{"id":675698,"date":"2021-02-01T20:08:24","date_gmt":"2021-02-01T19:08:24","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=675698"},"modified":"2021-02-01T20:08:24","modified_gmt":"2021-02-01T19:08:24","slug":"buchauszug-stephanie-borgert-erfolg-ist-ein-mannschaftssport-das-playbook-fuer-mehr-selbstorganisation-im-unternehmen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2021\/02\/01\/buchauszug-stephanie-borgert-erfolg-ist-ein-mannschaftssport-das-playbook-fuer-mehr-selbstorganisation-im-unternehmen\/","title":{"rendered":"Buchauszug Stephanie Borgert: „Erfolg ist ein Mannschaftssport. Das Playbook f\u00fcr mehr Selbstorganisation im Unternehmen.“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug: Stephanie Borgert „Erfolg ist ein Mannschaftssport. Das Playbook f\u00fcr mehr Selbstorganisation im Unternehmen.“<\/strong><\/p>\n

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Stephanie Borgert (Foto: PR\/Jan Hillnh\u00fctter)<\/p><\/div>\n

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F\u00fchrung ist Teamsache<\/b><\/p>\n

Was bedeutet \u00bbF\u00fchrung\u00ab?<\/strong><\/p>\n

Nehmen Sie sich einige Minuten und schreiben Sie z\u00fcgig und ohne zu bewerten auf, welche Bilder, Ideen und Definitionen Sie mit \u00bbF\u00fchrung\u00ab verbinden.<\/p>\n

F\u00fchrung ist \u2026<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

Im Folgenden werde ich Ihnen ein Verst\u00e4ndnis von F\u00fchrung anbieten, das sehr wahrscheinlich anders ist als Ihr bisheriges. Es wird vermutlich kontr\u00e4r, erg\u00e4nzend oder v\u00f6llig neu sein. Ich fragte Sie aber nicht zuerst nach Ihrer Definition, um Sie vorzuf\u00fchren, sondern um die verschiedenen Sichten so klar und bewusst wie m\u00f6glich zu machen. Denn F\u00fchrung ist, so meine Erfahrung, einer der am h\u00e4ufigsten missverstandenen Aspekte von Zusammenarbeit.<\/p>\n

Neulich las ich in einem\u00a0Zeit<\/i>-Interview mit einem Psychologen die Behauptung, dass die Leistung des Teams die Kompetenz der F\u00fchrungskraft widerspiegele. Oh nein, dachte ich, nicht schon wieder diese v\u00f6llig \u00fcberh\u00f6hte Betrachtung der eh schon unter mannigfaltigem Erwartungsdruck stehenden F\u00fchrungskr\u00e4fte. Das Thema F\u00fchrung ist ein Dauerbrenner, fast w\u00f6chentlich ist angeblich ein neuer Gral gefunden. Die agile F\u00fchrung l\u00f6st die empathische ab, welche auf die partizipative folgte, und davor waren es die menschliche, die charismatische, die was wei\u00df ich F\u00fchrung. Das w\u00e4re ja gar nicht mal so schlimm, br\u00e4chten all die Artikel, B\u00fccher und Interviews nicht immer wieder diesen elementaren Denkfehler mit: dass F\u00fchrung durch eine formal ernannte F\u00fchrungskraft stattf\u00e4nde.<\/p>\n

Mit diesem Grundgedanken folgt das, was eben immer kommt, n\u00e4mlich dass es diese besonderen F\u00fchrungskr\u00e4fte seien, die andere Menschen motivieren, inspirieren, zu sinnstiftender Arbeit anleiten, bla, bla, bla. Und jetzt bitte ich Sie, die Realit\u00e4t in Ihrem Unternehmen f\u00fcr einen Moment zu betrachten, langsam und ohne schnelle Zuschreibungen oder Urteile. Also, wie und wo beobachten Sie F\u00fchrung? Was genau macht der oder die Vorgesetzte?<\/p>\n

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Eventuell denken Sie an Situationen, mit denen Sie sich selbst best\u00e4tigen k\u00f6nnen, dass die F\u00fchrungskraft (was Sie ja eventuell selbst sind) f\u00fchrt. Wahrscheinlich finden Sie auch Situationen, in denen es jemand anderes ist, der \u00bbdie F\u00fchrung \u00fcbernimmt\u00ab. Sie sehen genau das, was Sie glauben. Als Beobachtender w\u00e4hlen Sie die Begebenheiten und Situationen, die zu Ihrem aktuellen Verst\u00e4ndnis von F\u00fchrung passen. Es w\u00fcrde mich nicht wundern, wenn das weitestgehend an das \u00bbScientific Management\u00ab von Frederick Taylor angelehnt ist. Gerade in Unternehmen, deren Fokus auf der Gewinnmaximierung liegt, finden sich nach wie vor die alte Idee der funktionalen Aufteilung, ewige Effizienzsteigerungsversuche und die an H\u00f6rigkeit grenzende Fokussierung auf die Kapitalm\u00e4rkte.<\/p>\n

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\u00bbDer Zweck ist Gewinnmachen\u00ab, so die tiefe \u00dcberzeugung vieler Manager und F\u00fchrungskr\u00e4fte. Dann bedeutet \u00bbF\u00fchrung\u00ab nichts anderes, als Ma\u00dfnahmen zu finden, die Menschen zu verwalten, Kosten zu senken und die gesetzten Ziele zu erreichen, komme, was wolle. In diesem Verst\u00e4ndnis braucht es dann auch ganz besondere F\u00fchrungskr\u00e4fte mit bestimmten Eigenschaften, \u00fcber die nur sie verf\u00fcgen. Denn, so die Idee, sie sind es schlie\u00dflich, die alle anderen dazu bringen, f\u00fcr die Zielerreichung alles zu geben. Weitergedacht ist dann auch sonnenklar, warum heroische Geschichten \u00e0 la \u00bbF\u00fchren wie Steve Jobs\u00ab, \u00bbF\u00fchren wie ein L\u00f6we\u00ab oder \u00bbVon Elon Musk lernen, ein genialer Manager zu sein\u00ab weiterhin Konjunktur haben. Auch wenn dieses Bild von F\u00fchrung seit Jahrzehnten weit verbreitet ist, muss es nicht der Wirklichkeit entsprechen.<\/p>\n

