{"id":675005,"date":"2020-11-10T01:14:53","date_gmt":"2020-11-10T00:14:53","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=675005"},"modified":"2020-11-10T01:14:53","modified_gmt":"2020-11-10T00:14:53","slug":"buchauszug-anne-schueller-querdenker-verzweifelt-gesucht-warum-die-zukunft-der-unternehmen-in-den-haenden-unkonventioneller-ideengeber-liegt","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2020\/11\/10\/buchauszug-anne-schueller-querdenker-verzweifelt-gesucht-warum-die-zukunft-der-unternehmen-in-den-haenden-unkonventioneller-ideengeber-liegt\/","title":{"rendered":"Buchauszug Anne Sch\u00fcller: „Querdenker verzweifelt gesucht. Warum die Zukunft der Unternehmen in den H\u00e4nden unkonventioneller Ideengeber liegt.“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug\u00a0 Anne Sch\u00fcller: „Querdenker verzweifelt gesucht. <\/b><\/span>Warum die Zukunft der Unternehmen in den H\u00e4nden unkonventioneller Ideengeber liegt.“<\/b><\/p>\n

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Anne Sch\u00fcller (Foto: Privat)<\/p><\/div>\n

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Wie man am besten mit Querdenkern umgeht<\/strong><\/p>\n

Zun\u00e4chst ein Beispiel aus meinem Leben. Eingangs habe ich ja schon erw\u00e4hnt, dass ich selbst eine Querdenkerin bin. Das ist meine Natur. Als Kind war ich ein Wildfang, und auch sp\u00e4ter immer viel unterwegs, auf physischer und mentaler Wanderschaft. In elf L\u00e4ndern war ich in 14 verschiedenen Branchen t\u00e4tig. Mitte der 90er-Jahre wurde ich Marketingdirektorin bei Accor Deutschland, heute w\u00fcrde man CMO (Chief Marketing Officer) dazu sagen. Unter anderem war ich zust\u00e4ndig f\u00fcr den Markenaufbau der Hotelmarke Ibis. Andr\u00e9 Witschi, der dann mein Chef wurde, hatte zwei Bedingungen bei der Bewerberauswahl: Es musste eine Frau sein \u2013 und sie durfte nicht <\/em>aus der Branche kommen. Das fing ja schon mal gut an. \u00bbDu bekommst wenig Budget\u00ab, sagte er, \u00bbdann wird das kreativer.\u00ab Das war noch viel besser, sozusagen die Wildcard, sich was wirklich Verr\u00fccktes einfallen zu lassen.<\/p>\n

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Wir entwickelten eine Aktion, die f\u00fcr Furore sorgte, weit \u00fcber die Branchengrenzen hinaus. \u00bbZahlen Sie doch, was Sie wollen!\u00ab nannten wir sie. Eine Woche lang durften die G\u00e4ste selbst entscheiden, wie viel sie f\u00fcr eine \u00dcbernachtung bezahlen wollten. \u00bbIhr ruiniert euch\u00ab, hie\u00df es von den \u00fcblichen Bedenkentr\u00e4gern, und: \u00bbDas machen die Hotels niemals mit\u00ab, und: \u00bbIhr werdet mit Abmahnungen \u00fcberschwemmt!\u00ab Was soll ich sagen, die Aktion wurde ein voller <\/em>Erfolg. Die damals 42 Hotels machten begeistert mit, die allermeisten G\u00e4sten zahlten \u2013 in die Hotel- und in die Trinkgeldkasse. Weil zugleich viele neue G\u00e4ste kamen, hatten wir unter dem Strich ein Umsatzplus. Die Medien berichteten enthusiastisch. Bekanntheit und Sympathie stiegen betr\u00e4chtlich. Und die Abmahnungen? Die kamen zu sp\u00e4t. Solche Aktionen machten wir damals jedes Jahr. Einmal spielten wir mit den G\u00e4sten \u00bbPrinzessin auf der Erbse\u00ab, ein andermal stellten wir in ganz Deutschland \u00bbdie Betten auf die Stra\u00dfe\u00ab. Marketingpreise bekam ich auch. H\u00e4tte es damals schon die Social Networks gegeben, w\u00e4re viral die Post abgegangen.<\/p>\n

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Damit Aktionen wie diese gelingen, m\u00fcssen die Rahmenbedingungen stimmen. Vor allem braucht es Querdenkerakzeptanz. Wer seine Mitarbeiter f\u00fcr konformes Verhalten einstellt, f\u00fchrt und belohnt, darf sich nicht wundern, dass es in seinem Unternehmen keine Querdenker gibt. Die haben entweder aufgegeben, klein beigegeben oder das Unternehmen l\u00e4ngst verlassen. Stehen dann Innovationen an, m\u00fcssen Querdenker teuer zugekauft werden, weil es intern keine mehr gibt. Damit es gar nicht erst so weit kommt, sind Ma\u00dfnahmen zu ergreifen,<\/p>\n

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\uf06e damit Querdenker kommen,<\/p>\n

\uf06e damit Querdenker bleiben,<\/p>\n

\uf06e wenn Querdenker gehen.<\/p>\n

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Demzufolge sind die einzelnen Etappen, die wir in diesem Kapitel betrachten,<\/p>\n

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\uf06e das querdenkerfreundliche Recruiting und Onboarding,<\/p>\n

\uf06e das querdenkerfreundliche Handeln der F\u00fchrungskr\u00e4fte,<\/p>\n

\uf06e das reputationsbewahrende Querdenker-Offboarding.<\/p>\n

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Hierbei muss es allen im Unternehmen gelingen, sich f\u00fcr Querdenker attraktiv zu machen und Querdenkerexpertise ganz gezielt zu entwickeln. Ich gehe sogar so weit, zu sagen: Querdenkerakzeptanz wird vor allem f\u00fcr die Nachwuchsgeneration zu einem ma\u00dfgeblichen Jobauswahlkriterium werden, um einem monotonen Arbeitsleben zu entfliehen. Die jungen High Potentials agieren weniger konform und weniger konkurrierend, daf\u00fcr flexibler, vernetzter, autonomer und auch kreativer. Sie sind hervorragend ausgebildet und sehr selbstbewusst. Sie wollen sich nicht g\u00e4ngeln oder in ein Schema pressen lassen. Sie sind die Vorreiter des Neumachens und Andersgestaltens. Solche Denke gilt es zu gewinnen und zu erhalten, um im Wirtschaftsgeschehen der Zukunft eine ma\u00dfgebliche Rolle zu spielen.<\/p>\n

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Mit Klonen kommt man in Zukunft nicht weit<\/strong><\/p>\n

Nachdem Querdenker f\u00fcr ein Unternehmen zunehmend wertvoll sind, ist es nur allzu logisch, im Rekrutierungsprozess gezielt nach ihnen zu suchen. Das erfordert zun\u00e4chst ein Umdenken um 180 Grad. Bislang hat das HR im Einstellungsgespr\u00e4ch vor allem nach Bewerbern gesucht, \u00bbdie gut zu uns passen\u00ab. Selbstverst\u00e4ndlich muss der \u00bbCultural Fit\u00ab der Neulinge gegeben sein, sie m\u00fcssen mit der bestehenden Mannschaft harmonieren. Doch mit \u00bbCultural Fit\u00ab meint man in Wirklichkeit oft Mitarbeiter, die vorhersehbar \u00bbfunktionieren\u00ab und keine Probleme machen. Insofern stellt sich die Frage: Wie viel Querdenken kann und will Ihre Organisation denn wirklich verkraften?<\/p>\n

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Zwar gibt der Text einer Stellenanzeige gern vor, man suche explizit nach Kandidaten mit \u00bbfrischem Denken\u00ab und \u00bbneuem Handeln\u00ab. Aber dann: Die Biografie braucht Geradlinigkeit. Aus Arbeitszeugnissen liest man heraus, wie sich jemand einf\u00fcgen kann. Branchenerfahrung ist meistens ein Muss. Und \u00fcberhaupt: So quer, so schr\u00e4g, so unkonventionell, das dann bitte doch lieber nicht. Es k\u00f6nnte die betriebliche Ordnung st\u00f6ren. Da bleiben die T\u00fcren f\u00fcr nonkonforme Menschen zur Vorsicht verbarrikadiert.<\/p>\n

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\u00bbSo manches Stelleninserat enth\u00e4lt kein Anforderungsprofil, sondern vielmehr regelrechte Anforderungskataloge mit gut und gerne einem Dutzend Kriterien. Wenig erfahrene Recruiter gehen in der Vorselektion auf Nummer sicher. Ein Unterbruch im Lebenslauf, ein Knick im Karriereweg? Habe ich dich erwischt, weg mit dir.\u00ab Das konstatiert der Personalmarketing-Experte J\u00f6rg Buckmann in einem Blogbeitrag und nennt darin auch gleich 13 Wege, wie man es besser machen kann. Unter anderem empfiehlt er eine \u00bbKultur des Zur\u00fcckruderns\u00ab, was bedeutet: \u00bbSich bei Entscheidungen im Zweifelsfall bewusst f\u00fcr das Tun entscheiden und lieber zur\u00fcckrudern, als es nicht versucht zu haben.\u00ab Buckmann ist selbst ein Querdenker, der als Personalleiter der Z\u00fcricher Verkehrsbetriebe mit \u00bbfrechmutigen\u00ab Stellenanzeigen und allerlei weiteren schr\u00e4gen Aktionen f\u00fcr Furore sorgte.<\/p>\n

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Konformismus erzeugen auch die im Recruiting zunehmend eingesetzten Algorithmen. Diese selektieren, weil man sie mit entsprechendem Lernmaterial trainiert, Klone der Kandidaten, die in fr\u00fcheren Bewerbungsprozessen erfolgreich waren. Selbst digitale K\u00f6nner wie Amazon sind davor nicht gefeit. Wie die Nachrichtenagentur Reuters<\/em> berichtet, wurde deren Algorithmus mit den Datens\u00e4tzen eingestellter Bewerber gef\u00fcttert und sollte so lernen, welche Kriterien Amazon bevorzugt. In den zugrunde liegenden Jahren gingen aber vor allem M\u00e4nner an Bord. So kam der Algorithmus zu dem falschen Schluss, dass Bewerbungen von Frauen schlechter zu bewerten seien.<\/p>\n

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Die besonderen Perlen, die, die den Unterschied machen und das n\u00e4chste gro\u00dfe Ding liefern k\u00f6nnten, die Andersmacher, die Zukunftsgestalter, die <\/em>muss das Recruiting suchen und finden. Dazu werden nicht nur Querdenker, sondern zunehmend auch Quereinsteiger gebraucht. Ihre heterogenen Praxiserfahrungen, ihre diversen Fachkenntnisse und ihr spezifischer Bildungshintergrund verschaffen den Unternehmen eine breite Palette m\u00f6glicher Vorgehensweisen. Sie beugen der Betriebsblindheit vor. Sie sorgen f\u00fcr Blutauffrischung und \u00dcberkreuzbefruchtung. Man kann sogar so weit gehen \u2013 und das ist wirklich quer \u2013, Menschen mit interessanten F\u00e4higkeiten einzustellen, ohne dass man bereits ein konkretes Aufgabenfeld f\u00fcr sie hat. Man bittet sie vielmehr, sich im Unternehmen ein solches zu suchen, um so ganz neue Impulse zu setzen.<\/p>\n

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Wer viele Jahre lang auf \u00e4hnliche Weise mit \u00e4hnlich gesinnten Kollegen im gleichen Unternehmen gearbeitet hat oder in der gleichen Branche t\u00e4tig war, der kann sich kaum vorstellen, dass etwas anders gehen k\u00f6nnte als \u00fcblich. \u00bbSo macht man das bei uns und in unserer Branche\u00ab, hat sich derart fest in den Kopf eingebrannt, dass unorthodoxe Einf\u00e4lle einfach nicht auftauchen wollen. Au\u00dferdem stecken diese Menschen in der Kompetenzfalle fest: Ihre Fertigkeiten in dem, was sie schon ewig tun, sind so gro\u00df, dass sie bei neuen Vorgehensweisen zwangsl\u00e4ufig schlechter abschneiden w\u00fcrden. Deshalb behalten sie das Verhalten, das in der Vergangenheit zu Erfolgen f\u00fchrte, lieber weiterhin bei.<\/p>\n

