{"id":675159,"date":"2020-12-31T06:00:41","date_gmt":"2020-12-31T05:00:41","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=675159"},"modified":"2020-12-30T23:35:54","modified_gmt":"2020-12-30T22:35:54","slug":"buchauszug-matthias-kolbusa-management-beyond-ego-teams-in-der-neuen-arbeitswelt-zu-aussergewoehnlichen-erfolgen-fuehren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2020\/12\/31\/buchauszug-matthias-kolbusa-management-beyond-ego-teams-in-der-neuen-arbeitswelt-zu-aussergewoehnlichen-erfolgen-fuehren\/","title":{"rendered":"Buchauszug Matthias Kolbusa: „Management Beyond Ego. Teams in der neuen Arbeitswelt zu au\u00dfergew\u00f6hnlichen Erfolgen f\u00fchren.“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Matthias Kolbusa: „Management Beyond Ego. Teams in der neuen Arbeitswelt zu au\u00dfergew\u00f6hnlichen Erfolgen f\u00fchren.“<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/a>

Matthias Kolbusa (Foto: Privat\/Asmus Henkel)<\/p><\/div>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Wo steht uns unser Ego im Management im Weg?<\/span><\/span><\/u><\/b><\/p>\n

Ego-Facette: Dominanzgeb\u00e4rden<\/span><\/span><\/u><\/b><\/p>\n

In der Dominanz als zweiter Ego-Facette steht das Rechthabenwollen im Zentrum. Kindische Rechthaberei ist nicht nur im Unternehmensalltag ein Indiz daf\u00fcr, dem eigenen Gut-dastehen-Wollen verhaftet und alles andere als \u00bbbeyond Ego\u00ab zu sein. Ob im Beruf, in der Familie oder bei allen anderen zwischenmenschlichen Beziehungen: Wie eine Domina unterdr\u00fccken dominante Charaktere die Schw\u00e4cheren. Sie spielen die Klaviatur zwischen zuckers\u00fc\u00df und beinhart so lange rauf und runter, bis die anderen von ihrer Sichtweise \u00fcberzeugt sind und tun, was sie verlangen. Damit stellen sie sich \u00fcber sie und demonstrieren ihnen, dass sie etwas Besseres sind. In Chefetagen ist das an der Tagesordnung. Schlie\u00dflich war der Chef fr\u00fcher der Ansager: Sein Wort war Gesetz, und alle anderen hatten zu gehorchen und seine Launen hinzunehmen. <\/span><\/span><\/p>\n

Nicht wenige Manager denken auch heute noch, das m\u00fcsse nach wie vor so sein, und lassen, wie man so sch\u00f6n sagt, bei jeder passenden Gelegenheit \u00bbden Chef raush\u00e4ngen\u00ab. Die Sporen dieser \u00fcberholten F\u00fchrungsweise verteilen sich im gesamten Unternehmen und kontaminieren alle Bereiche, Abteilungen und Teams mit dem gleichen Ego-Gift. Buckeln nach oben und treten nach unten wird zur Kultur, bis schlie\u00dflich der normalste aller Mitarbeiter den Praktikanten wie einen Leibeigenen behandelt. Denn auch er sucht jemanden, den er dominieren kann.<\/span><\/span><\/p>\n

Beachtenswert dabei ist, dass Dominanz in hierarchischer Sicht nicht nur von oben nach unten ausge\u00fcbt wird. Sie tritt ebenso auf, wenn psychisch St\u00e4rkere auf Schw\u00e4cheren herumhacken oder wenn Schl\u00fcsselpositionen und Kopfmonopole ihre Umwelt und ihre Vorgesetzten qu\u00e4len. Dass im Vertrieb der beste Verk\u00e4ufer den Ton angibt, weil sein Bereichsleiter gef\u00fchlt von ihm abh\u00e4ngig ist, ist ein ebenso gutes Beispiel f\u00fcr ungesunde Dominanz, wie die Horde Jungmanager, die beim Feierabendbier die \u00bbNeuen\u00ab zur Schnecke machen, damit sie ihnen k\u00fcnftig ihre l\u00e4stigen Auswertungen aufs Auge dr\u00fccken k\u00f6nnen.<\/span><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Weder verantwortungsvolle F\u00fchrung oder Kollegialit\u00e4t<\/strong><\/p>\n

All das ist nicht nur weit entfernt von verantwortungsvoller F\u00fchrung oder Kollegialit\u00e4t. Es grenzt schon an Missbrauch \u2013 nicht nur der Betroffenen, sondern auch des Unternehmens, weil der eigene Vorteil meistens zum Nachteil des Ganzen ist. Nat\u00fcrlich sind wir sp\u00e4testens seit dem Beginn der Industrialisierung daran gew\u00f6hnt, dass F\u00fchren Dominieren hei\u00dft, sind entsprechend konditioniert und denken uns oft nichts dabei, wenn Menschen ausgenutzt oder schlecht behandelt werden. Schlie\u00dflich kennen wir alle Spr\u00fcche wie: \u00bbLehrjahre sind keine Herrenjahre\u00ab, der Trainees in die \u00dcberarbeitung treibt. Oder: \u00bbWes Brot ich ess, des Lied ich sing\u00ab, der Mitarbeiter zu Marionetten desjenigen degradiert, der das Sagen hat.<\/span><\/span><\/p>\n

Rennen wir, endlich einsichtig geworden, den aktuellen F\u00fchrungshypes hinterher, verfallen wir ins gegenteilige Extrem und sind entz\u00fcndet von Ideen wie Hierarchiebefreiung, geteilter Macht und situativer F\u00fchrung nach dem Kompetenzprinzip, in der nicht automatisch der Chef im Lead ist.<\/span><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Wer Chef ist, will Chef bleiben<\/strong><\/p>\n

Wer aber Chef ist, will Chef bleiben \u2013 egal, wer auf der \u00dcberholspur unterwegs ist. Und so geht es in vielen Unternehmen zu, als w\u00e4re Machiavelli auf der Rennstrecke. Blo\u00df keinen \u00fcberholen lassen, egal wie schnell er ist. Jedes Mittel ist recht: Schlangenlinien fahren, pl\u00f6tzliches Ausbremsen nebst schnellem Davonpreschen und, wenn es sein muss, rammt man den Empork\u00f6mmling derart hart in die Strohballen, dass er ins Krankenhaus und sein Wagen mit dem Kran abtransportiert werden muss.<\/span><\/span><\/p>\n

Dass es in diesem Kapitel um die negativen Folgen \u00fcberdimensionierter Egos geht, sollte nicht verbergen, wie viele Unternehmen existieren, die in diesen Dingen einen guten Job machen. Dieser \u00bbgute Job\u00ab allerdings verlangt permanente Arbeit.<\/span><\/span><\/p>\n

Denn auch die Dominanz hat eine gute und eine schlechte Seite. Wir m\u00fcssen immer wieder pr\u00fcfen: Wo dominieren wir, wie dominieren wir, und vor allem warum dominieren wir?<\/span><\/span><\/b><\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/a>

Management Beyond Ego von Matthias Kolbusa<\/p><\/div>\n

Matthias Kolbusa: „Management Beyond Ego. Teams in der neuen Arbeitswelt zu au\u00dfergew\u00f6hnlichen Erfolgen f\u00fchren.“ – Ariston Verlag, 352 Seiten, 22 Euro <\/strong>https:\/\/www.randomhouse.de\/Buch\/Management-Beyond-Ego\/Matthias-Kolbusa\/Ariston\/e569566.rhd<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

Rechthaberei statt Erkenntnisstreben<\/span><\/span><\/b><\/p>\n

Mit welchem dieser Ziele wir dominant unterwegs sind, \u00e4u\u00dfert sich im Stil und den Inhalten unserer Kommunikation ebenso wie in unserer grunds\u00e4tzlichen Haltung im Hinblick auf konstruktive Konflikte. Im Modus der wei\u00dfen Dominanz distanzieren wir uns vom blo\u00dfen Ansagen, was Sache ist. Denn erstens f\u00fchrt es so gut wie nie zu schnelleren Ergebnissen, selbst wenn wir es glauben, und zweitens erw\u00fcrgt es das Know-how und die Kreativit\u00e4t der Mitbeteiligten. Und ohne deren Input ger\u00e4t alles eher schlechter als besser. Manager beyond Ego zeigen sich grunds\u00e4tzlich offen f\u00fcr einen Dialog und f\u00fcr Kooperation und wissen, dass Rechthaberei eine bedeutende Tatsache verkennt: Es existieren immer unterschiedliche Ideen und L\u00f6sungswege beim Bew\u00e4ltigen von Aufgaben. Da ist kein Richtig und kein Falsch, und jede Meinung, jeder Standpunkt und jede Idee z\u00e4hlen in einem Dialog, der Fortschritt zentriert und Ziele verfolgt.<\/span><\/span><\/p>\n