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Warum die \u00bbalte\u00ab Idee von F\u00fchrung obsolet ist<\/b><\/p>\n

Was ist F\u00fchrung? In der Onlineversion des Gabler Wirtschaftslexikons hei\u00dft es: \u00bbdurch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele; beinhaltet asymmetrische soziale Beziehungen der \u00dcber- und Unterordnung. Das Wechselspiel aus legitimierter Machtaus\u00fcbung (Herrschaft) und Unterwerfung bzw. Hierarchie, als Beziehung zwischen F\u00fchrer und Gef\u00fchrten, sind Kennzeichen sozialer Gemeinschaften. Die Aus\u00fcbung von F\u00fchrung bedient dabei unterschiedliche Funktionen, etwa kann sie den Gef\u00fchrten Sicherheit und Orientierung vermitteln. In arbeitsteiligen Organisationen haben F\u00fchrungsbeziehungen dar\u00fcber hinaus u. a. den Zweck, Koordination und Zielerreichung zu bef\u00f6rdern. \u00ab<\/p>\n

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Diese Definition entspricht vielen spontanen Antworten von F\u00fchrungskr\u00e4ften, wenn ich sie nach ihrer Deutung frage. Und sie ist mehr als 100 Jahre alt. Hinter der Definition stecken nach wie vor die Grundgedanken Frederick W. Taylors, die er als \u00bbScientific Management\u00ab formulierte. Am \u00dcbergang vom Manufakturzeitalter in die Massenm\u00e4rkte arbeitete Taylor an der Frage, wie damals moderne Fabriken organisiert sein sollten, um bestm\u00f6glich und hocheffizient zu produzieren. Vermutlich ist Ihnen das Prinzip vertraut, weshalb ich hier nur einige Aspekte herausstellen werde. Wertsch\u00f6pfung wurde geteilt, und zwar in Denken (also Managen) und Arbeiten. Die einen wissen, wie es geht, und geben den anderen vor, was sie wie, wann und wo zu tun haben. Arbeitsschritte werden kleinstm\u00f6glich gesteuert und die Arbeitenden mit der Stoppuhr auf Effizienz gedrillt. Damit die Menschen Arbeit leisten, werden sie mit Lohn motiviert. Ein Blick auf die Umwelt der damaligen Unternehmen zeigt, dass die M\u00e4rkte tr\u00e4ge waren und Unternehmen wie beispielsweise Ford durch entsprechende Preis- und Lohngestaltung den Markt sogar direkt beeinflussen konnten. Die Frage hinter Managen und F\u00fchren war: \u00bbWie geht es und wie geht es noch g\u00fcnstiger, schneller und effizienter?\u00ab<\/p>\n

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Die Umwelt heute ist eine andere, die M\u00e4rkte sind dynamisch, es geht um Innovation in einer globalisierten Wirtschaft und immer mehr um Losgr\u00f6\u00dfe 1 als um standardisierte Massenprodukte. Wir leben und arbeiten in einer Welt, deren Vernetzungs-und Komplexit\u00e4tsgrad wir in die H\u00f6he getrieben haben, weit entfernt von der Produktion schwarzer Ford T. Wurde der Mensch damals ben\u00f6tigt, um einfachste T\u00e4tigkeiten schnell abzuleisten, werden genau diese Arbeiten immer mehr von Maschinen \u00fcbernommen. Und schon damals war diese Art zu f\u00fchren nicht gerade menschenfreundlich. Heute, und das meint seit circa 1980, geht es ums K\u00f6nnen, um neue Ideen und neue Wege. Damit ist klar, dass die Idee \u00bbEinige wissen, wie es geht, und sagen es den anderen\u00ab \u00fcberholt ist.<\/p>\n

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Gleichzeitig ist sie quicklebendig und t\u00e4glich zu beobachten. Es geht in der Diskussion um F\u00fchrung fast ausschlie\u00dflich um die F\u00fchrungskr\u00e4fte, deren F\u00e4higkeiten, ihre Stile und die Frage, wie man denn die Mitarbeitenden motivieren k\u00f6nne. Auch wenn viele F\u00fchrungskr\u00e4fte, darauf angesprochen, emp\u00f6rt reagieren und konstatieren, sie seien anders, ist das am beobachtbaren Verhalten nicht ablesbar. Und das hat einen verst\u00e4ndlichen Grund, denn als Vorgesetzte agieren sie im System Organisation. F\u00fchrung davon isoliert zu betrachten ergibt wenig Sinn. Die Organisation erwartet eine bestimmte Art von F\u00fchrung, sie erwartet die Erf\u00fcllung von KPIs, Zielen, die stetige Senkung von Kosten, die permanente Auskunftsf\u00e4higkeit zu allen m\u00f6glichen Details und vieles mehr. Als F\u00fchrungskraft haben Sie also die M\u00f6glichkeit, diese Erwartungen zu erf\u00fcllen oder aber bei fortgesetzter Nichterf\u00fcllung aus dem System entfernt zu werden.<\/p>\n

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ALTER WEIN IN NEUEN SCHL\u00c4 UCHEN<\/strong><\/p>\n

Ein mittelst\u00e4ndisches Unternehmen hat sich vor ein paar Jahren entschieden, \u00bbagiler\u00ab zu werden und im Zuge dessen das Organisationsmodell des schwedischen Musikanbieters Spotify (Spotify- Modell) auf die eigene Organisation zu \u00fcbertragen. Die Autonomie der kleinen Kernteams, der sogenannten Squads, wird in dem Modell gro\u00dfgeschrieben, ebenso ein konstruktiver Umgang mit Fehlern und ein zeitlicher Freiraum f\u00fcr die Menschen, um \u00bbWork-Hacks\u00ab zu innovieren. Das Modell wird nicht sofort auf die vollst\u00e4ndige Organisation \u00fcbertragen. Der IT-Bereich ist, wie so oft, Vorreiter f\u00fcr agiles Arbeiten. So koexistieren das Neue und das etablierte Formal-Pyramidale nebeneinander.<\/p>\n