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Jedoch haben unternehmerische Monokulturen im digitalen Sturm, so wie die Monokulturen in unseren W\u00e4ldern, nicht den Hauch einer Chance. Beim erstbesten Orkan sind sie Kleinholz. Ein gesunder Mischwald steht das besser durch. Machen wir es wie Mutter Natur. Sie produziert nicht das immer wieder Gleiche durch Klonung, sondern Neues durch Paarung. Die Durchmischung von eigenem mit fremdem Erbmaterial f\u00fchrt n\u00e4mlich dazu, dass robustere Nachkommen entstehen. Genetische Vielfalt erm\u00f6glicht es einer Spezies, sich an wandelnde Umst\u00e4nde besser anzupassen.<\/p>\n

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Wie Personaler Querdenker systematisch anlocken k\u00f6nnen<\/strong><\/p>\n

Um Rekrutierungsprozesse unter die Lupe zu nehmen und zu modernisieren, sind Querdenker geradezu pr\u00e4destiniert. Dazu k\u00f6nnen sie, gemeinsam mit engagierten Kollegen, prototypische Candidate-Journeys f\u00fcr die Bewerbungsphase und dar\u00fcber hinaus Onboarding-Journeys f\u00fcr das An-Bord-Holen der neuen Mitarbeiter entwickeln. Hierbei wird aus dem Blickwickel einer Bewerberpersona, also eines prototypischen Bewerbers, durchleuchtet und sichtbar gemacht, wo und wie er \/ sie sucht, was er \/ sie erwartet, welche Erfahrungen er \/ sie w\u00e4hrend des Bewerbungs- und Onboarding-Prozesses machen m\u00f6chte, welche Erlebnisse er \/ sie tats\u00e4chlich hat und wie seine \/ ihre Reaktion darauf ist. So k\u00f6nnen H\u00fcrden abgebaut, unpassende Vorgehensweisen entsorgt und erfolgversprechendere Ma\u00dfnahmen angewandt werden.<\/p>\n

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Meist ist es ein Mix aus positiven Erfahrungen an mehreren Interaktionspunkten, der zur Zusage und schlie\u00dflich zum Bleiben eines Bewerbers f\u00fchrt. Bei jedem Recruiting ist eine grundlegende Entscheidung also die, auf welche Ma\u00dfnahmen man sich konzentrieren soll, welche sich neu kombinieren lassen, welche vernachl\u00e4ssigt werden k\u00f6nnen, welche gestrichen werden m\u00fcssen und welche wom\u00f6glich noch fehlen.<\/p>\n

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Hierzu werden sowohl die faktischen als auch die emotionalen Erlebnisse, die ein Bewerber an einem Interaktionspunkt hat oder haben k\u00f6nnte, beleuchtet. Die wichtigsten Ein- und Ausstiegspunkte w\u00e4hrend einer Journey werden ermittelt und angepasst. Vorhandene Interaktionspunkte, auch Touchpoints genannt, werden optimiert und veraltete ausgemerzt, um zugleich den Erfolg zu steigern und Kosten zu sparen.<\/p>\n

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Urspr\u00fcnglich stammt dieses Konzept aus dem Marketing. Dort betrachtet man Customer-Journeys, also den Weg eines Kunden vom ersten Gewahrwerden \u00fcber die Informations-, Kauf- und Nutzungsphase bis zum m\u00f6glichen Weiterempfehlen. Wer die Spitzengruppe der Leistungstr\u00e4ger f\u00fcr sich gewinnen will, kann den Kollegen auf der Kundenseite \u00f6fter mal \u00fcber die Schulter schauen \u2013 was auch eine Art Querdenken ist.<\/p>\n

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Personaler m\u00fcssen das Verkaufen lernen, damit sie im Arbeitgeber- Attraktivit\u00e4tswettbewerb um die besten Talente bestehen k\u00f6nnen. Marketing\u00e4hnliche Recruiting-Kreativit\u00e4t ist dabei zunehmend gefragt, damit sich die Bewerber tats\u00e4chlich umworben f\u00fchlen. Mit gew\u00f6hnlichen Recruiting-Methoden kann man keine au\u00dfergew\u00f6hnlichen Kandidaten finden. Zudem korrelieren viele Facetten: Wo es den Mitarbeitern mies geht, da haben auch die Kunden nicht viel zu lachen. Herrscht schlechte Stimmung, wird selten eine gute Dienstleistung daraus.<\/p>\n

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Insofern muss nicht nur der Rekrutierungsprozess, sondern die komplette \u00bbReise\u00ab des Mitarbeiters durch das Unternehmen beleuchtet werden \u2013 aus Sicht des Mitarbeiters. Von Employee-Journey spricht man in diesem Fall. In meinem Buch Das Touchpoint-Unternehmen. Mitarbeiterf\u00fchrung<\/em> in unserer neuen Business Welt <\/em>steht detailliert, wie das geht. Es wurde \u00fcbrigens zum Managementbuch des Jahres gek\u00fcrt.<\/p>\n

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So texten Sie querdenkerfreundliche Stellenanzeigen<\/strong><\/p>\n

In vielen Stellenanzeigen ist zu lesen, dass man Querdenker sucht. Das sieht dynamisch und fortschrittlich aus. Doch sind Sie bereit daf\u00fcr, dass nun tats\u00e4chlich ein Querdenker andockt? Wie gehen vor allem die F\u00fchrungskr\u00e4fte mit so jemandem um? Bevor Sie also nach Querdenkern Ausschau halten und sich hinterher l\u00e4cherlich machen, weil die Realit\u00e4t eine ganz andere ist, hier gleich ein Tipp: Machen Sie zun\u00e4chst eine anonyme Kurzumfrage unter den Mitarbeitern, um festzustellen, ob Querdenker bei Ihnen wirklich erw\u00fcnscht und willkommen sind. Unter uns: Sie werden sich wahrscheinlich wundern, was Sie so alles zu h\u00f6ren bekommen.<\/p>\n

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K\u00f6nnen Sie sich guten Gewissens entscheiden, explizit nach Querdenkern zu suchen, schreibt man das freilich nicht <\/em>so: \u00bbWir suchen Querdenker (m\/w\/d), die das und das k\u00f6nnen und bei uns das und das machen sollen.\u00ab In dem Fall bekommen Sie in den Bewerbungsschreiben dann genau das als Echo: \u00bbIch bin Querdenker, kann das und das und w\u00fcrde mich freuen, bei Ihnen das und das tun zu d\u00fcrfen.\u00ab<\/p>\n

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Wer pfiffige Leute will, muss seinen Suchprozess pfiffig gestalten. Und wer sich f\u00fcr einen Querdenker h\u00e4lt, der sollte das auch beweisen m\u00fcssen. Die Digitalagentur Comgate formulierte ihre Stellenanzeige deshalb so: \u00bbBist du ein*e HR-Querdenker*in? Dann passt du vielleicht gut in unser People & Culture Team. Schreib uns gerne deine Bewerbung in Form einer Stellenausschreibung.\u00ab 24 Bewerbungen gingen ein, die Stelle wurde gleich doppelt besetzt.<\/p>\n

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Die Kandidaten mitarbeiten lassen<\/strong><\/p>\n

Im Rahmen eines Bewerbungsgespr\u00e4chs kann man einen Kandidaten auch bereits an der Verbesserung von internen Abl\u00e4ufen mitarbeiten lassen. Das klingt dann etwa so:<\/p>\n

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\uf06e \u00bbWenn wir uns f\u00fcreinander entscheiden, wie wollten Sie am liebsten eingearbeitet werden?\u00ab<\/p>\n

\uf06e \u00bbHaben Sie bereits eine Idee oder Vorgehensweise, die Sie bei uns gern einbringen wollten?\u00ab<\/p>\n

\uf06e \u00bbWenn es das und das Problem in Ihrem m\u00f6glichen Job bei uns g\u00e4be, wie gingen Sie das an?\u00ab<\/p>\n

\uf06e \u00bbWas sind Ihres Erachtens die wichtigsten Trends in unserer Branche? Und was wird verschwinden?\u00ab<\/p>\n

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Geben Sie dem Bewerber Zeit, eine passende Antwort zu finden. Auf solche Fragen ist er nicht vorbereitet. Wer was draufhat, wird die M\u00f6glichkeit nutzen, nun zu gl\u00e4nzen und sich von seiner besten Seite zu zeigen. Und Sie verdeutlichen so, dass Sie an querem Gedankengut echt interessiert sind \u2013 und nicht am \u00fcblichen Trott. Selbst dann, wenn es zu keiner Einstellung kommt, haben Sie ein paar interessante Ideen hinzugewonnen.<\/p>\n

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Originelle Recruiting-Aktionen ziehen Querdenker magisch an. Am besten funktioniert das mit Guerilla-Recruiting, das urspr\u00fcnglich aus dem Marketing stammt. Solche Operationen zeichnen sich durch den \u00dcberraschungseffekt und eine clevere Taktik aus. Gut gemachte Guerilla- Aktionen sind im wahrsten Sinne des Wortes einmalig, sie sind mutig, frech und unkonventionell. Sie kommen wie aus dem Nichts. Sie polarisieren und bringen sich so ins Gespr\u00e4ch. Man mag sie oder man mag sie nicht, aber man redet dar\u00fcber. Zum Beispiel suchte eine Schweizer Security-Firma Mitarbeiter mit \u00e4hnlichen Qualifikationen wie das Personal an den Flughafen-Sicherheitskontrollen. Sie gab ihren Gesch\u00e4ftsreisenden Metallplatten f\u00fcrs Handgep\u00e4ck mit, in die Spr\u00fcche eingepr\u00e4gt waren wie: \u00bbGelangweilt? Bewerben Sie sich bei uns.\u00ab Beim Durchleuchten wurden sie sichtbar. Das sprach sich wie ein Lauffeuer herum und brachte den gew\u00fcnschten Erfolg.<\/p>\n

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Recruiting-Kreativit\u00e4t kann in vielerlei Richtungen gehen. Als Siemens vor einiger Zeit Signaltechniker suchte, blieben herk\u00f6mmliche Aktionen erfolglos. Erst als man \u00fcberlegte, wof\u00fcr sich m\u00f6gliche Kandidaten privat interessieren, ergab sich die L\u00f6sung: Sie inserierten auf einem Blog \u00fcber Modelleisenbahnen. Schnell war die Stelle besetzt.<\/p>\n

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Den Start so konzipieren, dass gute Querdenker gerne bleiben <\/strong><\/p>\n

Ein vielversprechender Bewerber wurde gewonnen. Er erscheint auch tats\u00e4chlich am ersten Arbeitstag. Und was passiert? Sogleich wird er mit den \u00bbrichtigen\u00ab Verhaltensweisen vertraut gemacht. \u00bbDie Anforderungen, die ihr an uns junge Leute stellt, sind ganz enorm: ein abgeschlossenes Studium, beste Noten, Auslandserfahrung, ein breites Wissen, Kreativpotenzial. Sind wir dann bei euch, werden wir als Erstes zurechtgestutzt und sollen uns an haarklein vorgeschriebene Abl\u00e4ufe halten, die aber nur auf dem Papier gut funktionieren.\u00ab So las bei einer Konferenz eine junge Teilnehmerin den anwesenden HR- Leitern die Leviten. Und ein Leser schreibt mir per Mail: \u00bbMein Chef hat bei der Stellenausschreibung gesagt, er brauche Querdenker. Tja, komischerweise wurde der neue Querdenker aber gleich unbequem, weil er querdachte und seine Meinung gesagt hat.\u00ab<\/p>\n