Vermutlich braucht es keine lange Zugeh\u00f6rigkeit zu einem Managementteam, um genau das am eigenen Leib zu erleben. Wenn f\u00fcr eine neue Vertriebsstrategie die Verkaufsbezirke neu geschnitten werden sollen, kommt es zu Differenzen zwischen Vertrieb und Marketing. Warum soll der Topverk\u00e4ufer den fruchtbaren Speckg\u00fcrtel im Schw\u00e4bischen abgeben, um den darbenden Umsatz im Badischen nach vorn zu bringen? Auf jeden Fall soll er seine Key-Accounts mitnehmen. Das Motiv des Vertriebschefs ist klar: Er traut dem Neuen nicht und hat Angst, dass ihm die Zahlen im Stuttgarter Raum wegbrechen. Schon wird aus Uneinigkeit ein Konflikt, in dem niemand mehr w\u00fcrdigt, was der andere sagt. Und schlie\u00dflich wird Krieg daraus, indem es nur noch ums Gewinnen und Verlieren \u2013 besonders des Gesichts \u2013 geht.<\/span><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Niedere Motive verhindern die L\u00f6sung des Problems<\/strong><\/p>\n

L\u00e4sst man es so weit kommen, sind die Folgen globaler Natur: Man scheitert nicht nur an der L\u00f6sung des aktuellen Problems, sondern tr\u00e4gt den anderen die Wunden nach, die sie geschlagen haben. Geht es Wochen sp\u00e4ter beim Marketinggipfeltreffen um die Frage, warum die neue Produktgeneration zu wenige Leads generiert, zahlt es der Vertriebschef dem Marketingleiter heim. Er bauscht die wenigen kritischen Kundenstimmen auf und unterschl\u00e4gt das Mehr der positiven R\u00fcckmeldungen. F\u00fcr ein Unternehmen im harten Wettbewerb ist das insofern katastrophal, als das ungefilterte Kundenfeedback \u2013 eines der m\u00e4chtigsten Instrumente in Marketing und Vertrieb \u2013 f\u00fcr niedere Motive missbraucht wird.<\/span><\/span><\/p>\n

Bei einem Management beyond Ego geht es nicht um Dominanz, nicht darum, sich mit seiner Idee, seiner Meinung durchsetzen zu m\u00fcssen, nicht darum, recht haben zu wollen, sondern um Erkenntnisgewinn. Es geht darum zu siegen, ohne zu k\u00e4mpfen.<\/span><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Bei einem Management beyond Ego geht es darum zu siegen, ohne zu k\u00e4mpfen.<\/span><\/span><\/b><\/p>\n

Wenn wir den kritischen Standpunkt eines Kollegen zu unserem Projektvorschlag nicht nachvollziehen k\u00f6nnen, wehren wir ihn nicht einfach ab, sondern haken nach, um Erkenntnisse zu generieren: \u00bbIch verstehe gerade nicht, wie Sie zu diesem Schluss kommen. Helfen Sie mir bitte! Was meinen Sie, wenn Sie sagen \u203aaus Kundensicht setzen wir die falschen Priorit\u00e4ten\u2039?\u00ab Derartiges Vorgehen hat einen doppelten Vorteil: Wollte der Kritiker im Kampf um Ressourcen nur Nebelbomben werfen, muss er nun Farbe bekennen. Hat er tats\u00e4chlich begr\u00fcndete Einw\u00e4nde, k\u00f6nnen die Ziele oder Pl\u00e4ne nachgesch\u00e4rft oder drohende Rohrkrepierer ganz verhindert werden.<\/span><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Ausreden lassen nur um endlich selbst zu kontern – sorgsam zurecht gelegt<\/strong><\/p>\n

Jemand anderem auf der Suche nach Erkenntnisgewinn tief in dessen Gedanken zu folgen ist etwas g\u00e4nzlich anderes, als seine Worte einfach nur zu Ende sprudeln zu lassen, um endlich mit dem zu kontern, was wir uns w\u00e4hrend der Redezeit des Kollegen schon die ganze Zeit im Kopf zurechtgelegt haben. Wie oft sieht man einen Kollegen in seinen Unterlagen kramen oder \u00bbnur mal kurz die Mails checken\u00ab, w\u00e4hrend ein anderer seine \u00dcberlegungen referiert, wie das Unternehmen nach einer Hacker-Attacke gest\u00e4rkt aus einer Krise hervorgehen kann. Zwar ist man mit einem Ohr bei der Sache, aber im Ganzen wirkt man gelangweilt und ist es vermutlich auch.<\/span><\/span><\/p>\n

Was das Handy betrifft, habe ich durch Erlebnisse in Unternehmen meine Lehren gezogen und schlage vor, in Meetings das gleiche Verfahren wie bei Schachturnieren anzuwenden: Das Smartphone bleibt drau\u00dfen \u2013 F\u00e4cher vor Meetingr\u00e4umen sind dabei eine gute Hilfe \u2013 oder ist tabu. Dass jemand mit brummendem Handy aufspringt und mit einem gestammelten \u00bbIst wichtig, sorry!\u00ab aus dem Raum spurtet, ist wahrscheinlich in weniger als einem Prozent der F\u00e4lle gerechtfertigt \u2013 und selbst dann sind es meistens Dinge, die ein oder zwei Stunden warten k\u00f6nnen.<\/span><\/span><\/p>\n

Nachdem also einer mit seinen Papieren geraschelt und ein Zweiter mit dem Smartphone am Ohr Hals \u00fcber Kopf in den Flur gest\u00fcrmt ist, f\u00e4llt ein Dritter dem Referenten ins Wort und ist auf Krawall aus: \u00bbDas wissen wir doch erstens alles l\u00e4ngst. Verraten Sie uns zweitens lieber, warum Sie den Leasingvertrag f\u00fcr die Telefonanlage gek\u00fcndigt haben. Meine Leute im Support sitzen jetzt vor den neuen Telefonen und wissen nicht, welche Tasten sie dr\u00fccken sollen. Und drittens glaube ich nicht, dass Sie unsere Server mit diesen Ma\u00dfnahmen gegen neue Viren sch\u00fctzen k\u00f6nnen.\u00ab<\/span><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Der Angriff, um Glaubw\u00fcrdigkeit zu ersch\u00fcttern und Verunsicherung zu s\u00e4en<\/strong><\/p>\n

Kennt man den Kollegen etwas l\u00e4nger, wei\u00df man um die versteckten Botschaften hinter seinem Angriff. Sein Erstens zielt auf die Glaubw\u00fcrdigkeit und soll Verunsicherung s\u00e4en. Das Zweitens schiebt dem Technikleiter den schwarzen Peter zu, obwohl der Supportchef fahrl\u00e4ssig annahm: \u00bbTelefon ist Telefon, was soll man da lange schulen!\u00ab Sein Drittens schlie\u00dflich beweist, dass er nur auf die Gelegenheit gelauert hat, den Kollegen verantwortlich zu machen, weil kurz darauf die schlechte Supportleistung der letzten Wochen auf der Agenda steht. Das Tragische daran: Meist sind erstens bis drittens den Menschen noch nicht einmal bewusst! Es sind eingeschliffene Muster und Gewohnheiten, die, einmal getriggert, abgespult werden. Ein Management beyond Ego \u00bbhilft\u00ab solchen Typen, dies zu erkennen, ihr Ego zu \u00fcberwinden und sich konstruktiv zu verhalten. Wie? Dazu sp\u00e4ter mehr.<\/span><\/span><\/p>\n

Selbstverst\u00e4ndlich sind diese Beispiele \u00fcberzeichnet und treten nicht immer im Paket auf. Dennoch findet vermutlich jeder Manager in seinem Erfahrungsschatz \u00e4hnlich gelagerte F\u00e4lle. Und nicht immer handelt es sich beim Umgang mit irgendwelchen Sheets und vibrierenden Mobiltelefonen um Gedankenlosigkeit. Oft ist es auch Ausdruck von Dominanzstreben oder schlichter Niedertracht. Indem man den Kollegen mit demonstrativem Desinteresse peinigt, zeigt man allen im Raum, dass man sich f\u00fcr etwas Besseres h\u00e4lt.<\/span><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Der Grabenkrieg um\u00b4s Rechtbehalten<\/strong><\/p>\n

