{"id":675520,"date":"2021-01-11T06:00:51","date_gmt":"2021-01-11T05:00:51","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=675520"},"modified":"2021-01-11T00:54:07","modified_gmt":"2021-01-10T23:54:07","slug":"buchauszug-silke-luinstra-lebendigkeit-entfesseln-8-prizipien-fuer-ein-neues-arbeiten-in-wirtschaft-bildung-und-gesellschaft","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2021\/01\/11\/buchauszug-silke-luinstra-lebendigkeit-entfesseln-8-prizipien-fuer-ein-neues-arbeiten-in-wirtschaft-bildung-und-gesellschaft\/","title":{"rendered":"Buchauszug Silke Luinstra: „Lebendigkeit entfesseln. 8 Prizipien f\u00fcr ein Neues Arbeiten in Wirtschaft, Bildung und Gesellschaft“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Silke Luinstra: „Lebendigkeit entfesseln. 8 Prizipien f\u00fcr ein Neues Arbeiten in Wirtschaft, Bildung und Gesellschaft“<\/strong><\/p>\n

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Silke Luinstra (Foto: Gabal Verlag\/Andre Bakker)<\/p><\/div>\n

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Fesseln in Unternehmen<\/b><\/p>\n

Ludwigshafen am Rhein, 30. April 1999. Ein B\u00fcrogeb\u00e4ude. Eine junge Frau sa\u00df an ihrem Schreibtisch und schaute aus dem Fenster, nachdenklich. Seit vier Monaten war sie nun im Unternehmen, und sie h\u00e4tte allen Grund zur Freude gehabt. Soeben hatte ihr Chef ihr angeboten, ihre Probezeit vorzeitig zu beenden, so zufrieden war er mit ihren Leistungen. Au\u00dferdem hatte er bereits Wege aufgezeigt, wie es f\u00fcr sie im Unternehmen weitergehen k\u00f6nnte. Von Personalleitung war da die Rede und von internationalen Projekten, von Verantwortung und tollen Aufgaben. An Wertsch\u00e4tzung mangelte es wahrlich nicht, der Chef hielt gro\u00dfe St\u00fccke auf die junge Frau und sagte das auch.<\/p>\n

Und hatte sie sich nicht genau das gew\u00fcnscht, als sie in dieser Firma anfing? Hatte sie die Stelle als \u00bbReferentin f\u00fcr internationale Personal und Organisationsentwicklung\u00ab in dem global t\u00e4tigen Pharmaunternehmen nicht genau deshalb angetreten, weil sie sich davon versprach, ihre Erfahrungen, ihr Wissen und ihr K\u00f6nnen einzubringen, mit Kollegen in aller Herren L\u00e4ndern zusammenzuarbeiten und perspektivisch eine F\u00fchrungsposition zu \u00fcbernehmen? Es lief gerade wie geschmiert, das Feedback vom Chef best\u00e4tigte das einmal mehr.<\/p>\n

Weshalb packte die Frau an diesem Freitagnachmittag bei strahlendem Sonnenschein und fr\u00fchlingshaften Temperaturen nicht freudig ihre Sachen, holte den Sekt aus dem K\u00fchlschrank und stie\u00df mit Freunden auf ihren Erfolg an? Stattdessen verlie\u00df sie das Werksgel\u00e4nde in Richtung der nahen Rheininsel, um die letzten vier Monate Revue passieren zu lassen.<\/p>\n

Was hatte sie gemacht in dieser Zeit? Sie war schnell mittendrin, arbeitete zusammen mit einem Kollegen an einer internationalen Gehaltsstudie. Au\u00dferdem konzipierte sie mit einem Team ein Performance-Management-System und entwickelte gemeinsam mit einem externen Partner ein Trainingsprogramm f\u00fcr Fach- und F\u00fchrungskr\u00e4fte, die f\u00fcr l\u00e4ngere Zeit au\u00dferhalb ihrer Heimatl\u00e4nder t\u00e4tig werden. Schnell folgten Programme f\u00fcr international zusammengesetzte Teams. An den Trainings hatte sie am meisten Spa\u00df, die Verg\u00fctungsthemen brachten ihre Augen weniger zum Leuchten, doch irgendwie lag ihr auch das Rechnen und Analysieren. Die T\u00e4tigkeiten als solche verhinderten also nicht die Feierlaune. Was dann?<\/p>\n

Das sollte die junge Frau erst viel sp\u00e4ter wirklich herausfinden.<\/p>\n

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Unm\u00fcndige Kinder<\/b><\/p>\n

Hamburg, ziemlich genau zehn Jahre sp\u00e4ter. Die Buchhandlung im Hauptbahnhof. Eine Enddrei\u00dfigerin bl\u00e4ttert in einem Buch, sie hat noch etwas Zeit, bis ihr Zug abf\u00e4hrt. Die Frau arbeitet als Beraterin, sie ist auf dem Weg zum Kunden. Ein Team in einer gro\u00dfen Versicherung w\u00fcnscht sich Unterst\u00fctzung bei der Arbeit an einem wichtigen Projekt. Es l\u00e4uft nicht so richtig rund im Projekt, ein Teammitglied h\u00e4lt immer wieder den Laden auf, die anderen sind genervt. Und das, wo doch in zwei Wochen die n\u00e4chste Lenkungskreissitzung ansteht. Die Frau denkt an ihr letztes Gespr\u00e4ch mit der Projektleiterin zur\u00fcck. Eine wirklich patente, erfahrene Frau, die das Projekt wahrlich lehrbuchm\u00e4\u00dfig organisiert hatte: saubere Auftragskl\u00e4rung mit dem Auftraggeber, kompetente Leute im Projektteam und Zielvereinbarungen mit jedem Einzelnen. Sogar eine Kick-off-Veranstaltung in einem sch\u00f6nen Hotel im M\u00fcnsterland hatte es gegeben, dort wurde das Projekt nach allen Regeln der Kunst geplant und Raum f\u00fcr Teamentwicklung gab es auch.<\/p>\n

\u00bbMeine Damen und Herren, auf Gleis 14 f\u00e4hrt ein der ICE 70 nach Stuttgart, bitte Vorsicht bei der Einfahrt!\u00ab Die Durchsage rei\u00dft die Beraterin aus ihren Gedanken. Schnell klappt sie das Buch zu, in dem sie nun nur wenige Zeilen gelesen hat, zahlt und eilt zum Bahnsteig.<\/p>\n

Der Titel des Buches? \u00bbBessere Ergebnisse durch selbstbestimmtes Arbeiten\u00ab \u2013 obwohl der Titel auf Deutsch nicht so vielversprechend klang wie im amerikanischen Original (\u00bbWhy work sucks and how to fix it\u00ab) hatte die Frau das Buch gekauft, ohne gro\u00df nachzudenken. Irgendwas hatte sie an dem Buch fasziniert. Statt ihre Vorbereitungen f\u00fcr den anstehenden Workshop noch einmal durchzugehen, fing sie im Zug gleich an zu lesen. Die Autorinnen, Cali Ressler und Jody Thompson, legten direkt los: \u00bbWir gehen zur Arbeit und geben unser Bestes. Dabei werden wir behandelt wie unm\u00fcndige Kinder, die Bonbons stibitzen, wenn man ihnen nicht auf die Finger schaut.\u00ab Und ein paar Zeilen weiter: \u00bbWir gehen im Informationszeitalter zur Arbeit, doch unser Arbeitsumfeld hat sich seit der Industrialisierung kaum ver\u00e4ndert. Das wirklich Tragische daran ist aber, dass wir das mitmachen.\u00ab<\/p>\n

