{"id":673974,"date":"2020-06-16T22:47:36","date_gmt":"2020-06-16T20:47:36","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=673974"},"modified":"2020-06-16T22:47:36","modified_gmt":"2020-06-16T20:47:36","slug":"management-klassiker-fuer-eilige-10-die-top-ten-der-managementliteratur-auf-den-punkt-gebracht-michael-hammer-und-james-champy-business-reengineering-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2020\/06\/16\/management-klassiker-fuer-eilige-10-die-top-ten-der-managementliteratur-auf-den-punkt-gebracht-michael-hammer-und-james-champy-business-reengineering-2\/","title":{"rendered":"Management-Klassiker f\u00fcr Eilige (10) \u2013 Die Top-Ten der Managementliteratur auf den Punkt gebracht: Michael Hammer und James Champy: \u201eBusiness Reengineering\u201c"},"content":{"rendered":"

Serie: Die Top-Ten der Modernen Klassiker der Management-Literatur als Zusammenfassung in zehn Minuten von getAbstract, einem Online-Anbieter von komprimiertem Wissen.<\/strong><\/p>\n

Folge Zehn – Michael Hammer und James Champy: „Business Reengineering. Die Radikalkur f\u00fcr das Unternehmen“<\/strong><\/p>\n

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Michael Hammer ist Pr\u00e4sident von Hammer und Company Inc., einer Beratungs- und Schulungsfirma f\u00fcr Manager. Er gilt als der Begr\u00fcnder und f\u00fchrender Vertreter des Business Reengineering. Business Week k\u00fcrte ihn zu einem der vier herausragenden Managerp\u00e4pste der 90er Jahre. James Champy gilt als der f\u00fchrende Fachmann bei der Implementierung von Reengineering-Prozessen. Als Vorsitzender von CSS Index Inc. spielt er in der Entwicklung und Umsetzung von Reengineering-Prozessen eine Vorreiterrolle.<\/p>\n

https:\/\/de.wikipedia.org\/wiki\/Michael_Hammer_(Wirtschaftswissenschaftler)<\/a>https:\/\/de.wikipedia.org\/wiki\/James_A._Champy<\/a><\/p>\n

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Rezension:<\/strong><\/p>\n

Dieses Buch ist ein au\u00dfergew\u00f6hnlicher Ratgeber, um Ihr Leben neu zu gestalten. Anstelle raffinierter Techniken und griffiger Methoden zu gr\u00f6\u00dferer Effizienz bietet es eine Begleitung zu einem Wachstumsprozess, der auf der menschlichen Freiheit gegr\u00fcndet ist. Im Zentrum eines sinnvollen Lebens liegen Prinzipien, aus denen Techniken und Strategien erst erwachsen. Die sieben Wege sollen Ihnen erm\u00f6glichen, die f\u00fcr Sie selbst wichtigen Werte aufzusp\u00fcren und sie zu Prinzipien zu machen, die Sie t\u00e4glich in die Tat umsetzen. Effektivit\u00e4t bedeutet in ihrer Vollendung, aus der Unabh\u00e4ngigkeit herauszutreten und zu einf\u00fchlender Kommunikation und zu partnerschaftlicher Kooperation f\u00e4hig zu sein.<\/p>\n

Ein gro\u00dfes Plus dieses wichtigen Buches, das auch neu aufgelegt ein Bestseller blieb, ist, dass die pers\u00f6nlichen Erfolge den \u00f6ffentlichen Erfolgen vorangehen. Die graue Theorie ist mit vielen Beispielen aufgelockert, sodass die Wege nicht zu steinig werden. getAbstract empfiehlt dieses spannende Buch allen Interessierten, insbesondere Managern und F\u00fchrungskr\u00e4ften.<\/p>\n

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Michael Hammer und James Champy: \u201eBusiness Reengineering. Die Radikalkur f\u00fcr das Unternehmen\u201c, 228 Seiten, Campus Verlag, 1996, 49,90 Euro: http:\/\/getab.li\/10gd<\/a><\/strong><\/p>\n

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Nach der Lekt\u00fcre dieser Zusammenfassung wissen Sie:<\/strong><\/p>\n

1) wie Business Reengineering funktioniert und welche Vorteile es bringt,<\/p>\n

2) wodurch es sich von anderen Ans\u00e4tzen und Modellen unterscheidet und<\/p>\n

