersichtlichkeit zu schaffen.<\/p>\n

Was sich aber aus dieser Zeit tief eingepr\u00e4gt hat bei mir, ist die Abneigung gegen den Egoismus, der diese weltweite Krise ausgel\u00f6st hat. Das Verlangen nach dem schnellen Geld und der au\u00dfergew\u00f6hnlichen Rendite, nach immer mehr, im wahrsten Sinne des Wortes, ohne R\u00fccksicht auf Verluste.<\/p>\n

Was mich besorgt macht: Nicht alle Lehren aus der Krise wurden beherzigt. Nat\u00fcrlich hat man das Thema der Boni aufgearbeitet und dabei gesehen, welche fatale Wirkung allein schon dieser eine Mechanismus ausl\u00f6sen kann. Dennoch sind wir bei den Verg\u00fctungssystemen noch nicht so weit, dass wirkliche Nachhaltigkeit der entscheidende Faktor ist. Man hat versucht, aus der Falle der Kurzfristigkeit etwas herauszukommen, indem man zum Beispiel Midterm-Boni eingef\u00fchrt hat. Der
\nsogenannte \u00bbLeistungsanreiz\u00ab sollte nicht mehr auf ein Jahr, sondern auf eine l\u00e4ngere Zeitspanne, wie zum Beispiel zwei oder drei Jahre bezogen sein. Aber mit dieser Ma\u00dfnahme ist man auf halbem Wege stehen geblieben. Denn nat\u00fcrlich sind auch zwei oder drei Jahre schnell vergangen.<\/p>\n

Ein Fall macht das ganz besonders deutlich. Im Krisenjahr 2007 trat bei der Volkswagen AG Martin Winterkorn sein Amt als Vorstandsvorsitzender an. Er eilte von Rekordergebnis zu Rekordergebnis, und auch seine Boni erreichten Rekordwerte. Acht Jahre sp\u00e4ter musste er infolge des Manipulationsskandals zur\u00fccktreten, heute steht er in Deutschland und den USA unter Anklage. Was er f\u00fcr das Unternehmen, die Kunden, die Besch\u00e4ftigten und die Investoren tats\u00e4chlich geleistet hat \u2013 wer will das \u00fcberhaupt noch sinnvoll beurteilen k\u00f6nnen?<\/p>\n

Der individuelle Bonus, der in vielen Unternehmen auch heute noch und nicht nur in der Vorstandsetage ein Gehaltsbestandteil ist \u2013 er ist \u00fcberholt. In Lehrb\u00fcchern wird er gepriesen als \u00bbsinnvolle und vielseitig einsetzbare Methode der Personalpolitik\u00ab, mit der man angeblich \u00bbbesondere Leistungen\u00ab oder ganz allgemein den \u00bbUnternehmenserfolg\u00ab honorieren k\u00f6nne. Aber gerade der individuelle Bonus beruht oft auf v\u00f6llig untauglichen Kennzahlen, er setzt falsche Anreize, und er setzt \u00fcberdies
\nauch ein falsches Signal. Das Beratungsunternehmen Fehr Advice formuliert in seiner \u00bbPay for Perfomace-Studie\u00ab noch h\u00f6flich: \u00bbEs konnte keine systematische Verbindung zwischen der Verg\u00fctung des Top-Managements und der Management-Performance aufgezeigt werden.\u00ab<\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

Buchauszug Ana-Christina Grohnert: „Das verborgene Kapital Wie wir Wertsch\u00f6pfung neu erfinden m\u00fcssen.“ Campus Verlag,\u00a0264 Seiten. 27.95 Euro.\u00a0https:\/\/www.campus.de\/buecher-campus-verlag\/business\/management-unternehmensfuehrung\/das_verborgene_kapital-16588.html<\/a><\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Gl\u00e4ser und Dr. Suzanne van Gils kommen in einer gemeinsamen Studie
\nzu dem Schluss, dass durch individualisierte Bonussysteme \u00bbein aggressiver Wettbewerb zwischen den Kollegen das Arbeitsklima vergiftet\u00ab. Ich sehe das genauso. Gegen\u00fcber den Besch\u00e4ftigten erzeugt die individuelle \u00bbBelohnung\u00ab eine unn\u00f6tige Vergleichsdimension, die nie wirklich gerecht sein kann.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Berechnungssysteme und die Nachweisf\u00fchrung sind k\u00fcnstlich verkompliziert. Die konkrete Bewertung von Leistung erfolgt zu oft nur nach Gusto der Vorgesetzten.
\nDie erste wichtige Ver\u00e4nderung an diesem System w\u00e4re es, Boni nur noch an Teams zu geben, f\u00fcr gemeinschaftlich erbrachte Leistungen. Das Individuum ist wichtig. Aber nicht als Einzelk\u00e4mpfer im Eigeninteresse und somit im Wettbewerb gegen die anderen, wer mehr vom Kuchen abbekommt, sondern als Teil einer Gemeinschaft, die den Kuchen so gro\u00df macht, dass alle etwas davon haben. Der n\u00e4chste Schritt ist \u00fcbrigens, dass Teams ihren Beitrag auch selbst definieren und messen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Kosten, Kosten, Kosten<\/strong><\/p>\n