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Was soll das?<\/b><\/p>\n

Da war es, das erste Puzzlest\u00fcck, das mir erkl\u00e4rte, weshalb ich mich an jenem 30. April zehn Jahre zuvor nicht so richtig hatte freuen k\u00f6nnen. Viele weitere sollten folgen und nach und nach ein Bild ergeben. Davon wird in diesem Buch an einigen Stellen noch die Rede sein.<\/p>\n

Doch der Reihe nach: Obwohl ich nach meiner Zeit in der Pharmaindustrie l\u00e4ngst in einem kleinen Beratungsunternehmen arbeitete und bei dem, was ich dort tat, meine Augen viel h\u00e4ufiger leuchteten, blieb ein unbestimmtes Gef\u00fchl in der Magengegend. Irgendetwas stimmte nicht. Ich f\u00fchlte mich in meiner Lebendigkeit eingeschr\u00e4nkt, als sei ich von unsichtbaren Seilen gefesselt, die ich bis dahin nur schwer identifizieren konnte. Und ich dachte lange, ich sei es, mit der etwas nicht stimmt. Alle anderen schienen ganz normal zu finden, was um sie herum in den Unternehmen passierte. Sie handelten Budgets aus, schrieben Berichte, bereiteten Zahlen f\u00fcr das Controlling auf, vereinbarten Ziele und strichen Boni ein \u2013 und mein Bauch funkte SOS. Also musste doch mit mir etwas nicht stimmen, ich passte wohl einfach nicht in diese Welt.<\/p>\n

Das zuf\u00e4llig am Bahnhof erworbene Buch bot mir einen anderen Blick an: Es k\u00f6nnte auch sein, dass mit der Arbeit und dem, wie wir sie erledigen, etwas falsch ist. Wir messen zum Beispiel mit Arbeit verbrachte Zeit und interessieren uns weniger daf\u00fcr, was bei der Arbeit rauskommt. Wie oft hatte ich schiefe Blicke meiner Kollegen geerntet, wenn ich gegen 9 Uhr ins B\u00fcro kam. Die meisten waren schon seit 7 Uhr da, in einem produzierenden Betrieb nicht un\u00fcblich, aber so gar nicht mein Rhythmus. Ich kam eher abends in Fahrt und wurde \u2013 wenn ich, was ab und zu vorkam, nach 19 Uhr noch im B\u00fcro war \u2013 entweder von wohlmeinenden F\u00fchrungskr\u00e4ften oder einem Betriebsrat freundlich gebeten, doch nun Feierabend zu machen. Die Zeiterfassung wurde \u00fcbrigens auch zu diesem Zeitpunkt abgestellt. Ich wollte aber lieber meinen Gedanken zu Ende bringen und die Vorbereitung f\u00fcr einen Workshop mit einem internationalen Team abschlie\u00dfen.<\/p>\n

An diese Episoden f\u00fchlte ich mich sehr erinnert, als vor ein paar Jahren die Entscheidung eines DAX-Unternehmens durch die Presse ging, t\u00e4glich um 19 Uhr die Mailserver abzustellen, um die Mitarbeiter davor zu sch\u00fctzen, abends noch zu arbeiten. Ein Vorgehen, das inzwischen einige Nachahmer gefunden hat. Doch das ist Fremdbestimmung pur \u2013 und die ist sicher ein Knoten in den Fesseln der Lebendigkeit.<\/p>\n

Doch nicht nur bei der Frage, wann gearbeitet wird, auch beim Wo gibt es in unseren Unternehmen unglaublich viel Fremdbestimmung. \u00bbHomeoffice gibt es bei mir nicht, da sitzen die Mitarbeiter ja nur rum und ich muss es bezahlen\u00ab, sagte einmal nach einem Vortrag ein Unternehmer zu mir. Ich war erst mal baff und schaute den hanseatischen Kaufmann fragend an. Spinnt der? Galt nicht gerade unter den Hanseaten der Handschlag als Ausdruck des Vertrauens, das man Gesch\u00e4ftspartnern entgegenbrachte? Weshalb nicht den Mitarbeitern? Warum unterstellte der Unternehmer den Menschen, die er selbst als seine Mitarbeiter ausgew\u00e4hlt hatte, sie w\u00fcrden nicht arbeiten, wenn er sie nicht kontrolliert? Was sollte das? Ein Gespr\u00e4ch kam an dem Abend nicht mehr zustande, zu weit waren unsere Positionen auseinander.<\/p>\n

Auf dem Heimweg dachte ich \u00fcber diese Begegnung noch einmal nach. War mir nicht gerade etwas wiederbegegnet, was mir in den letzten zehn Jahren immer klarer geworden war und mich bis heute besch\u00e4ftigt: Wir haben uns in unseren Organisationen einen Haufen Prozesse und Praktiken eingehandelt, die unsere Arbeit eher behindern als unterst\u00fctzen. Arbeitszeit- und Anwesenheitskontrolle geh\u00f6ren definitiv dazu. Ich stelle die gute Absicht hinter diesen Praktiken keinesfalls infrage und m\u00f6chte nicht in die Zeit zur\u00fcck, in der Arbeiter weitgehend rechtelos sechzehn Stunden am Tag geschuftet haben \u2013 und es heute leider immer noch tun, in anderen Teilen der Welt und auch direkt vor unserer Haust\u00fcr.<\/p>\n

Und doch: Der Schutz der Mitarbeiter ist nur eine Seite der Medaille. Die andere ist Kontrolle, und zwar in einem Ausma\u00df, das an manchen Stellen nicht mehr feierlich ist. Da schreiben Rechtsanw\u00e4lte Kolumnen in Tageszeitungen, in denen es darum geht, ob Mitarbeiter ausstempeln m\u00fcssen, um zur Toilette zu gehen, oder ob ein privates Telefonat \u00bbw\u00e4hrend der Arbeitszeit\u00ab gef\u00fchrt werden darf. Sich in einem Unternehmen \u00fcber solche Dinge auch nur Gedanken machen zu m\u00fcssen, zieht die Knoten der Fesseln der Lebendigkeit gleich ein ganzes St\u00fcck fester.<\/p>\n

