{"id":674020,"date":"2020-07-07T06:00:53","date_gmt":"2020-07-07T04:00:53","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=674020"},"modified":"2020-07-07T01:08:36","modified_gmt":"2020-07-06T23:08:36","slug":"buchauszug-wiebke-koehler-und-ingo-hamm-wettbewerbsfaktor-mensch-wie-man-durch-mitarbeiterbegeisterung-und-moderne-fuehrung-mehrwert-schafft","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2020\/07\/07\/buchauszug-wiebke-koehler-und-ingo-hamm-wettbewerbsfaktor-mensch-wie-man-durch-mitarbeiterbegeisterung-und-moderne-fuehrung-mehrwert-schafft\/","title":{"rendered":"Buchauszug Wiebke K\u00f6hler und Ingo Hamm: „Wettbewerbsfaktor Mensch. Wie man durch Mitarbeiterbegeisterung und moderne F\u00fchrung Mehrwert schafft.“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Wiebke K\u00f6hler und Ingo Hamm: „<\/span>Wettbewerbsfaktor Mensch.\u00a0<\/strong>Wie man durch Mitarbeiterbegeisterung und moderne F\u00fchrung Mehrwert schafft“<\/strong><\/p>\n

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(Wiebke K\u00f6hler (Foto: PR)<\/p><\/div>\n

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Ingo Hamm (Foto:PR)<\/p><\/div>\n

F\u00fchren hei\u00dft Begeistern<\/strong><\/p>\n

Mitarbeiter erwarten, grob gesagt, an ihrem Arbeitsplatz keine \u201eBasisdemokratie\u201c. Sie betrachten F\u00fchrung nicht als notwendiges \u00dcbel. Vielmehr wollen Mitarbeiter gef\u00fchrt werden. Nun k\u00f6nnte man erwidern: Prima \u2013 es wird ja bereits gef\u00fchrt. Jedes Unternehmen hat F\u00fchrungskr\u00e4fte. Jedoch: F\u00fchren sie begeisternd?
\nMan k\u00f6nnte als Antwort darauf eine repr\u00e4sentative Anzahl von 360\u00b0-Feedbacks analsieren. Oder man k\u00f6nnte die Top\u00a0 8 der ermittelten repr\u00e4sentativen Begeisterungsfaktoren konsultieren und beim Blick auf die Rangfolge feststellen:<\/p>\n

\u2022 Rang 2: authentische F\u00fchrung
\n\u2022 Rang 3: F\u00fcrsorge
\n\u2022 Rang 6: ermunternde F\u00fchrung<\/p>\n

Allein drei der st\u00e4rksten acht Begeisterungsfaktoren sind Faktoren, die aufs engste mit dem Thema \u201eF\u00fchrung\u201c verbunden sind: Mitarbeiter finden F\u00fchrung begeisternd. Und zwar nicht irgendeine F\u00fchrung, sondern eine F\u00fchrung, die durch diese drei Faktoren gekennzeichnet ist \u2013 wir nennen diese Art der F\u00fchrung \u201esolide\u201c F\u00fchrung. Offenbar besteht aber ein Manko an begeisternder, solider F\u00fchrung in deutschen Unternehmen. Das offenbart der ermittelte Erf\u00fcllungsgrad der genannten drei Begeisterungsfaktoren.<\/p>\n

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162 7 Was wirklich z\u00e4hlt: Solide F\u00fchrung<\/p>\n

Bei allen drei genannten Charakteristika der F\u00fchrung melden die Befragten einen star- ken Handlungsbedarf der F\u00fchrung in ihrem Unternehmen an. Denn die Erf\u00fcllungsgrade dieser Begeisterungsfaktoren rangieren in der Faktoren-Tabelle in der unteren H\u00e4lfte, respektive im unteren Drittel:<\/p>\n

\u2022 Ermunternde F\u00fchrung: 60 % Erf\u00fcllungsgrad
\n\u2022 Authentische F\u00fchrung: 58 %
\n\u2022 F\u00fcrsorge: 56 %<\/p>\n

Die geringen Erf\u00fcllungsgrade dieser drei Faktoren dr\u00e4ngen zwei Schlussfolgerungen auf: Die repr\u00e4sentativ Befragten w\u00fcnschen sich eine andere F\u00fchrung als jene, die sie bislang erleben, und sie w\u00fcnschen sich mehr von dieser anderen F\u00fchrung in einem st\u00e4rkeren Ausma\u00df (Erf\u00fcllungsgrad), als sie es bislang erleben. Es besteht daher ein deutlich fest- stellbarer Handlungs- und Ver\u00e4nderungsbedarf, weg von aktuell praktizierten F\u00fchrungsstilen und hin zu einer soliden F\u00fchrung. Anders gesagt: Ein neues Leitbild der F\u00fchrung ist \u00fcberf\u00e4llig.<\/p>\n

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Mitarbeiter wollen nicht nur gef\u00fchrt, sie wollen solide gef\u00fchrt werden<\/strong><\/p>\n

Mitarbeiter w\u00fcnschen sich F\u00fchrung. Sie w\u00fcnschen sich solide F\u00fchrung. Wenn Mitarbeiter unter anderem authentisch, ermunternd und f\u00fcrsorglich gef\u00fchrt werden wollen und gleich- zeitig \u2013 nach eigenem Bekunden \u2013 noch zu wenig von dieser gew\u00fcnschten F\u00fchrung erfahren, dann braucht es mehr F\u00fchrungskr\u00e4fte, die diesem neuen Anspruch st\u00e4rker gerecht werden. Der F\u00fchrungsauftrag der F\u00fchrungskr\u00e4fte des Landes ver\u00e4ndert sich. Er ver\u00e4ndert sich im Widerspruch zu aktuellen F\u00fchrungsmoden.
\nBetrachtet man aktuelle Str\u00f6mungen in der F\u00fchrungsdiskussion, reichen diese von \u201eim digitalen Zeitalter braucht es weniger bis keine F\u00fchrung\u201c \u00fcber \u201eein Chef muss nur zwei Stunden am Tag f\u00fchren\u201c (Backovic 2019) bis hin zu \u201eam besten, alle f\u00fchren\u201c oder zu
\n\u201eselbstorganisierte Teams f\u00fchren und steuern sich selber\u201c.<\/p>\n

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Zum Thema der angeblich in modernen Zeiten erheblich reduzierten F\u00fchrung liefern die Medien immer wieder leuchtende Beispiele f\u00fcr einen vermeintlich komplett neuen F\u00fchrungsstil. Diese Beispiele stammen jedoch recht h\u00e4ufig aus dem doch sehr speziellen IT-Bereich (Brebaum und Richter 2019). Der in solchen \u00c4u\u00dferungen und Publikationen verbreiteten weitgehenden Absage an eine starke, umfassende F\u00fchrung widersprechen die Ergebnisse der vorliegenden Studie. Diese Ergebnisse zeigen: Mitarbeiter wollen mehr, nicht weniger F\u00fchrung. Und sie wollen eine andere F\u00fchrung. Gew\u00fcnscht werden F\u00fchrungskr\u00e4fte, die solide f\u00fchren k\u00f6nnen und wollen.<\/p>\n

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Die daraus sich ergebende Erfordernis konstituiert nicht nur einen neuen Anspruch an F\u00fchrungskr\u00e4fte, sondern stellt gleichzeitig eine Entlastung der F\u00fchrung dar: F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen nicht mehr den nahezu im Monatsrhythmus wechselnden, jeweils als neu und angesagt propagierten F\u00fchrungsstilen hinterherlaufen. Sie k\u00f6nnen sich vielmehr auf das konzentrieren, was Mitarbeiter nachweislich begeistert und was sie sich w\u00fcnschen: solide F\u00fchrung.<\/p>\n

Eine dergestalt wunschgem\u00e4\u00dfe F\u00fchrung bedeutet einen Paradigmenwechsel: F\u00fchrung ist nicht l\u00e4nger das, was F\u00fchrungskr\u00e4fte ihren Mitarbeitern direktiv und ausgerichtet an einem theoretisch postulierten \u201eF\u00fchrungsstil\u201c angedeihen lassen. F\u00fchrung ist das, was sich Mitarbeiter ganz konkret w\u00fcnschen und was sie begeistert. Um eine Metapher aus der Kommunikation zu bem\u00fchen: Mitarbeiter stellen die F\u00fchrungsfrage. F\u00fchrungskr\u00e4fte, die diese Frage korrekt (im Sinne der f\u00fcnf konstituierenden Elemente solider F\u00fchrung, beantworten, begeistern.<\/p>\n

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F\u00fchrung im Wandel der Zeit<\/strong><\/p>\n

Dass wirksame, begeisternde F\u00fchrung im Sinne eines Dialogs zwischen F\u00fchrung und Gef\u00fchrten als \u201ekorrekte Antwort auf eine gestellte F\u00fchrungsfrage\u201c interpretiert werden kann, verk\u00f6rpert einen umw\u00e4lzenden Gedanken, wenn wir F\u00fchrung im Wandel der Zeit betrachten.<\/p>\n

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In den 60er- bis 80er-Jahren war F\u00fchrung im Gegensatz zu diesem Gedanken noch kein Dialog, sondern \u00fcberwiegend ein von F\u00fchrungskr\u00e4ften wie Mitarbeitern weitgehend akzeptierter Monolog. Es wurde in der Regel hierarchisch, von oben herab, zumeist monologisch gef\u00fchrt. F\u00fchrungskr\u00e4fte gaben dezidiert Anweisung und Mitarbeiter f\u00fchrten sie (meist schweigend) aus. Das war (und ist es mancherorts noch) eher direktiv als f\u00fcrsorglich (Begeisterungsfaktor #3). Eine Ermunterung (Begeisterungsfaktor #6) er\u00fcbrigte sich dar\u00fcber hinaus bei jemandem, dem man allein via Anweisung f\u00fchren durfte und f\u00fchren konnte; Authentizit\u00e4t (Begeisterungsfaktor #2) war f\u00fcr eine reine Auftragserteilung nicht n\u00f6tig (selbst wenn die Dissonanz zwischen dem, was F\u00fchrungskr\u00e4fte sagten und dem, was sie taten, auch damals schon von vielen Mitarbeitern als wenig begeisternd wahrgenommen wurde).<\/p>\n

In den sp\u00e4ten 80er-Jahren kam der kooperative F\u00fchrungsstil auf: Mitarbeiter wurden st\u00e4rker in Entscheidungsfindung und Aufgabensteuerung einbezogen. F\u00fchrung bewegte sich weg vom Autokratisch-Hierarchischen. Sie entwickelte sich in Richtung auf einen f\u00fcrsorglichen F\u00fchrungsstil hin, erreichte ihn jedoch noch nicht.
\nHeute ist die Entwicklung bei selbststeuernden Teams und selbstorganisierten Organi- sationseinheiten angekommen: F\u00fchrung scheint haupts\u00e4chlich auf die Art und Weise der Arbeitssteuerung und Entscheidungsfindung fokussiert. Dass Mitarbeiter, wenn einmal zufriedenstellend gekl\u00e4rt ist, wie Arbeit, Leistung, Entscheidungen und Ergebnisse gesteuert werden, dar\u00fcber hinaus auch ermuntert werden m\u00f6chten, eine authentische F\u00fchrungskraft und ein gewisses Ma\u00df an F\u00fcrsorge erwarten, erscheint dagegen nicht im Fokus der aktuellen Diskussion und F\u00fchrungspraxis. Hier weist die gegenw\u00e4rtige F\u00fchrungsdiskussion einen blinden Fleck auf, den die Studie zur Mitarbeiterbegeisterung mit dem Konzept der soliden F\u00fchrung erhellen und ausf\u00fcllen kann. Dieses Konzept wird im Folgenden n\u00e4her erl\u00e4utert.<\/p>\n

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These: F\u00fchrung sollte sich k\u00fcmmern, aber nicht \u201epampern\u201c<\/strong>
\nDie f\u00fcnf Elemente solider F\u00fchrung<\/strong><\/p>\n

Mitarbeiter erwarten solide F\u00fchrung. Wie f\u00fcnf der wichtigsten f\u00fchrungsrelevanten Begeisterungsfaktoren illustrieren, verstehen wir \u2013 faktenbasiert, abgeleitet aus unserer repr\u00e4sentativen Studie \u2013 darunter eine F\u00fchrung, die<\/p>\n

1. authentisch ist
\n2. Klarheit \u00fcber die Unternehmensstrategie vermittelt
\n3. f\u00fcrsorglich ist
\n4. Sicherheit gibt
\n5. ermuntert<\/p>\n

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Man k\u00f6nnte diese Faktoren auch schlagwortartig auf den Slogan verk\u00fcrzen: \u201eK\u00fcmmere dich um deine Leute!\u201c Oder auf Neudeutsch: \u201eCare, don\u2019t pamper!\u201c
\nDas ist, zugegebenerma\u00dfen, nicht so medienspektakul\u00e4r wie \u201eteilautonome Teams\u201c oder \u201edie selbststeuernde Organisation\u201c. Vielleicht ist es gerade deshalb wirkungsvoller und begeisternder. Nicht alles, was neu, trendig und spektakul\u00e4r ist, muss gleichzeitig wirksam und begeisternd sein \u2013 oder aus Sicht der Mitarbeiter den Erwartungen an eine solide F\u00fchrung entsprechen. Was hei\u00dft es, sich um seine Leute zu k\u00fcmmern, sie aber nicht zu \u201epampern\u201c (verh\u00e4tscheln)?<\/p>\n

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Der feine Unterschied zwischen K\u00fcmmern und H\u00e4tscheln<\/strong><\/p>\n

\u201eSich um seine Leute k\u00fcmmern\u201c klingt unmissverst\u00e4ndlich, provoziert gestandene Prakti- ker jedoch oft zu spontanen \u00c4u\u00dferungen wie: \u201eIch will aber nicht mit meinen Mitarbeitern H\u00e4ndchen halten!\u201c, wobei ebenso viele Mitarbeiter unterschiedlichster Generationen genauso wenig \u201eH\u00e4ndchen gehalten haben wollen\u201c. Manchmal emp\u00f6rt sich eine F\u00fchrungskraft auch: \u201eIch bin Managerin und nicht die Caritas!\u201c Solche und andere verbreiteten Missverst\u00e4ndnisse erfordern eine Klarstellung dessen, was Mitarbeiter unter begeisternd, f\u00fcrsorglich, authentisch, ermunternd und solide verstehen. Mitarbeiter erwarten nicht,<\/p>\n

\u2022 dass sie verh\u00e4tschelt werden, sondern dass sich Vorgesetzte im Rahmen ihrer M\u00f6glichkeiten um ihre Belange und N\u00f6te k\u00fcmmern \u2013 und sie nicht \u201eim Regen stehen lassen\u201c. Noch einmal zur Klarstellung: Es geht den allermeisten Mitarbeitern dabei um berufliche Belange und N\u00f6te, nicht die privaten!
\n\u2022 einen \u00dcbervater oder Helikopter-Chef, sondern einen nahbaren, ansprechbaren Vor- gesetzten.
\n\u2022 eine Politik der stets offenen B\u00fcrot\u00fcr, jedoch einen Chef, der mit sich reden l\u00e4sst, wenn das n\u00f6tig ist.
\n\u2022 einen Deus-ex-machina-Probleml\u00f6ser, aber einen Vorgesetzten, der sich allf\u00e4lliger operativer Probleme nicht floskelhaft mit \u201eMachen Sie mal! Sie haben mein vollstes Ver- trauen!\u201c entledigt.
\n\u2022 dass ihnen der Stift in der Hand gef\u00fchrt wird, aber sie erwarten sehr wohl eine F\u00fchrungskraft, die sie in ihrer beruflichen und pers\u00f6nlichen Entwicklung unterst\u00fctzt.<\/p>\n

Wenn Mitarbeiter einerseits die kurzfristige Arbeit erledigen, dann erwarten sie andererseits jemanden, der sich um ihre langfristige berufliche Perspektive k\u00fcmmert und ihnen f\u00fcr eben diese Arbeit den R\u00fccken freih\u00e4lt, Hindernisse aus dem Weg r\u00e4umt und die n\u00f6tigen Ressourcen organisiert.
\nGerade in Zeiten \u00fcppiger New-Work-Diskussionen scheint der Aspekt der offenen B\u00fcrot\u00fcr besonders pr\u00e4sent, zumal moderne\u00a0 B\u00fcrokonzepte ohnehin quasi \u201ewenig T\u00fcr, viel Raum\u201c propagieren. Als modern wird eine B\u00fcroarchitektur erachtet, in der Chefs nicht r\u00e4umlich abgeschottet arbeiten.<\/p>\n

Selbst in Weltkonzernen r\u00fchmen sich Topmanager zuweilen, sich B\u00fcros mit Vorstandskollegen zu teilen oder keine eigenen, festen B\u00fcros mehr zu haben. Doch offene T\u00fcren, offene R\u00e4ume sollten dem schnellen, informellen Austausch \u2013 ohne langwierige Terminfindung \u2013 dienen und nicht eine Atmosph\u00e4re des st\u00e4ndigen Zusammenseins, ein Vermengen von Privatheit mit Profession, erzeugen.<\/p>\n

Mitarbeiter erwarten, dass sich die F\u00fchrung unter anderem auch um sie k\u00fcmmert. Eine Erwartung, die fast schon selbstverst\u00e4ndlich anmutet, im F\u00fchrungsalltag jedoch oft problematisch wird. Zum Beispiel regelm\u00e4\u00dfig dann, wenn die F\u00fchrung meist spontan und reflexiv, aber in der Regel unreflektiert \u201eDas hat bei uns noch nie funktioniert! Damit kommen Sie nicht an Controlling vorbei\u201c antwortet, sobald der Mitarbeiter einen Wunsch oder Vorschlag au\u00dferhalb des \u00dcblichen anmeldet. Anstatt f\u00fcrsorglich und ermunternd (und m\u00f6glichst authentisch) zu antworten: \u201eGuter Vorschlag. Ich w\u00fcrde ihn aus dem Stand genehmigen \u2013 wenn ich daf\u00fcr das Controlling auf unserer Seite h\u00e4tte. Ich kann nichts versprechen, aber ich werde mich darum bem\u00fchen. Vielleicht k\u00f6nnen wir ja auch improvisieren. Jedenfalls: Gute Idee, weiter so.\u201c<\/p>\n

Manchmal wenden gestandene Manager ein, dass es lediglich am ungewohnten \u201eWor- ding\u201c (Formulierung) liege, wenn solche ermunternden Worte selten zu h\u00f6ren sind. Das ist ein valider Einwand. Solide F\u00fchrung hat sozusagen eine eigene solide Sprache, ein eigenes Vokabular der Solidit\u00e4t. Das ist einerseits unbequem: F\u00fchrungskr\u00e4fte, die sich k\u00fcmmern wollen, m\u00fcssen quasi eine Fremdsprache erlernen. Andererseits macht das die Sache auch einfach: F\u00fcr jede Fremdsprache ist ein Vokabular vorhanden, das sich jeder Sprachneuling problemlos und aufwandsarm mit bew\u00e4hrten Sprachlernmethoden aneignen kann \u2013 keine gro\u00dfe Sache. Man braucht lediglich etwas guten Willen daf\u00fcr.<\/p>\n

Gerade bei schwierigen Entscheidungen und in diffizilen Situationen sollte man Abstand nehmen vom \u201eManager-Sprech\u201c. Dieser kann leicht den Anschein erwecken, dass sich der Sprecher bei einer schwierigen Entscheidung hinter abgehobenen Formulierungen zu verstecken versucht. Also statt zum Beispiel \u201eDas ist eine echte Challenge, f\u00fcr diese Idee m\u00fcssen wir erstmal alle Stakeholder mit ins Boot holen, weil wir nicht im Lead sind, und jeder muss dabei die Extrameile gehen!\u201c wirkt doch deutlich besser: \u201eSchwierige Sache, lassen Sie mich das erst kl\u00e4ren, und machen Sie bitte so lange mit Volldampf weiter.\u201c<\/p>\n

Doch selbst wenn eine positive Absicht und gen\u00fcgend \u201eSprachkenntnisse\u201c bei der F\u00fchrungskraft vorliegen, kann es beim Bem\u00fchen, sich um seine Mitarbeiter zu k\u00fcmmern, zu Problemen kommen; vor allem bei komplexeren Vorhaben. So kolportiert zum Beispiel eine Abteilungsleiterin eines Konzerns, ihr Bereichsleiter habe anl\u00e4sslich eines Team- Meetings seiner Abteilungsleiter zum Thema \u201eHealth Care Management\u201c eine T\u00fcte mit Schrittz\u00e4hlern auf den Tisch gesch\u00fcttet und gemeint: \u201eDie schnallen wir jetzt alle um. Das ist gut f\u00fcr die Gesundheit!\u201c Ganz gewiss verfolgte der Bereichsleiter damit eine f\u00fcrsorgliche und ermunternde Intention (auch wenn er es selber nicht so bezeichnen w\u00fcrde). Doch die mehrheitliche Reaktion der Abteilungsleiter war: \u201eJetzt \u00fcberwacht die Bereichsleitung auch noch jeden unserer Schritte! Was kommt als n\u00e4chstes? Gewaltm\u00e4rsche im Morgengrauen mit Sturmgep\u00e4ck?\u201c<\/p>\n

Diesem Eindruck konnte auch nicht dadurch abgeholfen werden, dass der Bereichsleiter am n\u00e4chsten Morgen die Tour durch die B\u00fcros machte, stolz seine Schrittzahl vom Vortag pr\u00e4sentierte (es waren 12.600) und jeden fragte: \u201eUnd? Wie viele haben Sie geschafft?\u201c Was als f\u00fcrsorglicher Akt gedacht war, wurde im Endeffekt und ganz im Gegenteil als \u201eBig Brother Is Watching You\u201c, als unzul\u00e4ssiger Eingriff in die Privatsph\u00e4re interpretiert \u2013 ziemlich unn\u00f6tig.<\/p>\n