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Es zeigt sich schnell, dass nun nicht mehr nur von den Abteilungen \u00bbThemen besetzt\u00ab werden, sondern auch innerhalb der Kernteams eine Art Ringen um die Themenhoheit stattfindet. Statt agiler zu werden, sind die Menschen mit den neuen Kommunikationsmauern besch\u00e4ftigt. Die Abh\u00e4ngigkeiten steigen und gleichzeitig bleibt die alte Idee von \u00bbBesitztum\u00ab bestehen. Das ist eine Herausforderung und Grund genug, dass sich die F\u00fchrungskr\u00e4fte turnusm\u00e4\u00dfig treffen und Res\u00fcmee ziehen. Im Rahmen eines der Treffen setzen sie sich intensiv mit der Frage nach F\u00fchrung auseinander und einigen sich darauf, \u00bbmit k\u00fcrzerer Leine und st\u00e4rker durch klare Direktive\u00ab f\u00fchren zu wollen, weil sie bef\u00fcrchten, dass die Transformation ihres Unternehmen sonst aus dem Ruder laufen k\u00f6nnte. Das Ergebnis also: Agilit\u00e4t ad absurdum.<\/p>\n<\/div>\n

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Denken wir F\u00fchrung, dann m\u00fcssen die Organisation und ihre Spielregeln mitber\u00fccksichtigt werden, sonst ergibt sich ein nur l\u00fcckenhaftes, wenig aussagekr\u00e4ftiges Bild. An dieser Stelle wird auch die Krux vieler agiler Offensiven deutlich: F\u00fchrung anders leben wollen (im Unterschied zum tats\u00e4chlichen Tun), die Organisation dabei nicht ausreichend betrachten und den Teams vorgeben, sie m\u00f6gen jetzt mal selbst machen, ist kein erfolgsversprechendes Konzept. Solange wir Organisation nicht passend definieren und gestalten, im Sinne von Zweck, Vorgaben, Prozessen, Verg\u00fctungssystemen und so weiter, kann sich kein anderes Bild von F\u00fchrung nachhaltig etablieren. Organisation und F\u00fchrung geh\u00f6ren zusammen. R\u00fcckblickend ist das f\u00fcr Unternehmen im Taylorismus deutlich zu erkennen. Heute, da wir mittendrin stecken, ist es genauso, nur eben nicht so leicht zu sehen, wenn sich das Hamsterrad schnell dreht.<\/p>\n

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Mit dem alten Menschenbild geht \u00bbneue F\u00fchrung\u00ab nicht<\/b><\/p>\n

Zwar soll Taylor selbst positiv \u00fcber \u00bbdie Natur des Menschen\u00ab gedacht haben, jedoch kommt mit der standardisierten Massenproduktion zu Beginn des 20. Jahrhunderts das Menschenbild des \u00bbEconomic Man\u00ab auf. Die Grundannahmen dieses Bildes sind:<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Der durchschnittliche Mensch ist verantwortungsscheu.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Er handelt nach der Maxime des gr\u00f6\u00dften Gewinns.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Geld ist der Anreiz f\u00fcr seine Motivation.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Der Mensch agiert zweckrational.<\/p>\n

Die Frage \u00bbWie f\u00fchre ich, wenn ich so \u00fcber die Natur des Menschen denke?\u00ab beantwortet sich selbst, und ein entsprechendes Verhalten ist in Organisationen, wie auch\u00a0im Beispiel oben<\/i>, beobachtbar. Auch das alte Menschenbild aus Taylors Zeiten existiert noch in vielen Unternehmen, oft im Stillen, weil es nicht reflektiert ist. Das, was wir \u00fcber die Menschen denken, ist unser Glaube. Es ist kein Wissen und hat mit der Wirklichkeit wom\u00f6glich nicht viel gemein. Aber es ist m\u00e4chtig, und so wundern Sie sich bitte nicht, wenn selbst in modernen Unternehmen noch Command & Control gelebt wird. Es ist eine Frage des Menschenbildes.<\/p>\n

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Douglas McGregor formulierte in seinem Buch\u00a0The Human Side of Enterprise\u00a0<\/i>(McGregor 1960) ein Modell, wie sich aus Sicht der F\u00fchrungskraft der \u00bbMensch im Allgemeinen\u00ab betrachten l\u00e4sst.<\/p>\n

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Theorie X:\u00a0F\u00fchrungskr\u00e4fte unterstellen, dass Menschen per se nicht gern arbeiten, ungern Verantwortung \u00fcbernehmen und mit Incentivierung zur Leistung getrieben werden m\u00fcssen.<\/p>\n

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In der Theorie Y hingegen gehen F\u00fchrungskr\u00e4fte davon aus, dass Menschen gern arbeiten und dabei Verantwortung \u00fcbernehmen. Au\u00dferdem sind Mitarbeitende sehr gut in der Lage, Entscheidungen zu treffen und zielorientiert zu handeln, vor allem wenn sie einen Sinn in ihrer T\u00e4tigkeit sehen.<\/p>\n

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Kurz vor seinem Tod begann McGregor eine Theorie Z zu formulieren, die von William Ouchi aufgegriffen und ver\u00f6ffentlicht wurde. Dabei wird quasi Theorie Y mit dem modernen japanischen Managementverst\u00e4ndnis kombiniert. So stehen Aspekte wie Freiraum zur Entfaltung und Vertrauen in die Mitarbeitenden im Mittelpunkt. Gleichzeitig wird unterstellt, dass Menschen im Arbeitsumfeld loyal handeln und gerne in Teamstrukturen arbeiten.<\/p>\n

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Wann immer es um F\u00fchrung geht, ist das Menschenbild fundamental wichtig. Was wir \u00fcber die Natur des Menschen denken, beeinflusst unser Verhalten. Einer hat den Durchblick? Wohl kaum! Ich habe bereits oft und viel argumentiert, warum es unter den gegebenen Bedingungen der Komplexit\u00e4t nicht\u00a0die\u00a0<\/i>eine F\u00fchrungskraft sein kann, die Bescheid wei\u00df, den Durchblick hat und die L\u00f6sung kennt. An dieser Stelle ist mir ein Aspekt ganz besonders wichtig: Wertsch\u00f6pfung war schon immer Teamleistung, nie das Ergebnis heroischer F\u00fchrung.<\/p>\n

