{"id":674449,"date":"2020-08-27T23:27:00","date_gmt":"2020-08-27T21:27:00","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=674449"},"modified":"2022-06-02T20:25:35","modified_gmt":"2022-06-02T18:25:35","slug":"buchauszug-anke-nienkerke-springer-evolution-statt-revolution-unternehmerische-zukunft-verantwortungsvoll-gestalten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2020\/08\/27\/buchauszug-anke-nienkerke-springer-evolution-statt-revolution-unternehmerische-zukunft-verantwortungsvoll-gestalten\/","title":{"rendered":"Buchauszug Anke Nienkerke-Springer: \u201eEvolution statt Revolution. Unternehmerische Zukunft verantwortungsvoll gestalten.\u201c"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Anke Nienkerke-Springer: \u201eEvolution statt Revolution. Unternehmerische Zukunft verantwortungsvoll gestalten.\u201c<\/strong><\/p>\n

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Anke Nienkerke-Springer (Foto: Privat)<\/p><\/div>\n

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\u201eMit diesem Unternehmen arbeiten wir gern zusammen!\u201c<\/strong><\/p>\n

Check f\u00fcr die schnelle \u00dcbersicht<\/p>\n

Was dieses Kapitel bietet Sie erfahren, warum Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Stakeholder mit einem evolution\u00e4ren Unternehmen, das Pers\u00f6nlichkeit hat, gern zusammenarbeiten.\u00a0Fortschritte, die Sie erzielen\u00a0k\u00f6nnen Pr\u00fcfen Sie, wie es um Ihre Beziehungen zu den Stakeholdern des Unternehmens bestellt ist.<\/p>\n

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Menschlichkeit als zentraler Wert<\/strong><\/p>\n

Bei der Beschreibung dessen, was ein evolution\u00e4res Unternehmen mit Pers\u00f6nlichkeit auszeichnet, spielt der Begriff Menschlichkeit eine bedeutende Rolle. Was hei\u00dft das? Ein menschliches Unternehmen mit Pers\u00f6nlichkeit \u2013 das sind gro\u00dfe Worte, die mit Inhalten gef\u00fcllt werden wollen. Etliche Experten sind der Meinung, gerade in der digitalen Arbeitswelt fehle es am zentralen Wert der Menschlichkeit. Allzu oft w\u00fcrde im Zuge der digitalen Transformation vergessen, die beteiligten Menschen mitzunehmen. In vielen Firmen werden zwar die M\u00f6glichkeiten und Chancen der Digitalisierung gesehen, dabei bleiben allerdings die Menschen auf der Strecke, etwa die Mitarbeiter, die sich vor den rasanten Ver\u00e4nderungen schlicht und einfach f\u00fcrchten. Ein Kulturwandel jedoch, der von \u00c4ngsten und Bef\u00fcrchtungen begleitet wird, droht nicht nur zu scheitern, er muss geradezu scheitern! Es geh\u00f6rt zur humanit\u00e4ren Verantwortung der F\u00fchrungskr\u00e4fte, die \u00c4ngste der Mitarbeiter ernst zu nehmen.<\/p>\n

Darum ist es so wichtig, die notwendigen Ver\u00e4nderungsprozesse zu begleiten und gemeinsam mit den beteiligten Menschen zu gestalten. \u201eMacht\u2019s menschlicher\u201c ist ein Artikel \u00fcberschrieben, der im Oktober 2017 in der Zeitschrift managerSeminare erschienen ist und in dem es darum geht, bei der Gestaltung des digitalen Wandels endlich auch humanit\u00e4re Werte zu ber\u00fccksichtigen (Dilk 2017).<\/p>\n

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Menschlichkeitsbilanz: Wenn sich Vertrauen in Mitarbeiter auszahlt<\/strong><\/p>\n