Nicht erst, wenn Unternehmen Probleme bekommen, meist schon viel fr\u00fcher verfallen sie in ein gleicherma\u00dfen weitverbreitetes wie unreflektiertes Verhaltensmuster: Kostenoptimierung. Es ist ein Euphemismus, der sich schon an der sprachlichen Verrenkung zeigt. Denn Kosten sind dann optimiert, wenn sie sich verringern, also weniger werden. Die Kosten sind im Laufe der Zeit zu einer regelrechten Obsession in fast allen Unternehmen im Management und sogar in Teilen des Unternehmertums geworden. In der betriebswirtschaftlichen Grundausbildung, die ich wie viele Hunderttausende auch durchlaufen habe, ist eine bestimmte Sichtweise auf Kostenmanagement fester Bestandteil.<\/p>\n

So gut ich als Zahlenmensch diesen Ansatz fachlich beherrsche, so sehr hat mich die bedingungslose einseitige Fixierung auf Kosten schon immer irritiert und gest\u00f6rt. Wir schauen auf eine Zahl oder ein B\u00fcndel von Zahlen, die angeblich Aussagekraft haben. Haben sie aber nicht. Denn Kosten sind keine Kennzahl f\u00fcr irgendetwas, solange sie nicht einem Ergebnis gegen\u00fcberstehen und im Kontext betrachtet werden.<\/p>\n

Ein einfaches Beispiel aus der K\u00e4uferperspektive: Was darf eine Tasse Kaffee kosten? Die hartleibigen Kostenk\u00fcrzer w\u00fcrden sagen: So wenig wie m\u00f6glich. Das klingt nur im ersten Moment vern\u00fcnftig, ist aber tats\u00e4chlich nicht hilfreich. Bei den meisten Leuten w\u00fcrde die Antwort vermutlich lauten: Kommt drauf an \u2013 auf die Sorte, auf die Qualit\u00e4t, auf die Zubereitungsart, auf Zeit und Ort, auf vieles mehr. Was darf ein Kaffee am Domplatz in Erfurt kosten, was im Hotel Baur en Ville in Z\u00fcrich, was an der Tankstelle in Portugal? Die Zahl allein hat keine Aussagekraft, wenn wir nicht auf das ganze Paket schauen, das wir daf\u00fcr bekommen.<\/p>\n

Mit dem Faktor Kosten im Unternehmen verh\u00e4lt es sich ganz genauso. Sie sind der interne Preis, zu dem wir in einem mehr oder weniger komplexen Prozess ein bestimmtes Ergebnis herstellen. In dem Moment, wo wir diese Zahl ver\u00e4ndern, ver\u00e4ndern wir sowohl den Prozess als auch selbst nicht oder nicht mehr profitiert. Der Zusammenhalt im Unternehmen wird auf die Probe gestellt.<\/p>\n

Denken wir auch diesen Punkt wieder aus der Kundenperspektive: Was habe ich davon, wenn ein S\u00fc\u00dfwarenhersteller sich einfallen l\u00e4sst, kandierte Chia-B\u00e4llchen zu entwickeln, und daf\u00fcr die Menge oder Qualit\u00e4t meiner Milchschnitte verschlechtert?
\nOder aus der Lieferantenperspektive: Man dr\u00fcckt mich im Preis der Produkte, die ich zuliefere, obwohl ich zuverl\u00e4ssig und qualitativ hochklassig bin. Gleichzeitig investiert man in Produktlinien, in denen ich nicht zum Zuge komme.<\/p>\n