Ich habe in unterschiedlichen Rollen eine ganze Reihe von Unternehmen erlebt und dabei wurde immer wieder deutlich: Nahm \u00bbder Arbeitgeber\u00ab es sehr genau mit Vorschriften zur Arbeitszeit und ihrer Erfassung, h\u00f6rte ich von den Mitarbeitern eher Forderungen und sie beriefen sich auf Rechte und Anspr\u00fcche. Au\u00dferdem war st\u00e4ndig Thema, wie Arbeitszeit erfasst wird, wer dabei wie schummeln k\u00f6nnte und wer wem noch was schuldet. Ich habe noch klar vor Augen, wie w\u00e4hrend meiner Ausbildung in einer norddeutschen Sparkasse mancher Kollege neben der Zeituhr stand, um noch das n\u00e4chste \u00bbKlick\u00ab abzuwarten \u2013 damit die Uhr auch wirklich alle Anwesenheitsminuten z\u00e4hlt. Auch der Betriebsrat, der in einem Workshop vehement forderte, die \u00bbabh\u00e4ngig Besch\u00e4ftigten\u00ab zu sch\u00fctzen, ist mir noch in lebhafter Erinnerung. Fehlendes Vertrauen und enge Kontrollen \u2013 noch zwei Knoten in den Fesseln. Forderungen und Anspr\u00fcche \u2013 weitere zwei Knoten, und nicht selten ist auch noch so gut gemeinter Schutz letztlich ein Knoten in den Fesseln der Lebendigkeit.<\/p>\n

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Weitere Informationen<\/a> <\/div>\n<\/div>\n

Silke Luinstra: „Lebendigkeit entfesseln. 8 Prinzipien f\u00fcr ein Neues Arbeiten in Wirtschaft, Bildung und Gesellschaft“, Gabal Verlag, 250 Seiten, 32 Euro https:\/\/www.gabal-verlag.de\/buch\/lebendigkeit_entfesseln\/9783967390315<\/a><\/strong><\/p>\n

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Besch\u00e4ftigt und abh\u00e4ngig?<\/b><\/p>\n

Die Formulierung \u00bbabh\u00e4ngig Besch\u00e4ftigte\u00ab l\u00e4sst mir \u00fcbrigens beim Schreiben das Blut in den Adern gefrieren. Da sind doch gleich zwei dicke Bolzen drin: Abh\u00e4ngig? Wer von wem? Benutzt wird die Formulierung mit einer ganz klaren Richtung: Der Mitarbeiter ist abh\u00e4ngig von seinem Arbeitgeber. Der zahlt \u00bbdem Besch\u00e4ftigten\u00ab das Gehalt, der macht die Regeln, k\u00f6nnte \u00bbden Besch\u00e4ftigten\u00ab feuern. Das klingt nach einer ungesunden Einbahnstra\u00dfe, die den ohnehin im Leben stets vorhandenen Interdependenzen nicht gerecht wird. Die \u00bbabh\u00e4ngig Besch\u00e4ftigten\u00ab beugen sich besser den Vorgaben desjenigen, von dem sie abh\u00e4ngig sind. Eine Begegnung auf Augenh\u00f6he ist bei dieser Sichtweise auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht vorgesehen. N\u00e4chster Knoten.<\/p>\n

Und wieso sind die eigentlich \u00bbbesch\u00e4ftigt\u00ab? Um mit meinem gesch\u00e4tzten Fachkollegen Lars Vollmer zu sprechen: \u00bbIch hoffe doch sehr, dass die Menschen arbeiten und nicht lediglich besch\u00e4ftigt sind!\u00ab Doch in dem Begriff steckt ungewollt wom\u00f6glich ein wahrer Kern. Denn w\u00e4hrend ich das schreibe, denke ich zur\u00fcck an meine Zeit in dem Pharmaunternehmen in Ludwigshafen und an so manche Begegnung in den darauffolgenden Jahren als Beraterin. Wie oft waren alle Beteiligten mehr als willens, einen guten Job f\u00fcr den Kunden zu machen? Sehr oft. Wie oft aber wurde ihnen das von Prozessen, Regeln und Vorschriften schwergemacht, mit denen sie sich mehr als mit dem Kunden besch\u00e4ftigen mussten? Noch h\u00e4ufiger. Leider geh\u00f6rt dieses Ph\u00e4nomen nicht der Vergangenheit an. Im Gegenteil.<\/p>\n

Davon habe ich vor Kurzem mal wieder eine anschauliche Kostprobe bekommen. Wir hatten im AUGENH\u00d6HE-Team in den ersten Wochen des Jahres eine Software eines Start-up-Unternehmens getestet. Nun bekam ich von unserem Kundenbetreuer eine freundliche Mail. Er fragte, ob das Tool f\u00fcr uns hilfreich war und ob wir es weiterhin nutzen m\u00f6chten. Der Mann verstand seinen Job, und so hatte er nat\u00fcrlich auch direkt ein Angebot beigef\u00fcgt. Der Kalender zeigte den 30. Januar. Ich antwortete ihm einen Tag sp\u00e4ter, seine Reaktion folgte auf den Fu\u00df: Das Angebot w\u00fcrde nur noch heute gelten, wir sollten unbedingt noch am selben Tag telefonieren. Das taten wir dann auch. Im Gespr\u00e4ch fragte ich den sympathischen jungen Mann, weshalb es denn so dringend sei. Ich wollte gerne noch das Feedback meiner Kollegen einholen, bevor wir entscheiden.<\/p>\n

Das konnte er verstehen, doch das Angebot w\u00fcrde nur noch an diesem Tag gelten. Hartn\u00e4ckig wie ich manchmal bin fragte ich nochmals nach, weshalb es nicht noch drei Tage Zeit h\u00e4tte. Ich f\u00fchlte mich langsam immer mehr bedr\u00e4ngt und sagte ihm das auch. Drucksen am anderen Ende der Leitung. \u00bbJa, also\u00ab, sagte er schlie\u00dflich, \u00bbheute ist der 31. Januar.\u00ab Nun wurde mir langsam klar, worum es ging: Der arme Kerl musste noch die Umsatzziele f\u00fcr diesen Monat erf\u00fcllen, so stand es in seiner Zielvereinbarung. Was sollte der junge Mann jetzt tun? Das Beste f\u00fcr den Kunden, in diesem Falle uns, oder das Beste f\u00fcr die internen Vorgaben? Er entschied sich f\u00fcr Letzteres und verlor uns schlie\u00dflich als Kunden.<\/p>\n

Das Erf\u00fcllen solch interner Vorgaben nennt Lars Vollmer sehr treffend Besch\u00e4ftigung, weil dabei nichts f\u00fcr den Kunden rauskommt. Noch ein Knoten. Und den n\u00e4chsten Knoten gibt es gleich f\u00fcr die Zwickm\u00fchlen, die aus diesen Vorgaben entstehen.<\/p>\n

Ich vermute, Sie kennen solche oder \u00e4hnliche Situationen und wissen, wie viel Zeit und Energie es kostet, immer wieder abzuw\u00e4gen, ob Sie interne Vorgaben erf\u00fcllen oder dem Kundenwunsch folgen. Ich h\u00f6re solche Geschichten oft, gerade gestern wieder von einer Kundin. Doris klagte mir in einer Workshoppause ihr Leid: Sie arbeitet in der Pharmaindustrie, und selbstverst\u00e4ndlich gibt es dort Produktionspl\u00e4ne, die die Effizienz gew\u00e4hrleisten sollen. So gut, so vern\u00fcnftig. Doch jetzt hatte sich die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung einfallen lassen, den Produktionsplanern einen Bonus zu zahlen, wenn die Planer ihre Pl\u00e4ne auch einhalten. Diese Ma\u00dfnahme sollte die aufwendigen Umplanungen verringern und die Effizienz weiter erh\u00f6hen.<\/p>\n