Doch damit nicht genug: Nachdem der Angriff abgeebbt ist und das Fremdsch\u00e4men im Raum sich verfl\u00fcchtigt hat, geht es endlich wieder um die Sache \u2013 nur leider nicht um tragf\u00e4hige L\u00f6sungen und zukunftstr\u00e4chtige Perspektiven. Es stehen drei Vorschl\u00e4ge im Raum, von denen eine Kombination aus eins und drei das intelligenteste Vorgehen w\u00e4re. Statt dies zu registrieren und auszuarbeiten, bilden sich drei Fraktionen, die die vorgestellten Ideen wie Religionen gegen Ungl\u00e4ubige verteidigen. Es geht nur noch ums Rechthaben und Rechtbehalten \u2013 und endet in einem dummen Grabenkrieg.<\/span><\/span><\/p>\n

In diesem und \u00e4hnlichem Gerangel ums Rechthaben bleibt der f\u00fcr die beste L\u00f6sung so bedeutende Teamaspekt auf der Strecke. Wie wichtig dieser ist, zeigt uns der Sport, weil es ein gro\u00dfer Unterschied ist, ob man Rafael Nadal hei\u00dft und Wimbledon gewinnt oder Mario G\u00f6tze und als Siegtorsch\u00fctze Fu\u00dfballweltmeister wird. Ohne die erste Leistung abwerten zu wollen, ist man dort im Sieg allein. Es mag eine freudige Einsamkeit sein, aber es ist Einsamkeit. Im Teamsport teilen alle den Erfolg und haben gleicherma\u00dfen Anteil daran. Der unglaublich haltende Manuel Neuer, der unerm\u00fcdlich durch den Schmerz gehende Bastian Schweinsteiger, der geniale Vorlagengeber Andr\u00e9 Sch\u00fcrrle und ebenso der nach einem Knock-out ausgewechselte Christoph Kramer, der sich durch die Gehirnersch\u00fctterung kurz nach Spielbeginn heute nur noch bruch- st\u00fcckhaft an den Sieg in Rio de Janeiro erinnern kann.<\/span><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Hervorragende Einzelk\u00f6nner verschmelzen zu einer unbesiegbaren Einheit<\/span><\/span><\/strong><\/p>\n

Gro\u00dfer Teamsport spiegelt in einzigartiger Weise, was wir im Management anstreben, aber nicht immer antreffen: Hervorragende Einzelk\u00f6nner verschmelzen zu einer unbesiegbaren Einheit. Nat\u00fcrlich wird jeder k\u00e4mpferische Manager auch einmal Nadal-Momente erleben, wenn der Schwarm auf dem Holzweg ist und er die rettende Idee durchgebracht hat. Aber es ist nicht das Ziel, es darauf anzulegen und an jedem Spitzenvorschlag etwas auszusetzen zu haben, nur weil man meint, schlauer zu sein.<\/span><\/span><\/p>\n

Wenn wir die schwarze Dominanz und die Ego-Sucht hinter uns lassen, machen wir diesen Team-Spirit m\u00f6glich. Dann passiert uns nicht das, was gro\u00dfe Fu\u00dfballklubs in Europa erleben, die mit viel Geld gro\u00dfe Solisten zusammenkaufen. Dass Geld allein keine Tore schie\u00dft, beweist nicht nur der Fu\u00dfball, auch die amerikanische Profi-Basketballliga NBA hat das verstanden. Wenn sie ihren j\u00e4hrlichen MVP, den wertvollsten Spieler der Saison, k\u00fcrt, legt sie Wert darauf, dass der Geehrte nicht nur fantastisch spielt, sondern auch sein Team besser macht.<\/span><\/span><\/p>\n

Der leider zu fr\u00fch verstorbene Kobe Bryant, auch die \u00bbschwarze Mamba\u00ab genannt, liegt mit \u00fcber 33.000 Punkten an vierter Stelle der ewigen Korbj\u00e4ger-Bestenliste der NBA. Er wurde jedoch nur einmal zum MVP gew\u00e4hlt \u2013 zu oft erzielte er \u00fcber 40 Punkte in einem Spiel, das seine Mannschaft beim Dr\u00f6hnen der Schlusssirene verloren hatte.<\/span><\/span><\/p>\n

Vor ihm liegt LeBron James, der bereits viermal die Troph\u00e4e des besten Spielers in H\u00e4nden hielt. Der Grund ist auch, dass jede seiner Mannschaften mit seinem Kommen erfolgreicher und st\u00e4rker wurde. Als er 2014 zu seinem Rookie-Team, den Cleveland Cavaliers, zur\u00fcckkehrte, gelang es ihm, mit seiner Mannschaft innerhalb von zwei Jahren den Meisterpokal nach Ohio zu holen \u2013 nach 52 Jahren voller Blument\u00f6pfe und Entt\u00e4uschungen.<\/span><\/span><\/p>\n

Auch im Management k\u00f6nnen wir diese gro\u00dfen Momente erleben, dass alle Gewinner sind, keiner als Verlierer vom Platz geht und jeder f\u00fcr sich einzeln genommen auch mehr gewinnt, als wenn er f\u00fcr sich gek\u00e4mpft h\u00e4tte. Wenn es tats\u00e4chlich perfekt l\u00e4uft, sind alle MVPs. Jeder ist ein durchsetzungsstarker Vertreter seines Bereichs und seiner Standpunkte, aber keiner will im offenen Diskurs die anderen irgendwie dominieren, beherrschen.<\/span><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

In den schlimmsten Strukturen werden die besten Ideen nicht nur weggeb\u00fcgelt, sondern stehen erst gar nicht zur Debatte<\/strong><\/p>\n

Vollst\u00e4ndig erreichen l\u00e4sst sich dieses ideale Szenario vermutlich nie, aber es w\u00e4re viel gewonnen, wenn die neue Kultur dazu f\u00fchrt, dass sich mehrheitlich die besten Ideen durchsetzen und nicht die dominantesten. In den schlimmsten Streitkulturen werden die besten Ideen oft nicht weggeb\u00fcgelt, sondern stehen gar nicht erst zur Debatte. Denn oft sind es die stillen Denker, die die entscheidenden Impulse verschweigen, weil sie ohnehin damit rechnen, von den Machern in der Diskussion erdr\u00fcckt zu werden.<\/span><\/span><\/p>\n

Im Management beyond Ego ersetzt konstruktive Dialektik die Positionskriege. Die eigene und die fremde Meinung sind Bausteine f\u00fcr die Synthese, die sich aus dem Widerstreit von These und Antithese ergibt \u2013 ganz so, wie Platon sich das Konzept vorgestellt hat. Wenn wir es schaffen, das schwarze Dominanzstreben und das Rechthabenwollen auch nur ein St\u00fcck zu \u00fcberwinden, r\u00fccken wir in eine ganz neue Performance-Liga auf, weil wir die Meinungen anderer als fruchtbare Perspektiven begreifen, die nur eine andere Seite eines einzigen W\u00fcrfels sind.<\/span><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Beim Management beyond Ego geht es nicht darum, recht zu haben. Es geht darum, Dinge aus anderen Blickwinkeln nicht nur zu betrachten, sondern wirklich verstehen zu wollen \u2013 Blickwinkel, die zu weiterer Erkenntnis und besseren Entscheidungen f\u00fchren.<\/span><\/span><\/b><\/p>\n

Um die daf\u00fcr notwendige Offenheit zu gew\u00e4hrleisten und zu f\u00f6rdern, sind harte Kontrollmechanismen und penibles Mikromanagement hinderlich. Beide sind Instrumente von Dominanz meist aus Angst geboren, die Menschen niederhalten statt entfalten wollen. Diese Feststellung ist ausdr\u00fccklich keine Aufforderung zu Naivit\u00e4t oder Gleichg\u00fcltigkeit. Ein gesundes Ma\u00df an Kontrolle ist unverzichtbar, weil Sie f\u00fcr die Ergebnisse verantwortlich sind und niemand anderes.<\/span><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

So viel Vertrauen wie m\u00f6glich, so wenig Kontrolle wie n\u00f6tig, keine Reportingkomplexit\u00e4t, sondern mehr Fokus- und Wertsch\u00f6pfungsfokus<\/strong><\/p>\n