Ja, und auch aus der Sicht nachhaltiger Investoren muss man diese Fragen stellen: Was macht ihr Manager mit dem Unternehmen, in das ich mein Geld stecke? Habt ihr wirklich einen langfristigen Blick auf die Dinge, oder wollt ihr f\u00fcr den Moment mit Zahlen gl\u00e4nzen? K\u00f6nnt ihr Situationen richtig einsch\u00e4tzen und Entwicklungen gut absch\u00e4tzen, oder fahrt ihr auf Sicht? Dreht ihr hektisch und planlos am Steuer, sodass sich das Schiff nur im Kreis dreht oder gar ins Schlingern ger\u00e4t? Kann ich mit euch nachhaltig erfolgreich sein?<\/p>\n

Ich bin f\u00fcr Effizienz und Effektivit\u00e4t, aber im Rahmen einer nachhaltigen Kostenkultur. Diese beinhaltet ein Grundverst\u00e4ndnis vom balancierten Umgang mit allen Ressourcen, bei dem sowohl Verschwendung als auch Verschlei\u00df thematisiert werden. Eine Kostenkultur, die von der Transparenz zu Kosten und Ergebnissen lebt. Und in der auch Risiken abgebildet sind, die als Kosten von morgen jede kleinteilige K\u00fcrzung heute in den Schatten stellen k\u00f6nnen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Wissen entwertet<\/strong><\/p>\n

Zum nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens geh\u00f6ren selbstverst\u00e4ndlich ein nachhaltiges Wissensmanagement und lebenslanges Lernen. Doch das Lernen selbst hat in Deutschland nur vordergr\u00fcndig einen guten Ruf. Das f\u00e4ngt schon in der Schule an. Wir alle wissen aus eigener Erfahrung: Man lernt am leichtesten das, was einem Spa\u00df macht. Und vielleicht auch, was n\u00fctzlich ist. Doch was, wenn man keinen Spa\u00df an einem Thema hat und den kurzfristigen Nutzen nicht sieht? Sich f\u00fcr das Lernen als solches, f\u00fcr Techniken und Methoden zu begeistern, f\u00e4llt uns schwer. Nun bin ich keine Expertin f\u00fcr schulische Bildung und verf\u00fcge \u00fcber wenig mehr als die Alltagserfahrung einer dreifachen Mutter und eigene Erinnerungen an meine Schulzeit.<\/p>\n

Ich glaube, was mich immer am meisten gest\u00f6rt hat, war die begrenzte Flexibilit\u00e4t in Bildungseinrichtungen. Ich habe das System als starr empfunden. Man konnte sich von dem vielen vorhandenen Wissen der Lehrer und Lehrerinnen nichts aussuchen, sondern musste nach Pl\u00e4nen \u2013 Stundenplan und Lehrplan \u2013 ein Pensum an Materie bew\u00e4ltigen, f\u00fcr das man anschlie\u00dfend auch noch Noten bekam.<\/p>\n

Man musste Dinge auf Vorrat lernen. \u00bbDas kannst du jetzt noch nicht verstehen, aber sp\u00e4ter wirst du es mal brauchen\u00ab, diesen Satz h\u00f6rt man heute noch. Das stimmt f\u00fcr manche Dinge, f\u00fcr manche auch nicht. Aber es war mir schon im Schulalter nicht
\nplausibel, dass es f\u00fcr alle Lehrinhalte gleicherma\u00dfen zutreffen kann.
\nEines der Dinge, die mir insgesamt nicht gefallen haben, waren Pr\u00fcfungen. Ich selbst hatte an Testsituationen durchaus Freude. F\u00fcr mich war das immer wie eine Art sportlicher Wettbewerb.<\/p>\n

Aber vielen ging es nicht so, und das hat man gesp\u00fcrt. Schon wenn ich an das erste Jahr in der Grundschule denke. Das erste Zeugnis mit Abschlussnoten nach einem Jahr muss f\u00fcr viele Kinder meiner Generation ein Schock gewesen sein. Man versteht das System ja nicht, aber man wird von Erwachsenen bewertet, ein Wert wird festgestellt. Man kann das nur als Wertung der eigenen Pers\u00f6nlichkeit begreifen, die am Ende in \u00bbbessere und schlechtere Menschen\u00ab unterteilt.<\/p>\n

Im Laufe der Schulkarriere lernt man dann irgendwann, der Verplanung und Bewertung mit einem gewissen Ma\u00df an Disziplin zu begegnen, um den Anforderungen zu entsprechen. Die preu\u00dfische Lehranstalt l\u00e4sst gr\u00fc\u00dfen. Wenn am Ende aber nichts bleibt au\u00dfer der Disziplin als Selbstzweck, dann ist nichts gewonnen. Disziplin ist in dieser Hinsicht die gro\u00dfe Schwester der Effizienz. Und gemeinsam k\u00f6nnen sie viel Schaden anrichten, wenn sie nicht wissen, wof\u00fcr sie eigentlich eingesetzt werden wollen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Hochschulen<\/strong><\/p>\n