Doch was passierte? Kunden riefen weiterhin mit dringenden Bestellungen an, weil die Nachfrage nach Impfstoffen pl\u00f6tzlich angestiegen war oder ein Konkurrent ein bestimmtes Medikament nicht liefern konnte. Was sollten die Planer jetzt tun? Dem Kundenwunsch folgen und damit ihre Planung \u00fcber den Haufen werfen \u2013 und ihren Bonus drangeben? Oder dem Kunden absagen, den Plan erf\u00fcllen und den Bonus einstreichen? Immer mehr Planer entschieden sich f\u00fcr die zweite L\u00f6sung. Der Plan war eingehalten \u2013 doch um welchen Preis? Die Absage an den Kunden d\u00fcrfte weder dessen Zufriedenheit noch die Ums\u00e4tze erh\u00f6ht haben. Das war in dem Pharmaunternehmen nicht anders als bei dem Start-up mit dem Software-Produkt.<\/p>\n

Aber mindestens ebenso schlimm ist, dass die unterschwellige Botschaft an die Planer lautete: \u00bbOhne den Anreiz plant ihr nach Lust und Laune um und gef\u00e4hrdet unseren wirtschaftlichen Erfolg.\u00ab \u00bbDabei\u00ab, so Doris, \u00bbkennt jeder von uns seine Pappenheimer ganz genau. Wir wissen, welche Kunden einfach rechtzeitige Bestellungen verpeilen und beim wem echt Not am Mann ist, weil Unvorhersehbares passiert ist. Dementsprechend sagen wir entweder dem Kunden freundlich, dass er seine Ware in vier Wochen bekommt, oder wir planen die Produktion um.\u00ab Es gab also immer gute Gr\u00fcnde f\u00fcr Plan\u00e4nderungen, niemand plante aus Jux und Dollerei um. Den n\u00e4chsten Knoten gibt es f\u00fcr die impliziten Unterstellungen \u2013 und gleich noch einen f\u00fcr den Versuch, Menschen zu manipulieren. Aber ist das nicht normal? Gibt es diese Systeme nicht schon seit Jahrzehnten \u2013 ohne dass sie diese gravierenden Folgen hatten? Lassen Sie uns genauer hinschauen.<\/p>\n

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Dynamik und Menschenw\u00fcrde<\/b><\/p>\n

Weshalb nehmen wir heute die gefesselte Lebendigkeit st\u00e4rker wahr als noch vor ein, zwei Jahrzehnten? Ich denke, das hat damit zu tun, dass unsere Unternehmen und Institutionen der immer weiter zunehmenden Dynamik nicht mehr gewachsen sind. Doch weshalb nehmen Dynamik und Komplexit\u00e4t immer weiter zu? Dar\u00fcber reden wir zwar dauernd, der Begriff VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) legt gerade eine steile Karriere hin, aber was steckt eigentlich dahinter? Von den vielen Einflussfaktoren scheinen mir drei besonders wesentlich.<\/p>\n

Erstens: die heutige Situation auf globalen M\u00e4rkten. Lassen Sie uns, um zu verstehen, was da passiert ist, einen kurzen Ausflug in die Wirtschaftsgeschichte machen. Bis ungef\u00e4hr 1900 dominierten industrielle Manufakturen das Bild. Die waren zwar schon gr\u00f6\u00dfer als die traditionellen Handwerksbetriebe, konnten ihre Waren im Wesentlichen aber nur im lokalen Umfeld absetzen, weil die Transportkosten einfach zu hoch waren. Vor allem durch technische Innovationen reduzierten sich zu Beginn des 20. Jahrhunderts Transport- und Tauschkosten, und pl\u00f6tzlich hatten die Unternehmen riesige M\u00e4rkte, die sie erobern konnten. Konkurrenten st\u00f6rten dabei ebenso wenig wie Kundenw\u00fcnsche.<\/p>\n

Von Henry Ford ist der sch\u00f6ne Satz: \u00bbDie Kunden k\u00f6nnen bei mir jedes Auto kaufen, solange es schwarz ist.\u00ab Ford war es auch, der die Idee des Scientific Management von Frederik Taylor als Erster adaptierte. Dieses Konzept sollte eine ganze Epoche pr\u00e4gen. Unternehmen fokussierten sich auf ihre internen Praktiken, optimierten Kosten und entwarfen immer effizientere Prozesse. Budgets und die Verhandlungen derselben, Controlling, Abteilungen, Stellenbeschreibungen, Karriereplanung, Management by Objectives mit den dazugeh\u00f6rigen Zielvereinbarungen, Beurteilungen und Bonussystemen sind einige Kinder dieses wissenschaftlichen Managements.<\/p>\n

Dieses Vorgehen war in der Zeit \u00fcbrigens enorm erfolgreich, zumindest nach \u00f6konomischen Ma\u00dfst\u00e4ben: Die industrielle Produktion stieg innerhalb von nur zwei Generationen um das Hundertfache. Der daraus resultierende materielle Wohlstand hat ohne Frage Gutes bewirkt, wie eine deutlich verbesserte Versorgung mit Trinkwasser und Nahrungsmitteln und bessere medizinische Leistungen, die mit steigender Lebenserwartung und geringerer Kindersterblichkeit einhergehen.<\/p>\n

Wohlhabende Gesellschaften sind meistens auch demokratische Gesellschaften, wobei immer wieder leidenschaftlich dar\u00fcber diskutiert wird, was hier Henne und was Ei ist. Erm\u00f6glicht die Demokratie wirtschaftliche Prosperit\u00e4t oder sorgt der Wohlstand daf\u00fcr, dass sich demokratische Staatsformen auspr\u00e4gen und stabilisieren? Auch wenn wir diese Frage hier nicht abschlie\u00dfend kl\u00e4ren k\u00f6nnen und Krisenerscheinungen westlicher Demokratien wie in den USA unter Donald Trump oder in Gro\u00dfbritannien Zweifel aufkommen lassen, so d\u00fcrfte unstrittig sein, dass Wohlstand die Wahrscheinlichkeit auf das Entstehen und Fortbestehen einer demokratischen Verfassung erh\u00f6ht.<\/p>\n

Vermutlich auch wegen ihres gro\u00dfen Erfolgs gelten die tayloristischen Prinzipien bis heute als modern. Dass Systeme aus Planung und Zielerf\u00fcllung auch in kleinen Unternehmen wie dem erw\u00e4hnten Startup, das gerade mal zwei Jahre am Markt war, bereits Einzug gehalten haben, ist f\u00fcr mich ein Zeichen daf\u00fcr, wie sehr solche Vorgehensweisen zur Normalit\u00e4t geh\u00f6ren.<\/p>\n