Ein anderer Bereichsleiter des Konzerns demonstrierte im Rahmen derselben Health Care-Offensive, wie es auch anders gehen kann: Er startete die Offensive, indem er selber \u201evorturnte\u201c, den Schrittz\u00e4hler umschnallte und mehrfach w\u00f6chentlich authentisch dar\u00fcber berichtete, wie viel er geschafft, respektive nicht geschafft hatte und wie sich das auf seine Gesundheit, Fitness, sein Wohlbefinden und seine berufliche Leistungsf\u00e4higkeit auswirkt. Einzelne seiner F\u00fchrungskr\u00e4fte interessierten sich spontan daf\u00fcr, und jedes Mal, wenn sich jemand daf\u00fcr interessierte, bot er ihm oder ihr einen Tracker an: \u201eIst eine gute Sache und: Die Firma \u00fcbernimmt s\u00e4mtliche Kosten. Wenn Sie wollen, hilft unser Administrator Ihnen mit dem Einrichten der App. Machen Sie das ruhig w\u00e4hrend der Arbeitszeit; das mache ich auch. Alle Daten sind nat\u00fcrlich absolut pers\u00f6nlich, geheim und gesch\u00fctzt. Und wenn Sie nicht wollen, m\u00fcssen wir nie wieder dar\u00fcber sprechen.\u201c\u00a0Keiner, der nicht mitmachen wollte (es war knapp ein F\u00fcnftel des Teams), wurde verbal daf\u00fcr angegangen: No Blaming Game. Auch solche \u201eSchwarzer Peter\u201c-Spiele zu unterbinden, ist Ausdruck des Sich-K\u00fcmmerns.<\/p>\n

Anhand solcher und \u00e4hnlicher Beispiele aus der Praxis erkennen wir, dass solide F\u00fchrung keineswegs etwas komplett Neues ist. Sie ist viel eher eine komplexe R\u00fcckbesinnung auf traditionelle, praxisbew\u00e4hrte Werte, die von etlichen F\u00fchrungskr\u00e4ften bereits praktiziert wird. Das hei\u00dft jedoch nicht, dass jene, die sie noch nicht (ausreichend) praktizieren, sie mehrheitlich aus dem Stand beherrschen k\u00f6nnten. Solide F\u00fchrung mag per se nichts Neues sein \u2013 f\u00fcr viele F\u00fchrungskr\u00e4fte ist sie dagegen neu im Sinne von \u201eabweichend vom gewohnten Verhalten\u201c und unterliegt damit den \u00fcblichen Voraussetzungen des Erwerbs von neuen Skills. In anderen Worten: Solide F\u00fchrung ist Trainingssache. Zu erwarten, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte auf Anweisung und von sich aus quasi \u00fcber Nacht solide f\u00fchren k\u00f6nnen (und wollen), ist eine Erwartung, die in der hektischen Praxis leider oft zum Scheitern verurteilt ist. Training is the breakfast of champions.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u201eSich k\u00fcmmern\u201c ist nicht so einfach wie behauptet<\/strong><\/p>\n

Wenn wir die These \u201eF\u00fchrung sollte sich k\u00fcmmern\u201c mit gestandenen Praktikern diskutieren, h\u00f6ren wir h\u00e4ufig den Einwand: \u201eAber nat\u00fcrlich k\u00fcmmern wir uns um die Mitarbeiter. Was denken Sie denn von uns?\u201c Solche Pauschalbescheide verhindern oft (unbewusst aber nachdr\u00fccklich) die Einzelfallbetrachtung, die sich lohnt, weil eine F\u00fchrung, die sich k\u00fcmmert, nicht ganz so einfach ist wie der Einwand suggeriert.<\/p>\n

So schickt zum Beispiel eine Laborleiterin eines Biotech-Unternehmens einen ihrer Spezialisten spontan nach Hause, weil dieser einen \u00fcberraschenden Todesfall in der Familie erlitten hat und pflichtbewusst trotzdem zum Dienst angetreten ist: \u201eSie brauchen die n\u00e4chsten Tage hier nicht zu erscheinen. Regeln Sie in Ruhe alles, was n\u00f6tig ist. Stehen Sie Ihrer Familie bei. Wir verteilen Ihre Workload auf die Kollegen. Ich rufe Sie Ende der Woche an, dann sehen wir weiter.\u201c<\/p>\n

Es bedarf nicht der Erw\u00e4hnung, dass diese f\u00fcrsorgliche (und authentische) Ma\u00dfnahme nicht nur beim Betroffenen gro\u00dfen Eindruck machte. Auch bei seinen Kollegen hat sich \u00fcber die Jahre durch solche f\u00fcrsorglichen Gesten der Ein- druck verfestigt: \u201eDie k\u00fcmmern sich um uns!\u201c Leider ist keine simpel anmutende Geste des Sich-K\u00fcmmerns so simpel, dass sie nicht gr\u00fcndlich missverstanden und falsch angewendet werden k\u00f6nnte.<\/p>\n

So schickt ein \u00e4hnlich um seinen Mitarbeiter besorgter Vorgesetzter den Betreffenden ebenfalls wieder nach Hause, weil der Mitarbeiter nach dem schweren Arbeitsunfall eines Kollegen am Vortag sichtlich durch den Wind am Arbeitsplatz erschienen ist: \u201eGehen Sie nach Hause! Erholen Sie sich erst mal in aller Ruhe von dem Schock!\u201c Und das, obwohl der Mitarbeiter vorher etwas kleinlaut ge\u00e4u\u00dfert hatte: \u201eWenn ich jetzt zu Hause rumsitze, kriege ich den H\u00fcttenkoller! Ich brauche Ablenkung, ich will arbeiten, das bringt mich auf andere Gedanken.\u201c Sich gut um seine Mitarbeiter zu k\u00fcmmern ist nicht ganz so einfach wie der Pauschaleinwand \u201eWir k\u00fcmmern uns schon!\u201c glauben machen m\u00f6chte. Wie jede andere Aufgabe kann man sie gut oder weniger gut ausf\u00fchren.<\/p>\n

Sich um seine Mitarbeiter zu k\u00fcmmern, bedeutet beispielsweise nicht, den Mitarbeiter nach dem Motto \u201eBoss knows best\u201c und im Sinne einer f\u00fcrsorglichen Belagerung wohlgemeint zu entm\u00fcndigen, sondern ihn vielmehr in dem zu unterst\u00fctzen, was unter Ber\u00fccksichtigung seiner eigenen Willens\u00e4u\u00dferung und der objektiven Gegebenheiten tats\u00e4chlich das Beste f\u00fcr ihn ist. Anders formuliert: Der Mitarbeiter hat bei dem, was gut f\u00fcr ihn ist, durchaus ein Mitspracherecht.<\/p>\n

In einem \u00e4hnlichen Fall wie dem geschilderten (Todesfall in der Familie) nimmt eine andere Abteilungsleiterin ihre sichtlich traumatisierte Mitarbeiterin tr\u00f6stend in den Arm, bevor sie sie nach Hause schickt. Das ist gut gemeint, wird jedoch oft als \u00fcbergriffig empfunden. Einen Mitarbeiter auch in nicht-k\u00f6rperlicher Art und Weise emotional zu tr\u00f6sten ist mit hohem Risiko verbunden, erfordert in solchen Situationen fast schon Psychotherapie- Kenntnisse, wird von F\u00fchrungskr\u00e4ften nicht erwartet und z\u00e4hlt nicht zu dem, was bei der Arbeit unter \u201esich k\u00fcmmern\u201c verstanden werden kann oder verstanden werden sollte.<\/p>\n

Man braucht und sollte den Mitarbeiter in so einer und jeder vergleichbaren Situation nicht emotional aufzufangen (wohl aber zu verstehen): Ein Vorgesetzter ist weder Psychotherapeut noch Ersatz-Vater\/Mutter. Es ist des K\u00fcmmerns Gen\u00fcge getan, wenn man ihn nach Hause schickt, damit er die Dinge regeln kann, die zu regeln sind: Eine F\u00fchrungskraft ist kein Trauma-Therapeut und kein Coach und sollte diesbez\u00fcglich auch keine Ambitionen entwickeln \u2013 selbst wenn die Versuchung dahingehend gro\u00df sein mag.<\/p>\n

Man sollte bei solchen und \u00e4hnlichen F\u00e4llen auch die oft \u201eganz normal\u201c weiterlaufende Kommunikation per E-Mail & Co nicht zu regeln vergessen. Denn es kommt durchaus vor, dass die wohlmeinende F\u00fchrungskraft den Mitarbeiter einf\u00fchlsam nach Hause schickt, aber au\u00dfer Acht l\u00e4sst, dass in den folgenden Tagen ungez\u00e4hlte Mails denselben Mitarbeiter auf cc halten. Denn schlie\u00dflich soll der Mitarbeiter komplett eingebunden bleiben im \u201eInformations-Flow\u201c. Dass dieser, vielleicht als Automatismus, vielleicht auch wegen eines schlechten Gewissens gegen\u00fcber den Kollegen, immer mal wieder in \u201eseine\u201c Mails schaut, dabei aber wieder mental komplett in den Arbeitskontext hinein ger\u00e4t, wird dabei leider oft vergessen.<\/p>\n

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Das Gegenteil von k\u00fcmmern: Mitarbeiter steht im Regen<\/strong><\/p>\n

Selbst in Unternehmen mit ausgepr\u00e4gter Silo-Bildung und Wagenburg-Mentalit\u00e4t ist eine Abteilung keine Insel: Ihre Mitarbeiter m\u00fcssen mit den Mitarbeitern anderer Abteilungen gedeihlich zusammenarbeiten. Das wirft in der Regel zahlreiche Probleme auf, die fast ebenso regelhaft von Vorgesetzten mit den Worten beschieden werden: \u201eRegeln Sie das unter sich. Sie sind alles erwachsene Leute!\u201c Ganz gleich, wie sehr solche Vorgesetzte von ihren Worten \u00fcberzeugt sind, von ihren Mitarbeitern wird diese Verantwortungs\u00fcbereignung meist negativ interpretiert: \u201eIch kann doch nicht zum Abteilungsleiter der Nachbar- Abteilung gehen und ihm sagen, er solle seinen Mitarbeiter an die Kandare nehmen, damit er f\u00fcr unser Projekt endlich sein l\u00e4ngst \u00fcberf\u00e4lliges Arbeitspaket abliefert. Das steht mir nicht zu. Nur der Chef kann mit dem Chef einer anderen Abteilung reden!\u201c Demgem\u00e4\u00df erwarten Mitarbeiter im Rahmen einer F\u00fchrung, die sich k\u00fcmmert, dass der Vorgesetzte<\/p>\n

\u2022 Hindernisse ausr\u00e4umt, deren Beseitigung ihre eigene Kompetenz \u00fcberschreitet
\n\u2022 jene Ressourcen zur Verf\u00fcgung stellt, die f\u00fcr eine ordnungsgem\u00e4\u00dfe Ausf\u00fchrung der ihnen \u00fcbertragenen Aufgaben n\u00f6tig sind
\n\u2022 in anderen Worten alles bereitstellt oder zumindest bereitzustellen versucht, was sie brauchen, um ihren Job (gut) machen zu k\u00f6nnen
\n\u2022 Konflikte moderiert oder l\u00f6st, die ihre Konfliktkompetenz \u00fcbersteigen
\n\u2022 Entscheidungen trifft, wann sie anfallen (und nicht aussitzt, liegen l\u00e4sst oder hinaus z\u00f6gert)
\n\u2022 ihnen bei Angriffen von au\u00dfen den R\u00fccken st\u00e4rkt und nicht zul\u00e4sst, dass Kunden, h\u00f6- her gestellte Vorgesetzte oder Abteilungsfremde sie ungeb\u00fchrlich ma\u00dfregeln
\n\u2022 sich also \u201evor seine Leute\u201c stellt
\n\u2022 bei Konflikten nicht automatisch ihnen die Schuld zuweist (\u201esie in die Pfanne haut\u201c), nur um Kunden oder andere F\u00fchrungskr\u00e4fte zu bes\u00e4nftigen
\n\u2022 sie bei akuten Problemen nicht im Regen stehen l\u00e4sst (\u201eK\u00fcmmern Sie sich darum \u2013 da- f\u00fcr werden Sie bezahlt!\u201c), sondern sie bei der Probleml\u00f6sung unterst\u00fctzt.<\/p>\n

Diese \u2013 l\u00e4ngst nicht abschlie\u00dfend aufgef\u00fchrten \u2013 Mitarbeiter-Erwartungen erscheinen trivial. Der Vorgesetzte soll seine Mitarbeiter nicht im Regen stehen lassen? Das ist doch selbstverst\u00e4ndlich! Ist es eben nicht, wie der geringe Erf\u00fcllungsgrad des Begeisterungsfaktors \u201eF\u00fcrsorge\u201c (56 Prozent) erkennen l\u00e4sst. Das bedeutet: Aus Sicht der Mitarbeiter k\u00fcmmert sich die F\u00fchrung zu wenig um sie. Eine Abteilungsleiterin in einem gro\u00dfen Dienstleistungsunternehmen gab uns den Hinweis: \u201eWenn sich zwei Abteilungsleiter bei einem gemeinsamen Projekt hoffnungslos zerstritten haben, sagt unsere Bereichsleiterin oft: \u201aMachen Sie dem Streit ein Ende. K\u00fcmmern Sie sich darum!\u2018 Doch eben weil wir schon hoffnungslos zerstritten sind, erwarten wir, dass nicht wir uns weiter darum k\u00fcmmern m\u00fcssen, sondern dass sich unsere Vorgesetzte endlich darum k\u00fcmmert.\u201c Wer k\u00fcmmert sich? Das ist die Frage, die \u00fcber solide F\u00fchrung entscheidet.<\/p>\n

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Wer k\u00fcmmert sich um Zielkonflikte?<\/strong><\/p>\n

Wir haben bereits mehrfach \u00fcber Zielkonflikte gesprochen. Dass diese beim Thema \u201eWir k\u00fcmmern uns um unsere Mitarbeiter\u201c die zentrale Rolle eines massiven Praxistests f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte darstellen, liegt auf der Hand. Mitarbeiter, die zum Beispiel einerseits den Kunden der Firma den \u201ebestm\u00f6glichen Service\u201c angedeihen lassen sollen (was mitunter zu etwas l\u00e4ngerer Betreuung pro Kunde f\u00fchrt), andererseits jedoch nach erzieltem Umsatz bezahlt werden (was sich mit der Anzahl der Kundenf\u00e4lle pro Zeiteinheit steigern lie\u00dfe), arbeiten t\u00e4glich weniger im vielgepriesenen System des
\n\u201eF\u00fchrens mit Zielvereinbarungen\u201c als vielmehr in einem fatalen Double Bind (Doppelbindung): Ganz gleich, wie sie es auch machen, sie machen es falsch. Gleichg\u00fcltig welchem Ziel sie folgen, sie vernachl\u00e4ssigen dabei das andere Ziel. Ein Zielkonflikt entsteht, der den Mitarbeiter nachvollziehbar nicht begeistert, sondern im Gegenteil demotiviert, frustriert, ausbremst, in die innere Emigration und schlimmstenfalls in den Burnout f\u00fchrt.<\/p>\n

Diese Auswirkungen haben Zielkonflikte. Wer k\u00fcmmert sich darum? Wie vom Mitarbeiter erwartet, der eigene Vorgesetzte? Oder erwartet der Vorgesetzte stattdessen, dass seine Mitarbeiter \u201eschon alleine damit zurechtkommen\u201c? Das tun sie nolens volens in vielen Unternehmen tats\u00e4chlich \u2013 es bleibt ihnen nichts anderes \u00fcbrig. Doch das begeistert sie nicht. So gesehen ist solide F\u00fchrung und die damit verbundene Steigerung der Mitarbeiterbegeisterung eine einfache, wenn auch keine leichte Angelegenheit: Vermeiden Sie Zielkonflikte! Und sollten sie unvermeidbar sein: Moderieren und managen sie Zielkonflikte! Lassen Sie Mitarbeiter damit nicht im Regen stehen. K\u00fcmmern Sie sich darum!<\/p>\n

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Brauchen wir daf\u00fcr wirklich einen neuen F\u00fchrungsstil?<\/strong><\/p>\n

Die Erwartung der Mitarbeiter, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte sich um Zielkonflikte k\u00fcmmern, regt F\u00fchrungspraktiker zum Einwand an: \u201eDass Ziele und ihre Kl\u00e4rung Sache des Chefs sind, ist ja wohl klar. Das geh\u00f6rt zur F\u00fchrungsaufgabe. Daf\u00fcr brauchen wir keinen neuen F\u00fchrungsstil!\u201c Das stimmt theoretisch. Man k\u00f6nnte die F\u00fchrungsaufgabe, sich um allf\u00e4llige Zielkonflikte zu k\u00fcmmern, durchaus unter einen aktuell modischen oder praktizierten F\u00fchrungsstil subsumieren. Rein theoretisch. Rein praktisch jedoch wird diese Einordnung in der real gelebten F\u00fchrungspraxis eben nicht in ausreichendem Ma\u00dfe praktiziert. Bei Zielkonflikten f\u00fchlen sich viele Mitarbeiter nach wie vor im Regen stehen gelassen: \u201eNiemand k\u00fcmmert sich darum!\u201c Wenn das K\u00fcmmern bei den etablierten F\u00fchrungsstilen zu kurz kommt, muss sich eben die solide F\u00fchrung des K\u00fcmmerns annehmen.<\/p>\n

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Erfolg ist kein (unbedingtes) Kriterium<\/strong><\/p>\n

Insbesondere ziel- und erfolgsorientierte F\u00fchrungskr\u00e4fte legen ihr vordringliches Leistungskriterium h\u00e4ufig und meist unbewusst auch an die F\u00fchrungsaufgabe an, sich um ihre Mitarbeiter zu k\u00fcmmern. Wir h\u00f6ren dann oft aus der Praxis mit dem Unterton der Entt\u00e4uschung: \u201eEigentlich h\u00e4tte ich mich darum k\u00fcmmern m\u00fcssen, dass meine Leute eine zus\u00e4tzliche Schulung f\u00fcr die neue Software bekommen. Ich rede mir h\u00f6heren Orts seit Tagen den Mund fusselig, aber die IT-Abteilung bremst mich hinten und vorne aus.\u201c F\u00fchrungskr\u00e4fte, die mit der soliden F\u00fchrung vertraut sind, bescheinigen sich daraufhin oft: \u201eDamit f\u00fchre ich dann wohl unsolide.\u201c Sie reagieren positiv \u00fcberrascht, wenn wir ihnen sagen: Keineswegs! Nicht nur aus unserer Sicht, sondern auch im Urteil der eigenen Mitarbeiter.<\/p>\n

Denn im Gegensatz zur landl\u00e4ufigen Annahme ist \u201esich k\u00fcmmern\u201c nicht an das absolute Erfolgskriterium gebunden. \u201eBei gro\u00dfen Dingen gen\u00fcgt es auch, sie gewollt zu haben\u201c, wie es der r\u00f6mische Dichter Properz formuliert. Die Mitarbeiter halten sich \u00fcberwiegend an diesen Sinnspruch. Sie sind nicht naiv. Wo wegen der gegebenen Umst\u00e4nde objektiv nichts zu holen ist, erwarten sie vom eigenen Vorgesetzten nicht, dass er Wunder wirkt und \u00fcbers Wasser wandelt. Aber sie erwarten recht wohl, dass er \u201esich k\u00fcmmert\u201c, also sichtbare und sinnvolle Anstrengungen unternimmt, alles in seiner Macht Stehende tut, sich nicht dr\u00fcckt oder sich mit Floskeln aus der Aff\u00e4re stiehlt wie: \u201eDa ist nichts zu machen. Das brauche ich gleich gar nicht zu versuchen.\u201c<\/p>\n

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Wer sich k\u00fcmmert, nimmt sich der Dinge an, derer sich angenommen werden muss \u2013 er muss sie jedoch nicht zwingend und ausnahmslos (was ohnehin unrealistisch ist) zu einem erfolgreichen Abschluss bringen. Wer unter Erfolgsdruck steht, k\u00fcmmert sich gemeinhin weniger um das, worum er sich k\u00fcmmern sollte \u2013 um nicht zu \u201escheitern\u201c und am vermeintlichen Misserfolg gemessen zu werden. Sobald F\u00fchrungskr\u00e4fte erfahren, dass es diese Art von Misserfolg beim Sich-K\u00fcmmern nicht gibt, empfinden sie das als so erleichternd, dass sie sich (wieder) st\u00e4rker k\u00fcmmern.<\/p>\n

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Mitarbeiter erwarten einen Chef, der Chef ist, und nicht Freund<\/strong><\/p>\n

Was zum Thema \u201esich um seine Mitarbeiter k\u00fcmmern\u201c gesagt wurde, k\u00f6nnte zur Schlussfolgerung verleiten: Ein Chef, der sich wirklich gut um seine Mitarbeiter k\u00fcmmern m\u00f6chte, sollte am besten eine Coaching-Ausbildung mitbringen. Dem widerspricht das empirische Studienergebnis: Die \u201eF\u00fchrungskraft als Coach\u201c rangiert ganz am Ende der Tabelle auf Rang 20 von 22. Der Chef als Coach wird \u00fcberwiegend nicht gew\u00fcnscht. Mitarbeiter wollen ihren Chef nicht als Coach, Freund, Kumpel, Vertrauten, emotionalen Puffer, Extra-Familienangeh\u00f6rigen, Beichtvater oder als Bester-Freund-Ersatz. Indirekt kann das auch als Absage an ein \u00fcberzogenes Verst\u00e4ndnis von Work-Life-Balance gewertet werden.<\/p>\n