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Deshalb machen wir ja jetzt die F\u00fchrungskraft zum Coach und Mentor, flachen die Hierarchien ab, verwenden den Begriff \u00bbSelbstorganisation\u00ab und bekommen hervorragende Ergebnisse, richtig? Falsch. All diese Ma\u00dfnahmen werden aber in der Tat ergriffen, ich erlebe es t\u00e4glich in den verschiedensten Facetten. Ist die Denke dahinter aber die alte, dann f\u00fchrt das zu kaum messbaren oder sinnvollen Ergebnissen. Es f\u00fchrt aber immer zu Verwirrung bei allen Beteiligten, noch mehr diffusen Erwartungen an die F\u00fchrungskr\u00e4fte, Genervtsein bei den Teammitgliedern und weiteren neuen Ideen zur \u00bbnext generation\u00ab von F\u00fchrung. Ich bin zutiefst davon \u00fcberzeugt, dass es mehr als an der Zeit ist,\u00a0sredna\u00a0<\/i>\u00fcber F\u00fchrung nachzudenken.<\/p>\n

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Was denken wir \u00fcber die Natur des Menschen?<\/strong><\/p>\n

Diskutieren Sie diese beiden verschiedenen Arten der Sicht auf Menschen im Team und reflektieren Sie Ihr Menschenbild:<\/p>\n

\u2022 Was denken wir \u00fcber \u00bbden durchschnittlichen Menschen\u00ab in unserem Unternehmen?<\/p>\n

\u2022 Zu welchen Prozessen, Ma\u00dfnahmen und Verabredungen f\u00fchrt das?<\/p>\n

\u2022 Wie gro\u00df ist unser Zutrauen in die Menschen?<\/p>\n<\/div>\n

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Diskutieren Sie im Team auch diese Sicht des Menschen und ihre Auswirkungen auf F\u00fchrung.<\/p>\n

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\u2022\u00a0<\/b>Menschen suchen langfristig produktive Beziehungen.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Die Unternehmenskultur hat eine zentrale Bedeutung f\u00fcr das Verhalten der Menschen.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Mitarbeitende werden einbezogen und Entscheidungen fallen kollektiv.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Mitarbeitende wollen sich engagieren und agieren selbstverantwortlich.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Mitarbeitende haben ein starkes Interesse am Wohlergehen des Unternehmens.<\/p>\n

[\u2026]<\/p>\n

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Stephanie Borgert „Erfolg ist ein Mannschaftssport. Das Playbook f\u00fcr mehr Selbstorganisation im Unternehmen.“ – 220 Seiten, 29,90 Euro, Gabal Verlag<\/strong><\/p>\n

https:\/\/www.gabal-verlag.de\/buch\/erfolg_ist_ein_mannschaftssport\/9783967390322<\/a><\/p>\n

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F\u00fchren mit und ohne<\/b><\/p>\n

\u00bbF\u00fchren ohne Chef\u00ab, \u00bbGl\u00fccklich ohne Boss\u00ab oder \u00bbDie Hierarchie ist weg\u00ab titeln seit der agilen Welle viele Beitr\u00e4ge \u2013 und erz\u00e4hlen von Firmen, die ohne formale F\u00fchrungskr\u00e4fte und \u00fcbliche Jobtitel auskommen. Sie sind immer noch in der Unterzahl, und auch wenn es mehr als lohnenswert ist, einen Blick hinter ihre Kulisse zu werfen, bleiben diese Firmen in der Selbstdarstellung einige Antworten schuldig. Kaum ein Unternehmen berichtet \u00fcber die Teamfindung, Konflikte (allenfalls \u00fcber kleine St\u00f6rungen), Entscheidungsautismus oder das Ausl\u00f6sen der Wir-besch\u00e4ftigen-uns-am-meisten-mit-uns-selbst- Falle. So wirkt es oftmals, als m\u00fcssten lediglich die formalen F\u00fchrungskr\u00e4fte aus der Gleichung gestrichen werden \u2013 und dann wird alles gut.<\/p>\n

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Wohl kaum, haben wir den Menschen doch in vielen Jahrzehnten das kritische Denken und die Lust auf Verantwortungs\u00fcbernahme abtrainiert. Ein Team ohne formalen Boss muss einiges erst wieder lernen und vor allem vieles kl\u00e4ren. Was genau, wird im kommenden Abschnitt beleuchtet. F\u00fchrung als reine Teamaufgabe zu verstehen ist also eine M\u00f6glichkeit, wobei es jedoch viel Zeit in Anspruch nimmt, bis ein Team sich darauf eingestellt hat. Formale F\u00fchrungskr\u00e4fte sind und bleiben in den meisten Organisationen \u00fcblich. Werfen wir an dieser Stelle einen Blick auf F\u00fchrungsteams.<\/p>\n

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Wir f\u00fchren uns selbst<\/b><\/p>\n

\u00bbSie haben alle eine SCRUM-Schulung bekommen, jetzt arbeiten Sie bitte selbstorganisiert\u00ab \u2013 so lautet ein recht verbreiteter Appell, der regelm\u00e4\u00dfig in Verunsicherung, Unklarheit und Unproduktivit\u00e4t endet. Das erlebe ich in allen erdenklichen Schattierungen immer wieder in den Abteilungen, Projekten und Bereichen, die sich \u00bbagilisieren\u00ab.<\/p>\n

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STRUKTURERWARTUNG L\u00c4SST SICH NICHT AUSSCHALTEN<\/strong><\/p>\n

Mal wieder arbeite ich mit der \u00bbagilen Speerspitze\u00ab des Unternehmens. Wir kommen f\u00fcr einen mehrt\u00e4gigen Workshop zusammen und kl\u00e4ren zu Beginn, zu\u00a0was\u00a0<\/i>und\u00a0wie\u00a0<\/i>wir miteinander arbeiten wollen. Auch ich stelle dar, welche Aufgaben ich als Begleiterin des Workshops \u00fcbernehme und welche nicht. Obwohl ich meiner Meinung nach sehr deutlich aufzeige, dass ich nicht f\u00fcr einen Ablauf nach dem Motto \u00bbWir Teilnehmenden sind einfach hier und die Leiterin wird f\u00fcr alles sorgen\u00ab da bin, gibt es erste Irritationen, als ich eben nicht am Ende einer verabredeten zehnmin\u00fctigen Pause diejenigen einsammele, die nicht auf die Uhr achten.<\/p>\n