Kontrolle darf aber niemals eingesetzt werden, um Menschen zu dominieren. Es gilt so viel zu vertrauen wie nur m\u00f6glich und so wenig zu kontrollieren wie m\u00f6glich. Dabei wird reichlich unn\u00f6tige Reporting- und Kontrollkomplexit\u00e4t beseitigt und mehr Wertsch\u00f6pfungs- und Kundenfokus erm\u00f6glicht.<\/span><\/span><\/p>\n

Viel zu oft h\u00f6re ich von Mitarbeitern in Unternehmen, dass sie wichtige Zulieferungen in einem Reorganisationsprojekt nicht schaffen, weil ein Linienf\u00fcrst zuerst auf seinen Powerpoint-Charts und Protokolle bestand. Dumm nur, dass sie nach einem oberfl\u00e4chlichen Blick darauf in einem schwarzen Loch auf dem Rechner verschwinden, in das viel hineingeht, aber nie mehr etwas herauskommt.<\/span><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Das alleinige Ziel: Mitarbeiter an die Kandare nehmen<\/strong><\/p>\n

Die Abermillionen von Steerings, Deep Dives, Check-ups und sonstigen Status-Meetings zielen alle in eine Richtung: Sie sollen die Mitarbeiter an die Kandare nehmen. Letztlich demonstrieren sie aber nichts weiter als die Angst und das fehlende Vertrauen, dass wir das gew\u00fcnschte Ergebnis verfehlen. In solchen Zusammenk\u00fcnften geht es nicht um Erkenntnisgewinn, sondern um Kontrolle und eine Form von Rechtfertigung, die an Tribunale erinnert. In Unternehmen, die diese Ego-Fallen \u00fcberwunden haben, sieht dies ganz anders aus: Es wird um die besten Ergebnisse gerungen und gestritten, dies aber konstruktiv. Unvollendet Gebliebenes und falsch Gelaufenes werden auf Gr\u00fcnde und Lernm\u00f6glichkeiten abgeklopft, statt Schuldige zu verurteilen. Und das Ziel des Einzelnen ist nicht die Profilierung, sondern das gemeinsame Vorankommen zum Wohl der Organisation.<\/span><\/span><\/p>\n

Statt den Mitarbeitern zu vertrauen und ihnen zu sagen: \u00bbWenn ihr Schwierigkeiten habt, fragt mich\u00ab, behandeln F\u00fchrungskr\u00e4fte diese wie Leibeigene mit Reportingfunktion. Dabei ist Vertrauen ein Komplexit\u00e4tskiller par excellence. Denn was erzeugen all die unn\u00f6tigen Rapports und Reports dieser Welt sonst, als dysfunktionale Komplexit\u00e4t, die Wertsch\u00f6pfung verhindert? Die Antwort ist einfach: nichts!<\/span><\/span><\/p>\n

Wir haben alle die Tendenz, zu viel zu kontrollieren, aus Angst, selbst zu scheitern, und betreiben Push- und Mikromanagement. Wir m\u00fcssen vom Push- ins Pull-Management kommen.<\/span><\/span><\/b><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

Kontrolle statt Vertrauen<\/span><\/span><\/b><\/p>\n

Bevor wir im Management das richtige Ma\u00df an Kontrolle finden, m\u00fcssen wir den inneren Zwang dazu erst einmal losgelassen haben.<\/span><\/span><\/p>\n

Vertrauen ist das bewusste Eingehen eines Risikos, verletzt oder entt\u00e4uscht zu werden.<\/span><\/span><\/b><\/p>\n

Wer vertraut, hat naturgem\u00e4\u00df eine positive Erwartung \u2013 dass die Assistentin oder der Assistent die Termine so koordiniert, dass genug Zeit f\u00fcr den Weg von A nach B bleibt oder dass der Vorstandskollege rechtzeitig mit dem Justitiar gekl\u00e4rt hat, wie agile Werkvertr\u00e4ge mit Dienstleistern intelligent und rechtskonform gestaltet werden k\u00f6nnen.<\/span><\/span><\/p>\n

Vertrauen hei\u00dft, die Leine locker zu lassen und zu riskieren, dass der konstruktive Freiraum nicht ins Destruktive verkehrt wird: in Aufschieberitis, Priorit\u00e4tenchaos, oberfl\u00e4chliches Vorgehen und was immer uns den Nerv raubt, wenn wir statt Ergebnissen Ausreden bekommen. Wer die lange Leine mit einem guten Team im R\u00fccken aber wirklich wagt, wird in aller Regel positiv \u00fcberrascht: Die Mitarbeiter sind engagierter, schaffen mehr und sind kreativer in ihren L\u00f6sungen.<\/span><\/span><\/p>\n

Manchmal braucht es eine Zeit, bis Menschen wieder fl\u00fcgge werden, wenn sie lange unter der Fuchtel standen. Wie bei einem H\u00e4ftling, der sich nach vielen Gef\u00e4ngnisjahren in der Freiheit nicht sofort zurechtfindet, m\u00fcssen auch viele Mitarbeiter Selbstorganisation und selbstst\u00e4ndiges Denken wieder neu lernen.<\/span><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Fluch der Dominanz: Sie unterdr\u00fcckt Menschen, schaltet ihr Denken und Reden gleich<\/span><\/span><\/strong><\/p>\n

Es geh\u00f6rt zum Fluch der Dominanz, dass sie Menschen nicht nur unterdr\u00fcckt, sondern auch deren Denken und Reden gleich- schaltet. Fragt man den Abteilungsleiter, ob seine Fachleute im Team das ebenfalls so sehen, antwortet er im Brustton der \u00dcberzeugung: \u00bbWir sprechen hier alle mit einer Stimme\u00ab, und meint am Ende doch nur die eigene.<\/span><\/span><\/p>\n

Selbstverst\u00e4ndlich wei\u00df jeder, der mit Menschen zu tun hat, dass gelegentliche Entt\u00e4uschungen \u2013 manchmal sehr schmerzhafte \u2013 dazugeh\u00f6ren. Dieses Risiko auszuhalten zeichnet souver\u00e4ne Manager beyond Ego aus. Dass dieses Risiko ein bewusstes ist und von einem angemessenen Ma\u00df an Kontrolle flankiert wird, grenzt das Vertrauen von Blau\u00e4ugigkeit ab.<\/span><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Wie alternde Gener\u00e4le: Antanzen und Bericht erstatten lassen, zusammenstauchen<\/strong><\/p>\n

Wer nichts riskiert, also nicht auch Angst dabei empfindet, dass etwas schiefgehen k\u00f6nnte, sitzt wie ein alternder General in seiner Offiziersstube und l\u00e4sst jeden Tag alle der Reihe nach antanzen, damit sie ihm Bericht erstatten. Zuerst nimmt er ihnen die Beichte ab, dann staucht er sie zusammen und setzt sie wieder vor die T\u00fcr: \u00bbGute Idee, mit den Teamviewer-Lizenzen, aber dass wir unsere Homeoffice-Schiene ausbauen, kommt nicht infrage.\u00ab<\/span><\/span><\/p>\n

Manager beyond Ego machen Schluss damit, ihren Teams wie schwarze Schatten im Genick zu sitzen und auf der Seele zu lasten. Sie kontrollieren in einem klugen Rhythmus und haben ein Gesp\u00fcr daf\u00fcr, wo Weichenstellungen n\u00f6tig sind. Sie verlangen keine Ausarbeitung \u00fcber acht Seiten, um den Projektfortgang zu checken. Sie sorgen daf\u00fcr, dass die entsprechenden Parameter klar sind, und wollen nur kurz und b\u00fcndig wissen, ob jeden Tag Fortschritte gemacht werden. Schon gar nicht zwingen sie dem Team L\u00f6sungen auf, die \u00bbseit Jahren erprobt und bew\u00e4hrt sind\u00ab und die das aktuelle Projekt eher ausbremsen als voranbringen. Sie fordern und bef\u00e4higen. Sie fokussieren das Was und Wozu des t\u00e4glichen Tuns und nicht das Wie. Sie fordern Fortschritt ein und fragen nicht nur, was notwendig ist, um weiteren Fortschritt zu machen, sondern k\u00fcmmern sich aktiv um das Herstellen dieser Bedingungen.<\/span><\/span><\/p>\n

\u00dcberm\u00e4\u00dfige Kontrolle ist nur eine von zwei Spielarten falsch gelagerten Vertrauens. Die zweite Spielart besteht aus Naivit\u00e4t und\/ oder Gleichg\u00fcltigkeit. \u00bbNach der Pr\u00e4sentation Ihres Teams glaube ich, dass die Painpoints in der Customer-Journey auf unserer Website nicht gut herausgearbeitet wurden. Mehr als 15 Prozent Abbr\u00fcche im Verkaufsprozess k\u00f6nnen wir uns aber kaum erlauben. Soll der Relaunch nicht zur Messe kommenden Monat erledigt sein?\u00ab<\/span><\/span><\/p>\n