Dieses (\u00fcberzogene) Verst\u00e4ndnis pl\u00e4diert h\u00e4ufig f\u00fcr eine Balance zwischen Arbeit und
\n\u201eLeben\u201c in einer Form, in der auch die Arbeit in einer famili\u00e4ren Atmosph\u00e4re (\u201eWir sind alle eine gro\u00dfe, gl\u00fcckliche Familie!\u201c) stattfinden soll. Dabei wird \u00fcbersehen, dass viele Menschen ihre Arbeit als willkommene Abwechslung vom auf seine ganz eigene Art oft als belastend empfundenen Familien- und Beziehungsalltag betrachten, aus\u00fcben und sch\u00e4tzen. Ein Coach k\u00f6nnte daf\u00fcr sorgen, dass man sich auch bei der Arbeit \u201eganz wie zu Hause\u201c f\u00fchlt \u2013 was viele Familienstress- und Beziehungskisten-Gesch\u00e4digte nicht guthei\u00dfen, sondern geradezu abschrecken w\u00fcrden. Irgendwann ist auch mal gut, und man braucht gelegentlich eine Verschnaufpause vom Familien- und Beziehungsalltag. Insoweit unter Work-Life-Balance eine Fusion von Arbeit und Leben verstanden wird, erf\u00e4hrt diese durch den empirischen Befund eine deutliche Absage.<\/p>\n

Doch nicht nur Mitarbeiter finden einen coachenden Chef nicht unbedingt erquicklich. Auch Aufsichtsr\u00e4te und\/oder Anteilseigner trennen sich gelegentlich sogar von Vorst\u00e4nden, die bis zu ihrem Abschied allseits beliebt waren, weil sie ihre CEO-Rolle nicht \u00fcber- wiegend direktiv, sondern moderierend auslegten \u2013 und genau das entpuppt sich in disruptiven Zeiten oft als \u201eK\u00fcndigungsgrund\u201c. Denn wenn es hart auf hart kommt, wirkt einer, der immer erst allen zuh\u00f6rt und sich angestrengt am bem\u00fchten Ausgleich aller Interessen orientiert, leider oft etwas schwach, dem turbulenten Zeitgeschehen nicht gewachsen. Disruptive Zeiten erfordern eben h\u00e4ufig auch, dass die F\u00fchrungskraft klare Kante zeigt, eine Linie vorgibt, die Richtung weist und unpopul\u00e4re Entscheidungen hin und wie- der kraft Amtes und gegen die Partialinteressen mancher Betroffener \u201edurchdr\u00fcckt\u201c. Ein Moderator, Mediator, Prozessbegleiter oder Coach kann, darf und will das nicht \u2013 ganz gleich, ob er Chef ist oder nicht.<\/p>\n

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Die Stelle, an der falsch abgebogen wurde<\/strong><\/p>\n

Die repr\u00e4sentative empirische Absage an den \u201eChef als Coach\u201c ist angesichts der Popularit\u00e4t des Coaching-Konzeptes keine Lappalie. Mitarbeiter w\u00fcnschen nicht, was Medien bejubeln? Das bedarf der Erl\u00e4uterung.
\nErhellend wirkt eine Betrachtung der Coaching-Historie. Als Coaching sich vor Jahren in der Unternehmenspraxis verbreitete, kamen anf\u00e4nglich meist nur Topf\u00fchrungskr\u00e4fte in dessen Genuss. Wohlgemerkt: Die Rede ist hier von Coaching durch einen externen Coach. Wegen dieses Privilegs und wegen der unbestreitbaren Wirkung und Attraktivit\u00e4t von externem Coaching setzte sich mit den Jahren immer mehr und immer st\u00e4rker durch, dass auch nachgeordnete Ebenen in den Genuss dieses fraglos wirksamen Instruments der beruflichen und pers\u00f6nlichen Entwicklung kommen sollten \u2013 bis hinunter auf die Ebene der operativen Mitarbeiter. Viele Unternehmen unterhalten inzwischen Coaching-Pools mit externen und internen (hauptamtlichen und ausgebildeten) Coaches. Die Coaching-Idee kaskadierte mit den Jahren sozusagen von ganz oben nach ganz unten.<\/p>\n

Vom Ende dieser Kaskade bis hin zum \u201eChef als Coach\u201c war es da nur noch ein kleiner Schritt. Man wollte das Gute so weit wie m\u00f6glich verbreiten. Oder wie es in Amerika hei\u00dft: Everything worth doing is worth overdoing. Dabei wurde Coaching letztendlich \u00fcbergeneralisiert, jenseits seiner Wirkungsgrenze ausgedehnt. Man hat es \u00fcbertrieben. Wie stark \u00fcbertrieben, zeigt die empirische Ablehnung des Chefs als Coach durch diese repr\u00e4sentative Befragung: Der \u201eeinfache\u201c Mitarbeiter w\u00fcnscht nicht vom Chef gecoacht zu werden. Einmal ganz vom h\u00e4ufig \u00fcbersehenen Umstand abgesehen, dass die meisten Vorgesetzten \u00fcber keine Coaching-Ausbildung verf\u00fcgen (warum sollten sie auch?). Wobei unstrittig ist, dass besser f\u00fchrt, wer wei\u00df, wie er und andere Menschen ticken (Teil einer guten Coaching-Ausbildung).<\/p>\n

Einen in diesem Sinne unheilvollen Einfluss hatte und hat auch das informelle Benchmarking von Startups. Beim Betrachten der sehr erfolgreichen Exemplare dieser Spezies (die weitaus zahlreicheren Business Flops werden geflissentlich ignoriert) f\u00e4llt durchaus eine oft komplett andere Gestaltung der Chef-Rolle auf. Der typische Startup-Chef verstr\u00f6mt nicht die distinktive Aura der Macht, sondern gibt sich als Primus inter Pares, der auch mal seine Kumpels coacht, wenn diese die K\u00f6pfe h\u00e4ngen lassen, weil zum Beispiel immer noch kein potenter Investor f\u00fcr ihren genialen Business Case gefunden wurde. Oder wie es die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin eines gro\u00dfen Mittelst\u00e4ndlers ausdr\u00fcckt: \u201eWenn du Startups besuchst, merkst du in der ersten Stunde gar nicht, wer hier der Chef ist!\u201c Denn der Chef ist nicht \u201eChef\u201c, sondern Best Buddy und kommt mit dem distinktionslos gleichen Kapuzen-Pulli zur Arbeit wie ein Gro\u00dfteil seiner Mitarbeiter\/Kumpels.<\/p>\n

Ein verf\u00fchrerisches Konzept \u2013 dessen \u00dcbertragbarkeit auf Nicht-Startups und die W\u00fcnsche von Nicht-Startup-Mitarbeitern niemand ernsthaft \u00fcberpr\u00fcfte.
\nDass es in vielen Unternehmen, Organisationseinheiten, Abteilungen und Projektgruppen jedoch durchaus Mitarbeiter geben mag, die sehr wohl vom eigenen Vorgesetzten Ersatzvater-Qualit\u00e4ten im Sinne eines versp\u00e4teten Reparenting (Nach- oder Neubeelterung, ein Begriff der Psychotherapie) erwarten, \u00e4ndert dabei nichts am empirisch- repr\u00e4sentativen Tatbestand: Die meisten Mitarbeiter erwarten am Arbeitsplatz keine Ersatzeltern. Was mit jenen vereinzelten Mitarbeitern geschehen soll, die vorgesetzte \u00dcberv\u00e4ter oder \u00dcberm\u00fctter durchaus am Arbeitsplatz erwarten, ist ein anderes Thema und ein weites Feld, das den Rahmen dieses Buches sprengen w\u00fcrde.<\/p>\n

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Abschlie\u00dfende W\u00fcrdigung des coachenden Chefs<\/strong><\/p>\n

Eine schlagende Begr\u00fcndung f\u00fcr die Ablehnung des Chefs als Coach durch die Mitarbeiter lieferte, wie k\u00f6nnte es anders sein, eine gestandene Praktikerin aus dem Middle Management eines Konzerns. Sie f\u00fchrte aus: \u201eAuch in Ehe oder Partnerschaft kann der Partner nicht Beziehungspartner und gleichzeitig Beziehungscoach sein \u2013 oder Familientherapeut. Das kann er und das will er, wenn er ehrlich ist, \u00fcberhaupt nicht leisten und das w\u00e4re auch ein un\u00fcberwindlicher Interessenkonflikt. Kein \u201aCoachee\u2018, Ehe- oder Beziehungspartner w\u00fcsste zu keinem Zeitpunkt: Spricht er nun schon als Coach oder noch als Beziehungspartner zu mir? Die Verwirrung w\u00e4re komplett, beide Partner v\u00f6llig \u00fcberfordert und die Kommunikation kaputt.\u201c Das bringt es auf den Punkt.
\nUnd mit diesem Punkt findet der Einzug des zutiefst Privaten, Famili\u00e4ren via Coaching in den Berufsalltag nicht statt. Der coachende Chef begeistert nicht. Die meisten Mitarbeiter erwarten nicht, dass der Chef ehrlich und mit h\u00f6rbarem, authentischem Interesse fragt und eine ausf\u00fchrliche Antwort erwartet: \u201eWie war Ihr Wochenende?\u201c Sie wollen das nicht und profitieren nicht davon.<\/p>\n

Mithin sehen die meisten Mitarbeiter einen essenziellen Unterschied zwischen \u201eChef k\u00fcmmert sich\u201c und \u201eChef coacht\u201c. Der Chef muss zum Beispiel nicht die traumatische Kindheit seines Mitarbeiters aufarbeiten \u2013 was ein externer Coach, beispielsweise aus dem Coaching-Pool des Unternehmens, ganz sicher aus gegebenem Anlass tun muss und tun wird.<\/p>\n

Schlie\u00dflich taucht eine extrem folgenschwere, jedoch h\u00e4ufig auftretende Variante des angesprochenen Interessenkonflikts zwischen Chef und Chef als Coach meist dann auf, wenn es um Karrierefragen geht. Ein verantwortungsvoller externer Coach k\u00f6nnte und wird zu gegebenem Zeitpunkt durchaus sagen (weil er das beste Interesse seines Coachees verfolgt): \u201eEntwickeln Sie sich mittelfristig aus diesem Unternehmen\/Bereich heraus. Da haben Sie absehbar keine Zukunft.\u201c Hier liegt die Crux: Ein Chef als Coach k\u00f6nnte und w\u00fcrde das schwerlich sagen, weil er heilfroh ist f\u00fcr den mittlerweile \u00fcberqualifizierten Mitarbeiter. Ausgenommen ist hier der eher selten vorzufindende Chef, der nicht seine eigenen Interessen im Blick hat, sondern dem es ein Anliegen ist, seinen Mitarbeiter bestm\u00f6glich weiter zu entwickeln.<\/p>\n

Der \u201edurchschnittliche\u201c Chef kann und wird dagegen so einen herausragenden Leistungstr\u00e4ger nicht so ohne weiteres gehen lassen, ja tunlichst nicht einmal darauf ansprechen und damit durch Unterlassung seine weitere Karriere sabotieren. Nicht weil er die Karriere des Mitarbeiters ausbremsen m\u00f6chte, sondern weil der Chef ohne diesen ausgesprochenen Leistungstr\u00e4ger seine eigenen Leistungsziele absehbar nicht erreichen kann. Auch Vorgesetzten ist verst\u00e4ndlicher- und legitimerweise Jacke n\u00e4her als Hose \u2013 seien sie nun \u201eblo\u00df\u201c Chefs oder coachende Chefs.<\/p>\n

Allein diese \u00dcberlegung weist auf eine einleuchtende Alternative hin: Anstatt den Chef zum Coach zu machen, k\u00f6nnte und m\u00fcsste die entsprechende Funktion der Personalentwicklung gest\u00e4rkt werden. Denn sie kann Karrierepfade einrichten, anbieten und pflegen und die Mitarbeiter daf\u00fcr qualifizieren \u2013 auch und gerade \u00fcber die Grenzen ihrer aktuellen Abteilung hinaus. Ein Chef, der coacht, ist daf\u00fcr weder n\u00f6tig noch gew\u00fcnscht.<\/p>\n

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Solide f\u00fchrt, wer auhentisch f\u00fchrt<\/strong>
\nDer authentische Chef<\/strong><\/p>\n

Mitarbeiter w\u00fcnschen sich solide F\u00fchrung. Zu diesem Wunsch z\u00e4hlt auch die Erwartung, von ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften authentisch gef\u00fchrt zu werden. Wie bereits er\u00f6rtert\u00a0 ist authentische F\u00fchrung weniger ein F\u00fchrungsstil als eine innere \u00dcberzeugung, Einstellung, Werthaltung; neuhochdeutsch ein Leadership Mindset. Der authentische Vorgesetzte<\/p>\n

\u2022 tut, was er sagt (\u201ePractice what you preach\u201c).
\n\u2022 l\u00e4sst seinen Worten Taten folgen.
\n\u2022 h\u00e4lt, was er verspricht.
\n\u2022 h\u00e4ngt im Umgang mit seinen Mitarbeitern sein M\u00e4ntelchen nicht nach dem Wind.
\n\u2022 fordert von seinen Mitarbeitern nur das, was er selbst zu leisten bereit ist.
\n\u2022 geht mit gutem Beispiel voran.
\n\u2022 verh\u00e4lt sich kongruent zu den eigenen und den Werten des Unternehmens.
\n\u2022 verfolgt langfristig gleichbleibende Werte und wechselt sie nicht opportunistisch.<\/p>\n

Erreicht die Zahl der authentischen F\u00fchrungskr\u00e4fte die kritische Masse, wird auch die Firmenkultur authentisch \u2013 eine attraktive und in einigen Unternehmen bereits realisierte Perspektive. Authentizit\u00e4t wird quasi zum sich selbst reproduzierenden System, wird kulturpr\u00e4gend.<\/p>\n

Wobei wir vorab noch ein h\u00e4ufiges Missverst\u00e4ndnis kl\u00e4ren sollten. \u201eAuthentisch\u201c bedeutet in diesem Zusammenhang eben nicht das, was viele Dating-Sites, ihre millionenschwere TV-Werbung und viele Dating-Ratgeber suggerieren: \u201eSo wie du bist, bist du klasse! Gib dich einfach so wie du bist!\u201c Wenn \u201eso wie du bist\u201c jedoch zum Beispiel ein wenig empathischer, \u00fcberempfindlicher und andere st\u00e4ndig verbal entwertender Egozentriker ist, f\u00fchrt dieses Verst\u00e4ndnis von \u201eAuthentizit\u00e4t\u201c absehbar weder zu einem zweiten Date noch zu solider F\u00fchrung. Deshalb verstehen wir hier unter Authentizit\u00e4t grob die oben aufgef\u00fchrten Attribute und eben keine schonungslose Selbstentbl\u00f6\u00dfung der eigenen charakterlichen Schw\u00e4chen.<\/p>\n

Ein Chef\u00e4rztin erz\u00e4hlte uns zum Beispiel: \u201eWenn ich einem Patienten eine Krebs- Diagnose mitteilen muss und der flippt total aus, dann k\u00f6nnte ich manchmal aus der Haut fahren. Mein berufliches Ich und die gesellschaftliche Norm erwarten jedoch, dass ich Empathie zeige und ihn beruhige.\u201c Auch das ist Authentizit\u00e4t im beruflichen Kontext: Authentizit\u00e4t ist auch das, was innerhalb bestimmter Normen akzeptiert wird.<\/p>\n

Doch selbst diese relativ abstrakte Aufz\u00e4hlung der Attribute von F\u00fchrungsauthentizit\u00e4t k\u00f6nnte dazu verf\u00fchren, sich voreilig und f\u00e4lschlich vollinhaltlich zur Authentizit\u00e4t zu be- kennen: \u201eDann bin ich ja schon total authentisch!\u201c Deshalb wollen wir im Folgenden authentisches F\u00fchrungsverhalten nicht nur in der abstrakten Aufz\u00e4hlung, sondern im ganz konkreten F\u00fchrungsalltag beleuchten.<\/p>\n

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Der Grund, weshalb Authentizit\u00e4t nicht unbedingt popul\u00e4r ist<\/strong><\/p>\n

Das folgende Beispiel ist ein Klassiker, der dem Wirtschaftslaien meist etwas \u00fcberzeichnet erscheint, jedoch recht h\u00e4ufig in der Unternehmenspraxis, wie wir sie beobachten, vorkommt: Der Chef verh\u00e4ngt im Mai eine Kostensenkung und genehmigt sich im November einen stattlichen oder den \u00fcblichen Bonus (w\u00e4hrend seine Mitarbeiter am N\u00f6tigsten sparen m\u00fcssen oder sogar Lohnabstriche hinnehmen mussten). Einhelliges Urteil (der Mitarbeiter): Der Chef verh\u00e4lt sich nicht authentisch. Er verlangt von seinen Mitarbeitern, dass sie den G\u00fcrtel enger schnallen, genehmigt sich jedoch selber ein sattes Bonus-Festmen\u00fc.<\/p>\n

So etwas l\u00f6st den Authentizit\u00e4ts-Alarm der Mitarbeiter aus \u2013 und dieser Alarm aktiviert sich nicht nur bei einer derart deutlichen Divergenz zwischen proklamiertem Anspruch und eigenem Verhalten. Der Alarm klingelt schon in weitaus weniger spektakul\u00e4ren Situationen. Wenn mitten in laufenden Sparprogrammen oder inmitten anderer verh\u00e4ngter Restriktionen, wegen denen Mitarbeiter oft aufs N\u00f6tigste verzichten m\u00fcssen, Vorgesetzte dann wie selbstverst\u00e4ndlich im \u2013 gar nicht unbedingt exaltierten \u2013 Firmenwagen vorfahren oder zu einem wichtigen Management-Meeting um den halben Globus fliegen. Die faktische Notwendigkeit solcher Fernreisen ist das Eine, ihre Wirkung auf die Mitarbeiter und damit die Authentizit\u00e4t von \u201eParolen & Programmen\u201c ist das Andere. Oder wie Watzlawick sagte: \u201eMan kann nicht nicht kommunizieren.\u201c Jede Handlung hat per se eine kommunikative Wirkung. Und meist sind es die handlungsinh\u00e4renten Widerspr\u00fcche, die sehr viel leichter ins Auge fallen als konsistentes Handeln. Authentizit\u00e4t hat eine Handlungskomponente. Wer sie im Auge beh\u00e4lt, wirkt als Chef authentisch.<\/p>\n

So h\u00e4ufig solche Beispiele mangelnder Authentizit\u00e4t zu beobachten sein m\u00f6gen: Sie sind noch kein Beleg daf\u00fcr, dass Chefs jene Karrieristen sind, als die sie in den sozialen Medien oft dargestellt werden. Das eben geschilderte typische Beispiel f\u00fcr eine eklatante Divergenz zwischen Preach und Practice erkl\u00e4rt vielmehr, warum es auch in anderen Be- langen im F\u00fchrungsalltag h\u00e4ufig an Authentizit\u00e4t mangelt: Authentizit\u00e4t ist anstrengend. Es ist f\u00fcr keinen (nicht nur f\u00fcr Chefs) sonderlich erquicklich, auf einen Bonus zu verzichten, blo\u00df um auf andere authentisch zu wirken (die Paradoxie ist intendiert).<\/p>\n

Wer wegen dieser Pein lieber nicht tut, was er sagt: Wer w\u00fcrde auf ihn den ersten Stein werfen wollen? Wer hat sich von diesem Schmerz nicht selbst schon vom rechten Tun abhalten lassen? Bezeichnenderweise h\u00e4lt dieser Schmerz des rechten Handelns jedoch etliche F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht davon ab, trotzdem authentisch zu f\u00fchren. Sie nehmen die oft damit verbundene pers\u00f6nliche Belastung, den Aufwand und die Anstrengung ganz im Gegenteil aus aktivem eigenem Beschluss auf sich, da aus ihrer Perspektive Authentizit\u00e4t zu ihrer pers\u00f6nlichen Entwicklung und Reife (und zu ihrem langfristigen pers\u00f6nlichen und beruflichen Erfolg) mehr beitr\u00e4gt als Geld \u2013 selbstverst\u00e4ndlich erst jenseits eines gewissen S\u00e4ttigungspunktes, ab dem der Grenznutzen des Geldes rapide abnimmt.<\/p>\n

Zur Erinnerung: Die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte verdienen nicht schlecht; also (weit) jenseits dieses S\u00e4ttigungspunktes. Wie anstrengend authentische F\u00fchrung im F\u00fchrungsalltag empfunden werden kann, zeigen auch Beispiele aus dem Kulturwandel von Firmen. Derzeit wollen viele Unternehmen etwa \u201eagil und flexibel\u201c werden, betreiben einen entsprechenden Kulturwandel und werden dann via Flurfunk von der vielbeschworenen Basis mit Meldungen konfrontiert wie: \u201eDa oben reden sie davon, dass wir agiler werden m\u00fcssen, aber wenn ich im Seminarraum ein neues Flipchart f\u00fcr 65 Euro brauche, muss ich daf\u00fcr immer noch drei Unterschriften einholen, was regelm\u00e4\u00dfig Wochen dauert. Ist das etwa agil?\u201c Das ist es zweifellos nicht.<\/p>\n

Authentisch ist es ebenfalls nicht: Die Hierarchie fordert Agilit\u00e4t, verhindert diese jedoch selbst. Warum? Ganz einfach: Um auch mit der Forderung nach mehr Agilit\u00e4t authentisch zu sein, m\u00fcssten ein bis zwei Verantwortliche, deren Unterschrift bislang selbst f\u00fcr Bagatellbestellungen n\u00f6tig war, auf diese Status-Distinktion verzichten \u2013 das schmerzt (manche). Es f\u00e4llt mithin leichter, zu fordern, was man selbst nicht zu leisten willens ist.<\/p>\n