Entsprechend geht es mir auch mit den Hochschulen. Schon das Wort irritiert: So etwas wie eine Schule, nur noch anstrengender? Auch hier gibt es wieder Pl\u00e4ne, Punkte und Scores. Und sehr viele ausgetretene Pfade. Aber wo bleibt die Freiheit? Wo bleiben das Entdecken und Erfinden? F\u00fcr kurze Zeit hatte ich mal einen Lehrauftrag. Es hat mir am Anfang Spa\u00df gemacht, weil es eine neue Erfahrung war. Aber auf Dauer w\u00e4re ich dort unzufrieden geworden. Und ich kann mir gut vorstellen, dass viele Lehrende an Hochschulen genauso unzufrieden mit den Begrenzungen des Systems sind, wie ich es war.<\/p>\n

W\u00e4hrend meines Studiums hat mich vermutlich gerettet, dass ich fast grenzenlos neugierig bin und ein ungew\u00f6hnliches Interesse an Komplexit\u00e4t habe. Ich will Dinge verstehen, die im ersten Moment komplett unverst\u00e4ndlich erscheinen. Motiviert gehalten haben mich auch gelegentlich Gastvorlesungen von inspirierenden Pers\u00f6nlichkeiten, wie zum Beispiel Ottmar Issing, der damals Chefvolkswirt der Bundesbank war und sp\u00e4ter auch im Direktorium der Europ\u00e4ischen Zentralbank sa\u00df.
\nMan bekam einen Eindruck von der Welt, man konnte sich mit Menschen auseinandersetzen, die Wissen und Erfahrung in den unterschiedlichsten Bereichen hatten. Trotzdem war ich selbst auch froh, als ich die Hochschule erfolgreich hinter mich gebracht hatte. F\u00fcr mich hat zum Lernen auch immer das Ausprobieren geh\u00f6rt, und das kam mir einfach zu kurz. Ich hatte zudem schon damals das Gef\u00fchl, dass Lernen in der Klassenzimmeratmosph\u00e4re und nach Regeln des 19. Jahrhunderts f\u00fcr mich nicht passend war. Heute, im dritten Jahrtausend, dem Zeitalter der Digitalisierung, passt es f\u00fcr mich noch weniger.<\/p>\n

Im Berufsleben hatte mich das Hochschulthema einige Jahre sp\u00e4ter dann nochmals von einer anderen Seite eingeholt, und zwar als \u00bbAbnehmerin\u00ab der Absolventinnen und Absolventen. In meine Zeit als Personalchefin bei EY fiel die Umsetzung des sogenannten Bologna-Prozesses, der Vereinheitlichung von Hochschulabschl\u00fcssen auf das System von Bachelor und Master. Dabei ging es um grunds\u00e4tzlich gute Ziele, n\u00e4mlich die F\u00f6rderung von Mobilit\u00e4t, von internationaler Wettbewerbsf\u00e4higkeit und
\nvon Besch\u00e4ftigungsf\u00e4higkeit von Menschen. Auch die Unternehmensseite war f\u00fcr diesen Prozess, schlie\u00dflich kamen die Absolventen schneller an den Markt und wurden dann in Zeiten des Fachkr\u00e4ftemangels auch sofort von den Unternehmen aufgesogen.<\/p>\n

Doch es gab auch einen problematischen Aspekt. Denn pl\u00f6tzlich kamen Leute von der Hochschule, die \u00fcberwiegend nicht mehr dasselbe Ausbildungsniveau hatten wie ihre Vorg\u00e4nger. Wie sollten sie auch, bei verk\u00fcrzter Studiendauer? F\u00fcr eine
\nWirtschaftspr\u00fcfungs- und Beratungsgesellschaft, die im Wesentlichen aus Experten und Expertinnen besteht, war dieses Problem sicher nochmals schwerwiegender als f\u00fcr andere Unternehmen. Denn das Know-how in Themen wie Steuerrecht oder Accounting war erkennbar reduziert, und wir mussten das, was vorher an den Hochschulen gelehrt wurde, nun in eigene Schulungen gleich zu Beginn des Berufseinstiegs packen. Man kam dann von der Schule, wollte in die Praxis und hatte erst mal wieder Schule im Unternehmen. Das war keine ganz gl\u00fcckliche Situation.<\/p>\n

