{"id":675410,"date":"2020-12-21T12:00:49","date_gmt":"2020-12-21T11:00:49","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=675410"},"modified":"2020-12-21T02:09:26","modified_gmt":"2020-12-21T01:09:26","slug":"buchauszug-diana-roth-vertraue-dem-misstrauen-so-tickt-die-arbeitswelt","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2020\/12\/21\/buchauszug-diana-roth-vertraue-dem-misstrauen-so-tickt-die-arbeitswelt\/","title":{"rendered":"Buchauszug Diana Roth: „Vertraue dem Misstrauen. So tickt die Arbeitswelt.“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Diana Roth: „Vertraue dem Misstrauen. So tickt die Arbeitswelt.“<\/strong><\/span><\/p>\n

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Diana Roth (Foto: PR)<\/p><\/div>\n

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Vertrauen und Macht<\/span><\/strong><\/p>\n

Macht kann viel Gutes bewirken. Vertrauen auch. Ein Traumpaar? Theoretisch, denn praktisch schlie\u00dfen sich Macht und Vertrauen zumeist und bedauerlicherweise aus. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span>Macht ist ein machtvolles Wort und der ein oder andere zuckt bei seinem Klang zusammen. (Meiner Meinung nach) zu viele Menschen besetzen Macht negativ und assoziieren sie mit Missbrauch. Die meisten Arbeitnehmer haben ein ambivalentes Gef\u00fchl zu dem Thema Macht und denken zuallererst an selbstverliebte Vorgesetzte.<\/span><\/p>\n

\u00bbWer Macht lebt, misstraut!\u00ab Ein Satz meines Vaters. Als Unternehmer lebte er Macht. <\/span><\/p>\n

Macht wird \u00fcberall dort ausge\u00fcbt, wo Misstrauen lebt. Macht kann vom Misstrauen besessen sein: Wer spielt im Berufsleben schon wirklich mit offenen Karten? Die allt\u00e4gliche Durchtriebenheit in der Teppichetage zeigt es doch: Vertrauen predigen \u2013 Misstrauen leben. Wo in Unternehmen Machtstrukturen vorherrschen, wird auch misstraut!<\/span><\/p>\n

Oft habe ich beobachtet, dass vor allem die Messerwetzer der Lamettafraktion das Oberwasser behalten. Sie verspielen das Vertrauen beim eigenen Team mit Blo\u00dfstellungen und proklamieren es als notwendiges Klartextreden: Es gibt niemanden, der das mehr bedauern w\u00fcrde, aber was muss, das muss \u2026<\/span><\/p>\n

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Mittel \u2013 Macht \u2013 Motive<\/span><\/strong><\/p>\n

Die Mittel, mit denen zum Beispiel Vorgesetzte Macht erlangen, sind vielf\u00e4ltig und oft undurchschaubar. Fachwissen kann vorteilhaft sein und Macht beg\u00fcnstigen \u2013 zumeist sind es aber eher interne Seilschaften oder Geschichten. Mitarbeiter vertrauen Vorgesetzten, die wahre Experten in ihrem Fachgebiet sind. Und sie misstrauen ihnen, wenn sie dazu ihre Macht ausspielen.<\/span><\/p>\n

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Macht ist im Gegensatz zu Vertrauen im Arbeitsleben allgegenw\u00e4rtig. Insbesondere f\u00fcr Menschen, die bewusst eine Vorgesetztenlaufbahn einschlagen, ist Macht ein starkes Handlungsmotiv. Nicht das Vertrauen steht in ihrer Wertehierarchie zuoberst, sondern Themen wie Status, Mitwirkungsm\u00f6glichkeit und Verantwortung. Dabei passiert es: Sie verwechseln die formale Macht ihrer F\u00fchrungsposition mit ihrer Macht als Person. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Menschen, die bewusst Macht in ihrem Arbeitsalltag leben, agieren oft zu impulsiv, unangemessen und zeigen deutliches Dominanzverhalten. Sie schrecken damit Mitarbeitende, die vertrauen wollen, ab. Macht kann das Schlechteste im Menschen zum Vorschein bringen \u2013 oder wie Abraham Lincoln es ausdr\u00fcckte: \u00bbWillst du den Charakter eines Menschen erkennen, so gib ihm Macht!\u00ab<\/span><\/p>\n

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Erm\u00e4chtigte Vorgesetzte neigen dann dazu, ihre Macht auszunutzen und bemerken nicht einmal, wie sie damit jegliche Vertrauenskultur verspielen. <\/span><\/p>\n

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Macht und Misstrauen<\/span><\/strong><\/p>\n

Macht und Misstrauen \u2013 der gemeinsame Nenner ist mehr als ein gleicher Anfangsbuchstabe. Beide erheben sie sich \u00fcber andere. Beide werden t\u00e4glich gelebt. Wenn Sie Beweise brauchen, beobachten Sie einfach die Akteure der n\u00e4chsten Besprechung. Das f\u00fcr Macht und Selbstwertgef\u00fchl unverzichtbare Rollenspiel von Ego und Selbstwertgef\u00fchl wird sich Ihnen offenbaren.<\/span><\/p>\n

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Kennen Sie den Unterschied?<\/span><\/p>\n

Macht macht s\u00fcchtig. Sie wird gebraucht, mehr noch missbraucht. Wie das Vertrauen!<\/span><\/p>\n

Misstrauen tut alles, um sich selbst immer wieder zu best\u00e4tigen. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Nicht nur Vorgesetzte, auch Kollegen und Kolleginnen leben Machtstrategien: Der, der zum Kronprinzen ernannt wurde. Der, der bei jeder Gelegenheit zur Schau stellen muss, dass er besser positioniert ist. Der Chef-Fl\u00fcsterer, der Schleimer \u2026 Und keiner scheint es auch nur zu ahnen: Es ist eine Schw\u00e4che, sich einzig und allein auf der zugeteilten oder hart erarbeiteten Machtposition auszuruhen.<\/span><\/p>\n

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Arbeitsbeziehungen \u2013 Vertrauenskonflikte \u2013 Machtsituationen<\/span><\/strong><\/p>\n

Meine Arbeitsjahre im Personalmanagement waren oft von Vertrauenskonflikten, die aufgrund von Machsituationen entstanden, bestimmt. F\u00fchren bedeutet eben auch: Macht zeigen und leben. Als Personalerin mit mehr als drei\u00dfig Jahren Berufserfahrung habe ich noch nie einen Vorgesetzten kennengelernt, der ohne Macht seinen F\u00fchrungsanspruch gelebt oder Entscheidungen durchgesetzt hat. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Vertrauen im Arbeitsleben ist eine wesentliche Komponente in Arbeitsbeziehungen. Bevor jedoch eine neue gute Arbeitsbeziehung aufgebaut werden kann, steht allem voran das beinahe selbstverst\u00e4ndliche, mindestens aber gewohnheitsm\u00e4\u00dfige Misstrauen dem Machtmenschen gegen\u00fcber. Arbeitgeber wie Arbeitnehmer vergeben an dieser Stelle jede Menge Chancen, machen sich gegenseitig das Arbeitsleben unertr\u00e4glich schwer \u2013 bis hin zur Kapitulation oder Zerst\u00f6rung des \u00bbGegners\u00ab. Gott sei Dank setzt sich mehr und mehr ein moderner F\u00fchrungsstil durch, der auf Worte wie Befehl und Gehorsam verzichtet. Stattdessen gesteht er den Mitarbeitenden Freir\u00e4ume zu, erm\u00f6glicht Mitsprache und w\u00fcnscht das bedingte Vertrauen.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Als ich in der IT-Branche arbeitete, stand auf meiner Visitenkarte nicht Diana Roth, Personalleiterin. Da stand: Diana Roth, Mitgestalterin. Ein einzelnes Wort mit einer unfassbar gro\u00dfen Wirkung. Weil es nicht nullachtf\u00fcnfzehn war. Weil es echt war. In diesem Unternehmen arbeiteten keine Nullachtf\u00fcnfzehn-Mitarbeitenden, sondern echte Mitgestalter. Was f\u00fcr ein Unterschied.<\/span><\/p>\n

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Ein Unternehmen \u2013 zwei entscheidende M\u00e4chte<\/span><\/strong><\/p>\n

In der Arbeitswelt werden mir Positionsmacht und Beziehungsmacht immer wieder deutlich vor Augen gef\u00fchrt. Beide M\u00e4chte spielen mit Vertrauen und Misstrauen. Und die Menschen, die diese M\u00e4chte aus\u00fcben, weil sie eine entsprechende Position haben, spielen mit ihrem Einfluss. <\/span><\/p>\n

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Zum Beispiel mit der Legitimationsmacht:<\/span><\/p>\n

Manfred S. hat in seiner Funktion als Sekretariatsleiter die Legitimation, Auftr\u00e4ge und Anweisungen zu geben. Die Art und Weise, wie er es macht, beg\u00fcnstigt entweder Vertrauen oder Misstrauen.<\/span><\/p>\n