Je heikler die verhandelten Themen, desto gravierender ist oft die von den Mitarbeitern wahrgenommene Besch\u00e4digung der F\u00fchrungsauthentizit\u00e4t, zum Beispiel bei der Gleichstellung: Das Unternehmen gibt gro\u00dfe Summen f\u00fcr die Frauenf\u00f6rderung aus, w\u00e4hrend die Basis immer wieder von diskriminierenden Kommentaren einiger Vorgesetzten berichtet, die hinter vorgehaltener Hand abgegeben werden.
\nAngesichts der F\u00fclle der authentizit\u00e4tsbesch\u00e4digenden Anekdoten des Berufsalltags k\u00f6nnte man schlussfolgern: Authentizit\u00e4t ist ein zentrales Problem der aktuellen F\u00fchrungskultur. Nichts spricht gegen diese Schlussfolgerung \u2013 au\u00dfer der Best Practice, die in einigen Unternehmen heute bereits praktiziert wird. Man kann als F\u00fchrungskraft durchaus seinen eigenen Worten eigene Taten folgen lassen. Das macht zugegebenerma\u00dfen mehr Aufwand, erzeugt jedoch auch mehr Begeisterung \u2013 bei Mitarbeitern wie Chefs. Authentizit\u00e4t ist nicht aufwandsneutral, lohnt sich jedoch f\u00fcr alle Beteiligten.<\/p>\n

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Ingo Hamm\/Wiebke K\u00f6hler: „Wettbewerbsfaktor Mensch. Wie man durch Mitarbeiterbegeisterung und moderne F\u00fchrung Mehrwert schafft.“ – Spinger Gabler Verlag 2020, 234 Seiten, 37,99 Euro<\/a><\/p>\n

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Kontextvariabilit\u00e4t vs. Authentizit\u00e4t<\/strong><\/p>\n

Bei der anekdotischen Diskussion wenig authentischen F\u00fchrungsverhaltens k\u00f6nnte der Eindruck entstehen, dass die F\u00fchrungskultur vielerorts dezidiert unehrlich ist. Das w\u00e4re eine voreilige Schlussfolgerung, da Unehrlichkeit in gewissem Ma\u00dfe Absicht unterstellt. Die h\u00e4ufig anzutreffende eingeschr\u00e4nkte Authentizit\u00e4t im Management liegt eher an einer Besonderheit des Erwartungsniveaus: Der archetypische Manager wird nicht (in erster Li- nie) f\u00fcr seine Authentizit\u00e4t bezahlt, sondern danach, in jeder denkbaren und undenkbaren Situation so flexibel, kontextvariabel und situationsangepasst wie m\u00f6glich zu handeln und zu managen, also zum Beispiel durchaus heute mit vollen H\u00e4nden Geld auszugeben, ob- wohl er gestern noch Kostendisziplin predigte \u2013 schlicht weil sich \u00fcber Nacht die Gegebenheiten oder die Priorit\u00e4ten ge\u00e4ndert haben. \u201eOpportunistisch\u201c ist in diesem Zusammenhang kein abwertender Begriff, sondern tragendes Element seiner Job Description. Opportunistisch im Sinne von maximal opportun, also der konkreten Situation bestangemessen.<\/p>\n

Ein Manager tut das, was in der gegebenen Situation das Beste (f\u00fcr Ziele und Strategie) ist \u2013 auch wenn er eben noch etwas v\u00f6llig anderes verk\u00fcndet oder geglaubt hat. Das ist seine vorrangige Aufgabenstellung \u2013 und nicht Authentizit\u00e4t. Dass es im Spannungsfeld zwischen sach- und zieldienlichem Opportunismus und begeisternder Authentizit\u00e4t zu einem geradezu chronischen und notorischen Ziel- und Verhaltenskonflikt kommen muss, ist daher eine gegebene Rahmenbedingung allen wirtschaftlichen (und anderweitigen) Handelns. Dieser Konflikt enthebt unter rationaler Betrachtung jedoch keine F\u00fchrungskraft der reizvollen und begeisternden Herausforderung, trotzdem oder gerade deshalb keine dieser beiden Erfordernisse \u00fcber Bord zu werfen, sondern beide in einen fallweisen und fortlaufenden Interessenausgleich zu bringen. In klaren Worten: Opportunismus verhindert keine Authentizit\u00e4t.<\/p>\n

Sich unter der B\u00fcrde dieser zweidimensionalen Aufgabenstellung (zweckdienlicher Opportunismus vs. begeisternde Authentizit\u00e4t) im F\u00fchrungsalltag an feste Werte zu halten, ist trotzdem keine Selbstverst\u00e4ndlichkeit \u2013 und fast schon als dritte Dimension im sehr komplizierten Handlungsraum einer F\u00fchrungskraft zu sehen. Sich situations\u00fcbergreifend gem\u00e4\u00df eigener \u00dcberzeugungen (also authentisch) zu verhalten, impliziert jedoch, dass man so eine handlungsleitende \u00dcberzeugung zun\u00e4chst einmal gewonnen haben muss. Im gelebten Berufsalltag ist das nicht die Regel, weshalb in typischen Situationen auf der operativen Ebene auch st\u00e4ndig Fragen auftauchen und von den Handlungstr\u00e4gern gestellt werden wie: \u201eSind wir als Unternehmen angesichts der Art, wie wir unsere in der Fertigung anfallenden Giftstoffe entsorgen, nun nachhaltig oder nicht?\u201c Oder: \u201eKommt auch dieser Kunde an erster Stelle oder sind es in diesem Fall doch die Kosten?\u201c<\/p>\n

Vorbildlich authentisch gemanagte Unternehmen sind auch deshalb so authentisch, nicht weil sie a priori so \u201eehrlich und anst\u00e4ndig\u201c w\u00e4ren (sie sind es mitunter), sondern weil sie jene Werte, die grundlegend f\u00fcr ihre Authentizit\u00e4t sind, in den allt\u00e4glich sich ergeben- den Situationen ad hoc diskutieren und abkl\u00e4ren, indem zum Beispiel der Vorgesetzte, Meinungsf\u00fchrer oder ein Mitglied der Gesch\u00e4ftsleitung kl\u00e4rend ausf\u00fchrt: \u201eWir sind und bleiben prinzipiell uneingeschr\u00e4nkt nachhaltig \u2013 doch insbesondere f\u00fcr unsere Giftstoffe gibt es aktuell noch keine machbare L\u00f6sung, die nachhaltiger w\u00e4re als die aktuelle. Aber wir sind dran, eine nachhaltigere Entsorgung zu entwickeln.\u201c Oder: \u201eAuch wenn wir bei diesem Kundenauftrag draufzahlen, kommt der Kunde immer noch an erster Stelle \u2013 weil wir das langfristig wieder reinholen.\u201c<\/p>\n

Authentizit\u00e4t in der F\u00fchrung wird daher nicht von einer publikumstr\u00e4chtigen und ein- maligen Proklamation hehrer Werte determiniert, sondern von der permanenten situationsweisen Abkl\u00e4rung einmal proklamierter Werte parallel zum t\u00e4glichen Einerlei des F\u00fchrungsalltags. Individualpsychologisch formuliert: Bei der F\u00fchrungsauthentizit\u00e4t geht es darum, eigene \u00dcberzeugungen zu entwickeln; Vorstellungen, f\u00fcr die man eintreten kann. Herauszufinden, wof\u00fcr man stehen m\u00f6chte \u2013 und das dann auch zu leben und im fortlaufenden Diskurs zu kl\u00e4ren, was den schwierigeren Part darstellt.
\nSo kann man nicht \u201e100 Prozent Qualit\u00e4t\u201c fordern \u2013 und dann gewisse Schlampereien in Fertigung und Kundenbetreuung unkommentiert durchgehen lassen oder gar im Rahmen von \u201eAus-Fehlern-lernen\u201c-Initiativen als positiven Quell f\u00fcr Innovation verbuchen; auch wenn das der bequemere Weg w\u00e4re.<\/p>\n

Man kann nicht Nachhaltigkeit fordern und dann beide Augen zudr\u00fccken, wenn M\u00fcll im Graubereich entsorgt wird; auch wenn dies bedeutend einfacher w\u00e4re: Authentizit\u00e4t ist unbequem. Diese Unbequemlichkeit wird von Novizen der Authentizit\u00e4t oft als \u201eAufwand, gr\u00f6\u00dftenteils l\u00e4stig\u201c deklariert. Interessant in diesem Zusammenhang ist, dass ge\u00fcbte Praktiker der Authentizit\u00e4t diesen Frame, diese geistige Kategorisierung nicht teilen. Sie reframen den vermeintlichen Aufwand vielmehr als interessante Herausforderung, deren Meisterung ein unvergleichliches Hochgef\u00fchl verleiht, langfristige bessere Ergebnisse bringt \u2013 und die Mitarbeiter begeistert. Authentizit\u00e4t lohnt sich f\u00fcr alle Beteiligten.<\/p>\n

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Die im Rahmen der Studie befragten Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte vermelden ein Manko authentischer F\u00fchrung, einen Mangel an werteorientiertem Verhalten. Da erhebt sich die Frage: Welche Werte sind gemeint?<\/p>\n

Denn in nahezu jedem Unternehmen finden sich F\u00fchrungskr\u00e4fte (und Mitarbeiter), die sich in fr\u00fcheren Tagen absolut authentisch verhielten \u2013 und daf\u00fcr sanktioniert wurden. Weil ihre individuelle Authentizit\u00e4t mit den kollektiv akzeptierten oder auch nur vorherrschenden Werten des Unternehmens oder ihrer direkten Vorgesetzten in Konflikt gerieten. Wer zu seinen eigenen Werten stand, wurde als unbotm\u00e4\u00dfiger Kritiker der Firmenwerte (miss)verstanden und entsprechend gema\u00dfregelt. Also lernten die Gema\u00dfregelten in unter- schiedlichem Ausma\u00df, weniger Wert auf pers\u00f6nliche Authentizit\u00e4t zu legen und ihr M\u00e4ntelchen fallweise nach dem Hierarchie-Wind zu h\u00e4ngen.<\/p>\n

Sie gingen dazu \u00fcber, regelm\u00e4\u00dfig auch das von oben herab Propagierte nachzubeten, um nicht unangenehm aufzufallen. Paradoxerweise wird auch deshalb echte Authentizit\u00e4t so stark nachgefragt: Die Befragten haben die Nase voll von diesem taktischen Verhalten und vom begleitenden nichtssagenden Gerede, das kaum ausgesprochen, bereits vom beobachtbaren F\u00fchrungsverhalten konterkariert wird. Leider wirkt der Umstand, dass die Basis die Nase voll davon hat, in der Regel nicht sonderlich authentizit\u00e4tsf\u00f6rdernd.<\/p>\n

Denn je h\u00f6her ein Vorgesetzter in der Hierarchie aufsteigt, desto gr\u00f6\u00dfer wird auch seine (berechtigte) Furcht vor dem n\u00e4chsten Shitstorm im Intranet, in internen Mails und Meetings, vor den Kontrolleuren der Political Correctness, der sozialen Hysterie, vor dem Top-F\u00fchrungskr\u00e4ftekreis und der modischen Skandalisierungs- und Emp\u00f6rungskultur, sollte sich tats\u00e4chlich einmal ein Top-Entscheider trauen, den Mitarbeitern und der \u00d6ffentlichkeit die ungeschminkte und oft harte Wahrheit authentisch zu kommunizieren.<\/p>\n

Also fl\u00fcchtet man sich lieber in aalglatte Artikulation und sagt, was die Leute h\u00f6ren wollen, auch wenn die Authentizit\u00e4t dabei verloren geht. Was wie ein Dilemma, ein fataler Trade- off zwischen Authentizit\u00e4t und Aalglatt-Artikulation erscheint, wird von F\u00fchrungskr\u00e4ften, die trotzdem oder gerade deshalb um Authentizit\u00e4t bem\u00fcht sind, als spannende Aufgabe, wenn nicht Gebot der Stunde aufgefasst. Oder wie es die Vertriebsleiterin eines Kosmetik- Unternehmens formuliert: \u201eIch werde nicht daf\u00fcr bezahlt, Beliebtheits-Wettbewerbe zu gewinnen. Manchmal ist die Wahrheit hart. Aber wer die Traute hat, sie auszusprechen, ist nicht nur authentisch, sondern wird daf\u00fcr auch belohnt. L\u00fcgen funktionieren immer nur kurzfristig. Langfristig honorieren die Menschen es, wenn man ehrlich zu ihnen ist.\u201c Wie es unsere Studie belegt.<\/p>\n

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Alles Trainingssache<\/strong><\/p>\n

Anzunehmen, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte qua Beschluss authentisch(er) f\u00fchren w\u00fcrden, sobald sie erkennen, wie sehr sich ihre Mitarbeiter das w\u00fcnschen, ist eine heroische Annahme. Selbst wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte sich nicht aus unternehmenspolitischem Erfordernis ein\u00a0nebul\u00f6ses Vokabular angew\u00f6hnt haben, von dem sie nun entw\u00f6hnt werden m\u00fcssen: Authentisch zu kommunizieren ist meist so ungewohnt, dass schlicht die Worte, die Musterformulierungen und die \u00dcbung daf\u00fcr fehlen. Und fehlen diese, wirken die spontanen Authentizit\u00e4ts\u00e4u\u00dferungen meist auch so: spontan, ungelenk und etwas verungl\u00fcckt. Diesbez\u00fcglich die Artikulation der F\u00fchrungskr\u00e4fte in jedweder Form (Workshop, Coaching, E-Learning) zu trainieren, ist eine normale und gebotene Angelegenheit und sollte als solche betrachtet und behandelt werden.<\/p>\n

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Solide F\u00fchrung nutzt die Kraft der klaren Strategie<\/strong><\/p>\n

Das gro\u00dfe Strategie-Tabu<\/strong><\/p>\n

Mitarbeiter wollen solide gef\u00fchrt werden. Zu diesem Wunsch z\u00e4hlt auch, dass sie Klarheit \u00fcber die Strategie ihres Unternehmens erhalten wollen \u2013 denn diese Klarheit begeistert sie. Wir haben diskutiert, welche konkreten Ma\u00dfnahmen zur Strategiekl\u00e4rung beitragen und wie damit die Begeisterung der Mitarbeiter gesteigert werden kann. Sobald wir den Begeisterungsfaktor \u201eklare Strategie\u201c unter dem \u201eSuper-Faktor\u201c der soliden F\u00fchrung subsumieren, ergeben sich jedoch weiterf\u00fchrende Aspekte, die wir an dieser Stelle erg\u00e4nzen und vertiefen m\u00f6chten, darunter zum Beispiel das Strategie-Tabu.<\/p>\n

Das Thema \u201eStrategie\u201c unterliegt in der realen Wirtschaft abseits der Lehrbuch- Wirklichkeit einem gewissen Tabu. Selbst wenn die Strategie eines Unternehmens, wie bei vielen Konzernen, mittels Vierfarb-Hochglanz-Brosch\u00fcre kommuniziert wird: Im realen F\u00fchrungsalltag wird das Thema \u201eStrategie\u201c teils bewusst, teils unbewusst (das Dringende verdr\u00e4ngt das Wichtige) h\u00e4ufig tabu-artig vermieden, um keine unangenehmen Strategie- fragen beantworten zu m\u00fcssen. Bei unseren Workshops stellen wir zwei dieser Fragen dennoch des \u00d6fteren und bitten jeweils ums Handzeichen:<\/p>\n

\u2022 Wer von den Anwesenden hat in seinem Unternehmen eine dokumentierte und kommunizierte Strategie? Ein erstaunlich gro\u00dfer Anteil der Teilnehmer hebt die Hand nicht, wobei dieser Anteil quer \u00fcber alle Unternehmensgr\u00f6\u00dfen verteilt ist (mit Ausnahme von Konzernen, die meist eine ganze Strategieabteilung oder einen Strategiestab vorhalten).
\n\u2022 Ist bei jenen, die auf die erste Frage hin die Hand gehoben haben, diese Strategie auch allen F\u00fchrungskr\u00e4ften und Mitarbeitern bekannt und verstehen diese sie? Etliche der ohnehin mittelm\u00e4\u00dfig vielen erhobenen H\u00e4nde gehen wieder nach unten.<\/p>\n

Insgesamt bleiben also jede Menge H\u00e4nde unten, wenn es um die Strategie des eigenen Unternehmens geht. Das ist f\u00fcr alle Anwesenden im Workshop oder Seminar eine unangenehme Offenbarung. Etwas, das die Lehrbuch-Literatur als Selbstverst\u00e4ndlichkeit, wenn nicht gar als conditio sine qua non darstellt, ist in Teilen der Wirtschaftspraxis weniger h\u00e4ufig als man erwartet h\u00e4tte. Der geneigte Beobachter bekommt das bei Praxis-Exkursionen auch unverbl\u00fcmt zu h\u00f6ren.<\/p>\n

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Die Basis ist in ihrer Artikulation erfahrungsgem\u00e4\u00df wenig zimperlich. Wir h\u00f6ren h\u00e4ufig: \u201eEhrlich gesagt: Bei uns wei\u00df keiner so genau, wo es langfristig hingehen soll.\u201c Oder:
\n\u201eDer letzte Vorstand hat den Konzern dezentralisiert, der aktuelle zentralisiert wieder \u2013 wohin es gehen soll, \u00e4ndert sich bei uns je nach Wetterlage.\u201c Oder auch: \u201eIm Prinzip wissen wir nicht wirklich, wof\u00fcr unser Unternehmen steht. Wir machen halt jeden Tag unsere Arbeit. F\u00fcr mehr werden wir auch nicht bezahlt.\u201c Begeistert klingt das nicht.<\/p>\n

Eher im Gegenteil. Deshalb ist eine klare Strategie auch nicht nice to have, sondern ein bedeutender Begeisterungsfaktor. Es begeistert jeden halbwegs wachen Menschen, wenn er wei\u00df, wof\u00fcr das eigene Unternehmen steht und zu welchem gro\u00dfen Ganzen er als Einzelner wertsch\u00f6pfend beitr\u00e4gt \u2013 eine nachvollziehbare, fast schon triviale Erkenntnis. Man \u00fcbersieht dabei leicht, dass diese Trivialit\u00e4t im Unternehmensalltag leider nicht vollfl\u00e4chig, ja nicht einmal gro\u00dffl\u00e4chig realisiert ist. In vielen Unternehmen besteht ein Strategiedefizit, das unweigerlich ein Begeisterungsdefizit nach sich zieht. Solide ist das nicht.<\/p>\n

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Wof\u00fcr wir stehen<\/strong><\/p>\n

Manchmal fallen \u00c4u\u00dferungen wie die eben zitierten selbst dann, wenn im betreffenden Unternehmen eine Strategie formuliert und dokumentiert ist \u2013 was offenbar f\u00fcr ein grundlegendes strategisches Verst\u00e4ndnis an der Basis nicht ausreicht: Eine Strategie darf nicht nur formuliert und dokumentiert werden. Sie muss auch disseminiert und kommuniziert werden. Und das weitaus \u00f6fter als der Durchschnitt der F\u00fchrungskr\u00e4fte unterstellt: Einmal ist keinmal. Oft werden wir bei Beratungen und in Workshops gefragt: \u201eWie oft und lange m\u00fcssen wir denn \u00fcber die Strategie reden, bis sie dem Mitarbeiter klar ist?\u201c Die logische Antwort: So lange, bis sie ihm klar ist. So lange \u2013 und sollte es Monate dauern (was es in der Regel tut) \u2013 bis die komplette Belegschaft (oder zumindest eine kritische Masse) die Strategie kennt, also wei\u00df, wof\u00fcr das eigene Unternehmen steht. Wobei \u201eKenntnis\u201c und \u201eWissen\u201c nicht gleichzusetzen sind mit \u201eVerstehen\u201c.<\/p>\n

Stellt man als Vorgesetzter, Berater oder Prozessbegleiter die Verst\u00e4ndnisfrage (\u201eWas bedeutet die Strategie in Ihren eigenen Worten?\u201c), erntet man oft genug hilflose Versuche bis ganz erstaunliche und nicht selten unfreiwillig komische Fehlinterpretationen. Das \u201eBuch der fehlinterpretierten, hochfliegenden Strategien\u201c w\u00e4re sicher ein Bestseller \u2013 man erinnere sich an die damals \u00fcberaus popul\u00e4re TV-Show \u201eDingsda\u201c, bei der Kinder Begriffe der Erwachsenenwelt auf so \u00fcberragend wie unfreiwillig komische Art und Weise erkl\u00e4rten. Wobei die von der Belegschaft angestellten Interpretationen der Unternehmensstrategie starkes Potenzial zu \u00e4hnlicher Erheiterung versprechen: Zuweilen interpretieren sie das genaue Gegenteil des strategisch Intendierten in die Strategie hinein. Das w\u00e4re als reines Sprachph\u00e4nomen (das Missverst\u00e4ndnis ist der Regelfall der Kommunikation) zwar durchaus erheiternd (daher das Bestseller-Potenzial), wenn es dabei nicht um die langfristig wichtigste Frage f\u00fcr jedes Unternehmen und eine der wichtigsten f\u00fcr solide F\u00fchrung und Mitarbeiterbegeisterung ginge.<\/p>\n