Andererseits sind sehr viele beruflich relevante F\u00e4higkeiten rein \u00bbtechnische Skills\u00ab, die man ohnehin nur in der Praxis lernt. Das k\u00f6nnen bestimmte Dinge sein, die in jedem Unternehmen anders sind und deshalb in einer akademischen Ausbildung gar keinen Platz haben, wie zum Beispiel Buchhaltungssoftware oder das Wissen, wie man Kundengespr\u00e4che f\u00fchrt. Das lernt man nicht an der Uni, das geht gar nicht rein theoretisch, und als Planspiel funktioniert es ohne eigene Erfahrung auch nicht.
\nEinen h\u00e4ufiger angef\u00fchrten Kritikpunkt an der Bologna-Reform kann ich nicht wirklich beurteilen: Haben junge Menschen weniger Zeit, sich selbst zu finden, zu reflektieren und auch mal nichts zu tun?<\/p>\n

Unabh\u00e4ngig von dieser Einsch\u00e4tzung bleibt ein wesentlicher Punkt offen: Wie schaffen wir es, junge Menschen mit erstem Basiswissen aufzunehmen und weiterzuentwickeln? Wie schaffen wir es in den Unternehmen generell, das Lernen als festen Bestandteil zu verankern und das viel zitierte lebenslange Lernen bis ins hohe Alter zu verwirklichen?
\nLernen im Unternehmen Die unangenehme Wahrheit ist: Mit dem Einstieg ins Berufsleben ist f\u00fcr viele Menschen das systematische und kontinuierliche Lernen \u2013 bei all seinen M\u00e4ngeln \u2013 erst einmal ganz vorbei. Die Kurzfristigkeit des \u00bbDaily Business\u00ab sucht immer nach dem schnellen Nutzen. Wissen hingegen ist etwas, das sich meist erst mit der Zeit werthaltig aufbaut.<\/p>\n

Eine meiner ersten Beobachtungen der betrieblichen Weiterbildung waren Englischkurse f\u00fcr Sekret\u00e4rinnen. Das war in den 1990er-Jahren modern. Da gab es tats\u00e4chlich Menschen, die jedes Jahr einen Englischkurs besuchten. Jedes Jahr den gleichen. Gebracht hat das nichts, weil die Praxis gefehlt hat und auch keine echte Weiterentwicklung vorgesehen war. Die Leute haben das selten gebraucht, es war mehr so eine der typischen Managementfantasien, dass man sich als internationales Unternehmen f\u00fchlen wollte. Wenn dann doch mal das Telefon klingelte und Mr. Smith
\ndran war, dann musste die eine Kollegin gesucht werden, die gut genug Englisch konnte, um Auskunft zu geben.<\/p>\n

Schon damals w\u00e4re die Frage angebracht gewesen: M\u00fcssen wirklich alle Englisch k\u00f6nnen? Wir arbeiten ja auch mit Menschen in anderen L\u00e4ndern, die kein Englisch k\u00f6nnen. Und es funktioniert auch. Das Absurdeste sind f\u00fcr mich Meetings, in denen
\nnur Deutsche zusammensitzen und man dann aber trotzdem Englisch sprechen muss, weil es der Unternehmenspolitik entspricht.<\/p>\n

 <\/p>\n

Incentive und Machtoption<\/strong><\/p>\n

Aber der erw\u00e4hnte Englischkurs damals in den 1990ern war auch mehr ein Incentive, ein Anreiz, ein Privileg. Es wurde die Illusion geweckt, man sei es wert oder habe es verdient, von der Firma weitergebildet zu werden. Es wurde ein Gef\u00fchl geweckt: \u00bbDie Firma investiert in mich, sie gibt Geld f\u00fcr mich aus, ich bin wichtig.\u00ab Was f\u00fcr ein fatales Paradoxon, dass man sich f\u00fcr Weiterbildung erst einmal grunds\u00e4tzlich qualifizieren m\u00fcsste. Was f\u00fcr eine Irref\u00fchrung der Menschen, sie w\u00fcrden ihren
\nMarktwert steigern.<\/p>\n

Weiterbildung als Incentive f\u00fchrt zudem zu einer falschen Nachfrage. Ein Kurs kann beliebt sein, weil er Status verspricht, weil er vielleicht gar nicht wirklich herausfordernd ist, sondern eher eine gesellige Angelegenheit. Mit dieser Degradierung zum Incentive wird Weiterbildung, wird Wissen entwertet.<\/p>\n