3) wie namhafte Unternehmen Business Reengineering erfolgreich umsetzten.<\/p>\n

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Take-Aways:<\/strong><\/p>\n

\u2022 Business Reengineering hei\u00dft: Fundamentales \u00dcberdenken und radikaler Umbau von Unternehmensprozessen.
\n\u2022 In den Bereichen Zeit, Qualit\u00e4t, Service und Kosten k\u00f6nnen Sie erhebliche Verbesserungen erzielen.
\n\u2022 Grundlage der Ver\u00e4nderungen sind nicht die Organisationsstrukturen, sondern die Unternehmensprozesse.
\n\u2022 Business Reengineering l\u00e4sst sich nicht mit Rationalisierung, Automatisierung, Total Quality Management, Downsizing oder Reorganisation vergleichen.
\n\u2022 Business Reengineering stellt Werte der industriellen Wirtschaft wie Arbeitsteilung, hierarchische Kontrolle und Betriebsgr\u00f6\u00dfenvorteile in Frage.
\n\u2022 Durch die Zusammenf\u00fchrung arbeitsteiliger Prozesse werden Berufsbilder attraktiver und die Arbeitszufriedenheit steigt.
\n\u2022 Mit Hilfe der Informationstechnologie kann ein einziger Mitarbeiter mehrere zuvor getrennte Arbeitsschritte erledigen.
\n\u2022 Beim Business Reengineering wird mit weniger Einsatz mehr produziert.
\n\u2022 Ohne starke F\u00fchrung ist Business Reengineering zum Scheitern verurteilt.
\n\u2022 Kommunikation ist das A und O. Business Reengineering funktioniert nur, wenn alle Mitarbeiter die Vorgehensweisen und Ziele verstehen.<\/p>\n

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Zusammenfassung:<\/strong><\/p>\n

Arbeitsteilung kostet Zeit<\/strong><\/p>\n

Bei IBM Credit, einer 100-prozentigen Tochter von IBM, die den Kauf von IBM-Produkten finanziert, dauerte es in den Anfangsjahren bis zu zwei Wochen, bis ein Kredit gew\u00e4hrt wurde. Eine Kundenanfrage durchlief f\u00fcnf Stationen und lag oft tagelang in Posteingangsk\u00f6rben herum.<\/p>\n

Hatte ein Kunde eine Finanzierungsanfrage, so rief der zust\u00e4ndige Au\u00dfendienstmitarbeiter in der Zentrale in Old Greenwich an. Einer der 14 Mitarbeiter notierte die Anfrage auf einem Zettel (Schritt 1) und trug sie dann eine Treppe h\u00f6her in die Kreditabteilung. Dort gab ein Mitarbeiter die Daten in ein Computersystem ein und \u00fcberpr\u00fcfte die Kreditw\u00fcrdigkeit des Kunden. Das Ergebnis schrieb er auf ein Blatt Papier und \u00fcbergab es der n\u00e4chsten Station, der Vertragsabteilung (Schritt 2). Diese Abteilung passte den Standarddarlehensvertrag mit Hilfe eines eigenen Computersystems an die spezifischen W\u00fcnsche des Kunden an und heftete die Sonderkonditionen an das Auftragsformular (Schritt 3). Danach gab ein f\u00fcr die Preisermittlung zust\u00e4ndiger Mitarbeiter die Daten in ein Tabellenkalkulationsprogramm ein und berechnete die Zinsen f\u00fcr den Kunden (Schritt 4). Den ermittelten Zinssatz schrieb er auf einen Zettel und gab ihn zusammen mit den anderen Unterlagen an eine Gruppe von B\u00fcroangestellten weiter. Nun erstellte ein Verwaltungsmitarbeiter ein Angebotsschreiben, das dann endlich an den Au\u00dfendienstmitarbeiter geschickt wurde (Schritt 5).<\/p>\n

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Generalisten statt Spezialisten<\/strong><\/p>\n

Diese Durchlaufzeit war nat\u00fcrlich viel zu lang. Der Kunde konnte sich zwischenzeitlich an einen anderen Computerhersteller wenden, sich um eine andere Art der Finanzierung bem\u00fchen oder ganz das Interesse verlieren. Hinzu kam, dass auf die Anfragen der Au\u00dfendienstmitarbeiter, wann endlich das Angebot k\u00e4me, niemand eine Antwort geben konnte: Der Auftrag war irgendwo in der Kette verschwunden.<\/p>\n