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Rainer K. feiert t\u00e4glich seine Sanktionsmacht. Sein Einfluss als Leiter der Abteilung Finanzen basiert fast ausschlie\u00dflich auf Kontrolle. Die Ergebnisse werden entweder belohnt oder abgestraft. Die meisten Mitarbeiter misstrauen ihm. <\/span><\/p>\n

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Anne D. ist Personalleiterin. Sie hat die absolute Informationsmacht in der Firma. Ihr Einfluss basiert auf Zugang zu relevanten Informationen. Sie lebt ihre Position vollkommen aus. In jeder Sitzung proklamiert sie den Datenschutz und betont ihre alleinige Herrschaft \u00fcber die Daten. Vorgesetzte, die sich mit ihr gut stellen, erhalten schon mal den ein oder anderen Informationshappen. Anne D. wird selten vertraut \u2013 sie sch\u00fcrt Misstrauen. Sie wei\u00df es und sie will es auch nicht anders. \u00bbMan muss mich nicht lieben, nur f\u00fcr mich arbeiten!\u00ab, sagt sie.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

V\u00f6llig anders stellt sich die Beziehungsmacht dar: <\/span><\/p>\n

Bernhard P. hat als einziger Mitarbeiter im Unternehmen den Expertenstatus f\u00fcr die neue Software und verf\u00fcgt \u00fcber weitreichende Kenntnisse. Er genie\u00dft die Expertenmacht, die er hat. Seine Kollegen akzeptieren das und k\u00f6nnen von ihm lernen. Bernhard P. ist nicht geliebt, aber respektiert. Es bestehen Zweifel, ob ihm immer vertraut werden kann, sein Expertenstatus hingegen ist unstrittig. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Eva M. leitet eine Marketingabteilung. Ihre Arbeitshaltung und ihre Pers\u00f6nlichkeit machen sie zum strahlenden Vorbild f\u00fcr viele Mitarbeitenden im Unternehmen. Sie steht damit f\u00fcr eine Identifikationsmacht, die respektiert und teils bewundert wird. Eva wird vertraut, denn sie gibt erst, bevor sie etwas verlangt.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Und dann ist da noch Michael B. Er hat eine enorme pers\u00f6nliche Ausstrahlung. Sein charismatisches \u00c4u\u00dferes und Wirken verleihen ihm eine Machtposition, die weder eine Erkl\u00e4rung braucht, noch Ablehnung provoziert. Mitarbeiter vertrauen und folgen ihm.<\/span><\/p>\n

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Drei Faktoren zur St\u00e4rkung von Vertrauen<\/span><\/strong><\/p>\n

Um Machtaus\u00fcbung \u00fcberfl\u00fcssig zu machen und im Gegenzug Vertrauen zu st\u00e4rken, kennen und nutzen Sie die drei daf\u00fcr relevanten Faktoren \u2013 und alles ist m\u00f6glich:<\/span><\/p>\n

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Faktor 1 \u2013 das Wollen <\/span><\/p>\n

Jeder Mitarbeitende hat seine eigenen Motive und Ziele. F\u00f6rdern Sie als Vorgesetzte(r) Vertrauen, indem Sie diese Motive und Ziele erkennen und ansprechen und Ihre Mitarbeitenden motivieren, sie immer zu \u00e4u\u00dfern.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Faktor 2 \u2013 das K\u00f6nnen <\/span><\/p>\n

Jeder Mitarbeitende verf\u00fcgt \u00fcber eine individuelle Leistungsf\u00e4higkeit. Das Arbeits- und Privatleben hat sie geformt und ausgereift. Neben Fachkompetenzen sind auch Sozial- und Ich-Kompetenzen wichtige Ressourcen. Mit ihnen kann der Mitarbeitende Aufgaben l\u00f6sen und vorgegebene Ziel erreichen. Das K\u00f6nnen der Mitarbeitenden zu kennen, f\u00f6rdert Vertrauen.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Faktor 3 \u2013 das D\u00fcrfen <\/span><\/p>\n

Wollen und K\u00f6nnen sind gut, doch nur das D\u00fcrfen erm\u00f6glicht es, eine gesunde Vertrauensbasis aufzubauen und zu festigen. Ein Mitarbeitender will das neue Projekt \u00fcbernehmen? Er hat alle F\u00e4higkeiten und Fertigkeiten? Dann lassen Sie ihn jetzt auch machen. Zeigen Sie Vertrauen, sagen Sie: \u00bbDu darfst! Hier ist der Handlungsspielraum, das ist der Rahmen. Wenn das so in Ordnung ist f\u00fcr dich, dann setze es um.\u00ab <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Wollen, K\u00f6nnen und D\u00fcrfen stehen in Abh\u00e4ngigkeit zueinander und beeinflussen sich gegenseitig. Ich gehe sogar so weit, zu behaupten, dass Wollen, K\u00f6nnen und D\u00fcrfen die Triebfedern f\u00fcr jedwedes Vertrauen sind, das ein gesundes Misstrauen einbindet.<\/span><\/p>\n

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\uf0f0<\/span> Reflexion<\/span><\/p>\n

Wann haben Sie zum letzten Mal gewollt, gekonnt, gedurft?<\/span><\/p>\n

Wie haben Sie sich dabei verhalten?<\/span><\/p>\n

Wie beurteilen Sie das Resultat?<\/span><\/p>\n

Was sind die Erkenntnisse aus der Situation?<\/span><\/p>\n

Notieren Sie Ihr Fazit in einem Satz.<\/span><\/p>\n

Wer zahlt die Rechnung?<\/span><\/p>\n

Da m\u00f6chte jemand, dass Sie vertrauen. Ein Wunsch wird an Sie herangetragen, eine Bitte, eine Handlung. Wie gut, dass Sie wissen: Vertrauen ist freiwillig. Sie k\u00f6nnen Vertrauen schenken. Sie k\u00f6nnen es aber auch bleiben lassen.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Oder umgekehrt: Jemand m\u00f6chte Ihnen Vertrauen schenken. Sie wissen: Sie m\u00fcssen es nicht annehmen, aber Sie k\u00f6nnen, wenn Sie m\u00f6chten. Und m\u00fcssten daf\u00fcr noch nicht einmal selbst Vertrauen verschenken. Sie zeigen ja auch nicht nur dann Sympathie, wenn sie vom Gegen\u00fcber welche sp\u00fcren, oder? <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Wenn doch, dann wird allerdings die Sache mit dem Vertrauen f\u00fcr Sie auch \u00bbnur\u00ab ein Tauschgesch\u00e4ft sein. In diesem Fall sollten Sie sich allerdings nicht wundern, wenn Ihr gegebenes Misstrauen als ebensolches Misstrauen zu Ihnen zur\u00fcckkommt und nicht als das von Ihnen vielleicht eingeforderte Vertrauen. Immerhin sei Ihnen zum Trost gesagt: Sie sind nicht der oder die Einzige. Ich erlebe das tagt\u00e4glich im Arbeitsleben: Es wird Misstrauen gegeben und Vertrauen verlangt. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Noch mal: Dieses Tauschgesch\u00e4ft funktioniert nicht. Vertrauen Sie doch, weil Sie vertrauen m\u00f6chten und nicht mit der Erwartungshaltung, dass vertraut werden muss. Oder dass es daf\u00fcr eine Belohnung geben wird. Vertrauen ist freiwillig und sollte weitgehend frei sein von irgendwelchen Erwartungen.<\/span><\/p>\n

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Rechnet sich Vertrauen?<\/span><\/strong><\/p>\n

Wer zahlt schlussendlich die Rechnung? Fragen, die oft gestellt werden. Meine Beobachtung der letzten drei\u00dfig Jahre ist, dass, wenn Vertrauen geschenkt und dann missbraucht wird, oft Folgendes passiert:<\/span><\/p>\n

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Der Vertrauensgeber (zum Beispiel der Vorgesetzte) bekommt ein paar Probleme, wird von oben getadelt, muss vielleicht Rede und Antwort stehen. Und dann darf er weitermachen.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Der Vertrauensnehmer (zum Beispiel ein Mitarbeiter) erh\u00e4lt selten eine zweite oder dritte Chance, dies hat oft mit der Historie in seiner Personalakte oder mit dem Charakter des Vertrauensgebers zu tun. Er erh\u00e4lt eine K\u00fcndigung.<\/span><\/p>\n

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Diana Roth: „Vertraue dem Misstrauen. So tickt die Arbeitswelt.“ – 264 Seiten, 14,95 Euro, Business Village <\/strong><\/span>https:\/\/www.businessvillage.de\/Vertraue-dem-Misstrauen\/eb-1110.html<\/a><\/p>\n