Doch seit Erfindung dieser Art des Managements hat sich Entscheidendes ge\u00e4ndert: Die M\u00e4rkte sind in nahezu allen Branchen an ihre Grenzen gesto\u00dfen. Es ist jetzt auf ihnen wieder ganz sch\u00f6n eng, auch wenn sie den gesamten Globus umfassen. Jeder Konkurrent, der eine gute Idee hat und Kundenw\u00fcnsche besser erf\u00fcllt, nervt die anderen. Unmittelbar und schnell. Marktanteile verschieben sich in Windeseile, Nokia und Schlecker sind nur zwei von vielen Beispielen. Beide hatten mit\u00a0 Apple bzw. dm in ihrer jeweiligen Branche Konkurrenten mit verdammt guten Ideen. Der Ausgang der Geschichten ist bekannt.<\/p>\n

In globalen, engen M\u00e4rkten brauchen Sie Ideen, Flexibilit\u00e4t und Kreativit\u00e4t. Bl\u00f6derweise hat der Taylorismus aber diese menschlichen F\u00e4higkeiten quasi stillgelegt. Das war in den tr\u00e4gen M\u00e4rkten eine intelligente Vorgehensweise, weil es in erster Linie um Effizienz ging. In den dynamischen M\u00e4rkten von heute ist das aber nun mal anders.<\/p>\n

\u00dcbersehen wird beim Taylorismus auch, dass die materiellen Wohlstandsgewinne keineswegs als einziger Ma\u00dfstab f\u00fcr ein gutes Leben gelten k\u00f6nnen und ein steigendes Bruttoinlandsprodukt nicht zwangsl\u00e4ufig zu einer h\u00f6heren Lebensqualit\u00e4t f\u00fchrt. Zu sehr sind inzwischen die Nebenwirkungen dieser Art des auf Wachstum gerichteten Wirtschaftens deutlich, allen voran Ressourcenverbrauch und Umweltverschmutzung.<\/p>\n

Neben dieser wirtschaftlichen Dynamik tr\u00e4gt zweitens auch die seit den 1990er-Jahren ver\u00e4nderte politische Weltordnung zur Steigerung der Komplexit\u00e4t bei. Diesen zweiten Grund h\u00f6re ich in Diskussionen rund um die ver\u00e4nderten Umweltbedingungen in unseren Organisationen aber viel seltener. Wenn zum Beispiel \u00fcber m\u00f6gliche Folgen des EU-Austritts Gro\u00dfbritanniens gesprochen wird, dann geht es eher um konkrete Auswirkungen wie drohendes Datenchaos, lange Staus angesichts wieder notwendiger Zollabfertigungen oder verringerte Exportchancen f\u00fcr die deutschen Unternehmen. Dass durch Ereignisse wie den Brexit Unsicherheit und Komplexit\u00e4t insgesamt weiter steigen, taucht eher in Nebens\u00e4tzen auf.<\/p>\n

Wussten Sie, dass das heute vor allem in der Wirtschaft genutzte Akronym VUCA urspr\u00fcnglich von der U.S. Army stammt? Dort beschrieb man damit, wie sich die Bedingungen in der multilateralen Welt im ausgehenden 20. Jahrhundert ver\u00e4ndert hatten \u2013 wie volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig die Welt geworden war. Nach dem Ende des Kalten Kriegs gab es viel mehr unvorhersehbare Ereignisse und unvorstellbar viele Einfl\u00fcsse, sodass alte Spielregeln milit\u00e4rischer Auseinandersetzungen nicht mehr galten. Das f\u00fchrte in der Army zu einem radikalen Umdenken \u2013 und zum Umbau in eine agile Organisation.<\/p>\n

Interessant ist, dass eine der hierarchischsten und stark von \u00bbcommand and control\u00ab gepr\u00e4gten Organisationen zu einer der Vorreiterinnen in Sachen Agilit\u00e4t wurde. Doch nicht nur die Regeln auf dem politischen und milit\u00e4rischen Spielfeld haben sich durch die Umw\u00e4lzungen in der Weltordnung der letzten gut 30 Jahre massiv ver\u00e4ndert, sondern diese hatten nat\u00fcrlich auch Folgen f\u00fcr wirtschaftliches Handeln rund um den Globus \u2013 allein schon dadurch, dass es kaum noch einen Gegenentwurf zum kapitalistisch organisierten System gibt und so auf die soziale Marktwirtschaft immer weniger Druck ausge\u00fcbt wird, auf ihr Adjektiv wirklich zu achten.<\/p>\n

Der dritte Aspekt ist nicht minder wichtig: Menschen wollen heute kein Produktionsfaktor mehr sein, der Anweisungen ausf\u00fchrt. In Zeiten des Taylorismus scheint es ein gesellschaftlicher Konsens gewesen zu sein, dass die Mitarbeiter x Stunden am Tag darauf verzichten, ihre Fantasie, ihre Ideen, ihre Kreativit\u00e4t zu nutzen, und stattdessen Ansagen ausf\u00fchren. Das \u00bbx\u00ab wurde dabei immer wieder neu ausgehandelt und bessere Arbeitsbedingungen wurden erstritten. Im Wesentlichen blieb es aber dabei: Arbeitskraft und Aufgabenerf\u00fcllung gegen Gehalt. Heute wollen Menschen aber ihre Menschenw\u00fcrde nicht mehr nur in ihrer Freizeit ausleben, sondern auch an ihrem Arbeitsplatz.<\/p>\n

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Immer festere Knoten<\/b><\/p>\n

Leicht gemacht wird ihnen das oft noch immer nicht. Viel zu oft gelten Menschen in unseren Unternehmen als menschliche Ressourcen (Human Resources), noch immer werden Mitarbeiter programmiert, bevormundet und lediglich als Ausf\u00fchrende betrachtet. \u00dcbertrieben? Ich hoffe es, und gleichzeitig fallen mir leider (zu) viele Geschichten ein, die diese \u2013 zugegeben pointierte \u2013 Aussage unterst\u00fctzen. So wie die der Personalleiterin eines gro\u00dfen Unternehmens im Gesundheitswesen, mit der ich am Rande einer Veranstaltung ein langes Gespr\u00e4ch f\u00fchrte.<\/p>\n

Meike war selbst gelernte Altenpflegerin und hatte gut 10 Jahre in dem Beruf gearbeitet, bevor sie in den Personalbereich wechselte. Weshalb sie gewechselt habe, fragte ich sie, denn sie hatte vorher erz\u00e4hlt, dass sie den Beruf der Altenpflegerin aus tiefster \u00dcberzeugung erlernt und ausge\u00fcbt hat. Der Job war schon immer schlecht bezahlt und wenig anerkannt, aber sie wollte dennoch genau das und nichts anderes tun. Was hatte ihr die Freude an ihrem Beruf genommen? Die Kurzfassung ihrer Antwort: \u00bbIch war zu einem Roboter geworden, der Pl\u00e4ne erf\u00fcllt\u00ab, sagte sie. Jeden Morgen erhielt sie einen minuti\u00f6s ausgearbeiteten Plan, der ihren Tagesablauf vorgab. Jede T\u00e4tigkeit war mit Minutenangaben hinterlegt: Verband bei Herrn M\u00fcller wechseln 5 Minuten, Frau Schulze waschen 10 Minuten, Herrn Clausen eine Spritze geben 7 Minuten. Die Fahrzeiten von der Wohnung eines Patienten zur anderen waren noch dazu offenbar abends um 22 Uhr mit Google-Maps kalkuliert worden, jedenfalls hatten sie mit den realen Fahrzeiten morgens um 8.30 Uhr in einer deutschen Gro\u00dfstadt nichts zu tun.<\/p>\n