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Viele Toptalente sind bereits nach den ersten Arbeitstagen derma\u00dfen frustriert, dass sie das Unternehmen am liebsten sofort wieder verlassen. Solche Fr\u00fchfluktuation muss unbedingt einged\u00e4mmt werden, da sie erhebliche Kosten verursacht. Doch die Firmeninternen bekommen die wahren Gr\u00fcnde daf\u00fcr meist gar nicht mit, weil es f\u00fcr sie v\u00f6llig normal ist, die Neuen einzunorden. \u00bbMan muss den jungen Leuten erst mal den Willen brechen, damit sie hier \u00fcberhaupt funktionieren\u00ab, erkl\u00e4rte mir vor Jahren der Starkoch eines Edelrestaurants. Heute kann sich eine solche Einstellung niemand mehr leisten, weil es kaum noch jemanden gibt, der das mit sich machen l\u00e4sst.<\/p>\n

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Nat\u00fcrlich braucht es f\u00fcr den Neuank\u00f6mmling einen Integrationsprozess, doch gerade am Anfang auch bereits Spielraum, um Eigeninitiative zu zeigen. Querdenker sollten sogar intensiv ermutigt werden, ihren noch unverstellten Blick konstruktiv einzusetzen. Was Neue stattdessen lernen: blo\u00df nicht anecken, in keine Minen treten, die Verhaltensregeln beachten, \u00bbdie bei uns hier so gelten\u00ab, damit man die Probezeit gut \u00fcbersteht. So f\u00e4deln sich die allermeisten unreflektiert in die vorgefundene mehr oder weniger stark ritualisierte Betriebskultur ein. Um stattdessen den Neueinsteigereffekt zu nutzen, k\u00f6nnte man es zur Bedingung machen, dass ein Mitarbeiter, der die Probezeit bestehen will, in den ersten sechs Monaten eine eigene Initiative beziehungsweise einen Verbesserungsvorsto\u00df gestartet haben muss, der idealerweise schon Erfolge zeigt.<\/p>\n

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Leider geht nach der Probezeit die Anpasserei oft erst so richtig los. Im Rahmen einer standardisierten Personalentwicklung werden den Mitarbeitern Trainings verordnet und Weiterbildungsprogramme \u00fcbergest\u00fclpt, die sie auf feste Aufgaben und vorgezeichnete Karrierewege vorbereiten. Doch das antiquierte Karriereverst\u00e4ndnis vom hierarchischen Aufstieg, bei dem man Mitarbeiter \u00bbunter sich hat\u00ab, ist l\u00e4ngst im Wandel. Zudem braucht es heutzutage individualisiertes Just-in-time-Wissen, weil alles immer schneller veraltet. Hingegen erzeugt genormtes Vorratslernen Klone, die \u00e4hnlich denken, ticken und handeln. Zu Zeiten der industriellen Massenproduktion war solch eine \u00bbhomosoziale Reproduktion\u00ab vielleicht richtig. Heute liegt man damit voll daneben. Vorsprung entsteht nicht durch mehr vom Gleichen, sondern durch Anderssein und Innovation.<\/p>\n

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Auch bei Bef\u00f6rderungen finden wir das Ph\u00e4nomen der homosozialen Reproduktion. Au\u00dfenseiter kommen nur selten zum Zug. F\u00fchrungskr\u00e4fte unterst\u00fctzen vor allem den Nachwuchs vom gleichen Schlag, das ist durch zahlreiche Untersuchungen belegt. Sich in dem anderen wiederzuerkennen, spielt dabei eine gro\u00dfe Rolle. Von \u00c4hnlichkeit f\u00fchlen wir uns angezogen, denn \u00c4hnlichkeit sorgt f\u00fcr Vertrautheit \u2013 und best\u00e4tigt uns in unseren Werten. Das Fremde hingegen stellt vermeintlich eine Bedrohung dar, wodurch es auf Ablehnung st\u00f6\u00dft oder eine Abwehrhaltung hervorruft. Wie treffend sprechen wir bei Menschen, die wir nicht kennen, von \u00bbWildfremden\u00ab. Hingegen sorgen schon geringf\u00fcgige \u00dcbereinstimmungen f\u00fcr Hinwendung und Sympathie. So f\u00f6rdert das ber\u00fchmt-ber\u00fcchtigte Bauchgef\u00fchl im Mitarbeiterauswahlprozess, auf das sich viele so gern berufen, vor allem den Konformismus. Es favorisiert zudem die Regel und nicht die Ausnahme.<\/p>\n

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Wie starke Leader ein Querdenkerklima erschaffen<\/strong><\/p>\n

\u00bbIch hab das hier in meiner Abteilung alles ordentlich durchorganisiert. Das lass ich mir doch von so einem Querdenker nicht durcheinanderbringen\u00ab, sagte mir neulich einer. Er war weisungsbefugt, und das zeigte er gern. Situativ mal was besser machen, okay, doch an eingeschleiften Prozessen r\u00fctteln oder Strukturen infrage stellen, das ging f\u00fcr ihn gar nicht. Klar, aus Betroffenen Beteiligte machen, g\u00e4hn, ein uralter Hut. Dennoch wurden in seiner Firma Vorgaben aller Art durch eine elit\u00e4re F\u00fchrungscrew entschieden, dann wasserfallartig zum Mittelmanagement durchgereicht (\u00bbSorgen Sie daf\u00fcr, dass das genau so umgesetzt wird!\u00ab) und von dort zu den Mitarbeitern herabdiktiert. \u00bbOben wird gedacht, unten wird gemacht\u00ab, war die Parole. Als F\u00fchrungskraft wurde er daf\u00fcr bezahlt, dass seine Leute spuren. \u00bbHaben Sie Ihre Mitarbeiter nicht im Griff?\u00ab Das wollte er sich ganz sicher nicht fragen lassen.<\/p>\n

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Dabei haben Untersuchungen immer wieder gezeigt, dass die Innovationskraft zunimmt, wenn man seine Mitarbeiter nicht <\/em>g\u00e4ngelt. Eine Studie von Anne Cummings und Greg Oldham mit Besch\u00e4ftigten in einem Produktionsbetrieb verglich diejenigen, die kontrollierende Vorgesetzte hatten, mit denen, bei denen das nicht der Fall war. Die Forscher fanden heraus, dass vor allem Mitarbeiter mit komplexen Stellenanforderungen erheblich mehr neue und n\u00fctzliche Vorschl\u00e4ge machten, wenn sie nicht-kontrollierende Vorgesetzte hatten. Die Innovationskraft stieg auch, wenn die Mitarbeiter ohne ausdr\u00fcckliche Erm\u00e4chtigung handeln konnten, wenn sie nicht st\u00e4ndig berichten mussten und wenn sie sich \u00fcber die Meinung ihrer Chefs hinwegsetzen konnten.<\/p>\n

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Logisch: Wer Profi in seinem Fach ist, der wei\u00df einfach mehr \u00fcber eine Sache als die Entscheider weit weg von Schuss. Guten Querdenkern kann man also nur raten: Lieber um Verzeihung als um Erlaubnis bitten. Das best\u00e4tigt auch Digital Transformation Manager Harald Schirmer: \u00bbIn den letzten Jahren sind mir so viele Menschen \u2013 aus verschiedensten Branchen \u2013 begegnet, die beim Um-Erlaubnis-Fragen so demotiviert wurden, dass sie keine Ideen mehr vorschlugen.\u00ab<\/p>\n

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Das Aufbrechen veralteter Normen und die Entdeckungsreise ins Neuland, genau das beherrschen Querdenker gut. F\u00fchrungskr\u00e4fte stehen, das ist systemimmanent, wie wir schon sahen, einem innovativen Klima allerdings eher im Weg, anstatt es zu f\u00f6rdern. \u00bb\u00dcbergehen Sie Ihren Chef\u00ab ist bisweilen schon fast ein notwendiges Muss. Allein hierdurch lassen sich viele kleine Innovationen erzielen, die den Arbeitsalltag aller erleichtern und, wer wei\u00df, den Kunden richtig viel Freude machen.<\/p>\n

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Anne Sch\u00fcller: „Querdenker verzweifelt gesucht. Warum die Zukunft der Unternehmen in den H\u00e4nden unkonventioneller Ideengeber liegt.“ –\u00a0240 Seiten, 29,90 Euro, Gabal Verlag\u00a0https:\/\/www.gabal-verlag.de\/buch\/querdenker_verzweifelt_gesucht\/9783869369983<\/a><\/strong><\/p>\n

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Als vor Jahren enthusiastische Entwickler bei Atari begannen, Videospiele zu konzipieren, war die Weisung aus der Chefetage deutlich und klar: \u00bbEs gibt keinen Markt f\u00fcr diese Spiele. Atari ist nicht daran interessiert, Spiele f\u00fcr Computer zu produzieren.\u00ab Einem der Softwareingenieure, der an Star Raiders arbeiten wollte, sagte ein Spitzenmanager: \u00bbEin<\/p>\n

Spiel, bei dem man im Weltraum herumfliegt und andere Raumschiffe abschie\u00dft? Das ist die d\u00fcmmste Idee, die uns je untergekommen ist. Schreiben Sie das Projekt ab!\u00ab Star Raiders ist nur deshalb fertiggeworden, weil der Entwickler vorgab, sich um die regul\u00e4ren Atari-Programme zu k\u00fcmmern. Das Spiel wurde zu einem Verkaufsschlager, gilt als Klassiker der Videospielgeschichte und wurde von der Stanford University zu einem der zehn wichtigsten Computerspiele aller Zeiten gek\u00fcrt.<\/p>\n

 <\/p>\n

F\u00fchren hei\u00dft unbedingt, andere Denkweisen und Ideen als die eigenen zuzulassen. Dabei z\u00e4hlt die kritische Selbstreflexion zu den wichtigsten Eigenschaften eines starken Leaders. So manches F\u00fchrungsproblem k\u00f6nnte vermieden werden, w\u00fcrde man \u00f6fter den eigenen Anteil an dem, was passiert, in den Fokus r\u00fccken. Etwa so:<\/p>\n

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\uf06e Zeigen sich meine Mitarbeiter initiativlos, weil ich so bestimmend bin?<\/p>\n

\uf06e Sind sie deshalb so ruhig, weil ich ihre Meinung nicht gelten lasse?<\/p>\n

\uf06e Kommen keine Ideen von ihnen, weil ich immer alles besser wei\u00df?<\/p>\n

 <\/p>\n

Wer Ver\u00e4nderungen will, braucht ein passendes Umfeld, damit Querdenker sich eingeladen f\u00fchlen, Neues zu wagen. Diese Fragen helfen:<\/p>\n

 <\/p>\n

\uf06e Kann ich mit Andersartigkeit umgehen? Und wie zeige ich das?<\/p>\n

\uf06e Welchen Spielraum gebe ich, damit Querdenker sich manifestieren k\u00f6nnen?<\/p>\n

\uf06e Kann ich Vorst\u00f6\u00dfe akzeptieren, die mir pers\u00f6nlich nicht gefallen?<\/p>\n

 <\/p>\n

In einem Fall hatte eine F\u00fchrungskraft von einem Mitarbeiter eine kritische E-Mail erhalten. Darin wurde ihr vorgeworfen, dass sie im Rahmen eines Meetings eine sehr wertvolle Idee einfach abgew\u00fcrgt hatte. Die F\u00fchrungskraft schickte diese Mail an alle Mitarbeiter, um zu zeigen, dass sie erstens einen Fehler gemacht hatte, dass sie zweitens kritikf\u00e4hig war und drittens fortan mit wertvollem Input besser umgehen wollte.<\/p>\n

 <\/p>\n

Der Unterschied zwischen starken und schwachen Leadern<\/strong><\/p>\n

Querdenkern den Mund verbieten? So sehen die Reaktionen schwacher Chefs aus, die Angst um ihren Status haben und andere deklassieren m\u00fcssen, damit ihre eigene Kleinheit nicht so auff\u00e4llt. Wer seine Mitarbeiter kleinmacht, wird von ihnen keine gro\u00dfen Leistungen bekommen. Und wer sie nicht zum Mitdenken bringt, wird feststellen, dass in seinem Bereich bald nichts Bedeutendes mehr geschieht.<\/p>\n