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In der Schweiz sind die Arbeitsgesetze weniger eindeutig und fordernd formuliert als beispielsweise in Deutschland, wo die rechtlichen Rahmenbedingungen anders und komplexer sind. So kann ein Unternehmen in der Schweiz einen Arbeitnehmer mit einer ordentlichen K\u00fcndigungsfrist schon alleine deshalb k\u00fcndigen, weil dieser das ihm entgegengebrachte Vertrauen missbraucht hat. \u00bbHarte Fakten\u00ab oder Beweise sind nicht gefordert. Es gen\u00fcgt, wenn der Arbeitgeber nur das Gef\u00fchl hat, dass er dem Arbeitnehmer aufgrund einer bestimmten Situation nicht mehr vertrauen kann. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Vertrauen ist damit eine subjektive Angelegenheit. Das Risiko: Diese Angelegenheit kann frei nach Gusto behandelt und bewertet werden. Jedwede Vertrauensrhetorik verkommt zur Farce. <\/span><\/p>\n

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Denunzianten \u2013 so leicht l\u00e4sst sich Vertrauen sabotieren<\/span><\/strong><\/p>\n

Dazu ein Praxisbeispiel aus meiner Zeit als Personalerin in der Modebranche. <\/span><\/p>\n

Viele Filialen und eine Zentrale \u2013 hier war ich t\u00e4tig. Es ging sehr entspannt zu: Gr\u00f6\u00dftm\u00f6gliche Freiheit, Selbstbestimmung und Selbstorganisation, kaum Regeln und keine Arbeitszeitkontrolle. Hauptsache, alle waren zufrieden und gl\u00fccklich und das Gesch\u00e4ft lief \u2013 und das tat es, wie die Umsatzzahlen belegten. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

In der Abteilung Logistik stand das \u00bbK\u00e4sseli\u00ab (Schweizerdeutsch f\u00fcr Kasse), woraus Barentnahmen f\u00fcr Lieferantendienste entnommen wurden. Frau Z., seit zwanzig Jahren im Unternehmen, verwaltete unser K\u00e4sseli wohl schon immer und auch schon immer alleinverantwortlich.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Eines Tages teilte ein Lagermitarbeiter der Gesch\u00e4ftsleitung vertraulich mit, er habe den Verdacht, Frau Z. ginge mit der Kasse ein wenig fahrl\u00e4ssig um. Beweise h\u00e4tte er keine, aber ein gutes Gesp\u00fcr f\u00fcr Unregelm\u00e4\u00dfigkeiten. Er w\u00fcrde empfehlen, die Kasse von Frau Z. zu kontrollieren. Die Gesch\u00e4ftsleitung allerdings war nicht gewillt, sein Denunziantentum zu unterst\u00fctzen und agierte nicht.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Und doch wurde Frau Z., die bis dahin einen tadellosen Ruf genoss, zunehmend kritisch be\u00e4ugt. Irgendwann bekam der Finanzchef doch den Auftrag, mal das K\u00e4sseli zu pr\u00fcfen. Es fehlten siebzig Rappen. Kleingeld \u2013 das Manko blieb ohne Konsequenzen. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Bei der zweiten Kontrolle zu einem sp\u00e4teren Zeitpunkt fehlten jedoch achtzig Schweizer Franken. Und der Finanzchef stellte fest, dass Eintr\u00e4ge ungenau und Abrechnungen nicht nachvollziehbar waren.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Frau Z. hatte keine Erkl\u00e4rung. Sie vermutete, jemand anderes k\u00f6nnte an den Kassenschl\u00fcssel gekommen sein und h\u00e4tte das Geld genommen. Ein Beweis f\u00fcr die Vermutung fand sich nicht. Und Frau Z. zahlte eine teure Rechnung: Sie wurde ordentlich \u2013 da man ihr nichts nachweisen konnte \u2013 entlassen. Der Denunziant wurde versetzt, denn auch hier war das Vertrauen hin\u00fcber. Und das K\u00e4sseli kam in die Obhut des Finanzleiters. <\/span><\/p>\n

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Misstrauen im Unternehmen ist wie Unkraut im Garten<\/strong> <\/span><\/p>\n

Misstrauen w\u00e4chst zun\u00e4chst unbemerkt und unbeobachtet in einer dunklen Ecke. Verwurzelt sich im Gehirn, setzt sich fest und gedeiht dann pr\u00e4chtig. Irgendwann ist es gr\u00f6\u00dfer als das Vertrauen, dr\u00e4ngt es zur Seite, nimmt ihm Licht und Hoffnung.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Misstrauen muss selten begr\u00fcndet werden. Es ist ein allgemein akzeptiertes Bauchgef\u00fchl. Hat doch jeder, oder? Und obwohl auch ein Bauchgef\u00fchl, bedarf es beim Vertrauen beinahe zwingend trotzdem einer guten Argumentation. <\/span><\/p>\n

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Die Vertrauenskonten<\/span><\/p>\n

Es ist an der Zeit, vor diesem Hintergrund das sogenannte Vertrauenskonto ins Spiel zu bringen. Jeder Mensch h\u00fctet mehrere dieser Vertrauenskonten. Auf der linken Seite das Soll, auf der rechten das Haben. Dazu hat ein jeder Mensch sein eigenes Verbuchungssystem. Kollegen, Chefs, Personaler und damit auch das Unternehmen f\u00fchren solche Vertrauenskonten im beruflichen Kontext. Das Gleiche wird auch privat gelten.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Im Gegensatz zu den Finanzbuchhaltungskonten, die mit belegbaren Zahlen gef\u00fcllt werden, ist das Vertrauenskonto mit subjektiven Empfindungen und Gef\u00fchlen gef\u00fcllt. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Zur Verdeutlichung und als Beispiel bestens geeignet: Der Vorfall \u00bbK\u00e4sseli\u00ab. <\/span><\/p>\n

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Das Vertrauenskonto von Frau Z. k\u00f6nnte vor dem Vorfall so ausgesehen haben:<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Soll\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Haben<\/span><\/p>\n

Zwanzig Jahre gute<\/span><\/p>\n

Zusammenarbeit\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ist eine Einzelg\u00e4ngerin,<\/span><\/p>\n

schweigsam<\/span><\/p>\n

Immer freundlich und loyal\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/p>\n

Nie Reklamationen\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/p>\n

Selten krank\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Innerhalb von drei Monaten seit der Denunziation r\u00fcckte dann zunehmend die Habenseite in den Fokus. Es gab Umbuchungen, die Gewichtung ver\u00e4nderte sich. Kurz vor ihrer Entlassung und nach dem zweiten Vorfall sah das Konto so aus:<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Soll\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Haben<\/span><\/p>\n

Meist freundlich\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ist eine Einzelg\u00e4ngerin, obwohl sie seit zwanzig Jahren im Unternehmen arbeitet<\/span><\/p>\n

Selten Reklamationen\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ungereimtheiten in der Kasse am 10. Mai festgestellt; Betrag 70 Rappen<\/span><\/p>\n

\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Weitere Ungereimtheiten in der Kasse am 10. Juli;<\/span><\/p>\n

80 Schweizer Franken festgestellt.<\/span><\/p>\n

\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Auff\u00e4lliges Ansteigen ihrer Fehlzeiten<\/span><\/p>\n

\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Misstrauen ihrer Kollegen<\/span><\/p>\n

\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Fehlerhafte Ausf\u00fchrung ihrer Arbeiten<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Blindes Vertrauen schadet Unternehmen und Mitarbeitenden<\/span><\/strong><\/p>\n

Dieses Unternehmen lehnte es ab, seine Mitarbeitenden zu kontrollieren oder gar Erwartungen an sie zu formulieren. Alle lebten jeden Tag blindes Vertrauen, ohne das damit einhergehende Risiko f\u00fcr alle Beteiligten zu ber\u00fccksichtigen. Geschah dann das Unerwartete, war das System heillos \u00fcberfordert. Man \u00fcberreagierte und kannte nur noch eine M\u00f6glichkeit: die K\u00fcndigung. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Seit diesem Vorfall damals misstraue ich mir manchmal geh\u00f6rig. Ich denke oft, ich h\u00e4tte einschreiten m\u00fcssen. Ich arbeitete ja in der Personalabteilung. Aber ich konnte es einfach nicht, brachte meine Einw\u00e4nde nicht ein, weil ich mich damals als Erf\u00fcllungsgehilfin des Unternehmens sah. <\/span><\/p>\n

\u00bbBei Geld h\u00f6rt die Freundschaft auf!\u00ab, sagte Opa Heini nicht nur einmal. Ich muss ihm in diesem Fall leider recht geben.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\uf0f0<\/span> Und jetzt sind Sie dran<\/span><\/p>\n

W\u00e4hlen Sie bitte eine Person aus, mit der Sie zusammenarbeiten. Ob es der Chef, der Teamkollege oder ein Lieferant ist, ist dabei zweitrangig.<\/span><\/p>\n

Nehmen Sie sich f\u00fcnfzehn Minuten Zeit und f\u00fcllen Sie Ihr Vertrauenskontenblatt aus.<\/span><\/p>\n

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Vertrauen predigen \u2013 Misstrauen leben<\/span><\/strong><\/p>\n

Da steht er: Unser CEO Benjamin Muster. Er ist soeben von der Kaderschmiede Nummer 1 in St. Gallen ins Unternehmen gekommen.<\/span><\/p>\n