Die Folgen? Stress, Hektik, keine Zeit, mit den alten Menschen ein Wort zu wechseln, geschweige denn, mit Angeh\u00f6rigen und Nachbarn \u00fcber kluge M\u00f6glichkeiten der Unterst\u00fctzung zu sprechen. Das w\u00e4re aber n\u00f6tig gewesen, um die pflegebed\u00fcrftigen Menschen nicht nur zu versorgen, sondern ihnen trotz ihrer Krankheiten oder Gebrechen ein m\u00f6glichst selbstst\u00e4ndiges und w\u00fcrdevolles Leben zu erm\u00f6glichen. Und dazu w\u00e4re es gut, nicht nur Spritzen zu geben und die W\u00e4sche zu wechseln, sondern auch die Zeit zu haben, bei den Nachbarn zu klingeln und um Unterst\u00fctzung f\u00fcr den Einkauf zu bitten oder den Sohn der alten Dame zu bitten, mit ihr zum Fris\u00f6r zu fahren. Daf\u00fcr musste Meike aber erst einmal herausfinden, dass ihre Patientin niemanden mehr zu sich einlud, weil sie sich unansehnlich f\u00fchlte. Ein Fris\u00f6rbesuch h\u00e4tte also erheblich zum Wohlbefinden der alten Dame beitragen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Doch statt Raum f\u00fcr solche kreativen L\u00f6sungen gab es immer mehr Prozesse und festgelegte Abl\u00e4ufe \u2013 immer mehr Knoten. Dieses Ph\u00e4nomen ist in nahezu allen Organisationen zu beobachten, in denen nach wie vor tayloristische Prinzipien gelten \u2013 also in sehr vielen Unternehmen.<\/p>\n

Da Frederik Taylor sein System aber f\u00fcr eine Welt geringer Komplexit\u00e4t entwickelt hat, wir es aber heute mit einer rapide gestiegenen Dynamik zu tun haben, geraten viele Organisationen unter Druck. Doch was tun Organisationen unter Druck? Sie tun mehr von dem, was sie schon kennen. Da unterscheidet sich ihr Muster nicht von dem von uns Menschen. Auch wir sind unter Stress geneigt, das zu tun, was wir schon immer gemacht haben, nur \u2013 vermeintlich \u2013 besser.<\/p>\n

In Unternehmen hei\u00dft das in der Regel: Mehr und genauere Planung, akribische Kontrollen, versch\u00e4rfte Regeln und immer genauer vorgegebene Prozesse. Mit diesen Ma\u00dfnahmen verbindet sich die Hoffnung, m\u00f6glichst effizient zu sein. Immer schlanker, kaum noch Redundanzen im System, alles muss laufen wie geplant. Selbst bei gut planbaren Prozessen wie in der Produktion kann es aber vorkommen, dass eine Maschine ausf\u00e4llt, ein Mensch Fehler macht oder Kunden ungeplante Bedarfe anmelden. Schon fliegt ihnen der Plan um die Ohren. Wo immer Menschen involviert sind, zum Beispiel als Kunden, werden Pl\u00e4ne und Prozesse gar grotesk. Ich erinnere mich noch mit Schaudern an diverse Verkaufstrainings, in denen ich simulierte Kundengespr\u00e4che anhand bestimmter Formeln und Leitf\u00e4den f\u00fchren sollte. Das hat nicht einmal im Training geklappt, geschweige denn im echten Kundendialog.<\/p>\n

Bei allem, was Flexibilit\u00e4t und Kreativit\u00e4t erfordert \u2013 wie Gespr\u00e4che mit Kunden \u2013 weist \u00bbmehr vom Selben\u00ab in die v\u00f6llig verkehrte Richtung. Und das nicht nur, weil es der steigenden Dynamik nicht gerecht wird, sondern auch, weil es Hoffnungen der Menschen wie den Wunsch nach Selbstwirksamkeit nicht erf\u00fcllt. Menschen wollen sp\u00fcren, dass sie zu etwas Relevantem beitragen. Das ist kein \u00bbnice-to-have\u00ab, sondern essenziell f\u00fcr unsere psychische Gesundheit. \u00bbSinn aktiviert \u00fcberhaupt erst unsere Lebensenergie\u00ab formuliert der Psychologe Mih\u00e1ly Cs\u00edkszentmih\u00e1lyi.<\/p>\n

Meike probierte \u00fcbrigens nach Kr\u00e4ften, dieses \u00bbmehr vom Selben\u00ab zu stoppen, die vorhandenen Knoten in den Fesseln zu l\u00f6sen und neue zu verhindern. Sie unternahm immer wieder Versuche, Impulse f\u00fcr eine zeitgem\u00e4\u00dfe, der Komplexit\u00e4t angemessene und menschenw\u00fcrdige Art der Unternehmensf\u00fchrung zu setzen. \u00bbIch habe keinen Bock mehr auf Urlaubsantr\u00e4ge, Arbeitszeiterfassung, Mitarbeitergespr\u00e4che nach Leitfaden, 360\u00b0-Feedback, immer neue Leitbildprozesse, betriebliches Vorschlagswesen und Betriebsvereinbarungen, die Dinge regeln, die selbstverst\u00e4ndlich sein sollten,\u00ab sagte sie, \u00bbdas ist doch alles blo\u00df Besch\u00e4ftigungstherapie. Die Zeit und Energie, die wir auf all diese Prozesse verwenden, k\u00f6nnten wir besser zum Wohle unserer Kunden einsetzen.\u00ab<\/p>\n

Da ist sie wieder, die Besch\u00e4ftigung. Keine Frage, es wird unglaublich viel getan in unseren Organisationen. Da das Tun, das Erf\u00fcllen der Vorgaben aber oft so wenig bewirkt, ruft es noch mehr Tun auf den Plan, um endlich Wirkung zu erzeugen. Die Hoffnung erf\u00fcllt sich wieder nicht, es wird noch mehr getan und das geht immer so weiter. Kein Wunder, dass der Frust steigt und das Gef\u00fchl der Lebendigkeit immer mehr abhandenkommt. Ich fragte Meike nach der Resonanz auf ihre Impulse. Ihre eben noch heitere Mine verfinsterte sich. \u00bbDas ist leider nicht einfach\u00ab, begann sie, \u00bbanfangs hat unser Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer meine Gedanken gar nicht verstanden. Er hat st\u00e4ndig nur darauf verwiesen, dass wir es schon immer so gemacht h\u00e4tten und es ja so schlecht offenbar nicht w\u00e4re, das w\u00fcrden die Zahlen schlie\u00dflich zeigen.\u00ab Sp\u00e4ter, so erz\u00e4hlte Meike weiter, hatte der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer schon nachvollziehen k\u00f6nnen, was sie meinte. Getan hatte sich trotzdem wenig. Einsicht ist eben nicht dasselbe wie Handeln. Aufgeben wollte die engagierte Frau aber nicht.<\/p>\n