\u00bbAch was, lassen Sie die mal machen, die sind sehr engagiert, und ich bin ja auch noch da. Aber jetzt muss ich los. Da ist doch dieser zweit\u00e4gige Kongress, mit den spannenden Kontakten, den ich nicht verpassen darf.\u00ab Demonstrativer kann man Desinteresse und Egoritis wohl kaum zur Schau stellen.<\/span><\/span><\/p>\n

Naiv hingegen w\u00e4re, einem Berufseinsteiger ein Projekt anzuvertrauen mit den Worten: \u00bbNa, Frau Schmidt, Ihre Masterarbeit beweist ja, dass Sie wissen, wie man Projekte managt. Sie werden diese Produkteinf\u00fchrung schon hinkriegen. Und wenn Sie was brauchen, sagen Sie Bescheid.\u00ab Es ist naiv zu glauben, dass eine wissenschaftliche Untersuchung zum Thema Projekteffizienz mit der Praxiserfahrung eines langj\u00e4hrigen Projektleiters mithalten kann.<\/span><\/span><\/p>\n

Mikromanagement, das gegenteilige Extrem, w\u00e4re hier ebenso sch\u00e4dlich: \u00bbFrau Schmidt, Sie sprechen bitte jeden Tag mit mir \u00fcber Ihren Projektplan und \u00fcber Ihre n\u00e4chsten Schritte\u00ab. Das w\u00e4re zu eng gef\u00fchrt. Besser ist, Unterst\u00fctzung anzubieten, indem wir zu unserer Berufseinsteigerin zum Beispiel sagen: \u00bbKommen Sie immer zu mir, wenn Sie sich nicht sicher sind. Dann sprechen wir das kurz durch, und einmal die Woche sollten wir uns eineinhalb Stunden zusammensetzen, um zu sehen, wie das Projekt l\u00e4uft und was Sie als N\u00e4chstes vorhaben.\u00ab<\/span><\/span><\/p>\n

Wer die Leine selbst bei Sonnenschein so lang l\u00e4sst, wie er an einem nebligen Tag schauen kann, beweist kein Vertrauen. Und wie fast jeder psychische Zwang der Ausdruck eines Angstzustandes ist, so verh\u00e4lt es sich auch mit der Kontrollsucht. Die Angst selbst ist dabei normal und geh\u00f6rt dazu \u2013 es ist das Ausma\u00df der Bedenken und der Umgang damit, die angemessen von \u00fcbertrieben unterscheiden.<\/span><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Manager, die sich keine Angst eingestehen, scheitern oft<\/strong><\/p>\n

Um mit dieser Angst umgehen zu k\u00f6nnen, muss man sie zuerst einmal wahrnehmen und sich ehrlich eingestehen. Vielen Managern bleibt dies jedoch versagt, weil der Umgang mit Angst in ihrer Ausbildung und Erziehung nicht vorgesehen ist: \u00bbIch und Angst? Niemals! Ich wei\u00df genau, was zu tun ist, und traue mir das zu 100 Prozent zu!\u00ab Dass diese Manager oft scheitern, weil ihnen die Umsichtigkeit abgeht, die ein gesunder Umgang mit den Warnungen der Angst erm\u00f6glicht, erlebe ich immer wieder.<\/span><\/span><\/p>\n

Hat man die Angst gew\u00fcrdigt, danach den Sprung ins Vertrauen gemeistert und mit dem Team die ersten Erfolge eingefahren, das einen noch vor Monaten f\u00fcr einen \u00fcblen Potentaten hielt, sollte man diese auch feiern. \u00bbWer h\u00e4tte gedacht, dass wir mit der Idee, die Leerfahrten unserer Lkw zu vermakeln, so erfolgreich sind? Die Gesch\u00e4ftsleitung hat Baukl\u00f6tze gestaunt. Ihr habt bewiesen, dass auf euch Verlass ist. Danke euch allen daf\u00fcr!\u00ab<\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

Niedertracht statt Offenheit<\/span><\/span><\/b><\/p>\n

Neben Rechthaberei und Kontrolle ist Niedertracht die dritte Gei\u00dfel, in der sich Dominanzverhalten ausdr\u00fcckt. Wie das Bed\u00fcrfnis, im Recht zu sein und die Dinge im Griff zu haben, ist auch eine gewisse Niedertracht etwas allzu Menschliches. Wir alle k\u00f6nnen nicht immer aus unserer Neanderthalerhaut, wenn uns jemand aus Versehen oder mit Absicht in der Hotelbar anrempelt oder uns mit Worten verletzt, weil er nicht wei\u00df, dass wir seine gef\u00fchlt abf\u00e4llige Bemerkung auf uns beziehen.<\/span><\/span><\/p>\n

Das geht schon auf der Stra\u00dfe los: Wir fahren auf der Mittelspur und \u00e4rgern uns: \u00bbJetzt hat mich dieser Idiot rechts \u00fcberholt\u00ab. Was machen wir? Wir funken Morsezeichen mit der Lichthupe und fragen uns, ob wir sein Kennzeichen nicht in voller Fahrt fotografieren sollten, um ihn bei der Autobahnpolizeistelle anzuzeigen. Das tun wir aber zum Gl\u00fcck nicht. Wir wollen ihm eine Lektion erteilen, ihn Mores lehren und ihm die Leviten lesen \u2013 alles gleichzeitig. So soll uns dieser Rowdy nicht davonkommen. Die Vern\u00fcnftigeren unter uns lassen es dabei bewenden und wissen ein paar Minuten sp\u00e4ter auch, dass das Lichthupenkonzert ebenso peinlich wie sinnlos war.<\/span><\/span><\/p>\n

Die Verr\u00fcckten geben Vollgas, brausen vogelzeigend am Verkehrsbanausen vorbei und schneiden ihn beim Einscheren so, dass er gerade noch abbremsen kann. Dem Sonntagsfahrer haben wir es aber mal so richtig gezeigt! Kurz danach sehen wir die rote Kelle und m\u00fcssen rechts ranfahren. Warum wir ohne Blinker ausgeschert sind, den Mindestabstand nicht eingehalten haben und den rechts vor uns Fahrenden fast auf den Standstreifen geschoben h\u00e4tten? \u00bbWei\u00df ich auch nicht so genau, aber der Rentner im Opel war schuld. Den h\u00e4tten Sie eigentlich anhalten m\u00fcssen!\u00ab<\/span><\/span><\/p>\n

Ein weiteres Beispiel:<\/span><\/span><\/p>\n

Ich sitze beruflich manchmal bis zu achtmal die Woche im Flieger. Immer mit dem gleichen Handgep\u00e4ckst\u00fcck, das von den Abmessungen den allgemeinen Bef\u00f6rderungsrichtlinien entspricht. Auf meinem R\u00fcckflug von Wien nach Hamburg winkte mich vor ein paar Wochen ein Sicherheitsbeauftragter zu sich. Er meinte, ich solle meinen Trolley zur Kontrolle doch bitte in die entsprechende Vorrichtung stecken. Innerlich verdrehte ich die Augen und dachte: \u00bbMann, das ist doch klar, das Ding passt: Ich fliege doch nicht zum ersten Mal.\u00ab Also steckte ich ihn in die Vorrichtung \u2013 und was geschah? Er passte nicht. Ein Buch oder das iPad, das ich im Seitenfach verstaut hatte, lie\u00df ihn feststecken.<\/span><\/span><\/p>\n

\u00bbSo k\u00f6nnen Sie den Trolley nicht mit an Bord nehmen\u00ab, kommentierte der Security-Mann. \u00bbIst das Ihr Ernst?\u00ab, fragte ich. Er nickte. Z\u00e4hneknirschend nahm ich das Buch heraus und wuchtete mein Handgep\u00e4ckst\u00fcck abermals in den Abmessungsdetektor. Diesmal passte die Breite, nur ragten die R\u00e4der aus der Vorrichtung. Der Sicherheitsmann lakonisch: \u00bbDie R\u00e4der schauen raus.\u00ab Ich genervt: \u00bbWollen Sie mich schikanieren? Sie nennen mir jetzt Ihren Namen und Ihre Firma. Das lasse ich mir nicht bieten.\u00ab Ich hatte ein vitales Rachebed\u00fcrfnis, gen\u00e4hrt von Niedertracht wollte ich dem Mann B\u00f6ses. Ich musste meinem \u00c4rger Luft machen. Doch: Hat mich dieser Herr wirklich schikaniert, oder hat er einfach nur seinen Job gemacht? Er war weder unfreundlich noch frech, aber ich f\u00fchlte mich von ihm dominiert und unterstellte ihm zu Unrecht die Niedertracht, die ich ein paar Minuten sp\u00e4ter wirklich empfand. Ich f\u00fchlte mich pers\u00f6nlich angegriffen, in meinem Selbstwert gemindert und reagierte unangemessen.<\/span><\/span><\/p>\n