Stephan Brockhoff und Klaus Panreck haben dazu sogar einen ROI (Return on Investment) der Menschlichkeit entwickelt (Brockhoff, Panreck 2016). In ihrer Systematik versuchen sie, Aspekte wie Transparenz, Vertrauen und andere sogenannte weiche Faktoren f\u00fcr eine \u201eMenschlichkeitsbilanz\u201c heranzuziehen und in die Erfolgsbilanz eines Unternehmens zu integrieren. Ziel der \u201eMenschlichkeitsbilanz\u201c ist nach Brockhoff und Panreck der Beleg, dass sich zum Beispiel das Vertrauen, das eine F\u00fchrungskraft einem Mitarbeiter entgegenbringt, in Euro und Cent auszahlt: Wer den Mitarbeiter \u2013 nat\u00fcrlich unter Ber\u00fccksichtigung der Compliance-Regeln \u2013 zum Essen einl\u00e4dt, mit ihm auch einmal ein privates Gespr\u00e4ch am Arbeitsplatz f\u00fchrt und in den Aufbau einer wertsch\u00e4tzenden Kultur investiert, darf damit rechnen, dass dieser sich mit noch mehr Engagement f\u00fcr die Erreichung der Unternehmens-, Abteilungs- und Teamziele einsetzt.<\/p>\n

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Merksatz<\/strong><\/p>\n

Richtig und lobenswert sind alle Initiativen, die dem Ansatz dienen, humanit\u00e4re Werte in die Erfolgsbilanz eines Unternehmens einzurechnen. Unternehmen mit Pers\u00f6nlichkeit versuchen dies zumindest.<\/strong><\/p>\n

Als Beispiel f\u00fcr die Entwicklung vom zahlenges\u00e4ttigten Managertyp hin zu einer menschenorientierten F\u00fchrungskraft gilt Bodo Janssen. Der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der Hotelkette Upstalsboom hat in seiner Firma nach einer verheerenden Mitarbeiterbefragung das Gl\u00fcck des einzelnen Menschen zum obersten Unternehmensziel ausgerufen und versucht gleichfalls, mehr Menschlichkeit im Unternehmen als Erfolgsfaktor zu etablieren. Und tats\u00e4chlich sind in seinem Unternehmen die Krankentage und Fehlzeiten zur\u00fcckgegangen, Umsatz und Mitarbeiterzufriedenheit hingegen haben sich verdoppelt. Er f\u00fchrt dies zur\u00fcck auf die Ausrichtung \u201eMehr Menschlichkeit im Unternehmen\u201c. (Janssen 2016)<\/p>\n

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Wenn Menschlichkeit wirtschaftlichen Erfolg bedeutet<\/strong><\/p>\n

Beispiele wie diese zeigen, dass die weichen Faktoren durchaus einen positiven Einfluss auf die harten Faktoren wie Kosten, Umsatz, Produktivit\u00e4t und Verweildauer der Mitarbeiter im Unternehmen aus\u00fcben k\u00f6nnen. Entscheidend ist dabei stets das zugrunde liegende Menschenbild. Bei VAUDE ist die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung \u201egrunds\u00e4tzlich davon \u00fcberzeugt, dass unsere Mitarbeiter sich gerne und aktiv einbringen m\u00f6chten\u201c. Mitarbeiter werden prinzipiell als Menschen wahrgenommen, nicht als Variablen oder Faktoren, die \u00c4rger und Kosten verursachen k\u00f6nnten.<\/p>\n

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Gelungene Mitarbeiterbeziehungen durch Mitarbeiterorientierung<\/strong><\/p>\n

F\u00fcr fokussierte Unternehmer- und F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten hat F\u00fchrung immer zum Ziel, dass die Menschen mit Ambition und Leidenschaft bei der Sache sind und das Unternehmen betreten, weil sie der Unternehmenswelt gern angeh\u00f6ren. Die Mitarbeiter k\u00f6nnen sich darauf freuen, einer Arbeit nachzugehen, die sie erf\u00fcllt und mit der sie sich verbunden f\u00fchlen. Sicherlich: Wir alle wissen, dass dies in der Unternehmenswirklichkeit noch nicht die Regel ist, aber dies kann fokussierte Pers\u00f6nlichkeiten nicht davon abhalten, ein Umfeld zu gestalten, in dem sich die Menschen mit Spa\u00df und Freude aufhalten und ihrer T\u00e4tigkeit intrinsisch motiviert nachgehen.<\/p>\n