 <\/p>\n

\uf06e Starke Leader wissen, wie wichtig neues Denken und Handeln ist, um die Zukunft erreichen zu k\u00f6nnen. Sie geben keine Direktiven vor, sondern unterst\u00fctzen autonome Entscheidungen in ihren Teams. Spielfelder des Experimentierens sind in ihrem Umfeld v\u00f6llig normal. So sorgen sie f\u00fcr einen N\u00e4hrboden stetigen Wandels und erzeugen Biotope f\u00fcr unkonventionelle Ideen. Neuesprobierern zollen sie Anerkennung. Querdenkenden wird Wertsch\u00e4tzung entgegengebracht. Wagemut wird belohnt. So befl\u00fcgeln sie ihre Mitarbeiter zu immer neuen Heldentaten.<\/p>\n

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\uf06e Schwache Leader beharren auf vermeintlich Bew\u00e4hrtem. Regeln und Normen geben ihnen einen Sicherheitsrahmen. Neue Wege bedeuten f\u00fcr sie nicht Chance, sondern Gefahr. Zudem haben sie Angst vor der Demaskierung. Deshalb nutzen sie die ihnen zugewiesenen Befugnisse f\u00fcr Command & Control. Sie h\u00fcten Wissen, denn das gibt ihnen Macht. Auf ihre Entscheidungen muss man lange warten. Sie erzeugen ein Umfeld von Unlust und Mittelma\u00df. Querdenker stellen f\u00fcr sie ein Risiko dar. Sie verweigern ihnen Entfaltungsr\u00e4ume und neigen dazu, sie fertigzumachen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Mit Verlaub: Wer nur Anweisungen gibt und kontrolliert, darf sich gar nicht F\u00fchrungskraft nennen. Denn f\u00fcr das Austeilen von Befehlen und das Belohnen und Bestrafen nach dem Zuckerbrot-und-Peitsche- Prinzip braucht es keine F\u00fchrungsexpertise. So was kann jeder. Einige Obere glauben auch immer noch, sie m\u00fcssten alles selbst wissen, alles selber k\u00f6nnen und ihren Leuten sagen, wie die Dinge zu laufen haben. \u00bbEdelsachbearbeiter\u00ab werden sie gerne genannt. Mikromanagement ist ihr Markenzeichen. Sie k\u00f6nnen sich schlecht auf andere Sichtweisen einlassen. Selbst die genialsten Ideen werden sie niedertrampeln, wo es nur geht. Und in Wahrheit? In Wahrheit hat ihr Ego vor allem Sorge um Machtverlust \u2013 oder Angst vor dem Zeigen von Schw\u00e4che. So wird munter angewiesen statt involviert und delegiert.<\/p>\n

 <\/p>\n

Starke Leader hingegen wissen \u2013 in Abwandlung eines Zitats von Goethe \u2013 ganz genau: \u00bbZwei Dinge sollen Mitarbeiter von ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften bekommen: Wurzeln und Fl\u00fcgel.\u00ab Starke Leader stecken somit ein Spielfeld ab, in dem Handlungsoptionen f\u00fcr gro\u00dfartige Ideen und hohe Performance entstehen k\u00f6nnen. Sie \u00f6ffnen T\u00fcren, entfernen H\u00fcrden und machen die Bahn frei, damit die Leute lossprinten k\u00f6nnen. Hie und da stellen sie auch ein paar Leitplanken auf, damit niemand in den Abgrund ger\u00e4t. Und bisweilen braucht es auf unebener Strecke ein Handgel\u00e4nder. Insgesamt sind die Spielfelder nicht zu gro\u00df, aber auch nicht zu klein, abh\u00e4ngig von Aufgabe und Mitarbeitertypologie. Wenige Spielregeln bestimmen, was geht und was nicht.<\/p>\n

 <\/p>\n

Starke Leader erleben die Perspektiven anderer als bereichernd und ihre eigene Meinung als eine von vielen M\u00f6glichkeiten. Ihnen ist zudem sonnenklar: Selbstorganisation l\u00e4sst Menschen reifen. Eigenverantwortung macht sie selbstbewusst. Entscheidungskompetenz macht sie stark. Reflexionsf\u00e4higkeit macht sie kritisch. Selbstinitialisierte Weiterentwicklung macht sie anspruchsvoll. Solche Mitarbeiter verlangen von einer F\u00fchrungsperson vor allem Sozialkompetenz. Hierf\u00fcr kommen ausschlie\u00dflich <\/em>Menschenspezialisten infrage. So stehen bei starken Leadern nicht <\/em>Vorgaben, Forderungen und Kontrollaktionen im Vordergrund, sondern das Bef\u00e4higen, Einladen und Bitten. Statt ihre Mitarbeiter zum Rapport antanzen und berichten zu lassen, stellen sie ermunternde Fragen:<\/p>\n

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\uf06e \u00bbWoran arbeiten Sie und wie geht es voran?\u00ab<\/p>\n

\uf06e \u00bbGibt es Blockaden und wie kann ich helfen?\u00ab<\/p>\n

\uf06e \u00bbGibt es noch <\/em>etwas, was Ihnen am Herzen liegt?\u00ab<\/p>\n

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Das Nachhaken ist wichtig, denn oft werden erst im zweiten Anlauf die wahren Anforderungen, Anliegen und W\u00fcnsche offengelegt. In meinem Buch Das Touchpoint-Unternehmen <\/em>habe ich sehr viel zum Thema F\u00fchrung und zeitgem\u00e4\u00dfe Mitarbeiterkommunikation geschrieben. Dort finden Sie auch eine F\u00fclle praxisorientierter Tools und Tipps. Im Folgenden wollen wir uns nur mit solchen Aspekten befassen, die speziell f\u00fcr das F\u00fchren von Querdenkern wichtig sind.<\/p>\n

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K\u00f6nnen Sie Querdenker f\u00fchren?<\/strong><\/p>\n

Ein kleiner Test<\/strong><\/p>\n

Der Chef als Ansager und Aufpasser? F\u00fcr Querdenker nicht akzeptabel. Sie wollen, dass Informationen offen zug\u00e4nglich sind und geteilt werden k\u00f6nnen, damit alle daraus sch\u00f6pfen. Sie stehen f\u00fcr Autonomie und Gestaltungsfreiheit, f\u00fcr Gleichrangigkeit und Selbstwirksamkeit. Bevormundungsmodelle und starre Regelkorsetts kommen f\u00fcr sie nicht in Betracht. Ihnen geht es vor allem um spannende Aufgaben, experimentelle Freiheit und bereichernde Erfahrungen, an denen sie eigeninitiativ mitwirken k\u00f6nnen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Dazu brauchen sie besonders viel Raum, und zwar Denkraum und Spielraum. Machen lassen hei\u00dft: Entscheidungs- und Wahlfreiheit \u00fcber den Weg zu den vereinbarten Zielen geben. Die F\u00fchrungskraft kann den Mitarbeiter ein St\u00fcck des Wegs begleiten, kann ein paar Tipps geben, wie man die eine oder andere Abk\u00fcrzung findet. Und vor \u00bbUngeheuern\u00ab im tiefen Wald muss sie nat\u00fcrlich warnen. Sie kann die Leute auch trainieren. Danach stellt sie sich wie ein guter Fu\u00dfballtrainer an den Spielfeldrand. Als F\u00fchrungskraft ist man nicht dazu da, alle Entscheidungen selbst zu treffen. Das ist, als ob der Trainer die Elfmeter schie\u00dfen m\u00fcsste. Ein Profispieler kann das viel besser.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ein kleiner Test verr\u00e4t Ihnen, ob Sie Querdenker f\u00fchren k\u00f6nnen. Erg\u00e4nzen Sie ihn gern mit Fragen, die Ihnen wichtig sind. Auch hier bietet sich wieder eine Selbstbild-Fremdbild-Analyse an. Bei den beiden anderen Tests haben wir ja schon gesehen, wie schnell sich die Eigenwahrnehmung verschieben kann und wie hoch die Gefahr der Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung ist. Geben Sie sich also zun\u00e4chst selbst Punkte. Anschlie\u00dfend bitten Sie Ihre Mitarbeiter, ihrerseits eine Bewertung abzugeben. Dies kann anonym oder namentlich erfolgen, je nachdem, wie offen das Miteinander bei Ihnen ist, ob Sie also auch bei Namensnennung mit wahrheitsgem\u00e4\u00dfen Antworten rechnen d\u00fcrfen. Augenwischerei bringt gar nichts. Sie wollen ja lernen.<\/p>\n

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0 = querdenkerfeindlich, 10 = querdenkerfreundlich<\/strong><\/p>\n

Ich mache es meinen Mitarbeitern leicht, frei und unbefangen mit mir zu reden.<\/strong><\/p>\n

0 – OOOOOOOOOOO \u2013 10<\/strong><\/p>\n

Ich informiere die Mitarbeiter ehrlich, klar und umfassend \u2013 in Worten, die sie verstehen.<\/strong><\/p>\n

0 – OOOOOOOOOOO \u2013 10<\/strong><\/p>\n

Die Mitarbeiter haben die M\u00f6glichkeit, das zu tun, was sie am besten k\u00f6nnen.<\/strong><\/p>\n

0 – OOOOOOOOOOO \u2013 10<\/strong><\/p>\n

Sie erhalten herausfordernde Aufgaben inklusive der notwendigen Entscheidungsfreiheiten.<\/strong><\/p>\n

0 – OOOOOOOOOOO \u2013 10<\/strong><\/p>\n

Ich h\u00f6re aufmerksam und zugewandt zu, wenn Mitarbeiter \u00fcber ihre Arbeit sprechen.<\/strong><\/p>\n

0 – OOOOOOOOOOO \u2013 10<\/strong><\/p>\n

Ich konsultiere meine Mitarbeiter, bitte um Rat und Hilfe.<\/strong><\/p>\n

0 – OOOOOOOOOOO \u2013 10<\/strong><\/p>\n

Ich nehme ihre Meinungen bzw. Ideen ernst \u2013 und lasse mich darauf ein.<\/strong><\/p>\n

0 – OOOOOOOOOOO \u2013 10<\/strong><\/p>\n

Ich zeige ihnen, dass ich darauf vertraue, dass sie ihre Aufgaben bew\u00e4ltigen k\u00f6nnen.<\/strong><\/p>\n

0 – OOOOOOOOOOO \u2013 10<\/strong><\/p>\n

Die Mitarbeiter d\u00fcrfen Fehler machen und sollen dar\u00fcber berichten.<\/strong><\/p>\n

0 – OOOOOOOOOOO \u2013 10<\/strong><\/p>\n

Ich gebe regelm\u00e4\u00dfige und zeitnahe R\u00fcckmeldungen zur Qualit\u00e4t ihrer Arbeit.<\/strong><\/p>\n

0 – OOOOOOOOOOO \u2013 10<\/strong><\/p>\n

Ich bedanke mich oft.<\/strong><\/p>\n

0 – OOOOOOOOOOO \u2013 10<\/strong><\/p>\n

Ich bitte, schlage vor und lade ein, anstatt Aufgaben anzuweisen.<\/strong><\/p>\n

0 – OOOOOOOOOOO \u2013 10<\/strong><\/p>\n

Ich lobe situativ und spreche Anerkennung f\u00fcr gute Leistungen aus.<\/strong><\/p>\n

0 – OOOOOOOOOOO \u2013 10<\/strong><\/p>\n

Ich entschuldige mich, wenn n\u00f6tig.<\/strong><\/p>\n

0 – OOOOOOOOOOO \u2013 10<\/strong><\/p>\n

Ich unterst\u00fctze und f\u00f6rdere die Mitarbeiter in ihrer beruflichen \/ pers\u00f6nlichen Entwicklung.<\/strong><\/p>\n

0 – OOOOOOOOOOO \u2013 10<\/strong><\/p>\n

Ich st\u00e4rke ihnen den R\u00fccken und r\u00e4ume etwaige H\u00fcrden und Hindernisse beiseite.<\/strong><\/p>\n

0 – OOOOOOOOOOO \u2013 10<\/strong><\/p>\n

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Da Querdenker verwundbar sind und schnell ins Abseits geraten, brauchen sie eine Schutzzone f\u00fcr ihre innovativen Gedanken, Enklaven f\u00fcr den gefahrlosen Meinungsaustausch und Versuchslabore f\u00fcr neuartiges Tun. Nur dann kann sich ihre Kreativit\u00e4t voll entfalten. Andererseits m\u00fcssen sie hie und da eingebremst und wieder eingefangen werden, da sie sich in ihrem \u00dcbereifer auch schnell mal vergaloppieren.<\/p>\n