Er ist vorbildlich, beinahe perfekt! <\/span><\/p>\n

Er lebt einen modernen F\u00fchrungsstil und erw\u00e4hnt es bei jeder sich bietenden Gelegenheit. Der transformationale F\u00fchrungsstil hat es ihm angetan. Sein Eifer ist deutlich merkbar, sein Trend zur Romantisierung von F\u00fchrung auch. <\/span><\/p>\n

CEO Benjamin Muster kommuniziert eine klare und attraktive Vision und erkl\u00e4rt adressatengerecht, wie wir diese als Firma erreichen werden. Er nutzt einpr\u00e4gsame und symbolische Handlungen, um die Werte des Unternehmens zu betonen. Er handelt mit Zuversicht, seine Grundeinstellung ist Optimismus pur. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Und er verstrickt sich in Vertrauensprosa. Mindestens zweimal am Tag sagt er, dass er seinen Mitarbeitenden vertraut. Er betont, das hohe Vertrauen, das er in jeden einzelnen Mitarbeiter setzt, f\u00f6rdere deren Selbstwirksamkeit. Er w\u00fcnscht keine Abh\u00e4ngigkeiten. Doch das inflation\u00e4re Betonen des Vertrauens bewirkt bei den Mitarbeitenden, die fast drei\u00dfig Jahre von seinem Vater gef\u00fchrt worden waren, das Gegenteil. Geballtes Misstrauen schl\u00e4gt dem Jungen entgegen. Die Mitarbeitenden k\u00f6nnen seiner Vision und dem pl\u00f6tzlichen Kulturwandel nicht folgen. <\/span><\/p>\n

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Benjamin Muster strampelt und rackert sich ab, versucht, sich Respekt und Vertrauen zu erarbeiten, fordert immer wieder das Vertrauen der Mitarbeitenden ein. Er hat ein Ziel: Mehr Loyalit\u00e4t und Begeisterung bei den Mitarbeitenden \u2013 f\u00fcr seine Vision von der Zukunft des Unternehmens, f\u00fcr seine Idee einer neuen Vertrauenskultur und ein bisschen auch f\u00fcr ihn selbst. Als es der Professor f\u00fcr Leadership im Studium erkl\u00e4rte hatte, schien das alles viel einfacher zu sein. <\/span><\/p>\n

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Nach vier Monaten gibt Benjamin auf. Ihm ist klar geworden: Vertrauen zu deklarieren und zu proklamieren hei\u00dft nicht automatisch, auch Vertrauen zu erhalten.<\/span><\/p>\n

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Benjamin ist entt\u00e4uscht von seinem Scheitern und er hat Angst um die Firma. Der beste Kunde ist abgesprungen, die Bank fordert die sofortige R\u00fcckzahlung eines Kredites und \u00fcberall sp\u00fcrt er Misstrauen. Nur der Finanzleiter und der Verkaufsleiter, die beide bereits seinem Vater nahestanden, halten zu ihm. Er muss und er will etwas \u00e4ndern! Noch ist aufgeben f\u00fcr ihn keine Option.<\/span><\/p>\n

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Er hat drei M\u00f6glichkeiten:<\/span><\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Er geht kein weiteres Risiko ein, was bedeutet: Es gibt keinen Vertrauensvorschuss mehr, die Mitarbeitenden hatten ihre Chance gehabt;<\/span><\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Er kalkuliert das Risiko des Scheiterns in dem Vertrauen ein, dass es irgendwie doch weitergehen wird;<\/span><\/p>\n

\u2022\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Er versucht durch Kontrolle abzusichern, dass das Risiko in einem kalkulierbaren Rahmen bleibt.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Benjamin ist vielleicht ein bisschen ungest\u00fcm, in jedem Fall aber intelligent. Er hat es kapiert: Was an der Uni so ungemein einfach geklungen hat, ist nicht durchf\u00fchrbar \u2013 zumindest nicht in dieser Firma, mit einem Mitarbeiter- Altersdurchschnitt von neunundvierzig Jahren und einer Fluktuationsrate von gerade einmal zwei Prozent. Einer Firma, in der sein Vater t\u00e4glich mit Pr\u00e4senzeinheiten die Mitarbeitenden begl\u00fcckt. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Benjamin entscheidet sich f\u00fcr eine Kombination von Kontrolle und gesundem Misstrauen. Vertrauen braucht Zeit und die hat er nicht. Zus\u00e4tzlich setzt er auf Mikropolitik. Zu Informationsanl\u00e4ssen steht er ganz vorne. Betont wie gehabt Werte, Motive und Vertrauen, um die Mitarbeitenden zu bewegen. Doch jetzt ist seine K\u00f6rpersprache anders. Jeder Blick, jede Gestik verr\u00e4t: Es sind nur noch Worte! Ich w\u00fcrde so gerne wieder voll dahinterstehen, aber die Zeiten lassen es nicht zu und ihr auch nicht. Im Hintergrund bespricht er bereits mit dem Personalchef die anstehenden K\u00fcndigungen. Wer ihm nicht vertraut, der geh\u00f6rt auch nicht in diese Firma. Er sp\u00fcrt den wachsenden Druck und gibt ihn ab. <\/span><\/p>\n

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Misstrauen und Vertrauen \u2013 Mitarbeitergespr\u00e4che<\/span><\/strong><\/p>\n

In meiner Arbeit als Personalerin habe ich immer und ausnahmslos feststellen k\u00f6nnen, dass es die Mitarbeitenden sind, die sich mit dem Unternehmen identifizieren, die Vertrauen haben. F\u00fchlen sie sich wohl, bleiben sie. Aber ihre Bed\u00fcrfnisse wandeln sich mit ihren Lebensumst\u00e4nden. Und damit \u00e4ndert sich auch die Grundlage des Vertrauensverh\u00e4ltnisses.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

In den meisten Mitarbeitergespr\u00e4ch-Formularen gibt es diese eine Frage \u2013 unterschiedlich ausformuliert, aber immer sinngem\u00e4\u00df: Wie identifiziert sich der Mitarbeiter mit dem Unternehmen? Dazu hat der Vorgesetzte meist vier bis acht Felder, in denen er seine Wahrnehmung ankreuzen kann. Generell in der Auswahl: immer, meistens, selten, nie. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Wird hier ein Kreuz bei meistens gemacht, f\u00fchrt das oft zu Diskussionen. Das Vertrauen bekommt einen Riss, der Vertrauensbruch beginnt. <\/span><\/p>\n

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Ich behaupte, dass gerade Mitarbeitergespr\u00e4che ganz wesentlich \u00fcber Vertrauen und Misstrauen zum Vorgesetzten entscheiden.<\/span><\/p>\n

Die bl\u00f6deste Frage, die ich einmal in einer Vorlage f\u00fcr Mitarbeitergespr\u00e4che gelesen habe, lautete: Wie stark vertraue ich meinem Vorgesetzten?<\/span><\/p>\n

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Was denken sich Firmen dabei? Diese Fragestellung ist hirnrissig. Glauben Unternehmen wirklich, dass Mitarbeitende hier offen und ehrlich antworten? Das Gegenteil ist der Fall: Sie werden versuchen, jeglichen Diskussionen aus dem Weg zu gehen und entscheiden sich zwischen meistens und immer \u2013 meistens f\u00fcr immer! \u2013, auch wenn sie anderer Meinung sind. Denn der Vorgesetzte verlangt bei jeder anderen Auswahl eine Begr\u00fcndung. Je nach Chef f\u00fchrt das auch gerne mal in einen Gespr\u00e4chslooping. <\/span><\/p>\n

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Was macht der kluge Mitarbeiter? Er macht sein Kreuz bei immer und hat seine Ruhe.<\/span><\/p>\n

Entspannen Sie sich zwischendurch<\/span><\/p>\n

Entspannungs\u00fcbungen zwischen den Trainingseinheiten bringen nicht nur meinen Teilnehmerinnen und Teilnehmern in den Schulungen f\u00fcr Personaler und F\u00fchrungskr\u00e4fte mehr Ruhe und Balance \u2013 und dar\u00fcber hinaus wichtige Erkenntnisse. Auch Sie k\u00f6nnen davon profitieren. <\/span><\/p>\n

Beenden Sie bitte die nachfolgenden Aussagen m\u00f6glichst spontan und schnell. Es hilft, wenn Sie sie laut lesen und ohne Unterbrechung fortf\u00fchren. Sie m\u00fcssen nichts aufschreiben.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00dcberstunden sind f\u00fcr mich \u2026 <\/span><\/p>\n

Lohnerh\u00f6hung ist f\u00fcr mich \u2026<\/span><\/p>\n

Mitarbeitergespr\u00e4che sind f\u00fcr mich \u2026<\/span><\/p>\n

Weihnachtsfeiern sind f\u00fcr mich \u2026<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