Bodo Janssens Unternehmen Upstalsboom, G\u00f6tz W. Werners dm-L\u00e4den und auch Antje von Dewitz\u2018 Firma VAUDE und die GLS Gemeinschaftsbank sind Beispiele daf\u00fcr, dass dies gelingen kann. Dabei spielt der Faktor \u201eWertsch\u00e4tzung\u201c die gr\u00f6\u00dfte Rolle. Bei VAUDE etwa wird betont, dass Vertrauen und Wertsch\u00e4tzung in den Beziehungen zu den Mitarbeitern die tragenden S\u00e4ulen und konstituierenden Elemente der Unternehmenskultur sind.<\/p>\n

Immer wieder belegen Umfragen, Untersuchungen und Studien, dass das Gehalt und andere materielle Faktoren zumindest in Deutschlands Firmen eine eher untergeordnete Rolle spielen. Wichtig sind den Arbeitnehmern vielmehr Punkte wie eben jene Wertsch\u00e4tzung und das Verh\u00e4ltnis zu den Kollegen und den Chefs. J\u00fcngst haben dies die Unternehmensberatungen Boston Consulting Group, StepStone und The Network durch eine weltweite Befragung von \u00fcber 366.000 Menschen nachgewiesen, bei der unter anderem auch die zehn wichtigsten Jobfaktoren f\u00fcr Berufst\u00e4tige in Deutschland ermittelt wurden \u2013 die Wertsch\u00e4tzung landete auf Platz eins, das gute Verh\u00e4ltnis zu den Kollegen auf Platz zwei. (Boston Consulting Group 2018)<\/p>\n

Merksatz<\/strong><\/p>\n

Menschen arbeiten in der Regel gern dort, wo sie wertgesch\u00e4tzt werden und ein angenehmes Arbeits- und Betriebsklima vorfinden, kurz: wo der Mitarbeiter im Fokus steht.<\/strong><\/p>\n

Umgekehrt sind der \u00c4rger \u00fcber schlechte Chefs und mangelnde Anerkennung f\u00fcr erbrachte Leistungen h\u00e4ufige K\u00fcndigungsgr\u00fcnde. F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten legen darum viel Wert darauf, zu coachen und zu inspirieren, statt zu kontrollieren; sie f\u00fchren mit Vereinbarungen statt mit Vorgaben und Anweisungen. Wohl die meisten Mitarbeiter m\u00f6chten an Entscheidungen beteiligt werden, sie fordern zumindest bei den wichtigsten Entwicklungen im Unternehmen Transparenz und Offenheit. Eine Lernkultur, bei der Fehler als Anst\u00f6\u00dfe zu Lernprozessen und zur Verbesserung gelten, st\u00f6\u00dft auf gr\u00f6\u00dfere Akzeptanz als eine Fehlerkultur, bei der die Suche nach einem Schuldigen im Vordergrund steht.<\/p>\n

Die genannten Faktoren werden oft deklariert, aber nicht immer mit Inhalten gef\u00fcllt. Bei dm scheint dies anders zu sein. Dort gibt es beispielsweise eine \u201eWertbildungsrechnung\u201c. Gemeint ist, dass alle Mitarbeiter die M\u00f6glichkeit haben, auf die Unternehmensergebnisse zu schauen, damit die dm-Filialen auf einem Kenntnisstand sind, der es ihnen erlaubt, Entscheidungen f\u00fcr die Filiale zu treffen.<\/p>\n

Bemerkenswert: dm hat ein W\u00f6rterbuch entwickelt, in dem Wert auf eine achtsame Sprache gelegt wird, um dem Menschen im Mitarbeiter gerecht zu werden. Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer hei\u00dfen intern Regionsverantwortliche, statt Firma sagt man Arbeitsgemeinschaft. \u201eWir sprechen nicht von Personalkosten. Wenn ich jemandem vermittle Du kostest Geld!, k\u00f6nnte der sich als Belastung empfinden. Das wollen wir nicht\u201c, so eine junge Filialverantwortliche bei dm. Die Auszubildenden hei\u00dfen dort \u201eLernlinge\u201c \u2013 in einem Interview betont Werner: \u201eWenn ich junge Menschen einbinden will, dann darf ich sie nicht Auszubildende nennen, weil das etwas ganz Passives ist. Wir wollen sie zum eigenverantwortlichen Lernen ermutigen und nicht belehren. Die Ausbildung wird zum Teil eines ganzheitlichen Bildungsgedankens.<\/p>\n