Solche Situationen kennen wir alle auch im Job. Etwa wenn die Controllerin findet, dass die Zahlen in unserem Business-Case nicht stimmen, und wir ungn\u00e4dig st\u00e4nkern: \u00bbDenken Sie, ich kann nicht rechnen?\u00ab Warum sich nicht mal Luft machen? Die Kollegin ist mindestens zwei Ebenen unter uns angesiedelt. Satt souver\u00e4n zu reagieren und mit den Ursachen ihrer Kritik professionell um- zugehen, kleben wir an unserem unverr\u00fcckbaren Standpunkt und machen sie zur Schnecke: \u00bbWas ma\u00dfen Sie sich \u00fcberhaupt an?\u00ab<\/span><\/span><\/p>\n

Zwei Tage sp\u00e4ter das b\u00f6se Erwachen, als unser genialer Projektvorschlag beim Programmmanagement durchf\u00e4llt: \u00bbWenn Sie belastbarere Prognosen liefern, nehmen wir das gern wieder auf die Agenda. Wegen des Projektumfangs k\u00f6nnte es allerdings Q 2 im kommenden Jahr werden. Frau Gerber aus dem Controlling ist doch sehr erfahren. Ist ihr nicht aufgefallen, dass da ein Loch in der Kalkulation ist?\u00ab<\/span><\/span><\/p>\n

Manager beyond Ego empfinden da nicht anders. Denn auch sie f\u00fchlen das Scham- oder Schuldgef\u00fchl, sp\u00fcren den innerlichen Reiz, das unangenehme Gef\u00fchl in Magengrube und Kehle \u2013 das ist menschlich und l\u00e4sst sich auch nicht abstellen. Gef\u00fchle lassen sich nicht unterdr\u00fccken, es kommt darauf an, diese Gef\u00fchle zu sehen, sie anzunehmen, im Zweifel innerlich zu l\u00e4cheln und dann zwischen Reiz und Reaktion zu kommen, um in der Folge klug mit Fragen zu f\u00fchren. Das gilt f\u00fcr beide. Die Controllerin sagt nicht: \u00bbDie Risiken sind hier nicht ausreichend ber\u00fccksichtigt\u00ab, sondern: \u00bbIch habe mir Ihren Business Case angesehen, wie steht es mit den Risiken? K\u00f6nnte es sein, dass \u2026?\u00ab Nach solchen Optionen zu fragen ist ergebnisoffen und regt zum Nachdenken an. Sie kommen nicht direktiv her\u00fcber, \u00fcben keinen Druck aus und erzeugen viel mehr Erkenntnis und Gemeinsamkeit. Wer Dinge anregen und mitentscheiden konnte, steht viel st\u00e4rker hinter etwas, als wenn die Controllerin oder der Chef gesagt h\u00e4tte, was zu tun sei.<\/span><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis: Gestalten? Dominieren? Bequemlichkeit? Minderwertigkeit oder Niedertracht?<\/strong><\/p>\n

F\u00fchren durch Fragen \u2013 aber nicht um zu dominieren, nicht um by Ego recht haben zu wollen, sondern mit dem Ziel, beyond Ego den anderen erfolgreicher zu machen. Andere sp\u00fcren das, und es kommt zu einem echten Miteinander in der Sache. Ein gro\u00dfartiges Gef\u00fchl f\u00fcr alle Beteiligten, das vielen von uns ewig verwehrt bleiben wird, weil wir zu sehr an unseren Positionen, Rollen und Meinungen mit unserem Ego anhaften, statt durch Souver\u00e4nit\u00e4t unsere Wirkung zu vergr\u00f6\u00dfern. Dies ist ein guter Zeitpunkt, sich einmal zu fragen: Welches Verst\u00e4ndnis habe ich von F\u00fchrung? Was denke ich und was lebe ich? Passt das zusammen? Geht es mir ums Gestalten oder ums Dominieren? Oder sind eher Bequemlichkeit, Minderwertigkeit oder Niedertracht mein Motiv?<\/span><\/span><\/p>\n

Der regelm\u00e4\u00dfige Gallup-Engagement-Index ist daf\u00fcr ber\u00fchmt und ber\u00fcchtigt, allj\u00e4hrlich mit dem Finger auf die Millionen von Mitarbeitern zu zeigen, die mal wieder oder immer noch innerlich gek\u00fcndigt haben. Ebenso erschreckend, aber weniger bekannt ist eine Zahl aus dem Jahr 2017. Sie besagt, dass sich 2016 nur 21 Prozent der Mitarbeiter durch ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte motiviert f\u00fchlten, hervorragende Arbeit zu leisten. Um diese Zahl soll es aber nicht gehen. Fragen wir uns lieber, warum in der gleichen Umfrage 97 Prozent der Chefs sich f\u00fcr gute F\u00fchrungskr\u00e4fte hielten und wie das zusammenpasst.<\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

Wo steht uns unser Ego im Management im Weg?<\/span><\/span><\/u><\/b><\/p>\n

Ego-Facette 3: Bequemlichkeit, Arroganz und Inkonsequenz<\/span><\/span><\/u><\/b><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/span><\/b>\u00bbSchw\u00e4che ist der einzige Fehler, der sich nicht korrigieren l\u00e4sst\u00ab, meinte Fran\u00e7ois de La Rochefoucauld. In meinen Augen taugt jeder Mensch, der nicht zur Arbeit an sich selbst bereit ist, nicht zur F\u00fchrungskraft. Mit dieser pers\u00f6nlichen Disposition fehlt es an Gestaltungswillen und Ver\u00e4nderungsbereitschaft. Das Bequemlichkeitsbed\u00fcrfnis dominiert, und es fehlt die Kraft, f\u00fcr Leistungsspr\u00fcnge in den Diskomfort zu gehen. Dabei sind es gerade der Mut und der Wille, sich aus der Komfortzone in die au\u00dferordentliche Anstrengung zu wagen, die einen echten Leader ausmachen:<\/span><\/span><\/p>\n

Wir sind umso erfolgreicher \u2013 pers\u00f6nlich wie beruflich \u2013, je st\u00e4rker wir bereit sind, Unbequemlichkeit auf uns zu nehmen.<\/span><\/span><\/b><\/p>\n

Denn: Nur im Diskomfort findet sich der Erfolg von morgen. Wir alle kennen das Totschlagargument, wenn jemand eine gro\u00dfe Neuerung in petto hat: \u00bbWarum sollten wir das \u00e4ndern? Wir sind doch erfolgreich damit.\u00ab Wer so redet, beweist zwar Beharrlichkeit, signalisiert aber null Interesse an Ver\u00e4nderung. Ein sch\u00f6nes Beispiel daf\u00fcr, wie die meisten pers\u00f6nlichen Eigenschaften von Managern zwei Seiten haben: Beharrlichkeit ist gut, nostalgisches Klammern an Blaupausen und Traditionen von gestern nicht. Ver\u00e4nderungswille ist essenziell, Aktionismus um jeden Preis ist ein Fehler.<\/span><\/span><\/p>\n

Schlie\u00dflich zeigt alle Erfahrung der Welt, dass der Erfolg von heute der Feind des Erfolgs von morgen ist. Oder anders: Was einen hierhergebracht hat, bringt einen niemals zu den neuen Ufern, die man so gern erreichen m\u00f6chte. Gleichzeitig ist es vergangenheitsorientiert und arrogant, wenn man zu wissen glaubt, was kommen und wichtig sein wird, weil es eine scheinbare fr\u00fchere Analogie dazu gibt. Dieser Irrglaube kann markt- oder prozessbezogen sein: wenn wir zum Beispiel an den Erfolg von Elektroautos glauben oder an antiken Abl\u00e4ufen festhalten, weil wir sie f\u00fcr den Ausdruck ewiger Wahrheiten halten.<\/span><\/span><\/p>\n