Es ist f\u00fcr die n\u00f6tige Kl\u00e4rung der Strategie auch nicht hilfreich, wenn der eigene Vorgesetzte in dieser Frage die H\u00e4nde in die Luft wirft und deklamiert: \u201eWas wei\u00df ich denn, was die da oben sich dabei gedacht haben! Ich verstehe das auch nicht. K\u00fcmmern Sie sich lieber wieder um Ihre Arbeit.\u201c Ohne die n\u00f6tige Begeisterung? Ohne solide F\u00fchrung? Ohne verl\u00e4ssliche Abkl\u00e4rung der missverstandenen Unternehmensstrategie?<\/p>\n

Im Ablauf-Plan der begeisternden Strategievermittlung muss der Kommunikationssaturation zwingend die Verst\u00e4ndniskl\u00e4rung folgen, nach der bekannten Ma\u00dfgabe f\u00fcr deren Dauer: As long as it takes \u2026 So lange, bis das n\u00f6tige Verst\u00e4ndnis sich in toto oder zumindest bei der kritischen Menge der Mitarbeiter einstellt. Warum erleben wir das so selten in der gelebten Unternehmenspraxis?<\/p>\n

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Der Need-to-Know-Mindset<\/strong><\/p>\n

Wer sich in der unternehmerischen Praxis aufmerksam umh\u00f6rt, begegnet bei der Frage nach dem Strategieverst\u00e4ndnis der Mitarbeiter erstaunlich oft der Antwort von Seiten der F\u00fchrung: \u201eDas m\u00fcssen die nicht wissen. Darum sollen die sich nicht k\u00fcmmern. Die sollen lieber ihre Arbeit machen. Strategie ist Sache der Unternehmensleitung und des Managements.\u201c Unz\u00e4hlige Strategie-Meetings gibt es in kleinen und gro\u00dfen Unternehmen, und stets sind sie nur f\u00fcr einen erlauchten Kreis von (h\u00f6heren) F\u00fchrungskr\u00e4fte zug\u00e4nglich. In anderen Worten: Der \u201eeinfache\u201c Mitarbeiter muss nicht wissen, wo es langgeht. Strategie ist f\u00fcr den \u201eeinfachen\u201c Mitarbeiter nicht \u201eneed to know\u201c. Das ist, soweit es Einstellungen und Denkhaltungen betrifft, ein legitimer Mindset: Die Gedanken sind frei, wie Hoffmann von Fallersleben es formulierte. Man(ager) darf so etwas denken.<\/p>\n

Aber sollte man es auch? Auf dem Hintergrund der in vielen Unternehmen mangelnden Mitarbeiterbegeisterung und des drohenden oder akuten Fachkr\u00e4ftemangels? Eher nicht. Nicht, wenn eine klare und verstandene Strategie die Mitarbeiter begeistert wie wenig anderes. Im Sinne der Mitarbeiterbegeisterung ist die Unternehmensstrategie deshalb durchaus \u201eneed to know\u201c. Solide F\u00fchrung l\u00e4sst die Mitarbeiter wissen, wo die Fahrt langfristig hingeht, was das Big Picture, das gro\u00dfe Ziel ist, was Sinn und eigentlicher Zweck des Arbeitsalltags-Daseins sind. Wie k\u00f6nnte das durchdringende Verst\u00e4ndnis dessen, wo- f\u00fcr wir eigentlich arbeiten, nicht begeistern?<\/p>\n

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Die K\u00f6nigsklasse der Strategievermittlung<\/strong><\/p>\n

Auch wenn Mitarbeiter (und F\u00fchrungskr\u00e4fte) die Strategie ihres Unternehmens kennen und verstehen, kann sie in der Regel noch nicht als \u201evermittelt\u201c gelten. Denn die meisten Mitarbeiter (und F\u00fchrungskr\u00e4fte), die sie kennen und verstehen, k\u00f6nnen die Strategie nicht auf Anhieb, nicht ausreichend oder nicht handlungsleitend in den passenden Zusammenhang mit dem stellen, was sie t\u00e4glich tun. Deshalb taucht in Strategie-Workshops auch regelm\u00e4\u00dfig die meist zaghaft artikulierte Frage auf: \u201eUnd was hat das alles nun mit meiner eigentlichen Arbeit zu tun?\u201c Eine berechtigte Frage. Wer beantwortet sie?<\/p>\n

Es reicht dabei nicht, den groben Zusammenhang zwischen gro\u00dfer Strategie und kleinen Strategiebeitr\u00e4gen des einzelnen Mitarbeiters herzustellen (was bereits Denk-Arbeit genug bereitet). Soll die Strategievermittlung handlungsleitend und vor allem begeisternd sein, ist zumindest eine Do\u2019s & Don\u2019ts-Checkliste n\u00f6tig mit allen denkbaren T\u00e4tigkeiten und Verhaltensweisen des Mitarbeiters, die strategif\u00f6rderlich und allen, die strategiesch\u00e4dlich sind. Nur diese konkrete Auf-, respektive Auslistung erlaubt dem Mitarbeiter die \u00dcberpr\u00fcfung seiner Arbeit in Echtzeit auf ihre Strategievertr\u00e4glichkeit, seinen eigenen wertsch\u00f6pfenden Strategiebeitrag \u2013 und letztendlich auch die damit verbundene Begeisterung am Ende jedes Arbeitstages im Sinne von: \u201eHeute habe ich wieder nachweisbar zum gro\u00dfen Ganzen beigetragen! Und ich wei\u00df auch genau, womit (und womit nicht).\u201c<\/p>\n

Wie sehr der Strategiebeitrag des einzelnen Mitarbeiters begeistert, ist auch daran abzulesen, wie schnell solche Kataloge dem Mitarbeiter \u201ein Fleisch und Blut\u201c \u00fcbergehen und auswendig wiedergegeben werden k\u00f6nnen; zum Beispiel in der Diskussion mit Kollegen: \u201eNee, dieses hier lassen wir lieber, das tut der Firma nicht gut \u2013 daf\u00fcr machen wir jenes, weil uns das echt voranbringt.\u201c Wer als Vorgesetzter solche \u00c4u\u00dferungen mith\u00f6rt, kann sicher sein: Er f\u00fchrt solide. Und begeisternd. Einmal ganz davon abgesehen, dass er damit auch die unfreiwillige strategische Selbstsabotage seiner Mitarbeiter verhindert, die immer dann unweigerlich geschieht, wenn Mitarbeiter nicht wissen, dass das, was sie gerade tun, vielleicht kurzfristig sinnvoll ist, daf\u00fcr aber langfristig das eigene Unternehmen sch\u00e4digt.<\/p>\n

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Solide F\u00fchrung managt Strategie-Konflikte<\/strong><\/p>\n

In der unternehmerischen Praxis konkurrieren etliche Ziele um Aufmerksamkeit, Energie, knappe Zeit und Ressourcen. Leider ist von diesen Zielkonflikten auch nicht die Unternehmensstrategie ausgenommen, im Gegenteil. Da im stressigen Alltag gewohnheitsm\u00e4\u00dfig das Wichtige vom Dringenden verdr\u00e4ngt wird, sind strategische Zielkonflikte h\u00e4ufig an der Tagesordnung.<\/p>\n

Da strebt zum Beispiel die Gesch\u00e4ftsleitung eines Anlagenbauers strategisch postuliert und intensiv kommuniziert \u201edie Innovationsf\u00fchrerschaft in unserem Markt\u201c an, w\u00e4hrend der Entwicklungschef des Unternehmens das dritte Jahr in Folge sein Budget erst nach Abstrichen genehmigt bekommt, die Quantensprung-Entwicklungen mangels ausreichen- der Finanzierung so gut wie unm\u00f6glich machen. Die Konsequenzen daraus sind so absehbar wie fatal: \u201eDie Strategie ist doch ein Witz!\u201c lautet das gefl\u00fcgelte Wort in seiner Entwicklungsabteilung. Begeistert klingt das nicht, eher frustriert. Nicht weil die Strategie nicht begeisternd w\u00e4re: Sie ist es. Es begeistert, sein Feld anzuf\u00fchren oder anf\u00fchren zu wollen. Doch diese Begeisterungswirkung wird zunichte gemacht von den zwangsl\u00e4ufig auftretenden Zielkonflikten.<\/p>\n

Dabei liegt deren begeisterungssch\u00e4digende Wirkung nicht in ihrem Auftreten, sondern im Fehlen jeglicher (ausreichender) Ziel- und Konfliktkl\u00e4rung durch die F\u00fchrung: Wie passen postulierte Innovationsf\u00fchrerschaft und reale Budgetstreichungen zusammen? Wie k\u00f6nnen beide Ziele in friedlicher Koexistenz miteinander harmonieren? Der Chefentwickler erwartet Zielkl\u00e4rung vom Vorstand. Der Vorstand erwartet dasselbe vom Chefentwickler. Wer liegt mit seiner Erwartung richtig?<\/p>\n

Gem\u00e4\u00df den Ergebnissen unserer Studie ist es der Chefentwickler: Mitarbeiter erwarten, dass die F\u00fchrung unvermeidliche strategische Unklarheiten ausr\u00e4umt und sie bei allf\u00e4lligen Zielkonflikten nicht \u201eim Regen stehen l\u00e4sst\u201c. Wobei das Ausr\u00e4umen von strategischen Zielkonflikten bereits zur Hohen Schule der Strategiekl\u00e4rung z\u00e4hlt. Doch auch auf der handwerklichen Ebene bremst vieles die Begeisterung.<\/p>\n

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Handwerkliche M\u00e4ngel beliebter \u201eStrategien\u201c<\/strong><\/p>\n

In unseren Workshops h\u00f6ren wir als Antwort auf die Frage nach der Strategie der Teilnehmer oft: \u201eNat\u00fcrlich haben wir eine Strategie! Wir m\u00fcssen in allen Belangen besser wer- den! Besser als die Konkurrenz.\u201c Das stimmt meist auch. Das ist blo\u00df keine Strategie. Es ist eine Absichtserkl\u00e4rung.<\/p>\n

Was hei\u00dft \u201ebesser\u201c zum Beispiel f\u00fcr den Vertrieb des konkreten Unternehmens? F\u00fcr die Buchhaltung? F\u00fcr die IT-Abteilung? Absichten sind l\u00f6blich, doch eine Strategie ist im Gegensatz dazu ein messbares Ziel. \u201eBesser\u201c ist nicht messbar. \u201e50 Prozent weniger Ausschuss in allen Fertigungslinien binnen f\u00fcnf Jahren\u201c dagegen w\u00e4re es. Oder: \u201eWir wollen in den n\u00e4chsten drei Jahren im Kunden-Ranking auf Platz 1 sein!\u201c<\/p>\n

Mit so einer konkreten, \u00fcberpr\u00fcfbaren, da messbaren Formulierung k\u00f6nnte man \u00fcber- legen, planen und konzipieren: Wie schaffen wir das? Was m\u00fcssen wir daf\u00fcr tun? Wer kann wie dazu beitragen? \u201eF\u00fcr unsere Kunden nur das Beste\u201c oder \u201eKulturwandel\u201c sind dagegen zwar flotte Formulierungen, doch keine Strategie und damit auch kein Begeisterungselement. Weitere Buzzwords, die uns bei Praxiskontakten als vorgebliche Strategien entgegenschlagen, sind unter anderem:<\/p>\n

\u2022 \u201eFlache Hierarchie!\u201c
\n\u2022 \u201eWachstum\u201c
\n\u2022 \u201eWir erfinden uns immer wieder neu!\u201c
\n\u2022 \u201eDie Bed\u00fcrfnisse der Kunden in den Mittelpunkt stellen\u201c oder kurz: \u201eCustomer Centricity\u201c
\n\u2022 \u201eEffektivere Entscheidungswege\u201c
\n\u2022 \u201eAgiler und flexibler werden\u201c
\n\u2022 \u201eDigitale Transformation\u201c<\/p>\n

Das ist Buzzword-Bingo und keine Strategieformulierung. Diese Schlagworte sind durchaus attraktiv und werden deshalb selbst an der Basis oft wiederholt. Doch sie erm\u00f6glichen keine eindeutige und anerkennenswerte Klarheit dar\u00fcber, ob der operative Mitarbeiter am Abend eines Arbeitstages verbrieft behaupten kann, dass er auch heute wieder messbar zu einem gr\u00f6\u00dferen Ganzen beigetragen hat: Das ist ihm und allen anderen schlicht nicht klar. Sobald es gekl\u00e4rt wird, kann der eigene Strategiebeitrag beginnen und begeistern.<\/p>\n

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Sprachbarriere im Management<\/strong><\/p>\n

Immer wieder h\u00f6ren wir aus den Reihen der Praxis: \u201eOb ich jetzt \u201aCustomer Centricity\u2018 sage oder dass wir im Kunden-Ranking die Nr. 1 sein wollen \u2013 das macht doch keinen Unterschied. Was gemeint ist, ist doch eh\u2019 jedem klar.\u201c \u00c4u\u00dferungen wie diese sind ein Hinweis darauf, warum in vielen Unternehmen der Begeisterungsfaktor \u201eklare Strategie\u201c brachliegt: Die F\u00fchrung nimmt an, dass die Strategie \u201eeh\u2019 jedem klar\u201c ist, w\u00e4hrend sie den Mitarbeitern \u2013 wie unsere Studie zeigt \u2013 alles andere als klar ist. Man k\u00f6nnte das als \u00fcbliches Missverst\u00e4ndnis in der allt\u00e4glichen Kommunikation einordnen: Man redet halt oft aneinander vorbei.<\/p>\n

Man k\u00f6nnte das aber auch als mangelndes sprachliches Differenzierungsverm\u00f6gen betrachten: Wer Missverst\u00e4ndnisse der Kommunikation in Umlauf bringt, sie nicht erkennt und sie nicht behebt, legt den Verdacht nahe, dass seine Artikulationsf\u00e4higkeit f\u00fcr eine klare Kommunikation, eine wirksame Begeisterung und eine solide F\u00fchrung schlicht nicht ausreicht. Wir hielten diesen Verdacht lange Zeit f\u00fcr eine Nahezu-Beleidigung der betroffenen F\u00fchrungskr\u00e4fte, bis uns ein Konzern-Vorstandsmitglied sagte: \u201eVon der Digitalisierung haben die Kollegen im Management bislang auch nur schwach eine Ahnung. Das n\u00f6tige Wissen m\u00fcssen wir uns alle erst aneignen.\u201c Warum also nicht auch die f\u00fcr eine begeisternde Kommunikation n\u00f6tige differenzierte Artikulation?<\/p>\n

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Strategie vom H\u00f6rensagen<\/strong><\/p>\n

Im Allgemeinen scheitert die begeisternde Kl\u00e4rung der eigenen Strategie nicht an hochfliegenden, im eigentlichen Sinne \u201estrategischen\u201c Fragen (wohin wollen wir in f\u00fcnf, zehn Jahren?). Sondern wie eben erw\u00e4hnt an einer simplen Sprachbarriere im Management oder noch einfacher an den Banalit\u00e4ten der Dissemination. Immer wieder stellen wir fest, dass gro\u00dfe Teile von Belegschaften vieler Unternehmen von der Strategie des eigenen Unternehmens nicht vom Vorstand oder den Vorgesetzten erfahren, sondern stark verk\u00fcrzt und daher wenig begeisternd aus der Zeitung, dem Intranet oder den Medien. Wenn \u00fcberhaupt.<\/p>\n

Das ist nat\u00fcrlich mehr als ungl\u00fccklich und begeisterungsd\u00e4mpfend, liegt jedoch oft am Need-to-know-Mindset (Abschn. 7.6.3): Mit den Medien redet man lieber als mit den eigenen Mitarbeitern. Vor der Presse kann man mit hochfliegenden Strategien gl\u00e4nzen, aber welchen Distinktionsgewinn bringt der Applaus der eigenen Mitarbeiter? Den setzt man doch als gegeben voraus.<\/p>\n

Manchmal fragen wir Experten eines Unternehmens nach der unternehmensinternen Kommunikationsstrategie f\u00fcr die Unternehmensstrategie und ernten erst hochgezogene Augenbrauen, dann Aussagen wie: \u201ePressemitteilung (die ist f\u00fcr die Presse, nicht f\u00fcr die Mitarbeiter), Homepage (welcher Mitarbeiter besucht schon die eigene Homepage?) \u2013 und die jeweiligen Vorgesetzten sollten die Strategie thematisieren.\u201c Sollten sie? Oder tun sie es auch tats\u00e4chlich? Und wenn nicht? Dann tangiert das keinen im Management.<\/p>\n

Was schade ist. Denn auf diese Weise geht zu geringsten Kosten (Reden kostet nichts, nur etwas Zeit) eine Menge Begeisterungspotenzial verloren. Wie viel Potenzial das sein kann, erweist sich regelm\u00e4\u00dfig beim Besuch von Praktikern der Best Practice, respektive ihrer Mitarbeiter. Wie diese gerne und oft betonen: \u201eUnser Chef h\u00e4mmert uns t\u00e4glich dutzendfach ein: Bringt das, was ihr gerade tut, das Unternehmen voran? Ja? Dann weiter so! Und wenn nein: Lasst den Mist!\u201c In der Regel sprechen so die Vertreter von Vorzeige-Abteilungen. Denn ihr Strategie-Verst\u00e4ndnis begeistert nicht nur, sondern befeuert auch ihr herausragendes Leistungsniveau.<\/p>\n

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Solide F\u00fchrung ist f\u00fcrsorglich<\/strong><\/p>\n

Was w\u00fcrde der Chef sagen, wenn ein Mitarbeiter sein Leistungsziel nur zur H\u00e4lfte erreicht?\u00a0Mitarbeiter wollen solide gef\u00fchrt werden. Dazu z\u00e4hlt auch, dass sie von F\u00fchrungskr\u00e4ften und Vorgesetzten eine gewisse F\u00fcrsorge erwarten. Noch einmal: Das bedeutet nicht, dass sie gepampert werden wollen oder sollten (der Standard-Einwand einiger Praktiker gegen den Begeisterungsfaktor \u201eF\u00fcrsorge\u201c). Einzelne Mitarbeiter \u2013 und F\u00fchrungskr\u00e4fte, High Potentials, Leistungstr\u00e4ger \u2013 m\u00f6gen Pampering durchaus erwarten (jeder Vorgesetzte kennt seine Kandidaten), jedoch nicht die repr\u00e4sentative Mehrheit. Leider wird die a priori verst\u00e4ndliche, legitime und nutzentragende Erwartung der F\u00fcrsorge bislang im F\u00fchrungsalltag in deutlichem Ausma\u00df entt\u00e4uscht.
\nDas zeigt der empirisch erhobene geringe Erf\u00fcllungsgrad dieses Begeisterungsfaktors mit den mehrfach erw\u00e4hnten lediglich 56 Prozent.<\/p>\n

Wenn wir diese empirische Basis etwas \u00fcberstrapazieren wollen, k\u00f6nnten wir auch sagen: Deutsche F\u00fchrungskr\u00e4fte werden nur zu 56 Prozent von ihren Mitarbeitern als f\u00fcrsorglich empfunden. Drehen wir den Spie\u00df um: Wenn ein Mitarbeiter f\u00fcr eine \u00fcbertragene Aufgabe seinem Vorgesetzten lediglich einen Zielerf\u00fcllungsgrad von 56 Prozent r\u00fcckmelden w\u00fcrde \u2013 was w\u00fcrde der Vorgesetzte wohl dazu sagen? Und warum sollte Mitarbeitern im Gegensatz zu F\u00fchrungskr\u00e4ften dieses wenig schmeichelhafte Urteil nicht zustehen? Warum sollten sie keine Konsequenzen ziehen aus diesem negativ ausfallenden Urteil in Form von Demotivation, Dienst nach Vorschrift, geringer Produktivit\u00e4t, wenig Engagement, wenig Begeisterung und hoher innerer Emigration?
\nWas als Vorwurf ans Management missinterpretiert werden k\u00f6nnte, ist tats\u00e4chlich eine gro\u00dfe, weitgehend brachliegende und relativ kosteng\u00fcnstige Chance auf Begeisterung: F\u00fcrsorge ist keine Millionen-Investition und erfordert keine Fabrik-Neubauten. Im Gegenteil: Mit relativ geringen und jederzeit verf\u00fcgbaren Mitteln kann eine f\u00fcrsorgliche F\u00fchrung sehr viel daf\u00fcr tun, dass sich ihre Mitarbeiter f\u00fcrsorglich und damit solide gef\u00fchrt f\u00fchlen. Sie danken es mit Begeisterung.<\/p>\n

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Die durchs Raster fallen: Karrieremodelle und F\u00f6rderung<\/strong><\/p>\n

Ein zentrales F\u00fcrsorge-Problem in der Wirtschaftspraxis ist nicht so sehr, dass die F\u00fchrung generell als zu wenig f\u00fcrsorglich wahrgenommen wird. Es ist vielmehr oft so, dass zu wenige Adressaten in den Genuss dieser F\u00fcrsorge kommen. Ein Paradebeispiel daf\u00fcr ist die Karriereplanung: Sie ist in vielen Unternehmen zwar vorhanden und wird als durchaus f\u00fcrsorglich wahrgenommen. Sie ist jedoch oft lediglich den \u201eh\u00f6heren Kadern\u201c vorbehalten. Alle anderen fallen durchs Raster und f\u00fchlen sich m\u00f6glicherweise als Mitarbeiter zweiter Klasse, \u201eals ob wir nicht gut genug w\u00e4ren\u201c.<\/p>\n