Insbesondere dann, wenn es auch noch nach Gutsherrenart zugeteilt wird. Die Arbeitskultur zu Beginn meines Berufslebens war noch st\u00e4rker gepr\u00e4gt von \u00bbWissen ist Macht\u00ab, als dies heute der Fall ist. Da gab es die, die halt h\u00e4ufiger beim Chef sa\u00dfen, um die Infos abzugreifen. Oder andere, die so taten, als ob sie Infos h\u00e4tten. Wo sind die Leute, die lieber im Team arbeiten, und wo sind die, die Informationen zum eigenen Vorteil nutzen \u2013 das alles musste man unterscheiden lernen. Wissensvorsprung war Karriereoption. Man selber arbeitete st\u00e4ndig daran, aus den Informationsh\u00e4ppchen, die man in den G\u00e4ngen aufschnappte oder mit Vertrauten austauschte, ein gutes Bild der Lage zu bekommen. Aber wie viel Zeit wurde so in Unternehmen darauf verwendet, Informationen zu verstecken, statt Wissen zu verbreiten? Das h\u00e4lt sich in manchen Unternehmen bis heute.<\/p>\n

 <\/p>\n

Begrenzter Nutzen<\/strong><\/p>\n

Weiterbildung ist h\u00e4ufig Bestandteil der ber\u00fcchtigten Jahresgespr\u00e4che zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitenden. Da redet man \u00fcber Ziele, verschiebt die Leistungserwartung ein wenig nach oben und erg\u00e4nzt pflichtschuldig um die Frage: \u00bbWas wollen Sie denn noch Neues dazulernen?\u00ab Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kennen das, man sagt dann halt irgendwas Allgemeines, damit man den Eindruck erweckt hat, man sei auch lernwillig und lernbereit.<\/p>\n

Viele haben gerade deshalb keine Lust auf Weiterbildung, weil sie selbst den Nutzen nicht sehen beziehungsweise sogar Nachteile erleben. Denn Lernen bedeutet in Unternehmen tats\u00e4chlich oft Zusatzaufwand. Ich habe Abteilungsleiter in den Ohren, die fragen: \u00bbWann sollen meine Leute das denn noch machen?\u00ab Kein Wunder, dass Lernen als Belastung verstanden wird. Das liegt auch daran, dass wir im Effizienzwahn den Arbeitsprozess in vielen Bereichen absolut \u00bbrein\u00ab gestaltet, ja geradezu mit Menschen automatisiert haben. Nichts soll die Arbeit st\u00f6ren, auch nicht das Lernen. Wir haben das Lernen praktisch von der Arbeit entkoppelt, f\u00fcr die es doch eigentlich n\u00fctzlich sein sollte.<\/p>\n

Diese Praxisentkoppelung gilt auch f\u00fcr viele Lernformate, die wir gewohnheitsm\u00e4\u00dfig durchexerzieren. Weil wir die Arbeit nicht st\u00f6ren wollen, schicken wir die Leute f\u00fcr ein Wochenende in ein Tagungshotel im Bayerischen Wald oder in den Harz. Da sitzen sie dann zweieinhalb Tage alle aufeinander und bekommen in guter alter Klassenzimmer- Logik alles aufgetischt, was man sich an Lernstoff ausgedacht hat. Langeweile pr\u00e4gt den Tag \u2013 daf\u00fcr wird zum Ausgleich abends gebechert. Als ich noch keine Kinder hatte, fand ich das die ersten drei Male am\u00fcsant.<\/p>\n

Aber es ersch\u00f6pft sich schnell. Und mittlerweile haben immer mehr, vor allem junge Menschen an ihren Wochenenden etwas Besseres zu tun. Auch hier denken wir in den Unternehmen zu wenig dar\u00fcber nach, was wir mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern anstellen und wie wir ihnen die Zeit stehlen.<\/p>\n