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Mitarbeiter erm\u00f6glichen die zuk\u00fcnftige Leistung des Unternehmens und sind keine Kostenfaktoren<\/strong><\/p>\n

Und was den Begriff \u201aMitarbeitereinkommen\u2018 angeht: Von Personalkosten zu sprechen, ist widersinnig. Mitarbeiter sind keine Kostenfaktoren! Sie erm\u00f6glichen vielmehr die zuk\u00fcnftige Leistung des Unternehmens. Das ist eine ganz andere Perspektive \u2013 eine, die motiviert und Sinn stiftet.\u201c (Werner 2018)<\/p>\n

Ein weiterer Beleg f\u00fcr das Engagement, die Mitarbeiterbeziehungen so zu gestalten, dass sich die Menschen durch die ihnen entgegengebrachte Wertsch\u00e4tzung am Arbeitsplatz wohlf\u00fchlen, ist die Einkommensbestimmung: Es gibt einen \u201eEinkommensfindungsprozess\u201c, sodass die Gehaltsstrukturen f\u00fcr alle nachvollziehbar sind. Mitarbeiter sollen in ihrer T\u00e4tigkeit einen Arbeitsplatz sehen, nicht nur einen Einkommensplatz. G\u00f6tz W. Werner sagt dazu: \u201eIch bin der Auffassung, man muss in die Menschen investieren und ihnen etwas zutrauen, sodass sie bereit sind, Verantwortung zu \u00fcbernehmen. Es ist eine Grundfrage, ob man den Menschen kontrollieren oder ihm Verantwortung \u00fcbertragen will. Meiner Meinung nach ist jeder verantwortungswillig und auch verantwortungsf\u00e4hig.\u201c (Werner 2019)<\/p>\n

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Vertrauenskultur: Etwas verlangen, aber auch zutrauen<\/strong><\/p>\n

Auch bei dm und den anderen aufgef\u00fchrten Unternehmen wird es immer wieder Stolpersteine und auch Verwerfungen in Ver\u00e4nderungsprozessen geben. Entscheidend ist f\u00fcr mich, dass es mithilfe der genannten Ma\u00dfnahmen gelingt, ein Vertrauensverh\u00e4ltnis aufzubauen und eine Vertrauenskultur zu etablieren, in der von den Mitarbeitern etwas verlangt werden kann, aber ihnen auch etwas zugetraut wird.<\/p>\n

Dabei gehen die Unternehmen das Thema \u201eVertrauensaufbau\u201c durchaus nicht blau\u00e4ugig und naiv an. Bei VAUDE beispielsweise wei\u00df man, dass sich Mitarbeiter dann am Arbeitsplatz wohlf\u00fchlen, wenn sie, vor allem durch die F\u00fchrungskr\u00e4fte, Vertrauen erleben und im Verhalten sp\u00fcren \u2013 darum ist die Vertrauenskultur ein \u201ewesentlicher Bestandteil unserer Unternehmenskultur und -werte\u201c. Zugleich jedoch hei\u00dft es dort: \u201eUns ist bewusst, dass wir uns damit als Organisation verletzlich machen. Wir vertrauen diesbez\u00fcglich auf unsere Mitarbeiter und bauen darauf, dass sie das Vertrauen zur\u00fcckgeben. Wir verf\u00fcgen jedoch auch \u00fcber die notwendigen Mittel, um Vertrauensbr\u00fcche zu identifizieren und in entsprechenden Situationen angemessen reagieren zu k\u00f6nnen.\u201c<\/p>\n

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Anke Nienkerke-Springer\u00a0„Evolution statt Revolution. Unternehmerische Zukunft verantwortungsvoll gestalten.“ 232 Seiten, 29,90 Euro\u00a0https:\/\/www.gabal-verlag.de\/buch\/evolution_statt_revolution\/9783869369631<\/a><\/h2>\n

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Gelungene Kundenbeziehungen durch dienende Haltung<\/strong><\/p>\n