Mit dieser Einsch\u00e4tzung liegen die Vernachl\u00e4ssigten oft nicht g\u00e4nzlich falsch: Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte betrachten eine pers\u00f6nliche Karriereplanung durchaus als das verbriefte Privileg gehobener Kreise. Nichts gegen elit\u00e4res Denken. Es hat durchaus Berechtigung. Es gibt unbestreitbar in jedem Unternehmen auch Leistungstr\u00e4ger, die mehr leisten und daher im weitesten Sinne mehr verdienen als jene, die weniger leisten. Das dahinterstehende Leistungs- und das damit verbundene \u00c4quivalenzprinzip (jedem nach seiner Leistung) sind jedoch keine absoluten Gr\u00f6\u00dfen. Sie sto\u00dfen vielmehr an die Grenzen ihrer N\u00fctzlichkeit und Sinnhaftigkeit exakt an jener Stelle, an der sie mit dem F\u00fcrsorge-Bed\u00fcrfnis in Ber\u00fchrung kommen: Wer sich diskriminiert f\u00fchlt, reagiert garantiert nicht begeistert und f\u00fchlt sich nicht f\u00fcrsorglich behandelt. Nichts spricht daher gegen den Slogan und das HR-Konzept: Karrierewege und -modelle f\u00fcr alle!<\/p>\n

Selbst wenn es in einem Unternehmen ausgesprochene Plateau-Positionen gibt, von denen aus eine weitere Karriere faktisch so gut wie ausgeschlossen ist: Man kann und sollte den betreffenden und betroffenen Mitarbeiter f\u00f6rdern. Doch auch hier blockiert ein vereinzelt auftretender Mindset die F\u00fcrsorge: \u201eWozu will der Mitarbeiter auf dieses Seminar? Das braucht er doch gar nicht f\u00fcr seine Arbeit!\u201c F\u00fcr seinen Job vielleicht nicht \u2013 aber f\u00fcr sein Job Enrichment, \u201emal was Anderes kennenlernen\u201c, seine pers\u00f6nliche Entwicklung, die weitergehende Entfaltung seines vollen Potenzials und das Bewusstsein, dass ihn seine Vorgesetzten f\u00fcrsorglich behandeln. Einmal ganz davon abgesehen, dass selbst sachlich und fachlich sinnvolle, wenn nicht sogar n\u00f6tige F\u00f6rderungs- und Qualifizierungsma\u00dfnahmen oft mit dem Pauschalbescheid \u201eDas braucht der Mitarbeiter nicht!\u201c geblockt werden.<\/p>\n

Ergo: F\u00fcr eine als ausreichend wahrgenommen F\u00fcrsorge tut aktive F\u00f6rderung m\u00f6glichst aller Mitarbeiter not. Wie dieser Normativ ausgestaltet werden kann, machen die Klassenbesten vor. In einigen Unternehmen verf\u00fcgt tats\u00e4chlich jeder Mitarbeiter \u00fcber ein pers\u00f6nliches F\u00f6rderungs- Budget und\/oder eine verbriefte Anzahl von Seminar-Tagen und eine praktisch uneingeschr\u00e4nkte Verf\u00fcgungsgewalt dar\u00fcber: Jeder darf damit jene Ma\u00dfnahmen, Seminare, E-Learning-Programme, Massive Open Online Courses, Workshops, Kongresse oder Exkursionen besuchen oder buchen, die ihm zusagen. Nat\u00fcrlich k\u00f6nnte es bei so weitgehender Verf\u00fcgung auch zu Missbrauch kommen (\u201eWozu braucht ein Vertriebsingenieur f\u00fcr einen vierstelligen Betrag einen Online-Kurs in Politischer \u00d6konomie des MIT?\u201c).<\/p>\n

Doch erstens ist eine generell existierende Missbrauchsgefahr kein Grund, eine Ma\u00dfnahme a priori nicht anzubieten, wenn das Nicht-Anbieten einen deutlichen F\u00fcrsorge-Mangel konstituieren w\u00fcrde. Und zweitens: Der Vertriebsingenieur wird seinen Online-Studiengang sicher nicht buchen wollen, um seinen Arbeitgeber zu sch\u00e4digen oder ausschlie\u00dflich Hobby-Interessen zu fr\u00f6nen. So irrational sind Menschen nicht. Wenn er also darin einen Nutzen sieht und sich auf den Nebenher-Studiengang freut: Warum ihn nicht mit freundlicher Geste teilnehmen lassen? F\u00fcrsorge bezieht sich auch auf den Menschen im Arbeitnehmer und nicht immer nur auf die Arbeit an sich.<\/p>\n

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Top-Management Commitment<\/strong><\/p>\n

Dass mehr F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcrsorglich und damit solide und begeisternd f\u00fchren, wird meist auch dadurch be- oder verhindert, dass konkrete Beispiele von F\u00fcrsorge oft eher verdeckt geleistet und versch\u00e4mt verschwiegen werden. Damit wird signalisiert: \u201eWenn ein Vorgesetzter f\u00fcrsorglich f\u00fchrt, ist das seine Privatsache und wird von oben nicht gern gesehen.\u201c So wird F\u00fcrsorge nicht zum tragenden Pfeiler solider F\u00fchrung, sondern geradezu stigmatisiert, in den Untergrund gedr\u00e4ngt, als Begeisterungsfaktor desavouiert.<\/p>\n

Die Innendienst-Leiterin einer Verkaufsorganisation zum Beispiel erkennt, dass die in den n\u00e4chsten Wochen neu anzuschaffenden ergonomischen und h\u00f6henverstellbaren Arbeitspulte ihrer Abteilung zwar den Erfordernissen der Einkaufsabteilung, aber nicht in ausreichendem Umfang jenen ihrer 47 Mitarbeiter entsprechen werden. Also erreicht sie in z\u00e4hen Verhandlungen mit Procurement und unter Aufbietung abteilungseigener Budgetanteile ein Upgrade f\u00fcr ihr Team. Der Team-Flurfunk meldet, symptomatisch f\u00fcr wahrgenommene F\u00fcrsorge: \u201eDie Chefin k\u00fcmmert sich um uns! Die wei\u00df, was wir brauchen und die ficht das, wenn n\u00f6tig, auch ganz oben durch.\u201c So weit so gut. Warum redet die Chefin dann mit keinem Wort dar\u00fcber?<\/p>\n

Weil es in ihrem Unternehmen Mittelmanagement-Kollegen gibt, die sie dann pfeilschnell mit dem Stigma \u201eMitarbeiter-Versteherin\u201c (warum sollte das ein Schimpfwort sein?) etikettieren w\u00fcrden. Mitarbeiter solide und f\u00fcrsorglich zu f\u00fchren, gilt in seltenen Umfeldern leider noch als unter der W\u00fcrde eines Managers. Man fraternisiert nicht mit der Basis. Diese Stigmatisierung produziert doppelten Schaden an der Solidit\u00e4t der F\u00fchrung. Zum einen traut sich in so einem restriktiven Klima kaum eine F\u00fchrungskraft, f\u00fcrsorglich zu f\u00fchren. Zum anderen traut sich keiner, \u00fcber sporadisch auftretende positive Bei- spiele zu sprechen. F\u00fcrsorge wird zur Tugend des Guerilla Managements: h\u00f6chstens im Untergrund praktiziert. Bis ein neuer Vertriebsleiter (von au\u00dferhalb) den alten abl\u00f6st.<\/p>\n

Sobald er von sporadischen Beispielen vorgesetzter F\u00fcrsorge h\u00f6rt, erw\u00e4hnt er diese bei jeder sich bietenden Gelegenheit, zum Beispiel: \u201eUnser Regionalleiter S\u00fcd hat den Ki- ckern seiner Betriebssport-Mannschaft den Freitagnachmittag nach ihrem Sieg beim Ger\u00fcmpel-Turnier freigegeben, damit sie ihren Muskelkater auskurieren k\u00f6nnen. Finde ich eine nette Geste.\u201c Erreichen seine Anstrengungen der Entstigmatisierung ein entsprechendes Level, kann F\u00fcrsorge in der F\u00fchrung gro\u00dffl\u00e4chig im Unternehmen Fu\u00df fassen: What gets communicated, gets done. Anders ausgedr\u00fcckt: Wozu sich das Top-Management sichtbar, konsistent und konsequent committed, das wird auch auf breiter Basis akzeptiert und praktiziert.<\/p>\n

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F\u00fcrsorgliche L\u00f6sungsorientierung<\/strong><\/p>\n

Der vielleicht einfachste und zugleich dankbarste Ansatzpunkt f\u00fcr eine f\u00fcrsorgliche F\u00fchrung sind die ganz allt\u00e4glichen, sublimen Probleme und Problemchen der Mitarbeiter. Bei unseren Praxis-Besuchen fallen uns zum Beispiel an jedem dritten Arbeitsplatz fehlende Bildschirmbrillen, veraltete Hilfsmittel oder schlicht Bagatel-Missst\u00e4nde auf, die mit dem Besuch in jedem B\u00fcro- oder Heimwerker-Markt f\u00fcr wenig Geld behoben werden k\u00f6nnten, jedoch: \u201eDas gammelt schon seit Jahren so vor sich hin, das k\u00fcmmert da oben keinen, unter welchen Bedingungen wir hier arbeiten m\u00fcssen, ist denen doch egal.\u201c Anti- F\u00fcrsorge, sozusagen.<\/p>\n

F\u00fcrsorge bedeutet auch, dass die F\u00fchrung L\u00f6sungen f\u00fcr die Probleme der Mitarbeiter findet oder sich zumindest ernsthaft darum bem\u00fcht (erfolgreiche Probleml\u00f6sung ist nicht das ma\u00dfgebliche Kriterium).<\/p>\n

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Der f\u00fcrsorge-affine Mindset<\/strong><\/p>\n

Es gibt kaum ein Verhalten oder eine F\u00e4higkeit, die mit entsprechendem Mindset nicht eher, leichter und erfolgreicher von der Hand ginge. Demgem\u00e4\u00df ist eine F\u00fchrungskraft umso eher geneigt, sich gegen\u00fcber ihren Mitarbeitern f\u00fcrsorglich zu zeigen,<\/p>\n

\u2022 je eher sie sich die Einstellung zu eigen macht: \u201eDas sind meine Leute und ich f\u00fchle mich selbstverst\u00e4ndlich nicht nur f\u00fcr ihre Leistung, sondern auch f\u00fcr die Voraussetzungen dieser Leistung verantwortlich!\u201c \u2013 im Gegensatz zu: \u201eDie werden daf\u00fcr bezahlt, dass sie leisten \u2013 also sollen sie das auch!\u201c
\n\u2022 je weniger sie der immer noch verbreiteten Klassenkampf-Ideologie \u201eWir hier oben, die da unten\u201c folgt und je st\u00e4rker sie verinnerlicht hat: \u201eOb uns das passt oder nicht: Wir sitzen im selben Boot \u2013 lediglich an unterschiedlichen Pl\u00e4tzen.\u201c
\n\u2022 je intensiver sie sich als Mensch versteht, in dessen unmittelbarer Umgebung sich andere Menschen entfalten k\u00f6nnen und weniger als jemand, der in heimlicher Konkurrenz selbst zu Untergebenen steht.
\n\u2022 je weniger sie die Vorstellung des Nullsummen-Spiels (\u201eDein Verlust ist mein Ge- winn\u201c) und je eher sie jene der Win-Win-Situation (\u201eWenn jeder etwas f\u00fcr den anderen tut, gewinnen alle dabei\u201c) verfolgt.<\/p>\n

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Die f\u00fcrsorgliche F\u00fchrungskraft<\/strong><\/p>\n

In der Wirtschaft (und anderen Teilen der Gesellschaft) finden wir auch einige f\u00fcrsorgliche F\u00fchrungskr\u00e4fte. In fast jedem Unternehmen finden sich zumindest einige, die deutlich f\u00fcrsorgliche Tendenzen zeigen. Man erkennt solche F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht nur an diesen Tendenzen, sondern auch daran, dass sie gro\u00dfen Respekt bei ihren Mitarbeitern genie\u00dfen, dass die Mitarbeiter f\u00fcr so einen Chef gerne auch Leistungen erbringen, die jenseits der Pflicht liegen, dass sie f\u00fcr solche Vorgesetzte durchs Feuer zu gehen bereit sind und dass sie sich ihnen gegen\u00fcber sehr loyal verhalten, was sich auch in der geringen Fluktuation innerhalb des F\u00fchrungsbereichs von f\u00fcrsorglichen F\u00fchrungskr\u00e4ften zeigt: Warum sollte man so einen Chef verlassen? Besser wird man es woanders kaum treffen (es sei denn, man hat einen sehr kompetitiven Charakter und legt pers\u00f6nlich wenig Wert auf F\u00fcrsorge).<\/p>\n

Wenn wir diese Klassenbesten vor F\u00fchrungspublikum oder beim Executive Coaching diskutieren, kommt h\u00e4ufig der Einwand: \u201eAber wenn man Mitarbeiter zu nett behandelt, wird man ausgenutzt!\u201c Das ist eine naheliegende Bef\u00fcrchtung, die jedoch eher f\u00fcr das skeptische Misstrauen des Bef\u00fcrchtenden spricht als f\u00fcr die reale Faktenlage. Wer konkrete und mehrfache eigene Erfahrung mit f\u00fcrsorglichem Verhalten hat, hegt solche Bef\u00fcrchtungen nicht, weil seine Erfahrung ihnen widerspricht. Die h\u00e4ufigste Reaktion auf F\u00fcrsorge ist n\u00e4mlich nicht das Ausnutzen des F\u00fcrsorgenden (au\u00dfer in deutlich pathologischen sozialen Systemen, die in Unternehmen so selten zu finden sind wie in der Gesellschaft als solche), sondern Dankbarkeit, Reziprozit\u00e4t (man versucht, sich f\u00fcr die Wohltat zu revanchieren) \u2013 und eben Begeisterung samt ihren positiven Folgen.<\/p>\n

Au\u00dferdem gilt bei der F\u00fchrung wie im Rest des Lebens: Ob man sich ausnutzen l\u00e4sst oder nicht, entscheidet man alleine. Niemand kann jemanden dazu zwingen. Wer leicht und oft ausgenutzt wird, wird das mit oder ohne F\u00fcrsorge. Anders ausgedr\u00fcckt: Auch f\u00fcrsorgliche F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen sehr wohl, sehr oft und sehr abgrenzungsstark Nein sagen. Die F\u00e4higkeit zur F\u00fcrsorge beeintr\u00e4chtigt in keiner Weise die F\u00e4higkeit der Abgrenzung. F\u00fcrsorge ist nicht Schw\u00e4che (auch wenn sie in seltenen F\u00e4llen als solche missinterpretiert wird).<\/p>\n

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Tablet statt F\u00fcrsorge<\/strong><\/p>\n

F\u00fcrsorge als tragendes Element solider F\u00fchrung wird insbesondere dann interessant, wenn wir sie mit dem vergleichen, womit sie landl\u00e4ufig substituiert wird. Unter dem Druck des Fachkr\u00e4ftemangels verschenken viele Firmen inzwischen auch \u201eAntrittspr\u00e4mien\u201c an neue (oder treue) Mitarbeiter: teures Luxus-Tablet, E-Scooter, kostenloser Kita-Platz f\u00fcrs Kind, g\u00fcnstige Firmenwohnung, gro\u00dfz\u00fcgiger Fahrtkosten-Zuschuss, Incentives (Luxus-Seminar auf den Kanaren) \u2013 der Reichtum der Palette scheint unbegrenzt.<\/p>\n

Dann tritt der auf diese Weise \u201epr\u00e4mierte\u201c neue Mitarbeiter seinen Job an und erz\u00e4hlt unter anderem: \u201eDer Chef verh\u00e4ngt oft zehn Minuten vor Feierabend zwei, drei \u00dcberstunden. Die Dienstreisen- und Spesenabrechnung l\u00e4uft noch \u00fcber ein f\u00fcnfseitiges Formular und die Prozesse sind arthritisch wie noch was.\u201c Eine leitende Angestellte bei einem gro\u00dfen Dienstleister erz\u00e4hlt: \u201eIch verstehe, dass wir 24 Stunden f\u00fcr unsere Kunden da sein m\u00fcssen. Aber ich verstehe nicht, warum die Dienstpl\u00e4ne so bescheuert erstellt sind, dass wir st\u00e4ndig Doppel- und Fehlbelegungen erleben, dass Kollegen aus dem Urlaub zur\u00fcckgerufen wer- den und dass Familienurlaube einen halben Tag vor Urlaubsantritt abgesagt werden m\u00fcssen oder die Familie mit nur einem Elternteil verreisen muss.\u201c<\/p>\n

Das alles wird von Mitarbeitern in der Regel auch als Symptom mangelnder F\u00fcrsorge interpretiert: \u201eWarum tut uns der Chef das an?\u201c Anders gefragt: Was nutzt die tollste Antrittspr\u00e4mie oder lukrativste Kandidaten-K\u00f6der, wenn der neue Mitarbeiter nach Dienstantritt auf solche Missst\u00e4nde mangelnder F\u00fcrsorge trifft? Kein noch so teures Tablet kann echte F\u00fcrsorge ersetzen.<\/p>\n

Gewiss: Die f\u00fcr solche Symptome der Vernachl\u00e4ssigung verantwortlichen F\u00fchrungs- kr\u00e4fte werden daf\u00fcr (auch) realwirtschaftliche Gegebenheiten (\u00fcberraschende Nachfragespitzen, Ausf\u00e4lle in der Lieferkette, Personalknappheit) verantwortlich machen. Doch Kommunikation entsteht zwar beim Sender, aber wirkt beim Empf\u00e4nger: Die Rezipienten am b\u00f6sen Ende dieser Vers\u00e4umnisse interpretieren solche Vorkommnisse mit sicherer Hand als mangelnde F\u00fcrsorge: \u201eDas kann man auch anders managen, anders organisieren, anders kommunizieren. Dass \u00dcberstunden notwendig sind, wei\u00df man normalerweise schon mindestens einen Tag vorher, und andere Abteilungen kriegen bei selber Personal- decke doch auch Dienstpl\u00e4ne mit der H\u00e4lfte unserer Fehlbelegungen erstellt. Also warum wir nicht?\u201c Weil das Thema nicht wichtig genug genommen wird. Und das wird hinter vorgehaltener Hand auch oft so kommuniziert.<\/p>\n

Wenn wir betroffene F\u00fchrungskr\u00e4fte darauf ansprechen, h\u00f6ren wir, auf das zentrale Argument verk\u00fcrzt, nicht selten: \u201eWas will der Mitarbeiter denn? Er wohnt doch in einer superg\u00fcnstigen Firmenwohnung! Also ich w\u00fcrde die Wohnung nehmen und die Klappe halten.\u201c Das w\u00fcrde der Chef ganz sicher. Der Haken ist: Der Mitarbeiter offensichtlich nicht. Er erwartet nicht nur eine g\u00fcnstige Firmenwohnung, sondern auch F\u00fcrsorge. Auf Basis der Studienergebnisse k\u00f6nnte man auch sagen: Er sch\u00e4tzt F\u00fcrsorge mehr als eine Firmenwohnung. Auch darin liegt der Benefit von repr\u00e4sentativen Studien: Man muss sich als Vorgesetzter nicht auf die eigene Sicht der Dinge verlassen. Vielen Chefs sind materielle Vorteile (Tablet, Scooter, Kita-Platz) wichtiger als f\u00fcrsorgliche Gesten \u2013 also warum sollten sie bei ihren Mitarbeitern etwas anderes voraussetzen? Weil zum Beispiel die vorliegende Studie anderes belegt: Der Chef mag gro\u00dfen Wert auf Materielles legen \u2013 der repr\u00e4sentative Mitarbeiter bewertet F\u00fcrsorge dagegen h\u00f6her. Oder wie es eine Marketing-Expertin etwas despektierlich, aber zutreffend formulierte: \u201eKein Angler h\u00e4ngt Sahnetorte an den Angelhaken, blo\u00df weil ihm Sahnetorte schmeckt. Der Forelle schmeckt Torte n\u00e4mlich nicht. Was ein Mitarbeiter gut findet, entscheidet der Mitarbeiter, nicht der Chef.\u201c<\/p>\n

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Wer fragt, verliert: Der Glucken-Effekt<\/strong><\/p>\n

Wie jedes Instrument, so hat auch F\u00fcrsorge seine Wirkungsgrenzen. Man kann zu wenig und man kann zu viel F\u00fcrsorge aufwenden. Wer zu wenig f\u00fcrsorglich ist, kann das leicht \u00e4ndern. Wer dagegen zu viel des Guten tut, besch\u00e4digt das Instrument der F\u00fcrsorge und seine eigene Autorit\u00e4t oft massiv und auf Dauer. Auch aus diesem Grund ist zum Beispiel das in den 80er-Jahren popul\u00e4re F\u00fchrungsinstrument \u201eWer fragt, der f\u00fchrt\u201c heute praktisch (zu Unrecht) von der Bildfl\u00e4che (zumindest der F\u00fchrungsdiskussion) verschwunden: Man hat es \u00fcbertrieben.<\/p>\n

Aus vielen Unternehmen, in denen Chefs pl\u00f6tzlich fragend zu f\u00fchren begannen, kamen verunsicherte Meldungen von Teilen der Belegschaft: \u201eWas ist mit dem Chef los? Warum stellt der neuerdings so viele Fragen? Wieso ist er auf einmal so verunsichert? Haben wir etwas falsch gemacht? Hat er eine Krise?\u201c In manchen Unternehmen wurde der Slogan der Fragetechnik verballhornt zu: \u201eWer fragt, verliert.\u201c Daran ist nicht die Technik, son- dern die H\u00f6he ihrer Dosierung, eine verbreitete Rollenerwartung und eine kulturelle Besonderheit schuld.<\/p>\n

Dieselbe dreifache Gefahr droht auch dem Faktor F\u00fcrsorge der soliden F\u00fchrung: Man kann F\u00fcrsorge auch \u00fcbertreiben. Nicht nur in Richtung Pampering, sondern auch in Richtung Gluckenhaftigkeit. Man stellt zu viele besorgte Fragen \u00fcber Problemchen und Befindlichkeiten der eigenen Mitarbeiter, was einige (!) Mitarbeiter nicht als F\u00fcrsorge, son- dern als Schw\u00e4che missdeuten. Man hat zu viel gefragt, die F\u00fcrsorge (aus Sicht der betreffenden Mitarbeiter) \u00fcbertrieben.<\/p>\n