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Am zweiten Tag visualisiere ich die noch offenen Themen am Flipchart und frage, wie die Teilnehmenden die Themen besprechen m\u00f6chten und was ihr Plan f\u00fcr die verbleibende Zeit ist. Mit der Bitte, dies untereinander zu kl\u00e4ren, trete ich zur Seite und halte mich vollst\u00e4ndig raus. Das sorgt f\u00fcr gro\u00dfe Ratlosigkeit im Team und f\u00fcr eine Art Schockstarre. Lange passiert gar nichts, dann gibt es vereinzelt Vorschl\u00e4ge, \u00bbwas man nun tun k\u00f6nnte\u00ab. Die werden entweder nicht weiter besprochen oder abgelehnt. Irgendwann platzt einer Kollegin der Kragen und sie \u00fcbernimmt die Moderation, und zwar stringent. Gleichzeitig fragt sie vorsichtig, ob es schlimm sei, dass sie nun die Macherin ist.<\/p>\n

Es ist immer wieder spannend zu beobachten, was geschieht, wenn die vertrauten Strukturerwartungen nicht erf\u00fcllt werden. Und eines habe ich in den vielen Jahren auch gelernt: Ich kann noch so ausf\u00fchrlich erl\u00e4utern, dass ich bestimmte Erwartungen nicht erf\u00fcllen werde, das bewirkt nichts. Wird etablierte Struktur entzogen, auch wenn es \u00bbnur\u00ab in einem Workshop ist, dann f\u00e4llt das Team auf sich selbst zur\u00fcck. Was dann passiert, h\u00e4ngt eben davon ab, wie gut es darauf vorbereitet ist.<\/p>\n<\/div>\n

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Bevor ich in diesem Abschnitt versuche, eine Minimalforderung f\u00fcr gelingende Selbstorganisation von Teams zu formulieren, einige Gedanken vorab: Selbstorganisation ist das Gegenteil von \u00bballeinlassen\u00ab. Das gilt auch, wenn Sie den Nachsatz \u00bbsind doch alle erwachsen\u00ab anh\u00e4ngen. Wenn Sie ein System Team sich selbst \u00fcberlassen, ohne Ordnungsrahmen, ohne klare Verabredungen, ohne ein gemeinsames Problem und ohne Verbindlichkeit, wird es auf die Suche nach genau der fehlenden Ordnung gehen und mitnichten zielorientiert Arbeit leisten k\u00f6nnen. In Reinform habe ich Selbstorganisation noch nirgends erlebt und in den meisten Unternehmen ist sie auch nicht das Ziel.<\/p>\n

Agile Transformationen sind doch meist Mittel zum Zweck, um schneller Produktentwicklung zu betreiben, Innovationen zu f\u00f6rdern oder Mitarbeitende zu binden. Wir sprechen daher besser davon, die Autonomie und Eigenverantwortung der Teams zu erh\u00f6hen. Auch das ist ein herausfordernder Anspruch, zu dem ich Ihnen hier einige Must-have-Bedingungen ans Herz lege. Die Organisation muss bestimmte Bedingungen schaffen, damit mehr Selbstorganisation \u00fcberhaupt m\u00f6glich ist. Ohne ein gutes Zusammenspiel zwischen Team und Organisation ist das nicht machbar. Das Team ben\u00f6tigt eine Reihe von charakteristischen Elementen und Kompetenzen. Was die Kompetenzen und F\u00e4higkeiten betrifft, bedeutet dies nat\u00fcrlich nicht, dass alle alles k\u00f6nnen m\u00fcssen.<\/p>\n

Aber es muss klar und transparent sein, was das Team zu leisten vermag und was nicht. Das bezieht sich selbstverst\u00e4ndlich auf die Sachebene, vor allem aber auf die Ebene der Teamdynamiken. Schlie\u00dflich geht es um den einzelnen Menschen in diesem Konstrukt, denn auch jedes Teammitglied ist anders gefordert in einem solchen Setting. Und dann erlaube ich mir noch, ein paar Worte der Warnung aufzuschreiben. Das ist zwar unromantisch, aber es ist genau die vertr\u00e4umte Romantik, die bei Selbstorganisation v\u00f6llig fehl am Platze ist.<\/p>\n

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Organisationale Voraussetzungen<\/b><\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Die Rahmenbedingungen f\u00fcr das Arbeiten m\u00fcssen f\u00fcr die Menschen glasklar sein.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Gr\u00f6\u00dftm\u00f6gliche Autonomie f\u00fcr die Teams, das hei\u00dft, Entscheidungen werden in Bezug auf alle f\u00fcr die Wertsch\u00f6pfung notwendigen Aspekte dezentral getroffen.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Teams werden problem- oder produktorientiert gebildet.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Die formale Hierarchie, die aufgrund des Gesellschaftsrechtes immer notwendig bleibt, sollte f\u00fcr Pattsituationen genutzt werden, wenn Entscheidungen nicht getroffen oder Konflikte nicht gel\u00f6st werden k\u00f6nnen.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Standardisierte Prozesse sorgen f\u00fcr team\u00fcbergreifende Koordination.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Teamleistungen werden honoriert, Einzelleistungen nicht.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Es gibt verabredete Beratungsprozesse f\u00fcr Investitionen, Einstellung von Mitarbeitenden, Entlassungen, Konfliktl\u00f6sung.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Volle Transparenz im Sinne des Open-Book-Managements. Das bedeutet auch, Informationen \u00fcber den wirtschaftlichen Status quo f\u00fcr alle einsehbar zu machen.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Man setzt auf flexible Rollen statt Stellenbeschreibungen.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Es gibt keine Budgets.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Es werden so wenig Pl\u00e4ne wie m\u00f6glich erstellt.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Keine Regelmeetings \u00e0 la Jour fixe, in denen sternf\u00f6rmig an einen Leitenden berichtet wird. Besprechungen nach Bedarf ansetzen.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Zeit und Raum f\u00fcr die Teamentwicklung m\u00fcssen zugelassen werden.<\/p>\n

Mit diesen Minimalanforderungen kann st\u00e4rker selbstorganisiertes Arbeiten der Teams funktionieren. Fehlen einige davon, weil die Organisation an bestimmten Stellen noch zentralistisch \u00bbregiert\u00ab, wird ein Team viel mehr selbst zu einer Organisation \u2013 und das hat Konsequenzen. Es f\u00fchrt dazu, die gleichen Mechanismen zu etablieren und sich mehr mit Regeln, Vorgaben und Kontrollma\u00dfnahmen zu besch\u00e4ftigen, als wertsch\u00f6pfende Arbeit zu leisten.<\/p>\n