Ich erinnere mich an die f\u00fcnf Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer eines Automobilzulieferers, die jeder einen anderen Markt bearbeiteten. Jeglichem Indiz zum Trotz, dass die M\u00e4rkte durch die Digitalisierung und die Auswahl der Angebote f\u00fcr die Kunden best\u00e4ndig st\u00e4rker verschmelzen, wehrten sich drei der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer vehement gegen einen Wandel. Ihr offensichtliches Motiv: Es k\u00f6nnte sie den Besitzstand kosten.<\/span><\/span><\/p>\n

Zu viele Menschen und damit auch Manager sind nur dann offen f\u00fcr Verbesserung und Fortschritt, wenn ihr Status gewahrt oder besser noch ausgebaut wird. Nur wenn wir unsere Macht behalten, unseren Bereich, unsere Organisationsgr\u00f6\u00dfe, unser Budget et cetera oder wenn wir mit mehr Prestige rechnen d\u00fcrfen, sind wir bereit, in die Zukunft zu gehen. Steht auch nur eines davon im Zweifel, arbeiten wir weiter mit Sturheit daran, aus dem beschaulichen Gestern ein pl\u00fcschiges Morgen zu zimmern.<\/span><\/span><\/p>\n

Zum Gl\u00fcck kenne ich viele hervorragende Manager und durfte mit ihnen zusammenarbeiten, die nicht so gestrickt sind \u2013 Manager, die wirklich nach vorn wollten und deren Ego-St\u00e4rke auch auf der Gewissheit beruhte, f\u00fcr die Aufgabe eines Statusfaktors an anderer Stelle noch mehr Profil und Standing zu gewinnen. Diese M\u00e4nner und Frauen wachsen mit der Organisation. Neben den eklatanten Antagonisten, die sich jedem Wandel versagen, weil sie ihn als Attacke auf ihre Person und Position verstehen, existiert jedoch noch eine dritte Gruppe: Ihre Vertreter fordern den Wandel \u2013 aber nur von anderen. \u00bbFels in der Brandung\u00ab bedeutet f\u00fcr sie nicht Souver\u00e4nit\u00e4t, Durchblick und Support in der Ver\u00e4nderung aller, ohne Ausnahme, sondern pocht auf die explizite Ausnahme der eigenen Person. Ver\u00e4ndern und wachsen darf nur, wer oder was sie in ihren Vorrechten und Statussymbolen nicht beschneidet.<\/span><\/span><\/p>\n

\u00bbWir k\u00f6nnen wirklich nicht alles agil machen. Wo k\u00e4men wir denn hin, wenn ich als Leiter der F & E kein Weisungsrecht im Entwicklungsprozess mehr habe. Selbstorganisation ist sicher sch\u00f6n und gut. Aber wenn die Katze aus dem Haus ist, tanzen die M\u00e4use auf dem Tisch. Das wei\u00df doch jeder.\u00ab Bei diesem F-&-E-Chef kommen einige Ego-Fallen zusammen: Dominanzgebaren, Miss- trauen und Kontrollzwang, Neid darauf, dass das Team pl\u00f6tzlich zur Hauptperson wird, und nat\u00fcrlich Angst vor dem zerbr\u00f6selnden Sockel, auf den die alte Herrlichkeit gebaut ist. Dass dies f\u00fcr die Organisation nicht funktioniert, ist intuitiv verst\u00e4ndlich: Es zerrei\u00dft sie \u00fcber kurz oder lang.<\/span><\/span><\/p>\n

Der Manager beyond Ego tickt anders. Er ist nicht nur offen f\u00fcr Ver\u00e4nderungsvorschl\u00e4ge, sondern bringt sie im Zweifel sogar selbst ein, wie folgendes Beispiel zeigt:<\/span><\/span><\/p>\n

In einem Kreuzfahrtschiffunternehmen hatte einer der Manager eine Doppelspitze inne. Er war Marketingleiter und verantwortete zugleich die Digitalisierung. Doch er erkannte, dass er das Marketing abgeben musste, sollte das mit der Digitalisierung wirklich zum Wettbewerbsunterschied beitragen. Mit diesem Schritt verzichtete er bewusst auf Macht und Status, damit sich sein Unternehmen zukunftsorientierter und wettbewerbsst\u00e4rker ausrichten konnte.<\/span><\/span><\/p>\n

Arroganz zeigt sich nicht nur an mangelnder Offenheit f\u00fcr betriebliche Ver\u00e4nderung, sondern auch daran, dass wir glauben, nichts mehr dazulernen zu k\u00f6nnen. Das wird zwar niemand \u00f6ffentlich von sich sagen, aber denken! Wie oft stelle ich selbst immer wieder kopfsch\u00fcttelnd fest: \u00bbWie doof war ich doch noch vor zwei Wochen!?\u00ab Die eigene Borniertheit und die damit verbundenen Irrt\u00fcmer anzuerkennen, wenn man sich ihrer schuldig gemacht hat, ist oscarreifes Selbstf\u00fchrungskino. Leider findet es nur in den wenigsten Lichtspieltheatern statt. Wie schade, denn, so banal es klingt, wir lernen nie aus! Ob es um Menschen geht, neue F\u00fchrungskonzepte, intelligentere Betriebsabl\u00e4ufe oder bahnbrechende Technologien: Wir k\u00f6nnen fortlaufend mehr Erkenntnis erlangen und gemeinsame gro\u00dfartige Momente der Erleuchtung erleben, wenn sich ein neuer Horizont auftut.<\/span><\/span><\/p>\n

Theoretisch wei\u00df das jeder, doch wem gelingt es, diese Haltung auch zu leben, wenn der eigene Vorschlag in einem Meeting von Mitarbeitern durch die Mangel gedreht und \u00fcbertrumpft wird? Schlie\u00dflich hat man sich so viele Gedanken zuvor gemacht und war so sicher, den Stein der Weisen aus der Erde gehoben zu haben. Hier trennt sich die Spreu vom Weizen. Auch das ist kleingeistig, weil die Mitarbeiter auf die bessere Idee wom\u00f6glich gar nicht gekommen w\u00e4ren, ohne die Basis, die man selbst eingebracht hat.<\/span><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Management als Gemeinschaftsprozess – wo andere die Nase vorn haben d\u00fcrfen<\/strong><\/p>\n

Warum begreifen wir Management nicht als Gemeinschaftsprozess und klatschen uns hinterher freudestrahlend ab, wenn der offene Diskurs im Meeting zu einer perfekten L\u00f6sung gef\u00fchrt hat? Ein Team ist man nicht, weil der Chef gern mal ein Bier ausgibt, wenn es komplett nach seinem Willen ging. Ein Team ist man, wenn man sich reibt und sich gegenseitig \u00fcbertrumpfen will, damit alle profitieren, und wenn man neidlos anerkennt, dass die andere Idee dieses Mal die Nase vorn hatte.<\/span><\/span><\/p>\n

Dass dies nicht immer so l\u00e4uft, beweisen die vielen Innovationsworkshops, zu denen ganz bewusst Querdenker hinzugebeten werden. Doch kaum gestartet, dr\u00e4ngt sich der Eindruck auf, dass die offizielle Querdenkerei nur ein Feigenblatt ist. Blo\u00df nicht zu sehr querdenken: \u00bbWenn Sie eine prima Idee zur Optimierung des Ablaufs haben: super! Der Prozess selbst ist aber unantastbar. Es w\u00e4re viel zu heikel, daran herumzupfuschen!\u00ab<\/span><\/span><\/p>\n

Sehen wir uns selbst ins Gesicht: Sind wir tats\u00e4chlich offen f\u00fcr quergedachte Ideen? Oder einfach versteckt arrogant, weil ihre Diskussion uns lediglich den Anschein verleihen soll, gegen\u00fcber Innovation und Ver\u00e4nderung offen zu sein? Halten wir es aus, dass ihre Ideen nicht das sind, was wir im Kopf hatten? Oder verteidigen wir unseren Status mit S\u00e4tzen wie: \u00bbIn diesen Markt wollten schon andere und sind gescheitert. Warum sollte ausgerechnet uns das gelingen?\u00ab Wie w\u00e4re es stattdessen mit: \u00bbEure Idee ist gro\u00dfartig! Darauf w\u00e4re ich nie gekommen! Also: Go! Z\u00fcnden wir die n\u00e4chste Stufe mit einem Pilotprojekt. Und wenn das klappt, machen wie eine Riesensause. Das verspreche ich euch!\u00ab<\/span><\/span><\/p>\n