\u201eF\u00fcr dieses Unternehmen arbeiten wir gern\u201c, hei\u00dft es unter den Mitarbeitern. \u201eBei diesem Unternehmen kaufen wir gern ein\u201c unter den Kunden. Bei der Beantwortung der Frage, wann genau wir von \u201egelungenen Kundenbeziehungen\u201c sprechen k\u00f6nnen, betreten wir ein unendlich weites Feld. Eine wichtige Rolle nimmt das Customer-Experience-Management ein, also das Ziel eines Unternehmens, f\u00fcr die Kunden jederzeit und an jedem Kontaktpunkt positive Erfahrungen zu pr\u00e4gen. Grundlegend ist wiederum die Haltung, und zwar zum Kunden, der nicht als K\u00e4ufer, Verbraucher, Garant des Gehalts, das das Unternehmen zahlt, oder als l\u00e4stiges Mittel zum Zweck interpretiert werden darf.<\/p>\n

Zentrales Anliegen ist vielmehr eine dienende Haltung, ohne allerdings eine kriecherische Attit\u00fcde anzunehmen. Dabei soll gar nicht verschwiegen werden, dass es durchaus problematische Kundenbeziehungen gibt. Und das darf auch nicht verdr\u00e4ngt oder sch\u00f6n geredet werden. Trotzdem: Ein Mitarbeiter im evolution\u00e4ren Unternehmen sieht im Kunden grunds\u00e4tzlich jemanden, der f\u00fcr ihn im Moment des Kontakts \u2013 sei es von Angesicht zu Angesicht, sei es virtuell, sei es im Austausch per E-Mail, Telefon oder anderen Medien \u2013 der \u201ewichtigste Mitmensch auf der Welt\u201c ist. Um jeden Kunden wird gek\u00e4mpft, jeder Kunde ist gleich viel wert, der Mitarbeiter will jedem Kunden einen gr\u00f6\u00dftm\u00f6glichen Nutzen stiften. Und darum behandelt er ihn so, wie dieser behandelt werden m\u00f6chte. Er kommuniziert mit ihm auf die Weise, die der Kunde w\u00fcnscht.<\/p>\n

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Merksatz<\/strong><\/p>\n

Ziel ist das Streben nach qualitativer Vollkommenheit, bei der der Kunde das Ma\u00df aller Dinge ist. Diese Qualit\u00e4tskultur f\u00fchrt oft zu wahrhaftiger Kundenbegeisterung.<\/strong><\/p>\n

Dazu ist es notwendig, das Wertesystem und die Motivwelt des Kunden m\u00f6glichst gut zu kennen. Ist dies der Fall, kann der Mitarbeiter die W\u00fcnsche, Bed\u00fcrfnisse und Erwartungen des Kunden realistisch einsch\u00e4tzen und im Kundenkontakt eine Subjekt-Subjekt-Beziehung aufbauen. Der Kunde wird nicht als Objekt und Funktionstr\u00e4ger gesehen \u2013 nach dem Motto: \u201eDu erf\u00fcllst f\u00fcr mich die Funktion, dass du meine Produkte und Dienstleistungen kaufen sollst\u201c \u2013, sondern als Subjekt, mit dem eine empathische Kundenbeziehung m\u00f6glich ist, in der im Idealfall auch ein gemeinsames Wir aufscheinen kann. In diesem Zusammenhang erinnere ich an das bereits erw\u00e4hnte Weihnachtskarten-Beispiel: In dem Moment, in dem ich die handgeschriebenen pers\u00f6nlichen Gl\u00fcckw\u00fcnsche las, hatte ich das Gef\u00fchl, f\u00fcr jene F\u00fchrungskr\u00e4fte der \u201ewichtigste Mensch auf der Welt\u201c zu sein. Falls dort allen Mitarbeitern und allen Kunden unter dieser Pr\u00e4misse begegnet wird und sich, \u00fcber Weihnachten hinaus, diese Haltung stringent durch das Unternehmen zieht, d\u00fcrfte es in diesem Unternehmen gelingen, an allen Kundenber\u00fchrungspunkten begeisternde Kundenerfahrungen zu kreieren.<\/p>\n

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Ohne Zeit f\u00fcr Kunden funktioniert keine Kundenzentrierung<\/strong><\/p>\n