War es schwierig? <\/span><\/p>\n

Diese Art der \u00dcbung m\u00f6chte Ihr Unterbewusstsein ansprechen, denn wir sind im Arbeitsleben sehr darauf gepr\u00e4gt, erst einmal gut zu \u00fcberlegen, was wir wem wie sagen. Von daher ist es prima, dass Sie sich darauf eingelassen haben. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Bei der n\u00e4chsten Entspannungs\u00fcbung haben Sie deutlich mehr Zeit, n\u00e4mlich genau zwei Minuten. Auch hierbei bitte ich Sie, einen Satz zu beenden. Ich lade Sie ein, es dieses Mal schriftlich zu tun. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Ihr Satzanfang lautet: Vertrauen ist f\u00fcr mich \u2026<\/span><\/p>\n

Schreiben Sie alles auf, was Ihnen in den Sinn kommt. Bewerten Sie es nicht. Wiederholen Sie diese \u00dcbung mit einem zweiten Satzanfang: Misstrauen ist f\u00fcr mich \u2026<\/span><\/p>\n

Ergebnisse aus dem letzten Vertrauensworkshop:<\/span><\/p>\n

Der Mensch strebt immer auch nach einem Vergleich. Sie haben Ihre Liste gemacht. Hier ist nun eine Liste aus meinem letzten Vertrauensworkshop mit F\u00fchrungskr\u00e4ften eines gro\u00dfen Unternehmens. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Vertrauen ist f\u00fcr mich \u2026<\/span><\/p>\n

nett,<\/span><\/p>\n

notwendig,<\/span><\/p>\n

nicht immer m\u00f6glich,<\/span><\/p>\n

eine Farce,<\/span><\/p>\n

unrealistisch.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Misstrauen ist f\u00fcr mich \u2026<\/span><\/p>\n

oft der Fall,<\/span><\/p>\n

leider oft Realit\u00e4t,<\/span><\/p>\n

keine Option,<\/span><\/p>\n

der Anfang vom Ende,<\/span><\/p>\n

normal.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Misstrauen und Vertrauen \u2013 denken Sie doch mal dar\u00fcber nach<\/span><\/p>\n

Aus meiner Trainerausbildung m\u00f6chte ich Ihnen noch eine \u00dcbung vorstellen. Sie fordert ebenfalls das Unterbewusstsein heraus und f\u00fchrt Sie damit m\u00f6glicherweise zu interessanten Erkenntnissen.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Notieren Sie das Wort \u00bbVertrauen\u00ab auf einem Blatt Papier. Stellen Sie sich nun vor, wie Sie vor Publikum stehen und innerhalb von sechzig Sekunden \u00fcber das Wort Vertrauen referieren. Stellen Sie die Stoppuhr auf Ihrem Handy und es geht los. Reden Sie \u00fcber Vertrauen. Die besondere Herausforderung der \u00dcbung: Nennen Sie w\u00e4hrend Ihres Vortrages nicht einmal das Wort Vertrauen. Umschreiben Sie es. Sie haben daf\u00fcr eine Minute Zeit! <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Die gleiche \u00dcbung machen Sie anschlie\u00dfend mit dem Wort Misstrauen. Auch hier ist die Herausforderung, das Wort Misstrauen nicht zu verwenden und stattdessen ad\u00e4quat zu umschreiben.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Diese \u00dcbung kann gesteigert werden, indem Sie das Wort einem zuvor klar definierten Publikum referieren \u2013 also adressatengerecht. Wie w\u00fcrden Sie H\u00e4ftlingen, Chirurgen, Politikern oder Ihrer Nachbarin Vertrauen erkl\u00e4ren?<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\uf0f0<\/span> Reflektieren Sie am Ende Ihre Ergebnisse <\/span><\/p>\n

Bei welchem Wort haben Sie fl\u00fcssiger referieren k\u00f6nnen? <\/span><\/p>\n

Bei welchem Wort haben Sie sich nicht an die Spielregeln gehalten? <\/span><\/p>\n

Und was ist Ihr Fazit aus der \u00dcbung? <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Diese \u00dcbung hat nur beim ersten Mal eine magische Wirkung. Da zeigt sie \u2013 gef\u00fchrt durchs Unterbewusstsein \u2013 Ihre wahre Gedankenwelt zu Vertrauen und Misstrauen auf. Schon beim zweiten und dritten Durchlauf wird das Bewusstsein mitreden wollen. Und im Bewusstsein, so zeigt es die Erfahrung, vertreten die meisten Menschen die feste \u00dcberzeugung, dass nur Vertrauen wirklich Sinn macht. (Gesundes) Misstrauen hat kaum eine Chance.<\/span><\/p>\n

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Erwartungshaltungen und das Streben nach Perfektion<\/span><\/strong><\/p>\n

\u00bbSie haben meine Erwartungen so gar nicht erf\u00fcllt. Als Sie hier anfingen, dachte ich, jetzt bricht ein neues Zeitalter an. Aber weit gefehlt. Keinen einzigen neuen Kunden haben Sie innerhalb von vier Monaten angebracht. Ich bin entt\u00e4uscht und mein Vertrauen in Sie ist dahin! Ich kann so nicht mehr mit Ihnen weiterarbeiten\u00ab, sagte der CEO zu seinem Verkaufsleiter und legte ihm die K\u00fcndigungen vor.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Vertrauen hat immer mit Erwartungen zu tun. Diese gedankliche Vorwegnahme eines Verhaltens pr\u00e4gt unser Denken. Wenn Sie jetzt lauthals behaupten, dem w\u00e4re nicht so, Sie h\u00e4tten keine Erwartungen an Ihren Chef, Ihre Mitarbeitenden oder gar ans Unternehmen, dann freut mich das sehr f\u00fcr Sie! Jemanden wie Sie durfte ich bisher in meiner Arbeitswelt und unter meinen Studenten und Kunden nicht kennenlernen. Sie k\u00f6nnen dieses Kapitel getrost \u00fcberspringen \u2013 Sie w\u00fcrden nur unn\u00f6tig oft mit dem Kopf sch\u00fctteln m\u00fcssen und das Haar in der Suppe finden, das dabei von Ihrem Kopf gefallen ist.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Auch Misstrauen hat immer mit der Erwartung (entstanden durch Erlebnisse, Erfahrungen) zu tun, dass mein Gegen\u00fcber sich nicht so verhalten wird, wie ich es w\u00fcnsche oder gar gefordert habe.<\/span><\/p>\n

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Der psychologische Vertrag<\/strong> <\/span><\/p>\n

M\u00f6glicherweise sind das Ihre Gedanken, wenn Sie den Arbeitsvertrag unterschreiben: \u00bbEin guter Arbeitgeber. Er bietet gute Aufstiegsm\u00f6glichkeiten, flexible Arbeitszeiten und vor allem einen sicheren, modernen Arbeitsplatz. Sein Lohnangebot ist mehr als fair \u2013 und das wird bestimmt so weitergehen. Hier wird ein Mitarbeiter gesehen und angemessen honoriert. Hier kann ich meine Karriereleiter langsam, aber sicher hochklettern!\u00ab<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Der Firmenchef, der dem Vertrag zugestimmt hat, denkt vielleicht so: \u00bbDas ist ein Top-Mitarbeiter. Der bringt neuen Wind ins Unternehmen. Er scheint engagierter zu sein als die anderen und wirkt sehr motiviert und gesund. Ich sehe ihm seinen Leistungswillen deutlich an. Der wird bestimmt regelm\u00e4\u00dfig Extrameilen f\u00fcr mich gehen und unser Unternehmen deutlich nach vorne bringen!\u00ab<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Stillschweigend schlie\u00dfen derart Unternehmen und Mitarbeitende immer auch einen psychologischen Vertrag \u2013 rein mental. Er ist nirgends niedergeschrieben. Er existiert nur und ausschlie\u00dflich in den K\u00f6pfen der Vertragsunterzeichner. Das Fatale: Es kann schon ganz bald anders sein. Weil die Erfahrungen und Erlebnisse jeder einzelnen Arbeitswoche das Denken und Handeln beider Seiten beeinflussen und pr\u00e4gen werden. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Andererseits: Ohne solche Gedanken w\u00e4re unser Arbeitsleben schlichtweg nicht denkbar. Sie sind es doch, die uns ein Gef\u00fchl von Sicherheit und Verl\u00e4sslichkeit geben. Und unbewusst ist es uns allen vermutlich bewusst: Vertrauen kann gebrochen werden.<\/span><\/p>\n

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Die Arbeitswelt ist gef\u00e4hrlich und unberechenbar<\/strong> <\/span><\/p>\n