 <\/p>\n

Kompetenzen und charakteristische Elemente des Teams<\/b><\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Die gemeinsame Vision oder das gemeinsame Ziel ist das verbindende Element f\u00fcr jedes Team. Dabei muss nicht jeder Einzelne zu 100 Prozent auf die Vision oder das Ziel \u00bbcommittet\u00ab sein.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Unbedingt erforderlich sind Disziplin und Verbindlichkeit, um die verabredeten Prozesse und Vorgehensweisen einzuhalten. Und zwar auch dann, wenn es gerade unbequem oder der Tagesform gegenl\u00e4ufig ist. Das ist der anstrengende Teil von Zusammenarbeit.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Ein Team braucht Diversit\u00e4t. In Bezug auf Kompetenzen, Kenntnisse, Meinungen und Erfahrungen sollte es Unterschiede bei den Teammitgliedern geben. Das wird aber nur zu einem Gewinn, wenn die Unterschiedlichkeit gesehen, akzeptiert und als Bereicherung verstanden wird.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Das Team ist in der Lage, auch psychosoziale Themen wie Distanz, N\u00e4he oder Macht miteinander zu besprechen.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Das Team erarbeitet sich eine komplexit\u00e4tsgerechte Kompetenz, um Probleme zu besprechen.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Es wird immer wieder reflektiert, dass und wie das Team von der Organisation beeinflusst wird.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Das Team ist sein eigener \u00bbkonstruktiver St\u00f6renfried\u00ab und reflektiert so die eigenen Grundannahmen und \u00dcberzeugungen immer wieder kritisch.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Das Bewusstsein f\u00fcr die Paradoxien, die die Beteiligten als Team erfahren m\u00fcssen, ist gesch\u00e4rft: F\u00fchrung (Symmetrie<\/p>\n

\/ Asymmetrie), Gleichheit \/ Ungleichheit, Stabilit\u00e4t \/ Ver\u00e4nderung.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Die Themen Macht, Intimit\u00e4t (also Distanz und N\u00e4he) sowie Zugeh\u00f6rigkeit (drinnen und drau\u00dfen) werden im Team besprochen und gekl\u00e4rt.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Das Team versteht sich als lernendes System und reflektiert regelm\u00e4\u00dfig nicht nur das\u00a0Was\u00a0<\/i>der Zusammenarbeit, sondern auch das\u00a0Wie<\/i>. Es ver\u00e4ndert und korrigiert seine Verabredung der Zusammenarbeit, wenn es notwendig ist.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Es ist verabredet, wie Entscheidungen getroffen werden.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Die F\u00e4higkeit, konstruktiv mit Konflikten umzugehen, wird trainiert.<\/p>\n

Es ist zurzeit immer noch eine der gro\u00dfen Herausforderungen, die psychosozialen Themen zu adressieren. Sind wir es doch gewohnt, die Emotionen daheim zu lassen und in Deckung zu gehen, wenn \u00bbes menschelt\u00ab. Hier aber genau liegt der Hase im Pfeffer, denn die Themen sind da und wollen gekl\u00e4rt werden, \u00fcbrigens auch ohne Agilit\u00e4t oder New Work. Und es war von jeher keine besonders clevere Idee, so zu tun, als g\u00e4be es nichts zu kl\u00e4ren.<\/p>\n

 <\/p>\n

Der Mensch als Individuum<\/b><\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>F\u00fcr jeden Einzelnen ist es notwendig, verbindlich und ernsthaft mit den Verabredungen im Team umzugehen. Disziplin beginnt beim Einzelnen und setzt sich im Team fort.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Die eigenen Verhaltens- und Denkmuster reflektieren kann grunds\u00e4tzlich jeder Mensch. Doch nicht jeder ist darin ge\u00fcbt. Das aber ist Grundvoraussetzung, damit sp\u00e4ter auch ein Team gemeinsam reflektieren kann. Sonst bleibt es in Retrospektiven auf der Sachebene und die Teamdynamiken werden nicht betrachtet.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Eine wichtige ernsthafte Frage an sich selbst lautet: Will ich so arbeiten?<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Sich in diesem Kontext als Individuum zu verstehen bedeutet eben nicht, sich isoliert zu betrachten, sondern in den wechselseitigen Beziehungen im Team und in den Zw\u00e4ngen, die die Organisation vorgibt.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Wichtig ist auch, immer wieder von der Frage \u00bbWas\u00a0<\/i>mache ich hier?\u00ab zu \u00bbWie\u00a0<\/i>mache ich das hier?\u00ab zu wechseln.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Sich als ein Teil des Ganzen zu verstehen hei\u00dft auch, die pers\u00f6nlichen Befindlichkeiten mal zur\u00fcckzustellen.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Selbstorganisiert ist ein Mensch erst dann, wenn er die Bedingungen, unter denen er handelt, ver\u00e4ndern kann. Ist das nicht der Fall, bleibt er auf darauf begrenzt, sein eigenes Verhalten zu \u00e4ndern.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Jeder Mensch hat seinen Eigensinn. Einen Raum, der von nichts und niemandem kontrolliert oder vorhergesehen werden kann.<\/p>\n