Zu diesem Missverst\u00e4ndnis tr\u00e4gt auch ein selbst im 21. Jahrhundert noch verbreitetes Rollenverst\u00e4ndnis von F\u00fchrung (bei vielen Mitarbeitern) bei: \u201eDer Chef weist an, er fragt nicht.\u201c So altmodisch diese Rollenerwartung sein mag, sie ist in manchen Teilen der Wirtschaft immer noch anzutreffen. Verst\u00e4rkt wird dieser negative Effekt durch eine weit verbreitete kulturelle Besonderheit: Viele Menschen assoziieren F\u00fcrsorge mit Schw\u00e4che. Sie verzeihen einem Chef lieber einen Fehlgriff als zu viel F\u00fcrsorge. Auch deshalb, weil sich viele dann nicht mehr ernst genommen f\u00fchlen: \u201eDer Chef muss uns nicht auch noch die Schuhe binden! Das kriegen wir schon selber hin!\u201c Also sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte lieber auf F\u00fcrsorge verzichten?<\/p>\n

Dieser Schlussfolgerung nach m\u00fcsste man auch das Treppensteigen bleiben lassen, weil man dabei auch mal einen Fehltritt machen k\u00f6nnte. Der Glucken-Effekt ist kein Argument gegen F\u00fcrsorge, sondern gegen deren \u00fcberdosierte Anwendung. Gestandene Praktiker dosieren erfolgreich. Wie uns einer versicherte: \u201eBei manchen Mitarbeitern habe ich die Erfahrung gemacht: Wenn die \u00fcber Problemchen klagen \u2013 beseitige sie blo\u00df nicht! Dann f\u00fchlen die sich n\u00e4mlich in ihrer schweren Lage nicht mehr ausreichend gew\u00fcrdigt. Also bewundere ich sie ordentlich ob ihrer gravierenden Probleme und frage nach, ob ich etwas f\u00fcr sie tun kann.\u201c Meist ist ein Nein die Antwort: \u201eDas kriegen wir schon selber hin.\u201c Das Ph\u00e4nomen kennt man in der Psychologie unter dem Titel \u201eFishing for compliments\u201c, wobei es im beschriebenen Beispiel eher um das Suchen nach Aufmerksamkeit und Mitempfinden geht.
\nAuch das Instrument der F\u00fcrsorge ist nicht gegen Pauschalanwendungen immun: Gut, wer einsch\u00e4tzen kann, welche Mitarbeiter wieviel F\u00fcrsorge erwarten, w\u00fcnschen und vertragen. Es geht um eine differenzierte Anwendung und damit um eine Variation und Differenzierung im F\u00fchrungsstil.<\/p>\n

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Systemische Abwertung<\/strong><\/p>\n

Die Empfehlung, solide und insbesondere f\u00fcrsorglich zu f\u00fchren, trifft nicht \u00fcberall auf eine Willkommenskultur. In vielen Unternehmen im Speziellen und in der Gesellschaft im Allgemeinen verst\u00e4rkt sich in den letzten Jahren eine Tendenz zur systemischen und systematischen Abwertung, wie zum Beispiel der Chefredakteur der S\u00fcddeutschen Zeitung (Kister 2019) konstatiert: \u201eDie sich selbst beschleunigende Bewegung der herabsetzenden Kommunikation hat den Umgang vieler Menschen mit anderen Menschen stark ver\u00e4ndert.\u201c<\/p>\n

Was von Praktikern oft als \u201enormaler rauer Umgangston\u201c bezeichnet wird, zeichnet sich durch st\u00e4ndiges oder \u00fcberwiegendes Kritisieren, Abwerten, Ironisieren, Bagatellisieren und Herabw\u00fcrdigen im verbalen Umgang aus \u2013 in Auspr\u00e4gungen verschiedenster Intensit\u00e4t. Je nach Intensit\u00e4t kann es schwierig bis unm\u00f6glich werden, in einer derart antagonistischen Kultur \u00fcberhaupt an F\u00fcrsorge zu denken, geschweige denn sie zu praktizieren. Wer so \u201eweichgesp\u00fclt daherkommt\u201c, erzielt damit unter solchen adversen Umst\u00e4nden keinen f\u00fcrsorglichen, sondern einen selbstabwertenden Aspekt: Die Rezipienten der intendierten F\u00fcrsorge verwechseln reflexhaft Freundlichkeit und F\u00fcrsorge mit Schw\u00e4che.<\/p>\n

Dieser Reflex kann gemildert bis verhindert werden, wenn das Geschehen explizit gemacht und thematisiert wird: \u201eLeute, sich gegenseitig runterzumachen ist kein Umgang f\u00fcr uns!\u201c Wie bei allen Ver\u00e4nderungen gilt: Wenn keiner sich \u00e4ndert, \u00e4ndert sich nichts. Einer muss den Anfang machen \u2013 und dann gro\u00dfes Stehverm\u00f6gen beweisen. Eine Allianz der Willigen, eine mobilisierte Hausmacht erleichtert und beschleunigt den Erfolg des Kulturwandels.<\/p>\n

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Anspruchsmentalit\u00e4t<\/strong><\/p>\n

Manche Manager weisen darauf hin, dass angesichts einer grassierenden und st\u00e4ndig zunehmenden Anspruchsmentalit\u00e4t bei gewissen Mitarbeiter-Zielgruppen es \u201efast schon eine Zumutung\u201c sei, diesen \u201euners\u00e4ttlich fordernden und nie zufriedenen\u201c Bed\u00fcrfnistr\u00e4gern dann auch noch F\u00fcrsorge angedeihen zu lassen: \u201eWenn man denen nicht alles gibt, was sie fordern \u2013 und das m\u00f6glichst gestern \u2013 dann wechseln die wegen 50 Euro mehr im Monat zum n\u00e4chstbesten Wettbewerber!\u201c Es stimmt, dass beim vorherrschenden Fach- und F\u00fchrungskr\u00e4ftemangel viele Leistungstr\u00e4ger und sogar schon Berufsanf\u00e4nger Anspr\u00fcche er- heben, auf die Altgediente eher mit Emp\u00f6rung reagieren. Doch deshalb F\u00fcrsorge als Begeisterungsfaktor per se zu verwerfen, hie\u00dfe das Kind mit dem Bade auszusch\u00fctten.<\/p>\n

Nat\u00fcrlich schlie\u00dfen sich Anspruchsmentalit\u00e4t (nahezu ein Zeitgeist-Ph\u00e4nomen) und F\u00fcrsorge beinahe kategorisch aus. Doch es gibt in jedem Unternehmen noch gen\u00fcgend, wenn nicht die \u00fcberwiegende Zahl der Mitarbeiter, die in ihren Anspr\u00fcchen realistisch geblieben sind und selbst ein geringes Ma\u00df an F\u00fcrsorge zu sch\u00e4tzen und manchmal auch zu w\u00fcrdigen wissen. Wie Mitarbeiter mit einem starken \u201eSense of Entitlement\u201c, wie dieser narzisstische Zug vor allem in der amerikanischen Management-Sph\u00e4re genannt wird, idealerweise und idealerweise so gef\u00fchrt werden sollten, dass man sich als F\u00fchrungskraft nicht von ihnen erpressen lassen muss, steht auf einem anderen Blatt und w\u00fcrde den Rahmen dieses Buches sprengen.<\/p>\n

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Wissen ist gut, Vergewissern ist besser<\/strong><\/p>\n

In Zeiten der Digitalisierung oder auch des wirtschaftlichen Abschwungs treffen wir h\u00e4ufig auf unterschiedlich stark verunsicherte Mitarbeiter, die um ihre Jobs, um Status, Gehalt, Bonus, Einfluss, Kompetenzen, Leistungsverm\u00f6gen (\u201eMithalten k\u00f6nnen\u201c) oder Prestige bangen. Und das, obwohl wir h\u00e4ufig jede Wette halten w\u00fcrden, dass genau jenen Mitarbeitern, die verunsichert vor uns stehen, als allerletzte gek\u00fcndigt w\u00fcrde. Doch leider: Sie wissen es nicht.<\/p>\n

Wobei korrekter w\u00e4re: Sie wissen es zwar, weil man es ihnen schon einmal gesagt, sie aber in diesem Wissen seither zu vergewissern vers\u00e4umt hat. F\u00fcr sicherheitsrelevantes Wissen gilt: Einmal ist keinmal. Und f\u00fcnfmal ist nicht wesentlich besser. Warum nicht?
\nWeil die Signale der Unsicherheit und der Bedrohung t\u00e4glich mehrdutzendfach auf Mitarbeiter einprasseln. \u00dcber die Nachrichten, die Presse, die sozialen Medien, TV, den betrieblichen \u201eFlurfunk\u201c, via Bekannte, Familie, Kollegen \u2026 Da n\u00fctzt es so gut wie nichts mehr, wenn der Vorstand vor drei Monaten versichert hat, dass die Jobs sicher sind. Gegen\u00fcber dieser weit zur\u00fcckliegenden Versicherung wiegt die t\u00e4gliche \u00dcberf\u00fclle an Bad News in Intensit\u00e4t und Wirkung weitaus schwerer. Kaum einer erinnert sich noch der Zusage, sondern glaubt nur noch den letzten Horrormeldungen aus dem \u00c4ther der Schwarzseher. Worauf Vorgesetzte manchmal einwenden: \u201eAber ich kann doch meinen Leistungstr\u00e4gern nicht t\u00e4glich hundert Mal sagen, dass ihr Job sicher ist.\u201c Nat\u00fcrlich nicht. Aber warum nicht ein halbes Dutzend Mal? Das kostet nichts, au\u00dfer etwas gutem Willen.<\/p>\n

H\u00e4ufig h\u00f6ren wir auch: \u201eWir m\u00fcssen nicht st\u00e4ndig dar\u00fcber reden, dass die Jobs sicher sind. Wir haben doch eine Betriebsvereinbarung.\u201c Und wie pr\u00e4sent ist diese Vereinbarung im Bewusstsein der Mitarbeiter noch, wenn Ger\u00fcchtek\u00fcche, soziale Medien und die Presse t\u00e4glich unheilschwanger und dutzendfach \u201eRisiko! Disruption! Krise!\u201c rufen? Der Propaganda der Medien-Kassandras nicht mit eigener Gegen-Propaganda die Wirkung zu nehmen, ist fast schon fahrl\u00e4ssig, nicht f\u00fcrsorglich; riskant, nicht solide. Solide F\u00fchrung ignoriert die mediale Verunsicherung der Mitarbeiter nicht, sie vermittelt vielmehr die im Sinne des Wortes notwendige Sicherheit. Wie oft? So oft es n\u00f6tig ist. Ob und welche Mitarbeiter sich wodurch auch immer verunsichert f\u00fchlen, ist kein Staatsgeheimnis, son- dern scheint bereits in der verbalen und nonverbalen Alltagskommunikation deutlich durch. F\u00fcr alle, die ein Auge und ein Ohr daf\u00fcr haben.<\/p>\n

Sichtbares Commitment<\/p>\n

Auf einem eher nachrangigen Meeting bringt ein Leistungstr\u00e4ger der Finanzabteilung ein zugegebenerma\u00dfen etwas weit hergeholtes Risiko-Szenario vor. Der Finanzvorstand wischt es ungehalten vom Tisch: \u201eNun malen Sie mal nicht den Teufel an die Wand! Das ist doch h\u00f6chstens ein Promille-Risiko.\u201c Jeder am Tisch stimmt ihm in der Sache zu. Doch die grobe Abfuhr verunsichert den leitenden Angestellten. Er f\u00fchlt sich herabgesetzt, unfair behandelt: \u201eIch wollte doch blo\u00df auf ein Risiko hinweisen!\u201c Der ma\u00dfregelnde Vorgesetzte empfindet das, was er dem Mitarbeiter zu verstehen gab, weder als Abfuhr noch kann er die verunsichernde Wirkung des Gesagten (an)erkennen. Diese Wirkung ist so betr\u00e4chtlich wie fatal.<\/p>\n

Menschen tendieren n\u00e4mlich dazu, Beziehungsbotschaften den Vorrang vor Sachaussagen zu geben; etwa nach dem Motto: \u201eWer mich auf dem Kieker hat (Beziehung), dem glaube ich nicht, dass er sich im Zweifelsfall an eine Job-Zusage (Sache) h\u00e4lt.\u201c In manchen betrieblichen Kontexten sind beziehungskorrosive Botschaften mit einer H\u00e4ufigkeit vertreten, die empfindliche Mitarbeiter in die (innere) K\u00fcndigung treiben, aber zumindest ihr Sicherheitsgef\u00fchl besch\u00e4digen und damit ihre Begeisterung (zer)st\u00f6ren. Das bedeutet weder, dass Vorgesetzte ihre Mitarbeiter jetzt \u201emit Samthandschuhen\u201c anfassen sollten (was h\u00e4ufig als Einwand zu h\u00f6ren ist). Noch bedeutet es, dass sie kritische R\u00fcckmeldungen lieber verschweigen sollten, um den Mitarbeiter nicht zu verunsichern. Es hei\u00dft lediglich, dass man Feedback zwar in der Sache korrekt geben sollte, jedoch ohne dabei die Beziehung zu besch\u00e4digen (das sogenannte Harvard-Prinzip: Hart in der Sache, kulant zur Person).<\/p>\n

Nach zwei Sitzungen Shadow Coaching (praxisbegleitendes Coaching, der Coach \u201ebeschattet\u201c quasi den Coachee) gelingt das dem erw\u00e4hnten Finanzvorstand dann auch. In einem \u00e4hnlichen Kontext erwidert er einer Mitarbeiterin, die ihn auf eine m\u00f6gliche Fehlerquelle hinweist: \u201eDanke, dass Sie darauf hinweisen. Wir m\u00fcssen da zweifellos aufpassen. Gleichzeitig m\u00f6chte ich jetzt noch keine zus\u00e4tzlichen Mittel darauf verwenden. Noch nicht.\u201c<\/p>\n

Manche F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00f6chten nicht derart \u201ejedes Wort auf die Goldwaage legen, wenn ich mit meinen Mitarbeitern spreche\u201c. Das ist verst\u00e4ndlich. Die Motivation f\u00fcr die- sen kommunikativen Extra-Aufwand wird jedoch umso st\u00e4rker, je klarer sich die Erkenntnis durchsetzt, wie sehr damit das Sicherheitsgef\u00fchl der Mitarbeiter gef\u00f6rdert wird. Der Aufwand ist gut investiert in die innere Sicherheit der Mitarbeiter. Solide F\u00fchrung toleriert keine verunsicherten Mitarbeiter. Verunsicherte Mitarbeiter arbeiten nicht begeistert mit.<\/p>\n

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Sicherheit im Bedrohungsfall<\/strong><\/p>\n

Vor allem in Krisenzeiten sind harte Einschnitte, Budgetk\u00fcrzungen, K\u00fcndigungen und \u00c4nderungsk\u00fcndigungen oft nicht zu vermeiden. Manche F\u00fchrungskraft meint dann, dass die Sicherheit der Mitarbeiter in solchen Krisen aus objektiven Gr\u00fcnden nicht mehr zu gew\u00e4hrleisten sei und man \u201enichts mehr machen\u201c k\u00f6nne. Das ist ein verbreiteter Irrtum.<\/p>\n

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Denn gef\u00fchlte Sicherheit h\u00e4ngt st\u00e4rker von subjektiven als von objektiven Gegebenheiten ab (viele Berufst\u00e4tige und Selbstst\u00e4ndige f\u00fchlen sich zum Beispiel auch ohne Berufsunf\u00e4higkeitsversicherung subjektiv absolut sicher \u2013 bis der Schadensfall eintritt). Oft meinen Vorgesetzte auch, erst dann verl\u00e4sslich kommunizieren zu k\u00f6nnen, wenn die Sachlage klar ist. Sie \u00fcbersehen dabei: Der Elefant steht schon l\u00e4ngst im Raum und wird von der pausenlos brodelnden Ger\u00fcchtek\u00fcche in monstr\u00f6se Dimensionen aufgeblasen. Verunsicherte Mitarbeiter reden sich die Sachlage meist schlimmer als sie tats\u00e4chlich ist; wobei die Korrelation eindeutig ist: Je verunsicherter die Mitarbeiter, desto schlimmer brodeln die Ger\u00fcchte, was wiederum verst\u00e4rkend auf die Verunsicherung r\u00fcckkoppelt \u2013 ein Circulus vitiosus.<\/p>\n

W\u00e4hrend die Personalleitung zum Beispiel zehn K\u00fcndigungen vorbereitet (aber noch nicht kommuniziert), macht im Betrieb bereits das Ger\u00fccht die Runde, ein Drittel der Belegschaft sei betroffen und ein Zweigwerk des Unternehmens w\u00fcrde komplett geschlossen. Wer in so einer Situation als F\u00fchrungskraft (noch) nicht kommuniziert, sch\u00fcrt die grassierende Unsicherheit durch Unterlassung. Diese Unsicherheit wird durch die mangelnde Kommunikation oft st\u00e4rker beeintr\u00e4chtigt als durch die eigentliche Bedrohung: Wenn man w\u00fcsste, \u201ewas Sache ist\u201c, w\u00fcrden sich die Nerven wieder beruhigen. Ungewissheit verunsichert weitaus mehr als reale Bedrohungen.<\/p>\n

Daher sollte man Mitarbeitern, um das Sicherheitsgef\u00fchl so hoch wie m\u00f6glich zu halten, jederzeit die absehbare Sach- und Bedrohungslage kommunizieren, zum Beispiel:
\n\u201eDerzeit gehen wir h\u00f6chstens von zehn Arbeitspl\u00e4tzen aus, die gestrichen werden \u2013 und selbst die schaffen wir \u00fcber die normale Fluktuation, respektive mit Altersteilzeit.\u201c
\nEs hat sich in solchen Szenarien auch bew\u00e4hrt, die kursierenden und von F\u00fchrungskr\u00e4ften mit einem offenen Ohr durchaus wahrnehmbaren Ger\u00fcchte nicht zu ignorieren und nicht \u201emit keinem Wort zu w\u00fcrdigen\u201c, sondern ganz im Gegenteil offen, direkt, dezidiert, advers und nachdr\u00fccklich darauf Bezug zu nehmen.<\/p>\n

Ger\u00fcchte und Falschmeldungen sollten explizit als solche angesprochen werden: \u201eIch habe das Ger\u00fccht geh\u00f6rt, dass ein Drittel der Belegschaft gek\u00fcndigt und ein ganzes Zweigwerk geschlossen werden soll. Also ehrlich: Wer verbreitet denn solche M\u00e4rchen? Wenn ein Drittel geht, k\u00f6nnen wir die anliegenden Auftr\u00e4ge doch gar nicht mehr bearbeiten! Und wir brauchen alle unsere Werke. Also glaubt solchen Unfug nicht.\u201c Es er\u00fcbrigt sich zu erw\u00e4hnen, dass bei vorbeugender offener Kommunikation allf\u00e4llige Verunsicherungen erst gar nicht entstehen. Die Mitarbeiter f\u00fchlen sich sicher \u2013 bei jeder Wetterlage. Weil solide F\u00fchrung den Wettlauf mit der dynamischen Entwicklung der Hiobsbotschaften nicht verliert, sondern annimmt und jedes Negativ-Ger\u00fccht mit (mindestens) einer Widerlegung kontert.<\/p>\n

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Das Survivor-Syndrom<\/strong><\/p>\n

Im schlimmsten Fall m\u00fcssen Mitarbeiter gek\u00fcndigt oder andere schwerwiegende Ma\u00dfnahmen ergriffen werden. Damit enden bestimmt nicht die Sorgen dieser Mitarbeiter, gewiss jedoch ihre Verunsicherung bez\u00fcglich ihrer Arbeitsplatzsicherheit: Wenn eine Bedrohung akut wird, verschwinden viele Unsicherheiten bez\u00fcglich ihrer Natur \u2013 bei den Betroffenen. Was ist mit den anderen? Sind diese gl\u00fccklich zu preisen? Weil sie verschont wurden? Das scheinen viele Vorgesetzte anzunehmen, dabei ist das Gegenteil der Fall. Bei vielen \u201eVerschonten\u201c setzt das Survivor-Syndrom ein. Sie fragen sich: \u201eDiesmal haben wir noch Gl\u00fcck gehabt. Aber sind wir dann die N\u00e4chsten, wenn es das n\u00e4chste Mal kracht?\u201c In der Regel werden sie mit diesen \u00e4u\u00dferst verunsichernden und geradezu sichtbar Engagement und Leistungsbereitschaft einschr\u00e4nkenden Gedanken, Sorgen und Befindlichkeiten alleingelassen. Solide f\u00fchrende F\u00fchrungskr\u00e4fte lassen auch hier niemanden im Regen stehen.
\nSie stellen bei den \u201e\u00dcberlebenden\u201c die verlorene oder verloren geglaubte innere Sicherheit wieder her, indem sie mit ihnen sprechen, sie in ihrer Befindlichkeit abholen (\u201eIch kann mir vorstellen, dass Sie verunsichert sind \u2026\u201c) und ihnen jene Perspektiven aufzeigen, die f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte dank ihrer gehobenen Position leichter erkennbar sind: \u201eF\u00fcr die kommenden Monate sieht die Auftragslage ungef\u00e4hr so aus \u2026 Sie sehen also: Ihr Job und Ihr Aufgabengebiet sind absehbar sicher.\u201c<\/p>\n

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Leben und Arbeit in unsicheren Zeiten<\/strong><\/p>\n