Was heute in den K\u00f6pfen fest verankert scheint, gilt sp\u00e4testens in drei Monaten so nicht mehr. Da hat sich das Produkt ge\u00e4ndert, ist der Kunde abgesprungen oder der Vorgesetzte, der Sie angestellt hat, hat gek\u00fcndigt. Sie k\u00f6nnen im Sommer nicht den versprochenen Jahresurlaub nehmen, sondern m\u00fcssen ihn auf Monate verschieben, in denen Ihr Partner keinen freien Tag haben wird. Sie beobachten, dass die Urlaubsantr\u00e4ge der Kollegen immer angenommen werden, obwohl sie weniger Engagement zeigen als Sie. Sie f\u00fchlen sich ungerecht behandelt und sind bitter entt\u00e4uscht. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Im Gegenzug stellt das Unternehmen fest, dass Sie \u00f6fter mal zu sp\u00e4t kommen oder recht fr\u00fch im Feierabend sind, vor allem aber, dass Sie mehrfach an Freitagen und Montagen krank waren. Und pl\u00f6tzlich steht ein Verdacht im Raum: \u00bbDer macht doch aus Trotz blau!\u00ab<\/span><\/p>\n

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Entt\u00e4uschungen wandeln sich in Misstrauen<\/strong> <\/span><\/p>\n

Ist es wirklich so, dass nur Sie nicht im Sommer in Urlaub gehen k\u00f6nnen \u2013 und die ganze Abteilung ist quasi weg?<\/span><\/p>\n

Ist es wirklich so, dass der Mitarbeiter immer freitags und montags krank ist? Steckt da vielleicht tats\u00e4chlich ein Blaumachen dahinter?<\/span><\/p>\n

Misstrauen macht sich breit. Meist schleichend, aber immer unaufhaltsam. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Egal an welcher Seite vom Tisch Sie sitzen: Die Arbeitswelt richtet sich nicht nach Ihren Erwartungen. Entt\u00e4uschungen sind vorprogrammiert. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Unsere Erwartungen sollen uns beruhigen, unsere Verunsicherung wegdr\u00e4ngen \u2013 ein ganz normales Denken, das wir alle mehr oder weniger pflegen. Es initiiert einen Prozess, der langsam, oft z\u00f6gerlich beginnt und nicht selten in einem Fiasko endet. Es sei denn, die Erwartungen werden klar ausgesprochen. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Dazu ein Beispiel: <\/span><\/p>\n

Mitarbeiter Hans sagt zu Mitarbeiterin Uschi: \u00bbIch erwarte von dir, dass du mir sofort etwas sagst, wenn der Kunde auch nur das kleinste Anzeichen von Unmut zeigt!\u00ab <\/span><\/p>\n

Uschi nickt dienstbeflissen und wiederholt mit ihren eigenen Worten, was sie verstanden hat. Warum? Fehlinterpretationen werden durch das Wiederholen des Verstandenen deutlich. Hans bekommt so die M\u00f6glichkeit, zu korrigieren oder zu best\u00e4tigen. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

In der Kommunikationspsychologie spricht man von Codierungen und Decodierungen oder vereinfacht: der \u00dcbersetzung eines Satzes und der darin enthaltenen Nachricht. Mit Ihrem Decodierungsverhalten entschl\u00fcsseln Sie den Satz Ihres Vorgesetzten, extrahieren die Bedeutung des Gesagten und verstehen. Um g\u00e4nzlich zu verstehen, was Ihr Gegen\u00fcber Ihnen sagen will, empfehle ich auch Gestik, Mimik, K\u00f6rperhaltung und die damit verbundenen ersichtlichen Emotionen zu ber\u00fccksichtigen. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Zur\u00fcck im Beispiel hei\u00dft das: Nur die verbal formulierte Erwartungshaltung zu decodieren ist nicht ausreichend, damit Uschi den Auftrag so erf\u00fcllt, dass Hans weiterhin Vertrauen hat.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Das Wissen um solche Modelle und die Umsetzung im Arbeitsalltag erm\u00f6glicht ein Mehr an Sicherheit und Verl\u00e4sslichkeit und st\u00fctzt das gegenseitige Vertrauen. Der Mensch ist so \u2013 er neigt zu Interpretationen in beinahe jeder Situation. Oder wie die S\u00e4ngerin Juliane Werding es einst besang: \u00bbWenn du denkst, du denkst, dann denkst du nur, du denkst \u2026\u00ab<\/span><\/p>\n

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Vertrauen engt ein \u2013 Misstrauen gibt Raum<\/span><\/strong><\/p>\n

Unausgesprochene Erwartungen im Arbeitsleben k\u00f6nnen zu groben Entt\u00e4uschungen f\u00fchren. Zudem steigt damit die Tendenz, aus jeder negativen Erfahrung heraus zuk\u00fcnftig mehr Misstrauen zu leben, statt auf Vertrauen zu setzen.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Liebe Mitarbeitende \u00fcberall in den Firmen und Unternehmen: Hohe unausgesprochene Erwartungen an Vorgesetzte sind kontraproduktiv! Genau wie ein Vorgesetzter seine Erwartungen an Sie ansprechen sollte, m\u00fcssen auch Sie Ihre Erwartungen \u00e4u\u00dfern. Nur so vermeiden Sie nicht nur Entt\u00e4uschungen, sondern vor allem das drohende ungesunde Misstrauen.<\/span><\/p>\n

Erwartungen geh\u00f6ren zum Arbeitsleben wie Salz an die Suppe. Pflegen Sie den richtigen Umgang damit: Machen Sie sich bewusst, welche Erwartungen Sie hier an sich und\/oder Ihr Gegen\u00fcber stellen und sprechen Sie sie deutlich aus!<\/span><\/p>\n

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Das Streben nach Perfektion<\/span><\/strong><\/p>\n

Ist Perfektion ein Vertrauensbooster? Als professionelle Personalerin staune ich immer wieder \u00fcber die dilettantisch anmutenden Fragen von Menschen, die andere Menschen in ein Bewerbungsinterview einladen. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00bbWelche St\u00e4rken und Schw\u00e4chen machen Sie aus?\u00ab Interviewer, die das fragen, sollten doch l\u00e4ngst wissen, dass es darauf nur auswendig gelernte Antwortphrasen geben wird. Zum Beispiel, weil Bewerber das mit einem Karrierecoach trainiert haben, ihre St\u00e4rken und Schw\u00e4chen dazu wirksam an den Fingern abz\u00e4hlen. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Ich werde sofort misstrauisch, wenn jemand im Bewerbungsgespr\u00e4ch sagt:<\/span><\/p>\n

\u00bbMeine St\u00e4rken sind: P\u00fcnktlichkeit, Teamf\u00e4higkeit und Flexibilit\u00e4t \u2026\u00ab Die Aufz\u00e4hlung wird unterbrochen von einem scheinbar dem Nachdenken geschuldeten \u00bb\u00c4hm \u2026\u00ab und mein erster Gedanke ist jedes Mal: Wieso ist P\u00fcnktlichkeit eine St\u00e4rke? Ist es nicht normal, p\u00fcnktlich auf die Arbeit zu kommen? <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00bbMeine Schw\u00e4chen sind \u2026 \u00e4hm \u2026 \u00e4hm \u2026\u00ab Der Bewerber ist intensiv vorbereitet worden. Z\u00f6gern, nachdenken, Aha-Moment: \u00bbUngeduld und mein hoher Sinn f\u00fcr Perfektionismus.\u00ab<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Autsch! Diese auswendig gelernten Scheinschw\u00e4chen werden so inflation\u00e4r genannt, dass man als Personaler schon zusammenzuckt, sobald die erste Silbe aus dem Mund purzelt.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Trotzdem: Gerade Mitarbeitende, die einen ausgepr\u00e4gten Perfektionismus leben, genie\u00dfen mehr Vertrauen in ihrem Umfeld \u2013 zumindest ist das meine Beobachtung. Dieses Mehr an Vertrauen bedeutet allerdings nicht, dass sie automatisch auch sehr gesch\u00e4tzt und beliebt w\u00e4ren. Scheinbar ist das zweierlei.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Auch das unterstreiche ich gerne noch mit einem Beispiel:<\/span><\/p>\n