\n

Achtung: Selbstorganisation<\/b><\/p>\n

Je autonomer und selbstorganisierter ein Team agieren kann oder soll, desto breiter wird das Spektrum der Themen, mit denen sich das Team auseinandersetzen muss. Vieles, was in tradierten Organisationen \u00fcber formale Macht, Vorgaben und Kontrolle geregelt schien, muss das Team nun selbst definieren und f\u00fcr sich umsetzen. Deshalb hier ein paar Gedanken zu Fallstricken und m\u00f6glichen Hindernissen bei der Selbstorganisation:<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Damit ein Team eine gemeinsame Sicht auf das Ziel, das Vorgehen, die Umwelt und so weiter erreicht, braucht es entweder eine Zeit der gemeinsamen Erfahrungen oder einen hohen Kommunikationsaufwand. Andernfalls ist es mehr als wahrscheinlich, dass die Teammitglieder \u00bbnicht das Gleiche meinen\u00ab oder mit verschiedenen Grundannahmen loslaufen, weil sie diese nicht offengelegt und abgeglichen haben.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Bei dieser Kl\u00e4rungsarbeit im Team kann es leicht zu Machtk\u00e4mpfen kommen, weil Einzelne (aus welchen Gr\u00fcnden auch immer) glauben, die Deutungshoheit zu besitzen. Das kann zu Entscheidungsautismus und Stillstand f\u00fchren.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Wenn Sie im Rahmen einer agilen Transformation oder anderer Umstrukturierungen auf mehr Autonomie setzen, dann ver\u00e4ndern Sie Rollenbeschreibungen und auch die M\u00f6glichkeiten formaler Machtnutzung. Bei Ver\u00e4nderungen dieser Art brauchen Sie vorab Antworten auf die entstehenden Fragen wie beispielsweise \u00bbWof\u00fcr bekommen F\u00fchrungskr\u00e4fte zuk\u00fcnftig ihre Anerkennung? \u00ab oder \u00bbWie schaffen wir es, den Machtverlust ohne Gesichtsverlust zu gestalten?\u00ab.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Es wird viele \u00dcberg\u00e4nge geben, an denen Konflikte an die Oberfl\u00e4che kommen, die zu Reibereien und Unsicherheiten f\u00fchren. Es gilt, diese \u00dcberg\u00e4nge bewusst zu gestalten, statt sie zu leugnen.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Bei diesen Transformationen gelten keine simplen Wenn-dann-Beziehungen nach dem Motto \u00bbWenn wir die formale Hierarchie wegnehmen, werden alle Menschen gl\u00fccklich und kreativ\u00ab. Im Gegenteil, die Wirkungen Ihrer Ma\u00dfnahmen zeigen sich oft erst zeitverz\u00f6gert und mitunter in unerwarteter Form. Damit m\u00f6glichst wenig ungewollte \u00dcberraschungen auftauchen, sollten Sie in Wechselwirkungen denken und entsprechende Wirkungsdiagramme erarbeiten (siehe Kapitel 1). Versuchen Sie, mit Szenarioarbeit viele Ideen zu den \u00bbRisiken und Nebenwirkungen\u00ab zu generieren.<\/p>\n

\u2022\u00a0<\/b>Autonomie wird nur funktionieren, wenn die Teams wirklich autonom arbeiten k\u00f6nnen und ein kleines Team bleiben. Der Kommunikations- und Koordinationsaufwand in der Organisation steigt mit der Autonomie der Teams.<\/p>\n

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F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/b><\/p>\n

In jedem autonomen Team schlummert der Machtkonflikt, und seine Kraft ist nicht zu untersch\u00e4tzen. Er kann jede noch so engagierte, intelligente Gruppierung von Menschen dazu bringen, sich nur um ihren eigenen Kern zu drehen, statt zu arbeiten. Formale Hierarchie kann eine gute Pr\u00e4vention daf\u00fcr sein, wenn sie richtig verstanden wird. Im Gro\u00dfteil der Unternehmen gibt es weiterhin formale F\u00fchrungskr\u00e4fte. Das ist leider immer dann kontraproduktiv, wenn sich diese Chefs und Chefinnen als Vorgesetzte verstehen und eigentlich nicht mehr machen, als Mitarbeitende zu verwalten, Zielvereinbarungsgespr\u00e4che zu f\u00fchren und zu protokollieren, KPIs nachzuhalten, Excel-Tabellen zu erstellen und Reporting zu betreiben.<\/p>\n

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Auch wenn ich gerade zuspitze, ist das oft gelebte Realit\u00e4t. Ist also Command & Control weiterhin die Leitidee, so kann sich daraus keine F\u00fchrung entwickeln, die komplexit\u00e4tsgerecht und menschenfreundlich in unsere Zeit passt. Formale F\u00fchrung ist dann hilfreich, wenn die Asymmetrie, die auf der formalen Ebene etabliert wird, in der inhaltlichen Zusammenarbeit nicht sichtbar wird. Konkret: Es gilt, bei der inhaltlichen Arbeit f\u00fcr Gleichheit der Mitglieder zu sorgen, auch in Bezug auf die eigene F\u00fchrungsrolle. \u00bbIch bin zwar formal Eure Chefin, wei\u00df aber genauso viel oder wenig \u00fcber die fachliche L\u00f6sung unserer Aufgabe. Lasst uns gemeinschaftlich daran arbeiten.\u00ab Mit der frommen Aussage allein ist es nat\u00fcrlich noch nicht getan, geht es doch darum, mit dem eigenen Verhalten in Vorleistung zu gehen, damit eine Atmosph\u00e4re \u00bbauf Augenh\u00f6he\u00ab entstehen kann. Das Gute an der Konstellation \u00bbBoss und fachliche Gleichheit\u00ab ist, dass viele Themen, die ein Team sonst langwierig zu kl\u00e4ren hat, eindeutig sind. Im Zweifel und im Konfliktfall entscheidet der Boss. Das sorgt f\u00fcr Orientierung und Stabilit\u00e4t \u2013 unter zwei Bedingungen:<\/p>\n

1.\u00a0Der Boss zieht die \u00bbBoss-Karte\u00ab nur dann, wenn es wirklich notwendig ist (aus Sicht des Teams).<\/p>\n

2.\u00a0Das Team besteht aus Mitgliedern, die das k\u00f6nnen und wissen, was der Boss allein nicht kann. Wei\u00df die F\u00fchrungskraft eigentlich schon im Vorfeld, wie was zu tun ist, wird es beinahe unm\u00f6glich, noch ein selbstorganisiertes Arbeiten zu gestalten. Es ergibt auch keinen Sinn.<\/p>\n

F\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte, die sich im Rahmen einer Transformation mit einer ver\u00e4nderten Erwartung an ihre Rolle konfrontiert sehen, ist das eine gro\u00dfe Herausforderung. Auch sie sind Teil der Organisation, haben eine Geschichte in ihr, mentale Modelle und pers\u00f6nliche Pr\u00e4ferenzen. Das eigene Bild von F\u00fchrung neu zu justieren und Kommunikation und Verhalten entsprechend zu ver\u00e4ndern, ist ein Prozess, in dem ich jeder F\u00fchrungskraft empfehle, sich supervisorisch begleiten zu lassen, denn es gibt viel zu reflektieren.<\/p>\n

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\u00bbIch f\u00fchle mich gerade wie im \u2026\u00ab<\/b><\/p>\n