 <\/p>\n

Querdenker w\u00fcnschen sich Austausch auf Augenh\u00f6he, basierend auf Respekt und Vertrauen. Dabei kommen sie mit zwei F\u00fchrungstypen besonders gut klar: mit dem \u00bbErm\u00f6glicher\u00ab und dem \u00bbKatalysator\u00ab. Ein Mix aus beidem w\u00e4re perfekt.<\/p>\n

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Querdenkerfreundlicher F\u00fchrungsstil 1:<\/strong><\/p>\n

Der Erm\u00f6glicher<\/strong><\/p>\n

Spitzenleistungen kann man nicht einfordern. Man kann sie nur erm\u00f6glichen. Sie haben drei Komponenten: das D\u00fcrfen, das K\u00f6nnen und das Wollen. So arbeiten Erm\u00f6glicher vor allem an der Ausgestaltung optimaler Rahmenbedingungen. Sie sind zupackend, nahbar, pragmatisch, strukturiert. Sie sorgen f\u00fcr Unterst\u00fctzung und geben R\u00fcckenwind. Sie haben zudem verstanden, dass eine der Hauptaufgaben einer F\u00fchrungskraft darin besteht, das interdisziplin\u00e4re Zusammenarbeiten zu f\u00f6rdern. Ihre Zielsetzung ist es, ein anspornendes Leistungsumfeld zu schaffen, damit sich alle voll entfalten k\u00f6nnen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Sie wissen: Mitarbeiter bringen \u2013 genauso wie Spitzensportler \u2013 nur unter optimalen Bedingungen ihre H\u00f6chstleistung ein. Deshalb m\u00fcssen individuelle Arbeitsmotive und Talente ermittelt sowie zwischenmenschliche und organisatorische Motivationshemmer identifiziert und wegger\u00e4umt werden. Bei alldem werden Arbeitsplatz und Aufgabe an die F\u00e4higkeiten der Mitarbeiter angepasst \u2013 und nicht der Mitarbeiter an die Stelle. Erm\u00f6glicher sehen sich als Potenzialentwickler. Sie sind Dienstleister f\u00fcr ihre Mitarbeiter- Kunden. Sie stellen die erforderlichen Ressourcen bereit, sie \u00fcbertragen die f\u00fcr die Aufgabenstellung notwendige Entscheidungsgewalt und die damit verbundene Ergebnisverantwortung.<\/p>\n

 <\/p>\n

Erm\u00f6glicher m\u00fcssen nicht alles selbst k\u00f6nnen, sondern nur wissen, was es bedeutet, wenn jemand auf den einzelnen Professionalit\u00e4tsstufen seinen Job richtig gut macht. Geht es um eine konkrete Aufgabenstellung, motivieren sie so:<\/p>\n

 <\/p>\n

\uf06e \u00bbMachen Sie etwas Gro\u00dfartiges daraus, ich lasse Ihnen freie Hand. Suchen Sie sich ein paar Weggef\u00e4hrten, die Ihnen auf der Reise zum Ziel helfen k\u00f6nnen. Lassen Sie uns \u00f6fter \u00fcber das reden, was Sie gerade tun. Und wenn Sie mal einen Rat brauchen, kommen Sie vorbei. Es gibt immer auch Baustellen und Sackgassen, in die man auf seinem Weg besser nicht hineinger\u00e4t.\u00ab<\/p>\n

 <\/p>\n

Sogar in schlechten Zeiten senden Erm\u00f6glicher zun\u00e4chst Appelle wie diesen:<\/p>\n

\uf06e \u00bbWir wollen Ihnen keine Vorgaben machen, wo Sie sparen sollen. Sie wissen alle von zu Hause, wie man einen Haushalt f\u00fchrt, wenn\u2019s mal enger wird.\u00ab<\/p>\n

 <\/p>\n

Dann l\u00e4dt man die Leute ein, wie die Profiler nach Einsparm\u00f6glichkeiten zu fahnden. In einem Fall beteiligten sich Tausende von Mitarbeitern an einer solchen Aktion und wiesen auf Ineffizienzen, interne Geldverschwendung und unwirtschaftliche Prozesse hin, von denen die Chefs gar nichts wussten. Den Besch\u00e4ftigten ist durchaus bewusst, dass sie ihre Firma sch\u00fctzen m\u00fcssen, um Arbeitspl\u00e4tze zu erhalten. Wenn sie sich dann f\u00fcr entsprechende Ma\u00dfnahmen entscheiden, war es ihre Idee, und nicht die von \u00bbdenen da oben\u00ab. Dar\u00fcber hinaus bekommen die Mitarbeiter oft gar nicht mit, wenn in einem Betrieb die Probleme beginnen, weil die Manager mit ihnen dar\u00fcber nicht reden. So k\u00f6nnen sie an der L\u00f6sung auch nicht mitarbeiten, selbst wenn sie das wollten.<\/p>\n

 <\/p>\n

Sicherlich l\u00e4sst sich nicht jede Entscheidung an ein Mitarbeiterkollektiv \u00fcbertragen. Die meisten allerdings schon. Erm\u00f6glichern ist v\u00f6llig klar: Wer unternehmerisch handelnde Mitarbeiter will, muss diese unternehmerisch arbeiten lassen. Selbst wenn diese Herangehensweise in der Startphase etwas mehr Zeit in Anspruch nimmt, zahlt sich das Ganze am Ende doch aus: Die Mitarbeiter erleben sich als wertgesch\u00e4tzte Mitglieder ihrer Organisation. Sie erkennen den Sinn ihrer Arbeit. Sie werden zu verantwortungsvollem Handeln motiviert. Es werden mehr passende Ideen produziert. Und die Ergebnisse werden am Ende die besseren sein.<\/p>\n

 <\/p>\n

Erm\u00f6glicher setzen ihre Mitarbeiter im Kern ihrer Talente ein und orchestrieren Hochleistungsteams. Hochleistungsteams kommunizieren \u00fcber eine positive Wortwahl, w\u00e4hrend in Low-Performance- Teams Worte der Abneigung, des Tadels und Zynismus vorherrschen. Hochleistungsteams tendieren ferner dazu, wertvollen Input und neue Gedanken von au\u00dfen in das Team zu bringen. Sie sind dar\u00fcber hinaus in der Lage, den Vorschl\u00e4gen und Gedanken anderer zu folgen und diese weiterzuentwickeln, w\u00e4hrend Niedrigperformer Ideen von au\u00dfen abblocken und den eigenen Standpunkt als das Nonplusultra verfechten. Dies hat der chilenische Organisationspsychologe Marcial Francisco Losada herausgefunden, der zum Thema Hochleistungsteams forscht.<\/p>\n

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Querdenkerfreundlicher F\u00fchrungsstil 2:<\/strong><\/p>\n

Der Katalysator<\/strong><\/p>\n

Der Katalysator ist der Vision\u00e4r unter den F\u00fchrungskr\u00e4ften, ein Inspirator, ein hervorragender Kommunikator und kreativer Innovator, ein Empathiek\u00fcnstler und Menschenfreund. Er besitzt Enthusiasmus, ansteckende Begeisterungskraft und hohes Motivationstalent. Ihm gelingt es spielend leicht, andere f\u00fcr Ideen zu entflammen. So wie der Katalysator in einem chemischen Versuchslabor setzt er Prozesse in Gang und zieht sich dann wieder zur\u00fcck. Er stellt sich nicht selbst ins Rampenlicht, sondern sorgt daf\u00fcr, dass seine Mitarbeiter sich diesen Platz verdienen. Er bringt Selbstvertrauen, Agilit\u00e4t und Erneuerungsgeist in vormals erstarrte Strukturen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ein Katalysator f\u00fchrt inspirierend, indem er das Arbeitsgeschehen moderiert und Vorschl\u00e4ge macht. Er f\u00fchrt hingegen nicht \u00fcber strikte Anweisungen, Druck und Antreiberei. Vielmehr f\u00f6rdert er die Eigeninitiativen seiner Mannschaft. Verantwortung und Kontrolle verbleiben<\/p>\n

bei den einzelnen Mitarbeitern oder im Team. So sagt er beispielsweise: \u00bbIch traue jedem hier zu, dass er nur das bestellt, was er wirklich ben\u00f6tigt. Deshalb brauchen Sie meine Unterschrift nicht.\u00ab<\/p>\n

 <\/p>\n

Ein Katalysator gibt die Anforderungen vor und sorgt f\u00fcr einen reibungslosen Prozessablauf. Immer bietet er seine Hilfe an, nur im Notfall greift er steuernd ein. Eine fehlertolerante Lernkultur und regelm\u00e4\u00dfige Feedbackschleifen sichern das z\u00fcgige Voranschreiten der Projekte und Initiativen. Besprochen werden folgende Punkte:<\/p>\n

 <\/p>\n

\uf06e Was wurde seit dem letzten Mal geschafft?<\/p>\n

\uf06e Was sind die n\u00e4chsten Schritte?<\/p>\n

\uf06e Was hat besonders gut geklappt?<\/p>\n

\uf06e Welche Hindernisse sind aufgetaucht?<\/p>\n

\uf06e Was k\u00f6nnen wir beim n\u00e4chsten Mal besser machen?<\/p>\n

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Eins der wichtigsten Werkzeuge eines Katalysators sind kluge Fragen. Damit l\u00e4sst sich ein Wechselspiel aus N\u00e4he und Distanz gut austarieren. Ein zweites Werkzeug ist das Monitoring. Im Gegensatz zur Kontrolle, die auf Misstrauen basiert, impliziert das Monitoring Interesse am Gelingen einer Aktion.<\/p>\n

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Die Kommunikation ist bei alldem flott, offen und ehrlich. W\u00e4hrend beim alten F\u00fchren Projekte st\u00e4ndig stocken, weil man auf Entscheidungen von oben warten muss, ist das Vorgehen hier schnell und agil. Flexibel und wendig kann sich die komplette Mannschaft auf die immer neuen \u00dcberraschungen des Marktes und die volatilen W\u00fcnsche der Kunden konzentrieren. Drei wichtige Zutaten sind dabei unabk\u00f6mmlich: Eigenverantwortung, verbindliche Absprachen und Verl\u00e4sslichkeit.<\/p>\n

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Ein Katalysator will das Beste erwecken, das in seinen Mitarbeitern steckt. Er brennt sie nicht aus und h\u00e4lt sie auch nicht klein. Er macht sie vielmehr stark, damit sie dem Unternehmen ihre ganze Energie geben k\u00f6nnen. Humanorientierung und Menschlichkeit sind ihm \u00fcberaus wichtig. Denn er versteht: Um Topresultate auf Dauer zu sichern, braucht es vor allem Beziehungsarbeit. So bringt er andere dazu, mit ihm gemeinsam zu wachsen. Ambitionierte Ziele sind ihm \u00fcberaus wichtig. Doch er liebt die Menschen mehr als die Macht. Er setzt auf Fairness, Vertrauen und Dialog.<\/p>\n

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Katalysatoren besitzen eine ausgesprochen hohe emotionale Intelligenz. Sie k\u00f6nnen zwar auch unbeirrt und konsequent durchgreifen, sch\u00e4tzen aber aufgrund ihrer sozialen Begabung sehr viel besser ein, wann dies in welcher Form notwendig ist. Sie haben nicht nur die Interessen des Unternehmens, sondern auch gute zwischenmenschliche Beziehungen im Sinn. Sie sind exzellente Netzwerker und entsprechend stark vernetzt.<\/p>\n