Die Kundenzentrierung ist in den Firmen, um die es hier geht, weit voran geschritten. Das liegt meistens daran, dass die Kundenorientierung von allen Verantwortlichen, den F\u00fchrungskr\u00e4ften und allen Mitarbeitern als Top-eins-Priorit\u00e4t angesehen und entsprechend umgesetzt wird. Den Kunden als K\u00f6nig zu behandeln ist rasch gefordert und (daher) gesagt. Sich jedoch angesichts hektisch-stressiger Umst\u00e4nde die wertvolle Zeit zu nehmen, den Kunden pers\u00f6nlich zu schreiben, dem Slogan vom K\u00f6nig Kunde also Taten folgen zu lassen, ist die unendlich m\u00fchseligere Aktivit\u00e4t. Sie gelingt besser, wenn die F\u00fchrung vorangeht und \u00fcber ihre Vorbildfunktion wirkt. Nat\u00fcrlich muss dann auch die notwendige Zeit freigeschaufelt werden, damit die kundenbezogenen Ziele angegangen und die begeisternden Kundenerlebnisse tats\u00e4chlich realisiert werden k\u00f6nnen. Wer den Kunden als K\u00f6nig behandeln will, muss die entsprechenden Ressourcen, Kompetenzen und Befugnisse zur Verf\u00fcgung stellen.<\/p>\n

Zudem sollten die Anreizsysteme so beschaffen sein, dass Mitarbeiter lieber die kundenbezogenen Ziele verwirklichen wollen als eigene und interessengeleitete finanzielle Ziele. Mit anderen Worten: Wenn die Provisionsregelung den Verk\u00e4ufer motiviert, viel zu verkaufen, statt sich auf die Erf\u00fcllung der Kundenw\u00fcnsche zu fokussieren, wird er die Kundenw\u00fcnsche nur an die zweite Stelle setzen. Sein Ziel wird sein, viel zu verdienen \u2013 und nicht die Kundenw\u00fcnsche in den Fokus zu r\u00fccken.<\/p>\n

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Merksatz<\/strong><\/p>\n

Kundenzentrierung muss strukturell in den unternehmerischen Prozessen und Abl\u00e4ufen verankert sein. Sonst l\u00e4uft sie ins Leere.<\/strong><\/p>\n

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Gelungene Stakeholderbeziehungen durch Erfahrungsvertrauen<\/strong><\/p>\n

Die Notwendigkeit gelungener Mitarbeiter- und Kundenbeziehungen wird zwar in den meisten Unternehmen erkannt, selbst wenn die entsprechenden Ma\u00dfnahmen nicht immer konsequent umgesetzt werden. Es handelt sich mithin eher um ein Umsetzungs- als um ein Erkenntnisproblem. Im Gegensatz dazu r\u00fccken die Beziehungen zu anderen Stakeholdern wie etwa den Lieferanten, aber auch zur \u00d6ffentlichkeit seltener in den Blickpunkt. Entscheider und F\u00fchrungskr\u00e4fte, die wollen, dass ihr Unternehmen als Pers\u00f6nlichkeit wahrgenommen wird, betrachten Zulieferer als Unterst\u00fctzer und Helfer auf dem Weg dorthin. Sie gelten als Erfolgspartner, nicht als Erf\u00fcllungsgehilfen, die das Unternehmen durch den Lieferanteneingang betreten m\u00fcssen.<\/p>\n

Der \u00d6ffentlichkeit und der Presse, aber auch den Geldgebern gegen\u00fcber ist es empfehlenswert, ein Reputationsmanagement zu etablieren. \u201eReputation ist der Ruf, den ein Unternehmen bei seinen Interessengruppen hat, bei Kunden, Arbeitnehmern, Lieferanten, Investoren, der \u00d6ffentlichkeit\u201c, so der Journalist Christian Sywottek. Dabei kann sich der Ruf von Gruppe zu Gruppe unterscheiden, zuweilen hat das Unternehmen keinen direkten Einfluss auf den eigenen Ruf, weil die subjektive Wahrnehmung durch die verschiedenen Gruppen sehr unterschiedlich ausfallen kann. Was der Kunde toll findet, muss der Investor noch lange nicht bejubeln. \u201eReputation ist immer Zuschreibung. Unternehmen werden an Dingen gemessen, die sie nicht vollst\u00e4ndig kontrollieren k\u00f6nnen.\u201c (Sywottek 2018, S. 10, S. 11)<\/p>\n