Das ist schade, denn gerade im Bereich der Weiterbildung habe ich einige der cleversten und am meisten motivierten Menschen erlebt, die sich wirklich verantwortlich f\u00fchlen f\u00fcr Wissensvermittlung. Aber auch sie haben mit den Strukturen des eigenen Unternehmens zu k\u00e4mpfen, denn klassische Weiterbildungsprogramme sind auf ihre Art oft nichts anderes als Lehrpl\u00e4ne in Unternehmen. Sie haben dazu noch eine Historie. Da gibt es Kurse, die macht man schon immer. Und Erg\u00e4nzungskurse. Die Wissenden wollen ihr eigenes Wissen dann noch zum Thema f\u00fcr alle machen, unabh\u00e4ngig davon, wer es wissen m\u00fcsste. Wir lernen andererseits als Organisation nichts substanziell Neues, sondern nur Dinge, die wir ohnehin schon an einer Stelle wissen.<\/p>\n

Die vermeintliche Vermehrung von Wissen w\u00e4chst sich immer weiter aus, man formuliert neue Angebote, es kommt st\u00e4ndig etwas dazu. Da kommt es dann vor, dass zum Beispiel ehemalige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Coaches und Trainer weiterbesch\u00e4ftigt werden. Ich frage mich immer: Wenn das Wissen f\u00fcr die Firma wichtig ist, warum hat man denjenigen oder diejenige dann nicht behalten?<\/p>\n

Und wenn es nicht der Fall ist: Was will er oder sie uns dann noch erz\u00e4hlen? Ist das Wissen \u00fcberhaupt noch relevant oder zeitgem\u00e4\u00df? Dass Weiterbildungsprogramme auch einmal bereinigt werden um Inhalte, die nicht mehr passen, habe ich selten erlebt. Und so sehen wir auch hier wieder ein Paradoxon. Es entsteht ein \u00dcberangebot auf dem Papier, das zugleich einer Unterdeckung der tats\u00e4chlichen Notwendigkeiten und Bed\u00fcrfnisse gegen\u00fcbersteht. Wir haben Programme nach dem Prinzip \u00bbone size fits
\nall\u00ab geschaffen. Jeder und jede darf sich etwas von der Stange aussuchen.
\nUnd dann behaupten wir auf dieser Basis, es w\u00fcrde individuell passen.
\nFalsche Ziele Umgekehrt k\u00f6nnen wir als Unternehmen den Leuten auch nicht genau
\nsagen, was sie eigentlich brauchen. Es ist unklar, wohin die Reise geht
\nund was sie daf\u00fcr an Kompetenzen erwerben k\u00f6nnten. Wer braucht was
\nund im Hinblick auf welche Unternehmensziele? Diese Frage verschwindet hinter 150 Kursen. Weiterbildung wird zudem nicht konsequent im
\nGesamtkontext der Strategie und Zielsetzungen gesehen, sondern ist darauf ausgerichtet, den Ist-Zustand zu optimieren oder R\u00fcckst\u00e4nde zu
\nbeheben. Es bringt niemanden weiter. Von den Besch\u00e4ftigten kann man
\nin so einem Umfeld auch nicht erwarten, dass sie selbst die Idee mitbringen, was sie noch lernen wollen. Und so t\u00fcrmen sich in den Weiterbildungskatalogen die Standardangebote als Ladenh\u00fcter auf.<\/p>\n

Eines der \u00fcberfl\u00fcssigsten Angebote habe ich bislang in fast jedem Weiterbildungsprogramm gefunden: \u00bbUmgang mit schwierigen Menschen\u00ab. Es ist nicht
\ntotzukriegen. Aber auch nicht ernst zu nehmen. Die zugeh\u00f6rigen Flyer wurden meist denjenigen Kollegen heimlich auf den Schreibtisch gelegt, die man selbst f\u00fcr schwierig hielt. Das hilft aber auch niemandem weiter.<\/p>\n

F\u00fcr mich als Zahlenmensch ist eine Frage derzeit in Unternehmen nicht zu beantworten: Was bringt uns die Weiterbildung eigentlich? Ich will sie nicht, in bester Controlling-Manier, einfach abschaffen oder einsparen. Aber ich w\u00fcrde sie gerne an einer Wirkung messen. Diese m\u00fcsste zwangsl\u00e4ufig mit Produktivit\u00e4t zu tun haben, erg\u00e4nzt vielleicht um die Aspekte der Arbeitszufriedenheit und der Potenzialentfaltung. Stattdessen messen wir \u2013 wenn \u00fcberhaupt \u2013 schlicht solche Nebenaspekte wie die Zahl der Teilnehmenden oder die aufgewendeten Stunden pro Jahr. Wir fragen dann, ob die Reisekosten angemessen waren, ob es nicht ein billigeres Hotel oder einen g\u00fcnstigeren Trainer gibt.<\/p>\n