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Sie haben einen ausgepr\u00e4gten Chancenblick. Sie lieben die Zukunft, alles Quirlige, die sich digitalisierende Welt \u2013 und neue Ideen. Sie sind offen f\u00fcr interessante Vorschl\u00e4ge und haben Mut f\u00fcr Experimente. Vielversprechende Initiativen haben bei ihnen eine gute \u00dcberlebenschance. Kreative K\u00f6pfe f\u00fchlen sich, wie Untersuchungen des Soziologen Richard Florida zeigen, vor allem dort hingezogen, wo die drei Ts zu finden sind: Technologie, Talente und Toleranz. Genau das ist die Welt der Katalysatoren. Sie schaffen Orte, an denen es vor High Potentials geradezu wimmelt.<\/p>\n

 <\/p>\n

Katalysatoren haben Vermarktungsgeschick und ein hohes Kundenverst\u00e4ndnis. Sie empfinden Leidenschaft f\u00fcr ihre Sache und strahlen dies auch aus. Ihre Freude an der Arbeit \u00fcbertr\u00e4gt sich auf alle, die von ihnen gef\u00fchrt werden. Solche oft charismatischen F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten haben einen Sympathie-, bisweilen sogar einen Bewunderungsbonus. In ihrem Umfeld kann wirklich Gro\u00dfes gelingen.<\/p>\n

\u00a0<\/em><\/p>\n

Kommunikationskompetenz 1:<\/strong><\/p>\n

Gespr\u00e4che mit Querdenkern<\/strong><\/p>\n

\u00bbDas hatte ich mir ganz <\/em>anders vorgestellt\u00ab, so die knappe Bemerkung eines Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers im Bereichsleitermeeting. Die junge Marketingleiterin, erstklassige Ausbildung und internationale Erfahrung, hatte sich tief in ein Projekt reingekniet, weit \u00fcber ihre Arbeitszeit hinaus recherchiert, Profis hinzugezogen, eine brillante L\u00f6sung gefunden und eine Toppr\u00e4sentation hingelegt. Mit genau sieben Worten fegte dieses Alphatier, ein Alleinherrscher alten Stils, ihre monatelange Arbeit vom Tisch.<\/p>\n

 <\/p>\n

Eigentlich sollte klar sein: Kommunikationsexzellenz z\u00e4hlt zu den wichtigsten Eigenschaften einer guten F\u00fchrungskraft. Eine sinnvolle Fragenauswahl, Zuh\u00f6rtalent und das Meistern der unterschiedlichsten Gespr\u00e4chssituationen sind dabei entscheidend. Managern ist oft gar nicht bewusst, welch katastrophale Folgen schon eine einzige falsche Bemerkung haben kann und wie leicht es ist, jegliche Eigeninitiative im Keim zu ersticken. Mitarbeiter, deren Seele durch eine ersch\u00fctternde Wortwahl verletzt worden ist, kosten die Unternehmen Millionen. Und manchmal sogar die Existenz.<\/p>\n

 <\/p>\n

In tradierten Organisationen ist es oft auch heute noch so: Sobald die<\/p>\n

Ideenproduzenten einem H\u00f6hergestellten gegen\u00fcbersitzen, \u00bbverwandeln<\/p>\n

sich die k\u00fchnen Bilderst\u00fcrmer in ehrf\u00fcrchtige Bittsteller\u00ab, so<\/p>\n

Gary Hamel. Oft genug trauen sie sich pl\u00f6tzlich fast gar nichts mehr.<\/p>\n

Mit folgenden Worten kann man sie ermuntern:<\/p>\n

\uf06e \u00bbDie Idee klingt vielversprechend. Welche wichtige Frage dazu\u00a0 habe ich Ihnen noch nicht gestellt?\u00ab<\/p>\n

\uf06e \u00bbIch sehe Ihnen doch an, dass Sie etwas auf dem Herzen haben \/ dass es wo brennt. Also raus damit!\u00ab<\/p>\n

\uf06e \u00bbHaben Sie noch Bedenken? Wie k\u00f6nnten wir antesten, ob das funktioniert? Welchen ersten Schritt w\u00fcrden Sie empfehlen?\u00ab<\/p>\n

 <\/p>\n

Querdenker identifizieren sich stark mit ihren Ideen. Manchmal dr\u00fccken sie sich in ihrem Eifer sehr kompliziert aus oder starten mit langatmigen Erl\u00e4uterungen. In dem Fall sagen Sie respektvoll, zugleich aber auch sachdienlich bestimmt:<\/p>\n

 <\/p>\n

\uf06e \u00bbK\u00f6nnen Sie das Entscheidende bitte noch mal in drei S\u00e4tzen zusammenfassen?\u00ab<\/p>\n

\uf06e \u00bbK\u00f6nnen Sie mich mit den wesentlichen Punkten in zwei Minuten vertraut machen?\u00ab<\/p>\n

 <\/p>\n

Querdenker nehmen Tipps in aller Regel gut und gerne an, was mit ihrer gro\u00dfen Flexibilit\u00e4t im Denken zu tun hat. Wie geht eine F\u00fchrungskraft jedoch damit um, wenn Ideen kommen, die derzeit oder \u00fcberhaupt nicht umsetzbar sind? Zum Beispiel so:<\/p>\n

 <\/p>\n

\uf06e \u00bbIch wei\u00df, Sie haben viele Ideen, was man hier besser machen kann. Das sch\u00e4tze ich sehr. Im Moment wollen wir uns allerdings darauf konzentrieren, dass \u2026 Welches ist die beste Idee, die dazu passen k\u00f6nnte?\u00ab<\/p>\n

\uf06e \u00bbIch sehe, dass Sie sich sehr viele Gedanken gemacht haben. Leider erkenne ich daf\u00fcr im Moment keine realistischen Chancen, weil \u2026 Vielleicht steckt aber etwas darin, was an anderer Stelle passt. Sehen Sie da was?\u00ab<\/p>\n

\uf06e \u00bbDas klingt zun\u00e4chst interessant. Auf den ersten Blick \u2026 Bei genauerem Hinsehen stellt sich mir allerdings folgende Frage: \u2026 Ich w\u00e4re Ihnen ehrlich gesagt \u00e4u\u00dferst dankbar, wenn wir das zur\u00fcckstellen k\u00f6nnten.\u00ab<\/p>\n

 <\/p>\n

Wenn Sie unsicher sind, wie Sie das beim einzelnen Mitarbeiter am besten sagen sollen, dann fragen Sie ihn doch einfach im Rahmen eines Erwartungsgespr\u00e4chs, wie er sich den Umgang damit w\u00fcnscht. Bringen Sie im Zuge dessen auch klar zum Ausdruck, wie Sie sich idealerweise das Vorgehen des Mitarbeiters in diesem Punkt w\u00fcnschen. Wurde beides klipp und klar ausgesprochen, k\u00f6nnen Sie sich immer darauf berufen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Hierbei geht es auch um den Umgang mit Gef\u00fchlen. Emotionen am Arbeitsplatz sind unprofessionell? Ganz im Gegenteil! Gef\u00fchle zeigen ist wie Blinker setzen, damit jeder wei\u00df, in welche Richtung es geht. Nicht nur beim Querdenken ist es entscheidend, angemessen damit umzugehen. \u00bbNun regen Sie sich mal nicht so auf!\u00ab oder \u00bbJetzt werden Sie hier nicht gleich hysterisch!\u00ab oder \u00bbMachen Sie doch keinen solchen Aufstand!\u00ab \u2013 solche S\u00e4tze gehen gar nicht. Gef\u00fchle kann man nicht wegdiskutieren. Sie sind einfach da. Viel besser sind deshalb Formulierungen wie diese:<\/p>\n

 <\/p>\n

\uf06e \u00bbIch sehe, dass das Thema Sie sehr bewegt.\u00ab<\/p>\n

\uf06e \u00bbIch freue mich, dass Sie sich f\u00fcr diese Sache so engagieren.\u00ab<\/p>\n

\uf06e \u00bbUns allen liegt das Thema sehr am Herzen.\u00ab<\/p>\n

 <\/p>\n

Wird nicht \u00fcber Gef\u00fchle gesprochen, dann verlagern sich etwaige Konflikte schnell auf die Sachebene. Energieblockaden, Ineffizienz und Zeitverluste sind die Folge. Zeigen F\u00fchrungspersonen hingegen Emotionen, kommt dies einer Einladung gleich, es ihnen nachzutun. So erreicht man den Kopf und <\/em>das Herz der Menschen. Gef\u00fchle zu zeigen macht uns verwundbar, aber auch frei. Erst der bewusste Umgang mit Emotionen sorgt f\u00fcr Authentizit\u00e4t. Dies wiederum ist die Voraussetzung f\u00fcr Souver\u00e4nit\u00e4t und Charisma.<\/p>\n

 <\/p>\n

Wer den Mut hat, seine Emotionen in Bewegung zu bringen, der schafft es auch, andere zu bewegen und zu \u00fcberzeugen. Denn er weckt Sympathie. Wenn wir jemanden m\u00f6gen, dann sind wir viel eher bereit, ihm entgegenzugehen. Menschen stattdessen mit kalten Zahlen und nackten Fakten bet\u00f6ren zu wollen, das ist nicht nur schwierig, sondern nahezu unm\u00f6glich. Man erreicht andere besser, wenn man von sich selbst etwas preisgibt. Vor allem positive Momente wie Freude und Stolz gilt es dabei zu teilen. Jede Form erlebter gefahrloser zwischenmenschlicher Resonanz intensiviert den Zusammenhalt und ein befruchtendes Miteinander.<\/p>\n

 <\/p>\n

Kommunikationskompetenz 2:<\/strong><\/p>\n

Feedback f\u00fcr Querdenker<\/strong><\/p>\n

\u00bbSie glauben doch nicht im Ernst, dass Sie mit der <\/em>Pr\u00e4sentation irgendjemanden \u00fcberzeugen konnten?\u00ab Autsch, das hat gesessen. Ein Einzelfall? Im Rahmen einer Studie der Personalberatung Rochert Mummert gab fast jeder zweite der mehr als 1000 befragten Arbeitnehmer an, dass seine F\u00fchrungskraft \u00f6fters unsachlich argumentiere und ihm Vorw\u00fcrfe mache. Das ist ersch\u00fctternd und mit Blick auf Querdenk-Initiativen geradezu verheerend. Vorw\u00fcrfe werden von unserem Gehirn als Angriff auf Kompetenz und \/ oder Ansehen gedeutet, was, wie wir schon sahen, dazu f\u00fchrt, dass das Denkverm\u00f6gen nachl\u00e4sst und die Leistungsf\u00e4higkeit br\u00f6ckelt. Zudem sinkt die Bereitschaft, in Zukunft weitere Verbesserungsvorschl\u00e4ge einzubringen, massiv.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das kann keine F\u00fchrungskraft wollen. Die Kunst der konstruktiven Kritik bietet einen Ausweg aus diesem Dilemma. Zum Beispiel gibt es das F\u00fcnf-Schritte-Konzept:<\/p>\n

 <\/p>\n

    \n
  1. Holen Sie sich zun\u00e4chst das Okay f\u00fcr das Hinweisgespr\u00e4ch.<\/li>\n
  2. Finden Sie dann etwas, was Ihnen gut gefallen hat.<\/li>\n
  3. Erl\u00e4utern Sie nun den Nutzen, den Ihr Hinweis birgt.<\/li>\n
  4. Nennen Sie den Tipp oder stellen Sie die Frage nach einem Vorschlag.<\/li>\n
  5. Schlie\u00dfen Sie mit einer Frage oder einem Dank ab.<\/li>\n<\/ol>\n

     <\/p>\n

    In der praktischen Umsetzung klingt das dann zum Beispiel so:<\/p>\n

    \u00bb(1) Darf ich zu Ihrer Pr\u00e4sentation heute im Meeting einen Hinweis geben? (2) Ihre Fachkenntnis zum Thema hat mich richtig beeindruckt. (3) Um die Zuh\u00f6rer noch st\u00e4rker zu gewinnen (kleine Pause einlegen), (4) w\u00e4re vielleicht eine exemplarische Geschichte ganz hilfreich. Was meinen Sie dazu? F\u00e4llt Ihnen dazu was ein? Lie\u00dfe sich das machen?\u00ab<\/p>\n