Das mit den guten Zahlen war jedoch offenbar nach unserem Gespr\u00e4ch nicht mehr lange der Fall. Als ich Meike zwei Jahre sp\u00e4ter wieder begegnete, war das Unternehmen aus einer drohenden Insolvenz heraus an ein gro\u00dfes Unternehmen der Branche verkauft worden, in dem es noch mehr Prozesse, Vorgaben und Kontrolle gab. Meike hatte gek\u00fcndigt. So wollte sie nicht arbeiten. Es war eine Atmosph\u00e4re von Angst und Aggression entstanden, die die Personalleiterin nicht l\u00e4nger ertragen wollte. Ich konnte sehr gut nachvollziehen, was sie sagte, ich hatte so etwas auch mehrmals in meiner Karriere erlebt.<\/p>\n

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Unvern\u00fcnftige Verschwendung<\/b><\/p>\n

Als ich am Morgen nach der erneuten Begegnung mit Meike im Schwimmbad meine Bahnen zog und noch einmal an unser Gespr\u00e4ch zur\u00fcckdachte, war ich traurig und w\u00fctend zugleich. W\u00fctend, weil so viele engagierte Menschen unglaublich viel Energie einsetzen, die letztlich verpufft. Traurig, weil ich es schon so oft erlebt hatte, dass gerade diejenigen, denen die Fesseln der Lebendigkeit in Organisationen auffallen und die Impulse f\u00fcr eine andere Art zu arbeiten setzen, offenbar dabei h\u00e4ufig so sehr an ihre Grenzen kommen, dass sie keinen anderen Weg sehen, als zu gehen. Dabei br\u00e4uchten wir gerade sie, die einen scharfen Blick f\u00fcr die Verh\u00e4ltnisse haben, die ihre Organisationen gut kennen und die Ideen f\u00fcr hilfreiche Ver\u00e4nderungen haben.<\/p>\n

Das Gespr\u00e4ch mit Meike machte mir wieder einmal deutlich: Im Streben nach Effizienz und Kontrolle in unseren Unternehmen entstehen eine Reihe von Mechanismen, die Lebendigkeit fesseln: Abteilungen, Hierarchien und die mit ihnen verbundenen Meeting-Rituale stehen echter Zusammenarbeit im Weg, wuchernde Regeln und Vorschriften, Kontrollen \u2013 unter anderem von Arbeitszeit und Anwesenheit \u2013 feste Prozesse und Anreizsysteme programmieren unser Verhalten. Das ist menschenunw\u00fcrdig, und diese Art und Weise, sich zu organisieren passt einfach nicht mehr in die Zeit.<\/p>\n

Dadurch f\u00fchlen sich irgendwie alle in ihrem Tun behindert: Unternehmer, Mitarbeiter, Vorst\u00e4nde, Werkstudenten, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerinnen, Auszubildende genauso wie F\u00fchrungskr\u00e4fte auf allen Ebenen. Viele sind davon ersch\u00f6pft. Doch nicht nur die Menschen, auch die Organisationen sind systematisch \u00fcberlastet, weil sie mit den dynamischen Umfeldern nicht mehr klarkommen, zu langsam sind und mit ungeeigneten Mitteln probieren, dem entgegenzuwirken.<\/p>\n

Paradoxerweise bleibt durch die \u00dcberlastung genau das auf der Strecke, was einen immer gr\u00f6\u00dferen Stellenwert hat: die Wirtschaftlichkeit. Sie ger\u00e4t immer mehr aus dem Blick, obwohl sie doch bei Toyota, einem der gro\u00dfen Vorbilder effizienter Produktion, schon wussten, dass nicht nur Defekte, \u00dcberproduktion, Wartezeiten, ungenutzte F\u00e4higkeiten oder Transport zu Verschwendung f\u00fchren k\u00f6nnen, sondern eben auch \u00dcberlastungen. Daf\u00fcr haben sie in Japan sogar ein Wort: Muri. Und das bedeutet nicht nur \u00bbVerschwendung\u00ab, sondern auch \u00bbunvern\u00fcnftig\u00ab.<\/p>\n

Ich bin da ganz bei den Japanern: Diese Art \u00dcberlastungen in Kauf zu nehmen, ist unvern\u00fcnftig. Doch es lohnt sich ein zweiter Blick. Was genau ist da unvern\u00fcnftig? Ich sehe es so: Jeder in einem Unternehmen etablierte Prozess, jede Vorgehensweise ist der Versuch, ein Problem zu l\u00f6sen. Das ist erst einmal weder unvern\u00fcnftig noch dumm. Doch jeder Versuch, ein Problem zu l\u00f6sen, hat auch seine Preise. Nehmen wir einmal die Planung der Produktion. Sicher n\u00fctzlich, um effizient zu arbeiten. Doch an der Geschichte von Doris einige Seiten zuvor haben wir deutlich gesehen: Zu enge und zu starre Pl\u00e4ne im Dienste der Effizienz k\u00f6nnen dazu f\u00fchren, Kunden zu verlieren. Das ist ein hoher Preis.<\/p>\n

Inzwischen haben wir in unseren Organisationen sehr viele Prozesse mit sehr hohen Preisen. Das f\u00fchrt zu Zynismus, Polemik, Frust. Der \u2013 vermeintliche \u2013 Schwachsinn in unseren Unternehmen taugt zwar prima f\u00fcr L\u00e4sterrunden in der Kaffeek\u00fcche, launige Reden und lustige Fernsehserien \u00e0 la Stromberg, doch dabei sollten wir es nicht belassen. Denn die fehlende Lebendigkeit in den Organisationen schadet den Menschen und den Unternehmen. Es wird, nein, es ist bereits l\u00e4ngst Zeit f\u00fcr Alternativen.<\/p>\n

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Naturgesetze?<\/b><\/p>\n

Doch weshalb halten wir so oft die Funktionsweise von Unternehmen f\u00fcr alternativlos? Neben den Fesseln, die der Lebendigkeit durch unpassende Strukturen angelegt werden, gibt es wohl auch Fesseln in unseren K\u00f6pfen. Woher kommt blo\u00df die Idee, dass unsere Unternehmen nur so und nicht anders funktionieren k\u00f6nnten? Dass es Pl\u00e4ne, Budgets, Zielvereinbarungen, Abteilungen, Meetings einfach geben muss, damit es l\u00e4uft? Wenn ich mit der Bahn unterwegs bin \u2013 was ziemlich oft der Fall ist \u2013 werde ich h\u00e4ufig Zeugin von Gespr\u00e4chen, die genau von dieser gef\u00fchlten Alternativlosigkeit erz\u00e4hlen. So auch gerade wieder letzte Woche, irgendwo zwischen Frankfurt und Hamburg. Da diskutieren zwei Kollegen sehr engagiert \u00fcber die Planzahlen f\u00fcr das kommende Jahr. Eine Dame im Businesskost\u00fcm bespricht am Telefon die Beurteilung eines Mitarbeiters und die daran gekn\u00fcpfte Bonuszahlung. Keiner von ihnen hinterfragt, welchen Sinn die Zahlen und Beurteilungen erf\u00fcllen. Solche Systeme aus Planung, Zielerf\u00fcllung, Beurteilung und Bonus sind offenbar selbstverst\u00e4ndlich geworden.<\/p>\n