Annerose R. ist Abteilungsleiterin in der Administration. Ihr Perfektionismus hat sie dahin gebracht, wo sie heute steht: Im Organigramm ganz oben, einziges weibliches Mitglied der Gesch\u00e4ftsleitung. Sie steht ihren Mann. Ihr Perfektionismus ist bei den Mitarbeitenden gef\u00fcrchtet, denn sie liebt es, jedes Schreiben, jedes Dokument mit einem Rotstift zu bearbeiten. In den Abteilungsleitersitzungen seziert sie jeden ihrer m\u00e4nnlichen Kollegen. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Unbeliebt, gef\u00fcrchtet \u2013 und doch vertraut man ihr in beinahe jeder Angelegenheit auf Sachebene. Am meisten vertraut ihr der CEO. Er hat sie zur Stellvertreterin erkoren. Er wei\u00df, ohne sie ist er hilflos. Ein Abh\u00e4ngigkeitsverh\u00e4ltnis par excellence \u2013 nur weil sie an seiner Seite ist, kann er in vielen dienstlichen Angelegenheiten entspannen. Ohne Miss Perfektionistin ist er ein Nichts. Sie wei\u00df alles, sie kann alles und denkt an alles. Sie ist der doppelte Boden und der Sechser im Lotto eines jeden CEO. Sie l\u00e4uft in seinem Schatten, verh\u00e4lt sich devot und wird daf\u00fcr belohnt mit Freiheiten, die so manch anderer nicht hat. Mit ihrem exaltierten Verhalten ekelt sie so manchen Mitarbeiter raus. Er h\u00e4lt die Hand sch\u00fctzend \u00fcber sie. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Ich habe den Perfektionismus im beruflichen Umfeld als ein Charaktermerkmal kennengelernt, das von au\u00dfen stark mit beruflichem Erfolg und Ehrgeiz in Verbindung gebracht wird. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Perfektionisten haben hohe Anforderungen an sich selbst. Sie selbst machen ihr Soll zum Muss. Niemand anders verlangt diese Genauigkeit und diesen Einsatz: Es sind sie selbst. Wenn man sie fragt, erh\u00e4lt man oft die Antwort: \u00bbDer Chef will es so \u2013 also mach ich es so!\u00ab Und in dem Moment, in dem sie diesen Satz aussprechen, wissen sie selbst, dass es nicht der Chef ist, sondern sie selbst.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Perfektionisten trauen nur sich selbst. Es ist f\u00fcr sie eine Herkulesaufgabe, anderen zu vertrauen. Im Grunde sind sie ins Misstrauen verliebt und mit dem Rotstiftblick jederzeit auf der krankhaften Suche nach dem, was ein anderer nicht so gut macht wie sie selbst. Und sie finden jeden einzelnen Arbeitstag Beweise daf\u00fcr. Perfektionisten sind oftmals Einzelg\u00e4nger \u2013 Teamarbeit fordert zu viel von ihnen. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Menschen, die st\u00e4ndig nach Perfektion streben, wollen mindestens hundert Prozent, besser hundertzwanzig Prozent erreichen. Das f\u00fchrt bei ihnen nicht nur zu enormem Stress, sondern verursacht auch Zeit- und Energieverlust. Trotzdem: Perfektionisten geben anderen Sicherheit. Wenn Sie also einen Perfektionisten im Team haben, sind Sie vielleicht genervt, aber Sie k\u00f6nnen andererseits auch sorglos einiges abgeben. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Auch Perfektionisten d\u00fcrfen selbst entscheiden, wie sie sein wollen und was ihnen guttut. Nur sie selbst k\u00f6nnten sich \u00e4ndern, aber haben sie dazu \u00fcberhaupt eine zwingende Veranlassung? Und will Ihr Perfektionist alles noch mal selbst kontrollieren \u2013 lassen Sie ihn doch machen. Es wird vermutlich nicht Ihr Schaden sein.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Und f\u00fcr alle Chefs unter Ihnen: Perfektionistischen Chefs wird als Mensch seitens der Mitarbeitenden oft misstraut \u2013 Vertrauen genie\u00dfen sie dagegen beinahe im \u00dcberfluss f\u00fcr ihre Sach- und Fachkompetenz. <\/span><\/p>\n

Kennen Sie das Pareto-Prinzip?<\/span><\/p>\n

Mit zwanzig Prozent der eigenen Bem\u00fchungen sind achtzig Prozent des Erfolges m\u00f6glich \u2013 das ist die zentrale These des Pareto-Prinzips. Aber im Arbeitsalltag erleben wir, dass diese Formel auch umkehrbar ist: mit achtzig Prozent Einsatz k\u00f6nnen durchaus auch nur zwanzig Prozent der Ergebnisse eingefahren werden. <\/span><\/p>\n

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Das Pareto-Prinzip ist damit ein Affront f\u00fcr alle Perfektionisten, denn es zeigt die Unwirtschaftlichkeit des Ganzen auf. <\/span><\/p>\n

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\uf0f0<\/span> Reflexion<\/span><\/p>\n

Wann waren Sie das letzte Mal misstrauisch? Beschreiben Sie die Situation!<\/span><\/p>\n

Welche Erwartungshaltung hatten Sie in der beschriebenen Situation, die nicht erf\u00fcllt wurde?<\/span><\/p>\n

Was ist der Grund, warum Ihr Gegen\u00fcber Ihre Erwartungshaltung nicht erf\u00fcllen konnte?<\/span><\/p>\n

Wie viel Anteil hatten Sie selbst daran?<\/span><\/p>\n

Welchem Perfektionisten misstrauen Sie? Welchem Perfektionisten trauen Sie?<\/span><\/p>\n

Was ist Ihr pers\u00f6nliches Fazit und wie wollen Sie zuk\u00fcnftig reagieren? Welchen Handlungsimpuls wollen Sie sich mitgeben? <\/span><\/p>\n

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Entscheidungen: Der Abschied vom Sicherheitsdenken<\/span><\/strong><\/p>\n

\u00bbSoll ich hier vertrauen oder misstrauen?\u00ab, war die Frage eines Coachingkunden, nachdem er ein verlockendes Jobangebot bekommen hatte. \u00bbBitte, geben Sie mir doch einen Ratschlag, Frau Roth!\u00ab<\/span><\/p>\n

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Da! Schon wieder war es passiert: Ein Ratschlag wurde gew\u00fcnscht. Die Aspirintablette f\u00fcr jedwedes Problem. Einfach in einem Glas Wasser aufl\u00f6sen, mit angeekeltem Grinsen herunterw\u00fcrgen und kurz darauf ist das Problem dann gel\u00f6st.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Nein! Ich gebe keine Ratschl\u00e4ge. Nicht im Coaching und auch sonst halte ich mich damit ganz bewusst zur\u00fcck. Ein Ratschlag ist ein Schlag und Schl\u00e4ge bewirken langfristig nichts.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Bitte setzen Sie darum auch wohlmeinende Ratschl\u00e4ge Ihres Partners, der besten Freundin oder des von Ihnen so verehrten Motivationstrainers nicht einfach fraglos um. H\u00f6ren Sie ihnen gut zu, ja, aber leiten Sie dann Ihre eigenen Strategien ab. Setzen Sie um, was sich gut und richtig anf\u00fchlt. \u00dcbernehmen Sie Verantwortung und akzeptieren Sie die Konsequenzen, wenn es doch die falsche Entscheidung gewesen ist.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Runzeln Sie die Stirn, stampfen Sie mit den F\u00fc\u00dfen auf den Boden \u2013 in der Sache f\u00fchrt das zu keinem Ergebnis. Verabschieden Sie sich bitte endg\u00fcltig vom Sicherheitsdenken. Beweisen Sie Mut zum Risiko, denn es gibt keine hundertprozentige Sicherheit. <\/span><\/p>\n

Jede Entscheidung ist ein Risiko!<\/span><\/p>\n

Aber weil ich wei\u00df, wie schwierig das sein kann, h\u00e4tte ich da einen Impuls f\u00fcr Sie, der Ihnen bei der Entscheidung, ob Sie vertrauen oder misstrauen sollen, weiterhelfen kann: Sammeln Sie nicht zu viele Informationen. Bleiben Sie ma\u00dfvoll. Zu viel \u00bbWissen\u00ab kann oftmals der Entscheidungsfindung schaden! In meinem Personalerleben habe ich immer wieder beobachtet, dass es oft besser ist, auf den eigenen Bauch oder die Intuition zu h\u00f6ren, als lange abzuw\u00e4gen. Es gibt sie nicht, die einzig wahrhaftig richtige Antwort \u2013 und deswegen wird Sie eine lange Bedenkzeit keinen Schritt weiterbringen. Seien Sie mutig und riskieren Sie eine falsche Entscheidung. Eine falsche Entscheidung ist besser als gar keine. Und viel besser, als zu einer Entscheidung gedr\u00e4ngt zu werden. <\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Glauben Sie mir: Abwarten bringt Sie nicht weiter, eine \u2013wenn auch vielleicht falsche \u2013 Entscheidung schon.<\/span><\/p>\n

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Sklaven der eigenen Vernunft<\/span><\/strong><\/p>\n

Vertrauen oder Misstrauen? Sind wir realistisch: Die Empfehlung: \u00bbNun vertraue ihm doch einfach!\u00ab, kann Sie genauso irritieren wie: \u00bbIch w\u00fcrde ihm misstrauen!\u00ab<\/span><\/p>\n

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Letztlich kann niemand Ihnen die Entscheidung abnehmen. Sie entscheiden, zumal Sie ja auch die Konsequenzen zu tragen haben werden.<\/span><\/p>\n

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Noch nie hatten wir so viele Entscheidungsoptionen im Arbeitsleben wie heute. Diese ungeheure Freiheit macht es uns aber nicht einfacher. Das Gegenteil ist der Fall. Und so empfinden sie immer mehr Arbeitnehmer als Ballast und sehnen sich sogar danach, dass ihnen die Entscheidung abgenommen wird \u2013 um anschlie\u00dfend zu kritisieren, was das Zeug h\u00e4lt.<\/span><\/p>\n