 <\/p>\n

Manchmal denken wir noch an die eingesetzte Arbeitszeit. Und wir machen vielleicht noch Teilnehmer-Feedback. Aber das ist auch schwierig, weil es gerne mal zum Sch\u00f6nheits- oder Beliebtheitswettbewerb wird und nicht zwangsl\u00e4ufig etwas \u00fcber Qualit\u00e4t aussagt. Von einem Trainer habe ich einmal eine sch\u00f6ne Geschichte geh\u00f6rt. Ein sehr beliebter Trainer, kompetenter Fachexperte und lustiger und lebensfroher Mann, der auch wegen seiner Fliege markant war und im Ged\u00e4chtnis blieb. Er bekam immer sehr gute Bewertungen von zwei Dritteln der Teilnehmenden, von einem Drittel aber nur ein \u00bbgut\u00ab.<\/p>\n

Irgendwann hat er mal bei einer erfahrenen und gut vernetzten Kollegin nachgefragt, was die Teilnehmenden als Kritikpunkt anmerken w\u00fcrden. Er erfuhr, dass er von einem Teil der Leute als arrogant wahrgenommen wurde. \u00bbDer mit seiner Fliege\u00ab w\u00fcrde als Bemerkung h\u00e4ufiger fallen. Von dem Tag an hat er die Fliege weggelassen, und schlagartig verwandelten sich die nur guten Bewertungen auch in sehr gute. Alles in allem veranstalten wir ein riesiges Spektakel mit der Weiterbildung, wir geben Geld aus und investieren Zeit und k\u00f6nnen doch nicht sagen, wie gut sie funktioniert und was sie bringt. Die schlichte Aussage \u00bbzu teuer\u00ab ist jedoch aus der Luft gegriffen, wenn wir den Kosten kein Ergebnis entgegenstellen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Eine g\u00e4ngige Metapher der Weiterbildungsleute gibt ein fiktives Gespr\u00e4ch zwischen zwei Managern wieder. \u00bbWas, wenn wir in die Weiterbildung unserer Leute investieren und diese uns dann verlassen?\u00ab, fragt der eine. \u00bbWas, wenn wir nichts in Weiterbildung investieren und die Leute bleiben?\u00ab, antwortet die andere.<\/p>\n

So sch\u00f6n und richtig diese Metapher ist, sie ist auch unvollst\u00e4ndig. Sie gibt n\u00e4mlich keine Antwort auf die Frage, wie Weiterbildung gelingt. Ich will dazu sp\u00e4ter ein paar
\nIdeen vorstellen. Einen Kernaspekt will ich vorweg dennoch anrei\u00dfen: Sind wir \u00fcberhaupt motiviert f\u00fcr Weiterbildung? Wir als Besch\u00e4ftigte, aber auch wir als Unternehmen? Nehmen wir Lernen als das ernst, was es sein kann und will, n\u00e4mlich die stetige Verbesserung unserer F\u00e4higkeiten? Oder haben wir vergessen, warum wir \u00fcberhaupt lernen wollen? Haben wir gute Gr\u00fcnde zu lernen, haben wir Interesse und Neugier, haben wir die Freiheit, zu lernen?<\/p>\n

Mein Ansatz ist sehr einfach: Wir m\u00fcssen die \u00dcbereinstimmung von Unternehmenszielen und pers\u00f6nlichen Zielen finden und diskutieren: Was hat das Unternehmen, was habe ich davon? Dann macht auch Lernen im Unternehmen wieder Spa\u00df.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

\"\"<\/a>

Blogger-Relevanz-Index 2019<\/p><\/div>\n

\"\"<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Buchauszug Ana-Christina Grohnert: „Das verborgene Kapital Wie wir Wertsch\u00f6pfung neu erfinden m\u00fcssen.“ Ana-Christina Grohnert war Managing Partner bei der Big-Four-Beratung EY, Vorst\u00e4ndin bei der Allianz und ist heute Vorstandsvositzende der Charta der Vielfalt.     Boni \u2013 die falschen Anreize … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[9727,1795,4961,1890,2441,3473,3525],"class_list":["post-675791","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-das-verborgene-kapital-wie-wir-wertschoepfung-neu-erfinden-muessen","tag-allianz","tag-ana-christina-grohnert","tag-buchauszug","tag-campus-verlag","tag-charta-der-vielfalt","tag-ey"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/675791","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=675791"}],"version-history":[{"count":14,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/675791\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":675817,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/675791\/revisions\/675817"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=675791"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=675791"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=675791"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}