Wir leben in einer medialen Kultur der Emp\u00f6rung, Skandalisierung und kunstvollen Eskalation von Bedrohungen. Wer f\u00fcnf Minuten Nachrichten h\u00f6rt, h\u00f6rt ein Dutzend Bad News. Hinzu kommt, dass der Mensch in sozialen Gruppen seit jeher einen Hang zur Selbstaufwertung mittels \u201eHast du schon geh\u00f6rt?\u201c, also mittels vorwiegend schlimmer Nachrichten (ob wahr oder nicht) zeigt. Je schlimmer das Ger\u00fccht, desto wichtiger f\u00fchlt sich der \u00dcberbringer der schlechten Nachrichten. Ihm ist die Aufmerksamkeit seiner Zuh\u00f6rer sicher. Kaum jemand kann sich dieser Versuchung widersetzen: Aufmerksamkeit ist die soziale W\u00e4hrung des 21. Jahrhunderts. Was Ger\u00fcchtemischer selten bedenken: Schocknachrichten zu verbreiten hat eine kaum beachtete Sekund\u00e4rwirkung. Schocknachrichten verschaffen nicht nur dem \u00dcberbringer Aufmerksamkeit, sie verunsichern die Zuh\u00f6rer auch teilweise massiv.<\/p>\n

In so einem dauerhysterisierten Klima die innere Sicherheit der eigenen Mitarbeiter aufrecht zu erhalten, ist ein Wettlauf mit dem disruptiven Zeitgeist. Ein Wettlauf, der sich lohnt. Dem Sieger winkt ein Kulturwandel, nach dessen Vollzug nicht mehr das Spiel
\n\u201eWer kennt die schlimmste Nachricht?\u201c gespielt wird, sondern: Wir konzentrieren uns auf Erfolge, nicht Bedrohungen. Bedrohungen werden behandelt, Erfolge gefeiert. Es liegt auf der Hand, dass die vorgesetzten Betreiber dieses Wandels von ihren Mitarbeitern, von \u00d6ffentlichkeit und Gesellschaft in der Regel als \u201eFels in der Brandung\u201c wahrgenommen werden. Eine durchaus zutreffende Adelung.<\/p>\n

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Zwischen Kontrolletti und Laissez-faire<\/strong><\/p>\n

Die hohe Dynamik der modernen Wirtschaft und die verbreitete Arbeits\u00fcberlastung zwingen F\u00fchrungskr\u00e4fte auf der einen Seite oft dazu, Mitarbeiter ohne jede Ma\u00dfgabe nach dem Motto \u201eMachen Sie mal! Sie haben mein vollstes Vertrauen!\u201c in unbekanntes Terrain zu schicken. Auf der anderen Seite gibt es immer noch viele Vorgesetzte der Marke \u201eKontrolletti\u201c und \u201eMikro-Manager\u201c. So berechtigt und selbstverst\u00e4ndlich sie auch insbesondere vor dem Hintergrund realer Firmenkulturen erscheinen: Beide Extreme werden von Mitarbeitern schwerlich als ermunternd wahrgenommen. Doch genau das w\u00fcnschen sich Mitarbeiter von einer soliden F\u00fchrungskraft: Ermunterung.
\nAngesichts sonstiger, kostentr\u00e4chtiger und oft schwerwiegender Entscheidungen und Notwendigkeiten des F\u00fchrungsalltags erscheint das als recht bescheidener Wunsch \u2013 mit allerdings ebenfalls bescheidenem Erf\u00fcllungsgrad (60 Prozent). F\u00fchrung wird oft eher als \u00fcberkritisch, abgehoben, entmutigend, basisfern, bremsend und gegen\u00fcber den Ideen der Mitarbeiter wenig aufgeschlossen empfunden.<\/p>\n

Bei einem Dienstleister mit Matrix-Organisation zum Beispiel sind die Ressortleiter der Zentrale auch f\u00fcr die Niederlassungen in der Umgebung zust\u00e4ndig. In den letzten Jahren hat die unsch\u00f6ne Angewohnheit zugenommen, dass Kollegen nach ihrem Besuch der umliegenden Niederlassungen ihr Dienstfahrzeug nicht mehr unmittelbar danach in den Fuhrpark zur\u00fcckgeben, sondern damit bis zum Feierabend warten. Daher m\u00fcssen alle, die sp\u00e4ter kommen und ein Fahrzeug brauchen, mit dem Privat-PKW ihre Dienstreisen erledigen. Eine der regelm\u00e4\u00dfig betroffenen Abteilungsleiterinnen regt eine Neu-Regelung an, die selbst bei den meisten Kollegen Zustimmung finden.<\/p>\n

Eigentlich keine gro\u00dfe Sache und alle sind dankbar, dass sich endlich jemand des notorischen Missstandes annimmt. Der Fuhrparkleiter quittiert den Vorschlag mit \u201eIst nicht meine Baustelle. Regeln Sie das mit der Gesch\u00e4ftsleitung.\u201c Die Gesch\u00e4ftsleitung l\u00e4sst via Sekretariat ausrichten: \u201eDer Steuerungskreis f\u00fcrs Operative trifft sich erst wieder im n\u00e4chsten Halbjahr.\u201c Beide Aussagen sind sachlich absolut korrekt und jenseits jeden Zweifels zutreffend. Ebenso zweifelsfrei stellt sich die entmutigende Wirkung bei allen Betroffenen ein. Auf zweifache Weise: \u201eDann haben wir diesen unertr\u00e4glichen Zustand wohl noch ein paar Jahre.\u201c Und: \u201eVerkneif dir k\u00fcnftig Verbesserungsvorschl\u00e4ge. Die will hier sowieso keiner h\u00f6ren.\u201c Begeisterung h\u00f6rt sich anders an.<\/p>\n

Dabei w\u00e4re so wenig n\u00f6tig gewesen, um eine ermunternde Wirkung zu erzielen. Als der von den Kollegen am meisten gesch\u00e4tzte Niederlassungsleiter Wochen sp\u00e4ter die Zentrale besucht und von der Idee h\u00f6rt, sagt er spontan: \u201eDas ist aber mal eine gute Idee! Das sollten wir dringend weiterverfolgen. Es geht doch nicht an, dass die Leute hier mit ihren Privatw\u00e4gen in der Gegend herumfahren. F\u00fcr den Vorschlag mache ich mich stark!\u201c Einige der Ressortleiter tragen ihm \u2013 nur halb scherzhaft gemeint \u2013 den Posten des Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers an, weil er bei seinen Besuchen der Zentrale immer so eine ermunternde Stimmung verbreitet \u2026<\/p>\n

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Jede gute Leistung ist ihres Lohnes wert<\/strong><\/p>\n

Jenseits des pers\u00f6nlichen Vorsatzes, als F\u00fchrungskraft doch m\u00f6glichst und h\u00e4ufig ermunternd zu kommunizieren, bietet sich vor allem mit der Leistungsbewertung ein strukturelles Element der Ermutigung an. Es gibt tats\u00e4chlich Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter lediglich zweimal im Jahr bewerten (anl\u00e4sslich des Mitarbeitergespr\u00e4chs). Dabei gehen \u00fcbers Jahr hunderte M\u00f6glichkeiten der Ermunterung verloren: Heute schon ermuntert? Und wie oft? Reicht das?<\/p>\n

Auch angesichts dessen, dass eine Ermunterung oder Anerkennung einer guten Leistung erst Wochen nachdem die gute Leistung erbracht wurde ihre gr\u00f6\u00dfte Wirkung allein schon deshalb einb\u00fc\u00dft, weil der Ermutigte sich kaum mehr daran erinnern kann: Leistungsw\u00fcrdigung, Anerkennung und Ermunterung wirken am besten, wenn sie zeitnah, das hei\u00dft m\u00f6glichst unmittelbar gegeben werden. Das sprichw\u00f6rtliche \u201eGut gemacht!\u201c direkt nach Leistungserbringung oder bei deren Pr\u00e4sentation ist ein Paradebeispiel daf\u00fcr. Ebenso sinnf\u00e4llig wirkt ermunternde Leistungsbeurteilung dann am st\u00e4rksten, wenn sie nicht pauschal gegeben wird: \u201eTolle Leistung!\u201c Solche \u201eErmunterungen\u201c entmutigen eher, da sie sich in ihrer Pauschalit\u00e4t und Beliebigkeit selbst entwerten. Ermunterung wirkt umso besser, je aktueller, konkreter und pers\u00f6nlicher sie gegeben wird: \u201eWie Sie eben mit Ihrer profunden Kenntnis der Projektdaten die Situation im Lenkungsausschuss gerettet haben \u2013 Hut ab. Das ist \u00fcbrigens auch dem Vorstand aufgefallen. Weiter so!\u201c<\/p>\n

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Die 1 %-Entmutigung<\/strong><\/p>\n

Nicht nur der Umfang, sondern auch die Art der Ermutigung beeinflusst solide F\u00fchrung und damit die Mitarbeiterbegeisterung. F\u00fcr viele F\u00fchrungskr\u00e4fte und in vielen Firmenkulturen ist es zum Beispiel selbstverst\u00e4ndlich, dass bei Pr\u00e4sentationen oder bei der Vorlage von Arbeitsergebnissen grunds\u00e4tzlich nur das angesprochen wird, was schlecht gelaufen ist: \u201e\u00dcber das andere muss man ja nicht reden, das ist ja okay, oder?\u201c Das ist die Sicht etlicher F\u00fchrungskr\u00e4fte.<\/p>\n

Die Sicht der Mitarbeiter korrespondiert nicht ganz damit. Sie sind der Meinung: \u201eDu wuppst alles fast perfekt, legst 99 Prozent Zielerreichung vor \u2013 aber was h\u00f6rst du vom Chef? Das eine Prozent, das daneben ging.\u201c Wie entmutigend. Wie w\u00e4re es stattdessen mit verh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfigem Feedback, im w\u00f6rtlichen Sinne gegeben? Also 99 Prozent positives, ein Prozent kritisches Feedback? Oder zumindest parit\u00e4tische R\u00fcckmeldung?<\/p>\n

Einmal ganz zu schweigen von der in weiten Teilen der Praxis vergessenen oder nie angekommenen F\u00fchrungstechnik des Sandwich-Feedbacks: Erst etwas konkretes Positives erw\u00e4hnen, dann das Verbesserungsw\u00fcrdige besprechen, dann mit einer weiteren positiven R\u00fcckmeldung enden (das Negative ist dann quasi zwischen zwei positiven Sandwich- H\u00e4lften eingebettet). Wenn j\u00e4hrlich vom Arbeitgeberverband ein Preis f\u00fcr gelungenes Sandwich-Feedback vergeben w\u00fcrde, g\u00e4be es viele Kandidaten f\u00fcr die Preisvergabe?<\/p>\n

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Die Kick-off-Er\u00f6ffnung<\/strong><\/p>\n

Gro\u00dfprojekte werden in der Regel mit sogenannten Kick-off-Veranstaltungen gestartet, oft auch mehrt\u00e4gig. Im Programm dabei sind auch regelm\u00e4\u00dfig \u201eWir schaffen das! Das wird ein super Projekt!\u201c-Elemente. Einmal dahingestellt, dass selbst solche Veranstaltungen m\u00e4chtig frustrieren und misslingen k\u00f6nnen: Wenn der gro\u00dfe Vorstand dem Projektteam unter dem Beifall aller Erfolg w\u00fcnscht und die Daumen dr\u00fcckt \u2013 das ermutigt schon erheblich. Muss es daf\u00fcr immer ein teurer Kick-off sein?<\/p>\n

Was spricht dagegen, dass ein Auftraggeber seinen Mitarbeitern statt \u201eDas muss erle- digt werden. Am besten gestern!\u201c einige ermutigende Worte mit auf den Weg gibt? Das war eine rhetorische Frage: Angesichts dessen, wie selten Mitarbeiter solche ermunternden Worte h\u00f6ren, offensichtlich recht Vieles und Gewichtiges. Das Mitglied eines Lenkungsausschusses in der Dienstleistungsbranche zum Beispiel, das eher beil\u00e4ufig solche ermunternden Worte einem Projektteam spendete und darauf von anderen Projektteams zu h\u00f6ren bekam, warum sie von der Gesch\u00e4ftsleitung nicht \u201eangespornt und angefeuert\u201c w\u00fcrden, r\u00e4umt ein: \u201eDa merkt man mal wieder, welche Wirkung unsere Worte haben. Wir sollten sie sorgf\u00e4ltiger w\u00e4hlen.\u201c Sorgf\u00e4ltiger und ermunternder.<\/p>\n

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Freiheitsgrade machen Mut<\/strong><\/p>\n

Freiheitsgrade bei der Arbeit erweitern nicht nur die Selbstverwirklichung, Autonomie und eigene Potenzialentfaltung. Sie ermutigen auch: Freiheit macht Mut. Das hei\u00dft nicht, dass man spontan und un\u00fcberlegt und ohne R\u00fccksicht auf die F\u00e4higkeiten des einzelnen Mitarbeiters Freiheiten einr\u00e4umen sollte. Doch viele Mitarbeiter genie\u00dfen weniger Freiheiten, als ihre F\u00e4higkeiten und Verantwortungsbereitschaft zulassen und geradezu empfehlen w\u00fcrden. Oder wie ein Maschinenbau-Ingenieur in der Konstruktionsabteilung sagt:<\/p>\n

\u201eIch bin Ingenieur. Aber wenn beim Kopierer auf der Etage ein W\u00e4lzlager hei\u00df l\u00e4uft, muss ich erst die Instandhaltung anrufen, um den Kundendienst-Techniker anrufen zu d\u00fcrfen? Das muss ein Witz sein.\u201c Das ist es nicht. Es ist lediglich zu wenig Freiheit.
\nGegen das Einr\u00e4umen von Freiheitsgraden wird oft vorgebracht, dass dieses einen Vertrauensvorschuss gegen\u00fcber dem Mitarbeiter erfordere. Das ist ein verbreiteter Irrtum. Vertrauen ist ein schlechtes Surrogat f\u00fcr die Kenntnis der F\u00e4higkeiten eines Mitarbeiters.<\/p>\n

Wer ungef\u00e4hr wei\u00df, was ein Mitarbeiter \u201edrauf hat\u201c, kann auch ungef\u00e4hr einsch\u00e4tzen, wie viel Freiheit er nutzen kann und von wieviel Freiheit er \u00fcberfordert w\u00e4re. Demgem\u00e4\u00df kann ein weitsichtiger Vorgesetzter auch zuverl\u00e4ssig einsch\u00e4tzen, was er dem Mitarbeiter anweisen sollte und wof\u00fcr er ihm besser freie Hand (in definierten Grenzen) gibt. \u201eSelbstorganisation\u201c ist kein Dorf ihn B\u00f6hmen, sondern Ausdruck definierter Freiheitsgrade, innerhalb derer ein Mitarbeiter sich die Arbeit nach seinem fachkundigen Daf\u00fcrhalten organisieren kann und darf \u2013 was ihn ermutigt, begeistert und in Konsequenz via Leistungsergebnissen seiner soliden F\u00fchrungskraft zu Gute kommt.<\/p>\n

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Ermunterung in digitalen Zeiten<\/strong><\/p>\n

Die Digitale Transformation kommt in vielen Unternehmen auch deshalb eher z\u00e4h voran, weil das Digitale radikal neu und disruptiv ist, noch kaum Kompetenz daf\u00fcr vorhanden ist<\/p>\n

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Moderne Zeiten mit bew\u00e4hrten Werten 201<\/strong><\/p>\n

und daher zwangsl\u00e4ufig viele Fehler gemacht werden. Nicht umsonst lautet ein Motto der Digitalisierung \u201eFail fast!\u201c In vielen Unternehmen herrscht dagegen noch die alte Fehlerkultur: Wer Fehler macht, wird blo\u00dfgestellt. Das wirkt extrem entmutigend.
\nFehler sind in diesem Kontext nicht: Katastrophe, Niedergang, Unfall, Ausfall. Fehler sind wenig erfolgreiche Versuche auf dem Weg zu Neuem. Ermutigung in digitalen Zeiten hei\u00dft deshalb nicht nur, seine Mitarbeiter aufzufordern, mal etwas Neues, Digitales auszuprobieren. Es hei\u00dft vor allem, sie gegen allf\u00e4llige Fehler zu wappnen und zu versichern:<\/p>\n

\u201eWenn das schiefgeht \u2013 nicht so schlimm. Wir irren uns voran (eine sch\u00f6ne \u00dcbersetzung von Fail fast!). Nur so k\u00f6nnen wir die n\u00f6tige digitale Erfahrung sammeln, die wir f\u00fcr letztendlichen Erfolg brauchen.\u201c Das ermutigt.<\/p>\n

Ein alter Management-Mythos berichtet von einem IBM-Ingenieur, die bei einem ehr- geizigen Projekt eine Million Dollar in den Sand gesetzt hat, daraufhin mit dem Hut in der Hand beim Vorstand erscheint und seine Entlassung anbietet, worauf der Vorstand entr\u00fcstet erwidert: \u201eSind Sie verr\u00fcckt? Wir haben eben eine Million Dollar in Ihre Kompetenzentwicklung investiert. Das, was Sie dabei dazugelernt haben, das schenken wir jetzt doch nicht der n\u00e4chsten Firma, die Sie einstellt!\u201c That\u2019s the spirit. Das exkulpiert und ermutigt. Das hei\u00dft nicht, dass man Fehler durchgehen lassen oder unter den Teppich kehren soll \u2013 das hat der IBM-Vorstand auch nicht. Er hat einen Fehler einen Fehler genannt. Aber er hat das Beste daraus gemacht \u2013 und dazu z\u00e4hlt auch die Ermunterung eines Mitarbeiters, der ohnehin wegen seines Fehlers niedergeschlagen genug ist. Solide F\u00fchrung setzt auf diesen Frust nicht noch einen oben drauf (man tritt keinen, der schon am Boden liegt, obwohl das in vielen Firmen nahezu Betriebssport sein soll). Solide F\u00fchrung ermutigt.<\/p>\n

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Moderne Zeiten mit bew\u00e4hrten Werten<\/strong><\/p>\n

Wir leben und arbeiten in modernen Zeiten. Das hei\u00dft jedoch nicht, dass moderne F\u00fchrungskr\u00e4fte atemlos st\u00e4ndig wechselnde F\u00fchrungsmoden mitmachen m\u00fcssten. Denn die Prinzipien einer soliden F\u00fchrung sind angenehm bekannt, wenig modisch kurzlebig und seit Jahrzehnten, wenn nicht Jahrhunderten bew\u00e4hrt \u2013 eben grundsolide. Sie st\u00fctzen sich auf traditionelle Werte, die wir alle kennen und teilen. Jetzt m\u00fcssen wir sie lediglich noch im selben Ma\u00dfe anwenden und praktizieren. Es lohnt sich. Denn so lange, wie diese Werte und Prinzipien schon existieren und wirken, so lange Zeit werden sie absehbar auch noch in Zukunft g\u00fcltig sein und ihre begeisternde Wirkung entfalten.<\/p>\n

Es geht mithin nicht darum, st\u00e4ndig neue F\u00fchrungsmoden und -stile zu kreieren, zu konzipieren, mit m\u00f6glichst viel Pomp medial zu inszenieren, die Fachdiskussion in Publikationen und auf Fachkongressen monatelang zu befeuern und den Trainingsmarkt mit noch einem budgettr\u00e4chtigen Impuls zu versorgen \u2013 es sei denn, man h\u00e4tte ein wirtschaftliches oder modisches Interesse daran, was in einer freien Wirtschaft niemandem \u00fcbel genommen werden kann. Alle anderen F\u00fchrungskr\u00e4fte und F\u00fchrungsexperten werden froh sein, dass das eigentlich Altbekannte und Bew\u00e4hrte sich jetzt auch empirisch und repr\u00e4sentativ nachweislich als so gut erweist, wirksam und begeisternd ist, wie sie schon lange ahnten oder im besten Falle praktizierten. Das Beste, was F\u00fchrung sein kann ist schlicht: solide.<\/p>\n

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Literatur<\/strong><\/p>\n

Backovic, L. (2019). https:\/\/www.handelsblatt.com\/unternehmen\/beruf-und-buero\/the_shift\/serie- ratgeber-zeitmanagement-diese-frau-behauptet-ein-chef-muss-nur-zwei-stunden-am-tag-fueh- ren\/24979386.html. Zugegriffen am 12.11.2019.
\nBrebaum, M., & Richter, C. (2019). https:\/\/www.informatik-aktuell.de\/management-und-recht\/ projektmanagement\/als-selbstorganisiertes-team-entscheiden-lernen.html. Zugegriffen am 21.11.2019.
\nKister, K. (2019). \u201eDummheit und Ma\u00dflosigkeit\u201c. Brief aus der SZ-Chefredaktion vom 11.10.2019.<\/p>\n

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Buchauszug Wiebke K\u00f6hler und Ingo Hamm: „Wettbewerbsfaktor Mensch.\u00a0Wie man durch Mitarbeiterbegeisterung und moderne F\u00fchrung Mehrwert schafft“ F\u00fchren hei\u00dft Begeistern Mitarbeiter erwarten, grob gesagt, an ihrem Arbeitsplatz keine \u201eBasisdemokratie\u201c. Sie betrachten F\u00fchrung nicht als notwendiges \u00dcbel. Vielmehr wollen Mitarbeiter gef\u00fchrt werden. … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[9328,1890,9329,8879,8458],"class_list":["post-674020","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-wettbewerbsfaktor-mensch-wie-man-durch-mitarbeiterbegeisterung-und-moderne-fuehrung-mehrwert-schafft","tag-buchauszug","tag-ingo-hamm","tag-springer-gabler","tag-wiebke-koehler"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/674020","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=674020"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/674020\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":674119,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/674020\/revisions\/674119"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=674020"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=674020"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=674020"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}