     <\/p>\n

    Alternativ k\u00f6nnen Sie auch eine Frage stellen, in dem Fall geht das so: \u00bb(1) Ist es okay, wenn ich zu Ihrer Pr\u00e4sentation heute fr\u00fch eine Anmerkung mache? (2) Ihre Argumentation hat die Sache sehr gut auf den Punkt gebracht. (3) An der Stelle \u2026 jedoch frage ich mich, ob die Zuh\u00f6rer das verstanden haben. (4) Haben Sie eine Idee, wie Sie das n\u00e4chstes Mal plakativer machen k\u00f6nnten? (Antwort abwarten, dann 5) Gut! Es freut mich, dass Sie daran weiterarbeiten wollen.\u00ab<\/p>\n

     <\/p>\n

    Im schwierigsten Fall, wenn es also um die totale Ablehnung einer Idee oder Vorgehensweise geht, kann man das so ausdr\u00fccken: \u00bbHaben Sie etwas dagegen, wenn ich Ihnen die Wahrheit sage?\u00ab Oder: \u00bbSoll ich nur h\u00f6flich oder auch ehrlich sein? \u2026 Darf ich wirklich?\u00ab Nachdem der Sachverhalt dann besprochen wurde, fragen Sie ganz zum Schluss: \u00bbSie nehmen mir auch wirklich nicht \u00fcbel, dass ich so offen zu Ihnen war?\u00ab<\/p>\n

     <\/p>\n

    Niemand wird hier Nein sagen k\u00f6nnen. Die Erlaubnis nach \u00bbDarf ich wirklich?\u00ab verst\u00e4rkt das noch einmal. Jeder wei\u00df jetzt, dass es unangenehm wird, doch man ist vorgewarnt. Man wird nicht von einem \u00bbSchlag ins Gesicht \u00ab \u00fcberrascht. Man kann sich seelisch darauf einstellen, kann das, was folgt, nun besser ertragen und wahrscheinlich auch akzeptieren.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Feedbackgespr\u00e4che sind Entwicklungsgespr\u00e4che. Dabei spielt die Sto\u00dfrichtung eine entscheidende Rolle: Nicht vergangenheitsorientiert, sondern in die Zukunft gerichtet sollen sie sein. Beim Blick zur\u00fcck geht es meist um das Aufzeigen von Fehlern, was beim Gegen\u00fcber Scham, Abwehr, Ausfl\u00fcchte und Rechtfertigungen ausl\u00f6sen kann. Die Folge: Der Attackierte schl\u00fcpft in die Opferrolle, es wird Hilflosigkeit vorgegaukelt, Sachverhalte werden vertuscht oder gesch\u00f6nt, Verantwortung negiert, der schwarze Peter anderen zugeschoben, wer auch immer an den Pranger gestellt. Hauptsache, man selbst ist nicht schuld an der Misere. Die Diskussionen bei solchen \u00bbYesterday-Feedbacks\u00ab f\u00fchren nirgendwohin. Einsicht und Besserung sind kaum zu erwarten.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Ganz anders bei \u00bbTomorrow-Feedbacks\u00ab. Da geht es um Optimalsituationen und Verbesserungsszenarien, an denen gemeinsam gearbeitet wird. Dass manches nicht immer ganz rundl\u00e4uft oder auch v\u00f6llig danebengeht, ist zwar traurig, aber wahr. In Zusammenhang mit einem konkreten Fehler kann man das diplomatisch wie folgt umschreiben: Kinderkrankheit, Anliegen, Sachverhalt, Lernfeld, Testlauf, R\u00fcckschlag, Schwachstelle, Patzer, Missgeschick, Anlaufschwierigkeit, Lapsus, erster Versuch. Die Suche nach Schuldigen kommt bei alldem nicht vor. Erst dann kann es auch keine Rechtfertigungsarien geben, die Zeit und Nerven kosten, doch nichts bringen.<\/p>\n

     <\/p>\n

    \u00dcbrigens: Nichts ist schlimmer als eine oberlehrerhafte Belehrung im falschen Augenblick oder jemand, der st\u00e4ndig herausstellt, um wie viel besser er es selbst gemacht h\u00e4tte. Wer im Zuge solcher (nicht immer ganz leichten) Gespr\u00e4che niemanden abkanzelt und entw\u00fcrdigt, sondern achtsam dessen Blick nach vorne richtet, f\u00f6rdert nicht nur dessen Selbstachtung, sondern auch \u00c4nderungsbereitschaft und Akzeptanz.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Wie man mehr Besch\u00e4ftigte zu Mit- und Querdenkern macht<\/strong><\/p>\n

    \u00bbAlle mal herh\u00f6ren: Von jetzt an mehr Querdenken, bitte!\u00ab Klar, so kann das nicht funktionieren. Das Querdenken kann man nicht befehlen. Und nat\u00fcrlich werden nicht alle Besch\u00e4ftigten von jetzt auf gleich Mit- oder gar Querdenker sein. Manche wollen das auch nicht. Ihnen sind pr\u00e4zise Regeln und klare Anweisungen lieber. Jahrelange hierarchische Pr\u00e4gung hat sie daran gew\u00f6hnt. Das schiebt man nicht so einfach beiseite. Viele von ihnen k\u00f6nnen aber sachte an mehr Eigenkompetenz und Verantwortung herangef\u00fchrt werden, zum Beispiel \u00fcber Fragen wie diese:<\/p>\n

     <\/p>\n

    \uf06e \u00bbMich interessiert Ihre ganz pers\u00f6nliche Meinung zu folgendem Thema \u2026 Interessant, und wie k\u00f6nnte das im Einzelnen aussehen? Und was d\u00e4chten wohl die Kollegen \/ Kunden dar\u00fcber?\u00ab<\/p>\n

    \uf06e \u00bbIch habe mir zum Thema \u2026 die folgenden Gedanken gemacht, die ich gerne einmal mit Ihnen besprechen \/ teilen wollte \u2026 Was geht in Ihnen vor, wenn Sie das h\u00f6ren? Und was glauben Sie, w\u00fcrden die Kollegen \/ Kunden dazu sagen?\u00ab<\/p>\n

    \uf06e \u00bbAngenommen Sie w\u00e4ren bei dieser Frage \/ in diesem Projekt der Entscheider, was w\u00fcrden Sie tun? \u2026 Oh, interessant! Und welche \u00dcberlegungen bringen Sie zu dieser Entscheidung?\u00ab<\/p>\n

    \uf06e \u00bbWas w\u00fcrden Sie an meiner Stelle noch zus\u00e4tzlich erw\u00e4gen? \u2026 Was w\u00fcrden Sie aus Sicht der Kollegen noch zus\u00e4tzlich tun? \u2026 Und was w\u00fcrden Sie keinesfalls tun?\u00ab<\/p>\n

    \uf06e \u00bbGesetzt den Fall, wir w\u00fcrden das morgen schon umsetzen. Was w\u00fcrde dann passieren? \u2026 Was m\u00fcssten wir unbedingt noch beachten? \u2026 Und aus welchen tieferen Gr\u00fcnden ist das wichtig f\u00fcr Sie?\u00ab<\/p>\n

    \uf06e \u00bbWas w\u00fcrde ein unbeteiligter Beobachter \/ ein neutraler Dritter \/ unser bester Kunde dazu sagen? \u2026 Wie sehen Ihre Kollegen \u2013 ohne jetzt Namen zu nennen \u2013 die Situation? \u2026 Und was w\u00fcrden diese mir raten?\u00ab<\/p>\n

    \uf06e \u00bbWenn es einen Punkt gibt, den wir in dieser Sache \/ in diesem Projekt unbedingt noch verbessern m\u00fcssten \/ noch optimieren k\u00f6nnten, was w\u00e4re dann das Wichtigste f\u00fcr Sie? \u2026 Und aus Sicht des Kollegen \/ Kunden betrachtet?\u00ab<\/p>\n

    \uf06e \u00bbWenn es eine Sache gibt, die dieses Projekt wom\u00f6glich zum Scheitern br\u00e4chte, was w\u00e4re dann aus Ihrer Sicht \/ aus Sicht des Kunden der kritischste Punkt?\u00ab<\/p>\n

    \uf06e \u00bbWas w\u00e4re in diesem Zusammenhang Ihr gr\u00f6\u00dfter Wunsch? \u2026 Wof\u00fcr k\u00f6nnten Sie sich denn durch und durch begeistern? \u2026 Und was w\u00fcrden sich wohl die Kunden von uns am meisten w\u00fcnschen?\u00ab<\/p>\n

     <\/p>\n

    Diese Liste l\u00e4sst sich beliebig erweitern und f\u00fcr eine jeweilige Situation feinjustieren. Die Gespr\u00e4che, die sich daraus ergeben, dienen dazu, Querdenkernovizen immer aktiver einzubinden und zu Mitgestaltern zu machen. So entwickelt sich beim Mitarbeiter das Gef\u00fchl, dass er wertvolle Beitr\u00e4ge zusteuern kann. Je freier die Menschen sich f\u00fchlen und je offener sie \u00fcber das reden k\u00f6nnen, was sie bewegt, desto eher entsteht Akzeptanz \u2013 und desto besser wird am Schluss das Ergebnis.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Wie man sich im Guten von Querdenkern trennt <\/strong><\/p>\n

    Bei allem Bem\u00fchen um niedrige Fluktuationsraten: In unserer neuen Arbeitswelt ist das \u00bbnomadische Jobben\u00ab l\u00e4ngst Normalit\u00e4t. So passiert es eben auch, dass gute Mitarbeiter k\u00fcndigen. Reagieren Sie nicht anges\u00e4uert! Verabschieden Sie sich w\u00fcrdig! Und bleiben Sie in guter Erinnerung! Die Amerikaner nennen das einen \u00bbBeautiful Exit\u00ab. Ein gegl\u00fccktes Trennungsmanagement ist nicht nur gut f\u00fcr den, der Sie verl\u00e4sst, sondern auch angenehm f\u00fcr diejenigen, die bleiben. Die merken dann n\u00e4mlich, dass es honoriert wird, Ihrem Unternehmen die Stange gehalten zu haben.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Au\u00dferdem hat man ja wom\u00f6glich freundschaftliche Bande mit der scheidenden Person gekn\u00fcpft. Gutes Trennungsverhalten zwingt niemanden, pl\u00f6tzlich so zu tun, als sei er durch die K\u00fcndigung zum Auss\u00e4tzigen geworden. Und Sie zeigen damit, dass Ihr Unternehmen ein offenes Haus ist, mit einer offenen T\u00fcr, und kein K\u00e4fig, in dem man sich eingesperrt f\u00fchlen m\u00fcsste. Nicht der, der geht, hat es gut, weil er in eine bessere Zukunft entschwindet. Wer bleibt, bleibt gerne, weil er will, und nicht, weil er muss.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Jede Trennung hat Einfluss auf das Beziehungsgeflecht im Unternehmen. Immer wird sehr genau beobachtet, wie die Firmenleitung mit gek\u00fcndigten oder freigesetzten Kollegen umgeht. Wird Wertsch\u00e4tzung ausgedr\u00fcckt f\u00fcr das in der Vergangenheit gezeigte Engagement? Verhalten sich die F\u00fchrenden souver\u00e4n? Zeigen sie unterk\u00fchlte Sachlichkeit? Oder gar Rachsucht? Schieben sie fadenscheinige Gr\u00fcnde vor? Oder wird die Trennungsma\u00dfnahme durch unbegr\u00fcndete Kritik am scheidenden Mitarbeiter verargumentiert? Wird der gar zum Tabuthema erkl\u00e4rt? Fairness im Umgang mit Scheidenden sorgt automatisch f\u00fcr eine gr\u00f6\u00dfere Bindungskraft bei den Bleibenden.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Die Art und Weise, wie Mitarbeiterabbau bisweilen geschieht, ist v\u00f6llig inakzeptabel. Die Geschichten, die man von frustrierenden Entlassungen dazu h\u00f6rt, sind oft emp\u00f6rend. Manche haben ohne Vorwarnung ihre Namen im Intranet gelesen. Andere haben es von den Kollegen und nicht von ihrem Vorgesetzten erfahren. Oder sie haben per E-Mail einen Dreizeiler erhalten. In einem Fall kam die K\u00fcndigung direkt vom Golfplatz \u2013 per SMS. So wird Menschlichkeit mit F\u00fc\u00dfen getreten und Goodwill f\u00fcr immer verspielt.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Gerade bei den vielerorts ungeliebten Querdenkern geht es beim Offboarding nicht selten \u00bbschmutzig\u00ab zu. Es kommt sogar vor, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte regelrecht dazu angestachelt werden: \u00bbDer Schmitz, der st\u00f6rt hier nur rum. Nun zeigen Sie mal, was Sie draufhaben, Meier!\u00ab Devote F\u00fchrungskr\u00e4fte sind sich f\u00fcr keine Drecksarbeit zu schade. Im obersten F\u00fchrungskreis werden sie daf\u00fcr auch noch gefeiert. Wenn schon Abschied, dann besser mit Worten wie diesen: \u00bbOffenkundig passt unser Unternehmen nicht mehr zu Ihren Zielen.\u00ab<\/p>\n