Vollst\u00e4ndige Kontrolle ist nicht m\u00f6glich und im Rahmen eines fruchtbar-lebendigen Austauschs mit der \u00d6ffentlichkeit zuweilen auch nicht erw\u00fcnscht und gewollt. Erstrebenswert jedoch ist die Einflussnahme durch Erfahrungsvertrauen \u2013 Erfahrungsvertrauen geht noch einen Schritt weiter als Reputationsvertrauen:<\/p>\n

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Merksatz<\/strong><\/p>\n

Ziel ist, dass die Stakeholder positiv gepr\u00e4gte Erfahrungen im Kontakt mit dem Unternehmen machen und so eine emotionale Bindung zum Unternehmen aufbauen.<\/strong><\/p>\n

Im Umgang mit den Verantwortlichen und den Vertretern des Unternehmens spielen dann Faktoren wie Verl\u00e4sslichkeit und Mitmenschlichkeit eine zentrale Rolle. Wenn es zum Beispiel zu einem Konflikt kommt, der sich zu einem handfesten Skandal auswachsen k\u00f6nnte \u2013 oder bereits ausgewachsen hat \u2013, ist es wichtig, dass die Unternehmensverantwortlichen selbst das Licht der \u00d6ffentlichkeit suchen und nicht einen Pressereferenten, Pressesprecher oder Stellvertreter an die Front schicken. Es geht um das authentische Eingestehen auch von Fehlern, die nicht verschwiegen oder anderen in die Schuhe geschoben werden d\u00fcrfen. Die auf vielen Vorstandsetagen vorherrschende Arroganz droht dabei viel Porzellan zu zerschlagen; denken wir nur an das Verhalten von VW-Vorst\u00e4nden oder Bankvorst\u00e4nden, das nicht nur im jeweiligen eigenen Haus, sondern in der gesamten Branche zu einem Vertrauensverlust f\u00fchrt.<\/p>\n

Entscheidend ist also, nicht nur an den vertraulichen Beziehungsaufbau zu Kunden und Mitarbeitern zu denken, sondern dabei die anderen Stakeholder einzubeziehen und mit ins Vertrauensboot zu holen. Das zentrale Anliegen, ein Wir-Gef\u00fchl zu schaffen, umfasst mithin alle beteiligten Gruppen. In den wichtigen \u201eMomenten der Wahrheit\u201c muss es gelingen, die Stakeholder dazu zu bewegen, auch in schwierigen und kritischen Situationen dem Unternehmen Vertrauen zu schenken. Evolution\u00e4re Unternehmen mit Pers\u00f6nlichkeit streben dies zumindest an, ohne die Gew\u00e4hr zu haben, dass dies immer gelingt.<\/p>\n

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\u201eMit diesem Unternehmen arbeiten wir gern zusammen!\u201c: <\/strong><\/p>\n

Das Wichtigste im \u00dcberblick<\/strong><\/p>\n

\u00d8 Den Dreiklang von gelungenen Mitarbeiter-, Kunden- und Stakeholderbeziehungen erzielen evolution\u00e4re Unternehmen mit Pers\u00f6nlichkeit durch ein Gef\u00fchl der Verbundenheit.<\/p>\n

\u00d8 Im Fokus der gelungenen Beziehungen steht der Aufbau einer Vertrauenskultur auf allen Ebenen.<\/p>\n

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Blogger-Relevanz-Index 2019<\/p><\/div>\n

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Buchauszug Anke Nienkerke-Springer: \u201eEvolution statt Revolution. Unternehmerische Zukunft verantwortungsvoll gestalten.\u201c   \u201eMit diesem Unternehmen arbeiten wir gern zusammen!\u201c Check f\u00fcr die schnelle \u00dcbersicht Was dieses Kapitel bietet Sie erfahren, warum Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Stakeholder mit einem evolution\u00e4ren Unternehmen, das … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[9418,1890,8661,9419],"class_list":["post-674449","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-anke-nienkerke-springer","tag-buchauszug","tag-gabal-verlag","tag-evolution-statt-revolution-unternehmerische-zukunft-verantwortungsvoll-gestalten"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/674449","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=674449"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/674449\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":679843,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/674449\/revisions\/679843"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=674449"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=674449"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=674449"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}