\u00bbSprich jetzt oder schweig f\u00fcr immer!\u00ab, war ein Standardspruch meiner Gro\u00dfmutter K\u00e4the. Ich habe sie mehr als einmal daf\u00fcr verflucht. Heute ertappe ich mich in Trainings beim \u00bbGebrauch\u00ab \u00e4hnlicher S\u00e4tze. Irgendwie steckt eben doch ein F\u00fcnkchen Wahrheit drin.<\/span><\/p>\n

Lamentieren hilft nicht!<\/span><\/p>\n

Und jetzt lieber Leser, Hand aufs Herz: Haben Sie jemals erlebt, dass eine Entscheidung nur durch andauerndes Lamentieren dar\u00fcber besser und einfacher wurde?<\/span><\/p>\n

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Mit einem Beispiel aus dem Rekrutierungsprozess m\u00f6chte ich das noch ein bisschen n\u00e4her beleuchten. Denn oft muss in einem Auswahlverfahren zwischen zwei gleicherma\u00dfen qualifizierten Bewerbern entschieden werden. Grunds\u00e4tzlich liegt die Entscheidungsgewalt immer beim Vorgesetzten. Schlie\u00dflich m\u00fcssen er und das Team zuk\u00fcnftig eng mit dem neuen Kollegen zusammenarbeiten. Ist ein Personaler in diesem Unternehmen aber nicht nur Erf\u00fcllungsgehilfe, sondern ein respektierter Sparringspartner bei Anstellungsentscheidungen, wird seine Meinung auch geh\u00f6rt.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Der Vorgesetzte will Herrn M. anstellen, da er ihm den Job zutraut. Der Personaler jedoch tendiert zu Frau Y., da er Herrn M. aus unterschiedlichen Gr\u00fcnden misstraut. Eine Pattsituation. Was tun?<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Ich empfehle in vergleichbaren Situationen gerne die Entscheidungsmatrix. Ich halte sie f\u00fcr die ultimative Entscheidungshilfe.<\/span><\/p>\n

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F\u00fcr den geschilderten Fall stellt sie sich so dar:<\/span><\/p>\n

Geforderte<\/span><\/p>\n

Eigenschaft\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Note Herr M.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Note Frau Y.<\/span><\/p>\n

Flexibilit\u00e4t\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 9 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 7<\/span><\/p>\n

Verkaufstalent\u00a0\u00a0 7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 9<\/span><\/p>\n

Selbstst\u00e4ndigkeit\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 10\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 10<\/span><\/p>\n

Kommunikationsst\u00e4rke\u00a0\u00a0 6\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 10<\/span><\/p>\n

Total:\u00a0\u00a0\u00a0 32\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 36<\/span><\/p>\n

1 steht f\u00fcr \u00bbgar nicht erf\u00fcllt\u00ab und 10 f\u00fcr \u00bb\u00fcbertroffen\u00ab<\/span><\/p>\n

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Nat\u00fcrlich sind auch diese Werte subjektiv, obwohl die Grundlagen mit dem Anforderungsprofil vorab eingereicht wurden.<\/span><\/p>\n

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Aber die Differenzierung ist deutlicher, vor allem mit Blick auf ein unspezifisches \u00bbBauchgef\u00fchl\u00ab, das vor dem Einsatz der Entscheidungsmatrix die Auswahl bestimmte. Um die Entscheidung weiter zu versachlichen, k\u00f6nnte nun noch jeder Eigenschaft ein Multiplikator zugeordnet werden \u2013 entsprechend ihrer Wichtigkeit.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Auch mit dieser Matrix obliegt dem Vorgesetzten letztlich die Entscheidung. Rein sachlich w\u00e4re jetzt Frau Y. der Vorzug zu geben \u2013 sie hat laut Matrix mehr Punkte und bietet damit die augenscheinlich besseren Voraussetzungen, um die Stelle im Sinne des Unternehmens auszuf\u00fcllen. Der Vorgesetzte m\u00fcsste ihr sein Vertrauen schenken, aber irgendwas in seinem Kopf schreit: Nein, es ist Herr M.! Vertraue ihm!<\/span><\/p>\n

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Da ist es also wieder: Das Gef\u00fchl, das jede sachlich begr\u00fcndete Diskussion in den Hintergrund treten l\u00e4sst.<\/span><\/p>\n

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Was denken Sie, wer bekommt den Job? Richtig, Herr M.!<\/span><\/p>\n

Sachverstand alleine reicht n\u00e4mlich nicht aus, um Entscheidungen f\u00fcr oder gegen das Misstrauen zu treffen. Meine Erfahrung der Vergangenheit: Das Gef\u00fchl bleibt Sieger, auch wenn es im Arbeitsleben selten zugegeben wird. Gef\u00fchle sind eine nicht zu untersch\u00e4tzende Macht und haben enormen Einfluss auf die Urteilskraft \u2013 auch in der Frage nach Vertrauen oder Misstrauen. Der Bauch hatte die Entscheidung schon lange vorher getroffen, die sachliche Darlegung konnte ihn nicht umstimmen. Zudem ist das Bauchgef\u00fchl ein reines Erfahrungsged\u00e4chtnis und genau wie der Verstand ein Bewertungssystem. <\/span><\/p>\n

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Kom(m)-fort-Zone<\/span><\/strong><\/p>\n

Vertrauen Sie, dann gehen Sie ein Risiko ein. Vertrauen ist das vielleicht gr\u00f6\u00dfte Risiko, das Sie eingehen k\u00f6nnen. Sie k\u00f6nnen reich daf\u00fcr beschenkt werden \u2013 oder Ihr Vertrauen wird elendig missbraucht. Im Extremfall so sehr, dass sie es vielleicht nie mehr wieder schaffen, jemandem einen Vertrauensvorschuss zu geben. Und eh Sie sich versehen, haben Sie es sich in Ihrer Misstrauens-Komfortzone gem\u00fctlich eingerichtet. Da wieder herauszukommen und neuerlich Vertrauen zu schenken, obwohl das Misstrauen sich immer wieder breitmacht, ist ein sehr weiter und unbequemer Weg.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Ich denke, dass tats\u00e4chlich viele Menschen mit ihrem Misstrauen in einer solchen Komfortzone sitzen. Wohlig warm eingeh\u00fcllt, in Erinnerungsfetzen schwelgend und nicht ernsthaft bereit, sich auch nur einen Schritt raus aus dieser Zone zu bewegen. \u00bbIch w\u00fcrde ja gerne, wenn ich nur k\u00f6nnte!\u00ab, sind die \u00fcblichen Aussagen, einzig der eigenen Verteidigung dienend.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Je l\u00e4nger wir in unserer Komfortzone sitzen bleiben, desto enger wird der Radius, desto weniger \u00bbKomm-fort\u00ab aus der Zone ist m\u00f6glich.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Machen wir uns deswegen bewusst: Nur au\u00dferhalb einer (jeden) Komfortzone findet das richtige Leben statt. Alles andere entspricht einer Scheinwelt, die uns nicht erlaubt, Lebenserfahrungen zu sammeln. Misstrauen mag ein Risikovermeider sein, aber letztlich ist es vor allem ein Lebenst\u00f6ter.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Manchmal braucht es mehr als einen Anlauf, um wieder ins Vertrauen zu kommen, aber es lohnt sich \u2013 weil wirkliches Wachstum nur au\u00dferhalb von Komfortzonen m\u00f6glich ist. Zeigen Sie Bereitschaft, mal ordentlich auf die Nase zu fallen, und seien Sie auch bereit, die positiven \u00dcberraschungen zu erleben, wenn Sie Ihrem Gegen\u00fcber einen echten Vertrauensvorschuss schenken konnten.<\/span><\/p>\n

T\u00e4uschungen erspart Ihnen das nat\u00fcrlich nicht. T\u00e4uschungen passieren t\u00e4glich. Sie werden ver\u00e4ppelt, betrogen, belogen und hin und wieder tun Sie es vielleicht auch. Doch immer gilt: Ob Menschen bewusst oder unbewusst t\u00e4uschen, um Vertrauen zu erhalten \u2026 Am Ende ist es das Gef\u00fchl, das Sie lenkt, die f\u00fcr Sie in diesem Moment richtige Entscheidung zu treffen.<\/span><\/p>\n

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Oder wie Dr. h.c. Michael G\u00f6ll zu mir in der Speakerausbildung einmal sagte: \u00bbKopf denkt \u2013 Bauch lenkt!\u00ab<\/span><\/p>\n

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Buchauszug Diana Roth: „Vertraue dem Misstrauen. So tickt die Arbeitswelt.“     Vertrauen und Macht Macht kann viel Gutes bewirken. Vertrauen auch. Ein Traumpaar? Theoretisch, denn praktisch schlie\u00dfen sich Macht und Vertrauen zumeist und bedauerlicherweise aus. \u00a0Macht ist ein machtvolles … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[9647,1890,9648,8976],"class_list":["post-675410","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-vertraue-dem-misstrauen-so-tickt-die-arbeitswelt","tag-buchauszug","tag-business-village","tag-diana-roth"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/675410","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=675410"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/675410\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":675476,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/675410\/revisions\/675476"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=675410"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=675410"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=675410"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}