     <\/p>\n

    Ein \u00bbBeautiful Exit\u00ab verl\u00e4uft immer so, dass man sich hinterher noch in die Augen schauen kann. Was demnach absolut tabu sein sollte: angeblich verschlampte Austrittspapiere, schleppend bearbeitete Arbeitszeugnisse, Mobbing w\u00e4hrend der letzten Arbeitstage, Beschimpfungen und Beleidigungen sowie \u00fcble Nachrede. Bedanken Sie sich vielmehr aufrichtig f\u00fcr die zur\u00fcckliegende Arbeitsbeziehung und w\u00fcnschen Sie dem Mitarbeiter f\u00fcr die Zukunft viel Erfolg. Dies n\u00fctzt nicht nur dem Betriebsklima und Ihrem guten Ruf am Arbeitsmarkt. Jeder kauft lieber Produkte von Unternehmen, von denen man wei\u00df, dass dort die Mitarbeiter fair behandelt werden.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Im Trennungsmanagement geht es nicht nur um ein gesetzeskonformes \u00bbWas\u00ab, sondern vor allem um ein gegl\u00fccktes \u00bbWie\u00ab. Das hilft nicht nur den Entlassenen, sondern tut auch den Bleibenden gut. Bei denen stellen sich n\u00e4mlich \u2013 nach der ersten Erleichterung, nicht selbst betroffen zu sein \u2013 Verunsicherung, \u00c4ngste und manchmal auch Schuldgef\u00fchle ein. Ist die Stimmung dann schlecht, dr\u00fcckt dies nicht nur auf die Motivation, sondern auch auf die Produktivit\u00e4t. Energielosigkeit, Desinteresse und Absentismus halten Einzug. Die verbliebenen Guten sind bei erstbester Gelegenheit auf und davon. Solche langfristigen internen Folgen werden ebenso wie die externen Imagesch\u00e4den bei Entlassungen meist stark untersch\u00e4tzt \u2013 und auch nicht berechnet.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Zur schockierenden Nachricht darf am Ende nicht auch noch ein katastrophaler Gespr\u00e4chsstil kommen. Wenn die Trennung von einem Mitarbeiter schon unumg\u00e4nglich ist, dann muss man dessen W\u00fcrde nicht auch noch mit F\u00fc\u00dfen treten. Irgendwann bekommt man daf\u00fcr die Quittung: Alte Rechnungen werden beglichen. Der Mitarbeiter wird \u00bbTauschgerechtigkeit\u00ab herstellen wollen. Anstatt in die Passivit\u00e4t zu gehen, schl\u00e4gt er aktiv zur\u00fcck. Das Ziel: Vergeltung f\u00fcr (subjektiv) erlittenes Unrecht. Dazu braucht es keine Gewerkschaft und keinen Betriebsrat. Heutzutage nutzt man \u2013 wie die Kunden \u2013 Meinungsportale und das Web, um sich \u00fcber die Firma mal so richtig auszulassen. Und das schadet nicht selten gerade dann, wenn man wieder mal h\u00e4nderingend nach Toptalenten sucht. Ach \u00fcbrigens: Kunden, Investoren und Medienvertreter lesen das auch.<\/p>\n

    \u00a0<\/strong><\/p>\n

    Jeder Querdenker ist Meinungsmacher und Influencer<\/strong><\/p>\n

    Jeder Querdenker, der im Web seine Stimme erhebt, ist Meinungsmacher f\u00fcr oder gegen sein (Ex-)Unternehmen. Als \u00bbCorporate Influencer\u00ab kann er die Arbeitgebermarke st\u00e4rken, wo es nur geht, und dies mit einer Glaubw\u00fcrdigkeit, die jede offizielle Verlautbarung \u00fcbersteigt. Reputation entsteht ja nicht durch das, was man selbst \u00fcber sich sagt, sondern<\/p>\n

    durch das, was Dritte denken und sagen. Onlinebasierte Mundpropaganda spielt dabei eine entscheidende Rolle. Nicht die Firmenwebsite und deren Karriereteil, sondern das Eingabefeld der Suchmaschinen ist zunehmend der Startpunkt f\u00fcr eine potenzielle Mitarbeiterbeziehung \u2013 und oft zugleich das Ende.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Wie ein Unternehmen zum Beispiel mit seinen hellen, wachen Querdenkern umgeht, spricht sich im Web in Windeseile herum. Und wo ein Emp\u00f6rungswille ist, schl\u00e4gt dieser schnell Wellen. Dabei spielen Hinweise auf Arbeitgeber-Bewertungsportalen, im Social Web und in User-Foren eine entscheidende Rolle. Auch YouTube ist voll von Clips, die frustrierte Mitarbeiter heimlich im B\u00fcro gedreht oder nachgestellt haben, um Missst\u00e4nde und Fehlverhalten offenzulegen. Solche Interaktionspunkte werden im Fachjargon \u00bbEarned Touchpoints\u00ab genannt, denn man kann sich das (hoffentlich) Positive, das an solchen Punkten ausgedr\u00fcckt wird, nicht wie eine Stellenanzeige kaufen, man muss es sich vielmehr verdienen. Google nennt sie die \u00bbZero Moments of Truth\u00ab (ZMOT). Dies sind die Momente der Wahrheit vor dem ersten direkten Kontakt, die schonungslos offenbaren, was Arbeitgeberversprechen tats\u00e4chlich taugen.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Eine repr\u00e4sentative Umfrage des Digitalverbands Bitkom hat gezeigt: 84 Prozent derjenigen, die den Job wechseln wollten, haben sich durch solche Bewertungen in ihrer Entscheidung beeinflussen lassen, und 54 Prozent haben sich aufgrund von negativen Bewertungen gegen ein Unternehmen entschieden. Vor miesen Arbeitsbedingungen, einem toxischen Klima, entgleister Moral und schlechten F\u00fchrungsmanieren kann man also rechtzeitig die Flucht ergreifen. Gerade die Topkandidaten kehren reputationsschwachen Firmen den R\u00fccken, noch ehe es zu einem ersten Kontaktversuch kommt. Viele Anbieter werden schon allein deshalb vom Markt verschwinden, weil sie keine klugen, fortschrittlich denkenden K\u00f6pfe mehr finden, die f\u00fcr sie t\u00e4tig sein wollen.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Unternehmen m\u00fcssen also viel mehr daf\u00fcr tun, dass es drinnen bei ihnen tats\u00e4chlich stimmt, damit die guten Nachrichten reichlich nach drau\u00dfen dringen. Auf Bewertungsportalen treiben sich nur Frustrierte und rachs\u00fcchtige Ehemalige herum? Weit gefehlt! Inzwischen gibt es auf den einschl\u00e4gigen Plattformen von nahezu jedem gr\u00f6\u00dferen Unternehmen gen\u00fcgend Erfahrungsberichte, die ein aktuelles Stimmungsbild zeigen \u2013 gespickt mit Hinweisen, was sich schleunigst \u00e4ndern sollte.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Das sind nur Einzelmeinungen? Jede Meinung ist wertvoll, wenn sie differenziert ist und die bewerteten Aspekte ausf\u00fchrlich beschreibt. Den Verantwortlichen in den Unternehmen zeigt sich durch das Mitverfolgen solcher Onlinegespr\u00e4che, welche Informationen kursieren, was von besonderem Interesse ist, wo es Glanzpunkte gibt und um welche Schwachstellen man sich dringend k\u00fcmmern sollte. O-T\u00f6ne im Web sind die beste Echtzeit-Marktforschung aller Zeiten: schnell, g\u00fcnstig, ungefiltert, unverbl\u00fcmt.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Und was ist mit Fakes? Neben all den wahren positiven oder weniger sch\u00f6nen Schilderungen gibt es ja leider auch die, die b\u00f6sen Zwecken dienen: Verleumdung, Rufmord, Gesch\u00e4ftssch\u00e4digung. Gegen solche Machenschaften kann, soll und muss ein Unternehmen rechtliche Schritte einleiten. Dies ist allerdings nur dann m\u00f6glich, wenn man das Ganze \u00fcberhaupt mitbekommt. Eine regelm\u00e4\u00dfige Analyse dessen, was man im Web \u00fcber Sie sagt, ist also Pflicht. Daf\u00fcr gibt es Programme.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Allerdings faken auch manche Firmen. Als vermeintliche Mitarbeiter getarnt stellen sie selbst die rosigsten Texte \u00fcber sich ein, um den Gesamt-Score zu sch\u00f6nen. Oder sie lassen sich von obskuren Firmen dabei helfen. Medien decken so was sehr gerne auf und nennen dann Ross und Reiter. Mit unberechtigter Selbstbeweihr\u00e4ucherung kommt man eh nicht sehr weit. Kann ein vermeintlicher Toparbeitgeber n\u00e4mlich nicht halten, was er in Sch\u00f6nschrift verspricht, werden entt\u00e4uschte Besch\u00e4ftigte das schnell ans Tageslicht bringen. Au\u00dferdem sind ge\u00fcbte Leser nicht dumm. Sie k\u00f6nnen die Spreu vom Weizen trennen. Denn<\/p>\n

    die Intention eines Bewerters schimmert schnell durch. Und je mehr Bewertungen ein Arbeitgeber hat, desto eher relativiert sich das Bild.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Die Zeiten, in denen man via blumiger Arbeitgeberwerbung punkten oder der Welt mithilfe vollmundiger Imagebrosch\u00fcren etwas vorgaukeln konnte, sind vorbei. Erinnern Sie sich noch an die Abbildung zu Beginn dieses Kapitels? Sie zeigt deutlich und klar: Positive Mundpropaganda am Anfang und am Ende einer Mitarbeiterbeziehung beeinflusst essenziell, ob sich ein Unternehmen f\u00fcr neue Talente attraktiv machen kann.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Mitteilungswillige und zugleich meinungsstarke Querdenker sind als Corporate Influencer nach innen und au\u00dfen hochattraktiv. Nach innen entflammen sie andere, sich f\u00fcr Ihr Unternehmen m\u00e4chtig ins Zeug zu legen. Nach au\u00dfen tragen sie durch Mundpropaganda ma\u00dfgeblich dazu bei, dass gute, passende Zukunftsgestalter bei Ihnen arbeiten wollen. Wir leben in einer immer intelligenteren Welt, und die braucht immer intelligentere Leute. Solche, die mitdenken, neu denken, anders denken.<\/p>\n

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    Buchauszug\u00a0 Anne Sch\u00fcller: „Querdenker verzweifelt gesucht. Warum die Zukunft der Unternehmen in den H\u00e4nden unkonventioneller Ideengeber liegt.“     Wie man am besten mit Querdenkern umgeht Zun\u00e4chst ein Beispiel aus meinem Leben. Eingangs habe ich ja schon erw\u00e4hnt, dass ich … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[9567,9566,1890,8661],"class_list":["post-675005","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-querdenker-verzweifelt-gesucht-warum-die-zukunft-der-unternehmen-in-den-haenden-unkonventioneller-ideengeber-liegt","tag-anne-schueller","tag-buchauszug","tag-gabal-verlag"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/675005","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=675005"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/675005\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":675112,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/675005\/revisions\/675112"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=675005"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=675005"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=675005"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}