Im Zug ging es noch weiter: Eine junge Frau klagt einer Freundin ihr Leid. \u00bbBei uns gibt es nur den Fall, dass du funktionierst.\u00ab Sie f\u00fchle sich als Produktionsfaktor, f\u00e4hrt sie fort, der eben funktionieren muss. \u00bbWenn ich weg bin, kommt die n\u00e4chste, ich bin austauschbar.\u00ab Das System ist extrem auf Leistung ausgerichtet, gerade viele junge Kollegen arbeiten sehr lange, weit \u00fcber jede Belastungsgrenze hinaus. Der Druck ist gro\u00df, der Chef scheint davon auszugehen, dass nur etwas leistet, wer unter einem gewissen Zwang steht. \u00bbAber\u00ab, sagt die junge Frau, \u00bbso ist es \u00fcberall. Das ist eben so, egal, wo du arbeitest.\u00ab Puh, ganz sch\u00f6n was los in unserer Wirtschaftswelt, denke ich bei mir, setze mir Kopfh\u00f6rer auf, mache Musik an und schlage die Zeitung auf. Dort geht es in einem Artikel passenderweise um die Deutsche Bahn und die Tendenz, dass dort \u2013 nach Analyse des Autors \u2013 der staatliche und politische Einfluss zu- und das betriebswirtschaftliche Denken abnimmt. Dabei, so stellt der Autor fest, legt doch das Grundgesetz fest, dass die Bahn als Wirtschaftsunternehmen zu f\u00fchren ist. Und dazu geh\u00f6rt ihm zufolge das Prinzip der Gewinnmaximierung. Und wer Gewinne nicht maximiert, denkt nicht betriebswirtschaftlich.<\/p>\n

Nachdenklich lege ich die Zeitung weg, schlie\u00dfe die Augen, lasse Gespr\u00e4chsfetzen und den gerade gelesenen Artikel Revue passieren. Erinnern Sie sich an den jungen Mann, der versuchte, mir seine Software noch am 31. Januar zu verkaufen? Bereits in dem Start-up, das gerade mal zwei Jahre am Markt war, hatten diese Vorgehensweisen Einzug gehalten. Die Menschen im Zug, die Aussagen in dem Artikel \u00fcber die Bahn und der junge Mann aus dem Start-up \u2013 sie sind f\u00fcr mich Zeichen, wie sehr das alles verinnerlicht ist, ja als \u00bbprofessionell\u00ab gilt, dass wir die Nebenwirkungen solcher Praxis in Kauf nehmen m\u00fcssen und daran eben nichts zu \u00e4ndern ist. Es ist gerade so, als seien es Naturgesetze. Doch das sind sie doch gar nicht, sie sind menschengemacht. Weshalb in Gottes Namen ist es so schwierig, die Strukturen und Prozesse zu ver\u00e4ndern? Es liegt sicher daran, dass viele gar nicht merken, wo sie da drinstecken, so sehr sind sie an die Abl\u00e4ufe gew\u00f6hnt.<\/p>\n

Doch selbst wenn Ihnen bewusst ist, worin Sie stecken und was zu ver\u00e4ndern w\u00e4re: Einfach ist es auch dann nicht. Weshalb nicht? Zum einen, weil es m\u00f6glicherweise von Ihnen verlangt, auch Ihre eigenen Denkweisen und \u00dcberzeugungen auf den Pr\u00fcfstand zu stellen, ja sogar Ihre Rolle infrage zu stellen und damit etwas, das auch Ihre Identit\u00e4t mitpr\u00e4gt. Das ist schwer, und ich habe vor jedem und jeder Respekt, der und die dieses Wagnis eingeht. Zum anderen hat jedes System, jede Organisation die Tendenz, so weiterzumachen wie immer. Von Ideen der Menschen, die in ihnen arbeiten, lassen sie sich nur z\u00f6gerlich irritieren. Noch dazu fehlt oft eine Vorstellung davon, was alles m\u00f6glich w\u00e4re. Dass es ein Krankenhaus mit fast 200 Mitarbeitern ohne formale Hierarchien geben kann. Dass eine Bank ohne Vertriebsdruck mehr als nur funktioniert. Dass funktionale Teilung selbst in einem Produktionsbetrieb nicht erforderlich ist. Dass Beitr\u00e4ge von Mitarbeitern gew\u00fcrdigt werden, ohne ihnen Boni zu zahlen. Ohne diese Ideen und Vorstellungen von Alternativen kann aber keine Ver\u00e4nderungsenergie entstehen.<\/p>\n

Das war f\u00fcr meine Kollegen und mich eine wesentliche Triebfeder f\u00fcr unsere Initiative AUGENH\u00d6HE und die Filme, die in deren Rahmen in den letzten Jahren entstanden: Wir wollten zeigen, was m\u00f6glich ist, und das anhand von Unternehmen, die bereits seit Jahren erfolgreich auf ihre Art wirtschafteten. Und es ist ein wesentlicher Grund daf\u00fcr, dass ich gerade \u2013 noch einmal zehn Jahre nach der Begebenheit am Hamburger Hauptbahnhof und f\u00fcnf Jahre nach unserem ersten Film \u2013 in meinem Lieblingscaf\u00e9 sitze und meine Gedanken f\u00fcr Sie aufschreibe. Mich faszinieren lebendige Organisationen \u2013 und die Menschen, die dort Impulse setzen und Beitr\u00e4ge leisten f\u00fcr eine andere, lebendige Arbeit und Wirtschaft. Daf\u00fcr stehe ich jeden Morgen auf: Ich m\u00f6chte dazu beitragen, dass in unseren Organisationen \u2013 Unternehmen wie Schulen \u2013 anders gearbeitet wird. Zum Wohle der Menschen und der Organisationen. Oder anders gesagt: Ich m\u00f6chte meinen Kindern eine andere Arbeitswelt hinterlassen, als ich sie selbst vorfand. Und am besten auch eine andere Schule, denn dort werden die Grundsteine f\u00fcr \u00dcberzeugungen bereits gelegt und gefestigt.<\/p>\n

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Buchauszug Silke Luinstra: „Lebendigkeit entfesseln. 8 Prizipien f\u00fcr ein Neues Arbeiten in Wirtschaft, Bildung und Gesellschaft“     Fesseln in Unternehmen Ludwigshafen am Rhein, 30. April 1999. Ein B\u00fcrogeb\u00e4ude. Eine junge Frau sa\u00df an ihrem Schreibtisch und schaute aus dem … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[9678,1890,8661,9668],"class_list":["post-675520","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-lebendigkeit-entfesseln-8-prizipien-fuer-ein-neues-arbeiten-in-wirtschaft-bildung-und-gesellschaft","tag-buchauszug","tag-gabal-verlag","tag-silke-luinstra"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/675520","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=675520"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/675520\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":675574,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/675520\/revisions\/675574"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=675520"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=675520"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=675520"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}