Finden Sie eine Metapher f\u00fcr Ihre aktuelle Situation. Beschreiben Sie (gerne auch schriftlich) dieses Bild samt den darin agierenden Personen ganz detailliert.<\/p>\n

\u2022 Wie sehen Sie sich selbst in diesem Bild?<\/p>\n

\u2022 Welche Bef\u00fcrchtungen und \u00c4ngste sind damit verbunden?<\/p>\n

\u2022 Welche Hoffnungen und W\u00fcnsche entstehen f\u00fcr Sie daraus?<\/p>\n

\u2022 Was k\u00f6nnen Sie in Ihrer Rolle zur Ver\u00e4nderung beitragen?<\/p>\n

\u2022 Woran wird die Ver\u00e4nderung von Ihren Mitarbeitenden, Kollegen, F\u00fchrungskr\u00e4ften bemerkt?<\/p>\n

\u2022 Was glauben Sie in Bezug auf F\u00fchrung \u00fcber sich selbst? Was glauben Sie \u00fcber die Mitarbeitenden? Was glauben Sie \u00fcber die Organisation? Was glauben Sie \u00fcber die Transformation oder Agilit\u00e4t?<\/p>\n

Es geht bei dieser Reflexion um die Selbsterkundung und das Benennen von Gedanken und Gef\u00fchlen. Es gibt keine Vorbehalte; alles darf benannt werden. Versuchen Sie, die Bilder, Gedanken, Gef\u00fchle, Sorgen und Hoffnungen nicht sofort zu bewerten, sondern einfach zu betrachten: \u00bbAh, interessant \u2026\u00ab<\/p>\n<\/div>\n

Sie erinnern sich: Bei F\u00fchrung in Komplexit\u00e4t geht es nicht darum, Mitarbeitende zu f\u00fchren, sondern darum, die Selbstorganisation und Autonomie des Teams wirksam zu gestalten. Das Wort \u00bbgestalten\u00ab macht schon klar, dass diese Aufgabe eine kreative, komplexe und h\u00f6chst anspruchsvolle ist, f\u00fcr die es keinen abzuarbeitenden Ma\u00dfnahmenplan gibt. Gleichzeitig existieren einige Prinzipien, die als Basis Ihres Arbeitens eine erfolgreiche F\u00fchrung wahrscheinlicher machen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Prinzipien komplexit\u00e4tsgerechter und menschenfreundlicher F\u00fchrung<\/b><\/p>\n

\u2022\u00a0Sie sollen etwas steuern, was nicht steuerbar ist. Es geht also darum, passende Interventionen zu finden, um die Selbstorganisation nicht zu stark zu behindern.<\/p>\n

\u2022\u00a0Sie akzeptieren die Nichtsteuerbarkeit und gehen mit der Haltung \u00bbIch wei\u00df es nicht, aber ich habe gute Hypothesen \u2026\u00ab an Ihre Aufgabe.<\/p>\n

\u2022\u00a0Die guten Hypothesen bilden Sie aus der Beobachtung von Interaktionen und Verhalten. Sie finden \u00bbgute\u00ab Erkl\u00e4rungen daf\u00fcr und bieten sie dem Team zum Diskurs und zur Reflexion an.<\/p>\n

\u2022\u00a0Sie laden die Mitarbeitenden ein und lassen sie entscheiden, ob sie in dem autonomen Team arbeiten m\u00f6chten. Mitarbeitende k\u00f6nnen auch mit Nein antworten.<\/p>\n

\u2022\u00a0Sie fokussieren die Aufmerksamkeit des Teams.<\/p>\n

\u2022\u00a0Sie unterst\u00fctzen Kommunikation und beobachten auch hier die Muster. Welche Sprache sprechen wir? Welche Begriffe werden verwendet? Welche Unterscheidungen und Beobachtungen gebrauchen wir?<\/p>\n

\u2022\u00a0Sie unterst\u00fctzen das soziale Lernen des Teams, indem Sie Zeit und Raum f\u00fcr Retrospektiven, Reflexion und Teamentwicklung erm\u00f6glichen.<\/p>\n

\u2022\u00a0Sie stellen Transparenz her \u00fcber alle f\u00fcr die Erledigung der Teamaufgabe notwendigen Daten, Prozesse, Vorhaben. Das schlie\u00dft auch die Wirtschaftsdaten des Unternehmens mit ein.<\/p>\n

\u2022\u00a0Mit Ihrer Personalauswahl sorgen Sie f\u00fcr Diversit\u00e4t statt f\u00fcr Gleichklang im Team, damit die Chance auf kreative Ideen steigt.<\/p>\n

\u2022\u00a0Mit Blick auf die \u00e4u\u00dfere Umwelt \u00bbOrganisation\u00ab ist es die wohl wichtigste Aufgabe von F\u00fchrung, die Widerspr\u00fcche mit dem Team auszuhalten und zu balancieren. Kontrolle und Selbstbestimmung, Zwang und Freiheit, Zentralisierung und Dezentralisierung \u2013 wann ist wie viel von was sinnvoll?<\/p>\n

\u2022\u00a0Sie handeln f\u00fcr das Team mit den anderen F\u00fchrungskr\u00e4ften, Ihren eigenen und anderen wichtigen Stakeholdern zusammen, damit die Autonomie des Teams gewahrt bleibt.<\/p>\n

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\"\"<\/a><\/p>\n

\"\"<\/a>

Blogger-Relevanz-Index 2019<\/p><\/div>\n

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Buchauszug: Stephanie Borgert „Erfolg ist ein Mannschaftssport. Das Playbook f\u00fcr mehr Selbstorganisation im Unternehmen.“     F\u00fchrung ist Teamsache Was bedeutet \u00bbF\u00fchrung\u00ab? Nehmen Sie sich einige Minuten und schreiben Sie z\u00fcgig und ohne zu bewerten auf, welche Bilder, Ideen und … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[9709,1890,8661,9708],"class_list":["post-675698","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-erfolg-ist-ein-mannschaftssport-das-playbook-fuer-mehr-selbstorganisation-im-unternehmen","tag-buchauszug","tag-gabal-verlag","tag-stephanie-borgert"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/675698","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=675698"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/675698\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":675701,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/675698\/revisions\/675701"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=675698"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=675698"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=675698"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}