Es kann hart sein, sich diesen Fragen und dem Orakel von Delphi zu stellen, das vom Besucher zuallererst verlangte, sich selbst zu erkennen. Genauso wie jeder andere finde ich mich immer wieder in diesem Tempel des Apollon wieder und tue mich schwer mit der Selbsterkenntnis. Doch immer, wenn es hakt mit meiner Ver\u00e4nderung, denke ich an Saulus, einer der gr\u00f6\u00dften Bibelhelden f\u00fcr mich, der zum Paulus wurde: Es geh\u00f6rt Gr\u00f6\u00dfe dazu, sich zu bekehren, alte Irrwege aufzugeben und mit einem neuen Namen und Konzept durchzustarten. Und das, ohne die Lorbeeren daf\u00fcr einzuheimsen!<\/span><\/span><\/p>\n

Also Hand aufs Herz: Wie ehrlich wollen wir die bessere Zukunft, wie hartn\u00e4ckig bleiben wir dran, und wie konsequent f\u00fchren wir nicht nur die anderen, sondern auch uns selbst in noch bessere Zeiten? Die Nagelprobe sind Situationen, in denen Menschen, mit denen wir nicht unbedingt auf einer Wellenl\u00e4ge sind oder noch eine Rechnung offen haben, eine Idee \u00e4u\u00dfern, die eine begeisterte R\u00fcckmeldung verdienen w\u00fcrde. Schaffen wir es dann, unsere niederen Motive beiseitezuschieben und ihnen das verdiente Lob zu schenken? Sind wir gro\u00df genug, solche Momente beyond Ego zu gestalten?<\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

Gelebte und transparente Konsequenz<\/span><\/span><\/b><\/p>\n

Schnell schleicht sich im eng getakteten F\u00fchrungsalltag Laxheit beziehungsweise Inkonsequenz ein. Etwa, wenn der IT-Manager die vor zwei Monaten vereinbarte Schnittstelle zu dem Partnersystem f\u00fcr das Marketing nicht zur Verf\u00fcgung stellt oder wenn sich die Vertriebsdiva nicht an die Order h\u00e4lt, dass der Kundenparkplatz f\u00fcr Mitarbeiter tabu ist. Um auf den letzten Dr\u00fccker ins Meeting zu rauschen, stellt er seinen A6 gern schon \u00bbmal kurz\u00ab quer \u00fcber zwei Parktaschen ab. Nimmt man ihn zur Not auch vor allen anderen ins Gebet oder schweigt man dazu, um den gro\u00dfen Sales-Zampano nicht zu ver\u00e4rgern? Schlie\u00dflich t\u00f6nt er ja immer, dass ihm Headhunter die T\u00fcr einrennen.<\/span><\/span><\/p>\n

Machen wir uns klar: Der Schaden, den dieses inkonsequente Verhalten hat, ist immens. Wir stehen nicht nur als Weichei gegen\u00fcber der Belegschaft und dem Mitarbeiter da, sondern \u00f6ffnen weiteren \u00dcbertretungen T\u00fcr und Tor. In nahezu allen Organisationen, in denen ich mit t\u00e4tig sein durfte, schreien Mitarbeiter nahezu nach mehr Konsequenz. Unterm Strich kommt uns der massive Souver\u00e4nit\u00e4tsverlust auch betriebswirtschaftlich teurer zu stehen als ein vergr\u00e4tzter Halbgott mit Starall\u00fcren.<\/span><\/span><\/p>\n

Meistens ist die Angst, durch ein klares Wort den erfolgreichen Mitarbeiter zu verlieren, ohnehin unberechtigt \u2013 und das nicht nur, weil die Headhunter reine Fabelwesen sind. Stattdessen verschafft konsequentes Handeln Respekt und motiviert andere. Es zeigt: Hier kann keiner, der sich m\u00e4chtiger und wichtiger f\u00fchlt als andere, die Ego-Karte spielen und auf dem Tisch tanzen! Hier gelten Fairness und gleiches Recht f\u00fcr alle!<\/span><\/span><\/p>\n

Ungeachtet der Person so souver\u00e4n aufzutreten erfordert zwar Mut und Penetranz, bis es Wirkung zeigt, ist aber alternativlos. Es geht dabei um die Konsequenz und die Klarheit im Vorleben zentraler Werte \u2013 egal, was dem entgegenstehen mag. Pers\u00f6nlichkeit entsteht nicht dadurch, indem man sein F\u00e4hnchen by Ego im Wind flattern l\u00e4sst. Sie erw\u00e4chst daraus, dass man beyond Ego wie ein Fels in der Brandung zu seinen Werten steht und entsprechend handelt! Einfach? Wei\u00df Gott nicht! Wie bereits erw\u00e4hnt: Helden zuzusehen ist leicht, Held zu sein ist es nicht.<\/span><\/span><\/p>\n

Ein Fels in der Brandung ist der Ver\u00e4nderung gegen\u00fcber offen, steht aber auch bei Gegenwind zu seinen Werten und schenkt anderen damit Klarheit, Orientierung und Sicherheit.<\/span><\/span><\/b><\/p>\n

Integraler Bestandteil dieser monolithischen Wertebasierung ist gelebte und transparente Konsequenz. Jedem muss klar sein, wo seine Grenzen sind und welche Folgen Grenz\u00fcberschreitungen nach sich ziehen \u2013 ungeachtet der Person und ihrer echten oder scheinbaren Verdienste. Wenn ich die sympathische Marketingchefin oder den Vertriebsking schone, ist meine Berechenbarkeit dahin. Im Idealfall gibt es f\u00fcr die g\u00e4ngigsten Patzer einen Katalog. Mit zweierlei Ma\u00df zu messen ist tabu, um nicht als launenhaft oder opportunistisch zu gelten. Haftet mir dieses Stigma erst einmal an, werde ich es so schnell nicht wieder los.<\/span><\/span><\/p>\n

Wenn Sie wollen, f\u00fchren Sie f\u00fcr die vielen kleinen S\u00fcnden ein Verl\u00e4sslichkeitsschwein ein: Wer etwa zu sp\u00e4t zum Meeting kommt, weil er nur noch schnell einen Kaffee aus dem Automaten zapfen musste, steckt zwei Euro hinein, und nach ein paar Monaten hauen Sie die Ersparnisse mit dem Team auf den Kopf. Vermeiden Sie aber, dass man sich damit von nachhaltiger Ver\u00e4nderungsrenitenz freikaufen kann. Beim dritten Zusp\u00e4tkommen innerhalb eines Monats wei\u00df jeder, dass Sie in Sachen Konsequenz noch nachlegen k\u00f6nnen und dass Sie nicht z\u00f6gern, es zu tun.<\/span><\/span><\/p>\n

Wenn Sie die Kunst der Konsequenz virtuos beherrschen, werden nur unreflektierte Kollegen diese Konsequenz als unzumutbare oder gar unmenschliche H\u00e4rte empfinden k\u00f6nnen. Ihr Ziel ist es nicht, Menschen vor anderen so niederzumachen, dass sie sich drei Tage lang nicht aufrappeln k\u00f6nnen. Konsequenz, W\u00fcrde und Wertsch\u00e4tzung sind und bleiben zentrale und zusammengeh\u00f6rige Werte eines Management beyond Ego.<\/span><\/span><\/p>\n

Wichtig dabei ist, dass das Festhalten an W\u00fcrde und Wertsch\u00e4tzung nicht mit Harmoniesucht verwechselt wird. Wer mit jedem unter allen Umst\u00e4nden gut auskommen und von allen gemocht werden will, wird immer wieder einknicken, statt konsequent Ergebnisse einzufordern. W\u00fcrde macht es Menschen nicht automatisch bequem, und Wertsch\u00e4tzung liegt auch in der Kritik, die Menschen besser macht.<\/span><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

\"\"<\/a>

Blogger-Relevanz-Index 2019<\/p><\/div>\n

\"\"<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Buchauszug Matthias Kolbusa: „Management Beyond Ego. Teams in der neuen Arbeitswelt zu au\u00dfergew\u00f6hnlichen Erfolgen f\u00fchren.“       Wo steht uns unser Ego im Management im Weg? Ego-Facette: Dominanzgeb\u00e4rden In der Dominanz als zweiter Ego-Facette steht das Rechthabenwollen im Zentrum. … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[9662,2851,1890,6597],"class_list":["post-675159","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-management-beyond-ego-teams-in-der-neuen-arbeitswelt-zu-aussergewoehnlichen-erfolgen-fuehren","tag-ariston-verlag","tag-buchauszug","tag-matthias-kolbusa"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/675159","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=675159"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/675159\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":675513,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/675159\/revisions\/675513"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=675159"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=675159"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=675159"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}