Um dieses umst\u00e4ndliche Verfahren abzuk\u00fcrzen und auch nachvollziehen zu k\u00f6nnen, wer den Auftrag gerade bearbeitete, f\u00fchrte IBM Credit ein ganz neues System ein: Die einzelnen Spezialisten wurden gegen Generalisten ausgetauscht. Ein einziger Mitarbeiter bearbeitet jetzt den Auftrag vom Anfang bis zum Ende. Das ist m\u00f6glich, weil die verschiedenen Arbeitsschritte gr\u00f6\u00dftenteils Routinen sind, die ein Einzelner mit Unterst\u00fctzung eines Computersystems, das alle notwendigen Daten bereitstellt, gut erledigen kann. Diese Umstrukturierung hat die Bearbeitungszeit auf vier Stunden verk\u00fcrzt und die Anzahl der bearbeiteten Antr\u00e4ge um ein Hundertfaches gesteigert. Dabei konnte sogar noch Personal eingespart werden.<\/p>\n

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Was leistet Business Reengineering?<\/strong><\/p>\n

Business Reengineering stellt die Wirtschaftsgrundlagen der letzten 200 Jahre in Frage. Werte der industriellen Revolution wie Arbeitsteilung, hierarchische Kontrolle und Betriebsgr\u00f6\u00dfenvorteile gelten heute nicht mehr als Erfolgsfaktoren. Zerlegte man fr\u00fcher die Arbeit in kleinteilige Prozesse, um ungelernte Arbeiter zu Experten zu machen, so ist das in Zeiten gut ausgebildeter Fachkr\u00e4fte nicht mehr n\u00f6tig und f\u00fchrt au\u00dferdem zu Unterforderung der Besch\u00e4ftigten. Wie das Beispiel von IBM Credit zeigt, bedeutet Business Reengineering ein fundamentales \u00dcberdenken sowie eine radikale Umstrukturierung von Unternehmensprozessen. Es f\u00fchrt zu einer Verbesserung in den ganz entscheidenden Leistungsgr\u00f6\u00dfen Zeit, Qualit\u00e4t, Service und Kosten. Die wichtigsten Elemente sind:<\/p>\n

\u2022 Prozessorientierung: Statt ein Organigramm aufzustellen, werden die einzelnen Prozesse des Unternehmens aufgelistet. Dabei sind nur diejenigen bedeutsam, die unmittelbar f\u00fcr den Kunden Wert sch\u00f6pfen. Diese werden von Grund auf radikal ver\u00e4ndert. So k\u00f6nnen z. B. wie bei IBM Credit mehrere Positionen zusammengefasst werden. Kann ein Prozess nicht von einer einzigen Person abgewickelt werden, bildet eine eng kooperierende Gruppe ein Team. Die strenge Reihenfolge der einzelnen Arbeitsschritte wird dabei aufgebrochen.<\/p>\n

\u2022 Radikale Ver\u00e4nderungen: Durch die Zusammenf\u00fchrung einzelner Arbeitsschritte werden die Berufsbilder vielf\u00e4ltiger. Statt einen einzigen Schritt immer wieder durchzuf\u00fchren, kann ein Mitarbeiter eine breite Palette von T\u00e4tigkeiten ausf\u00fchren, was auch zu einer h\u00f6heren Arbeitszufriedenheit f\u00fchrt. Statt isolierter Einzelk\u00e4mpfer sind Teamarbeiter gefragt. Das wirkt sich auch auf das Management aus: Eigenst\u00e4ndig arbeitende Teams brauchen weniger Kontrolle von oben als vielmehr ein Coaching.<\/p>\n

\u2022 Kreativer Einsatz der Informationstechnologie: Dank moderner Software k\u00f6nnen mehrere Schritte gleichzeitig erfolgen, da jeder Mitarbeiter ortsunabh\u00e4ngig Zugriff auf die notwendigen Informationen hat. Die Vorteile von Zentralisation und Dezentralisation lassen sich so gleichzeitig nutzen. Kundendienstmitarbeiter k\u00f6nnen aufgrund der aktuellen Daten wichtige Entscheidungen ohne R\u00fccksprache mit dem Vorgesetzten f\u00e4llen.<\/p>\n

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Was Business Reengineering nicht ist<\/strong><\/p>\n

Business Reengineering ist ein neuer Ansatz, der keine Gemeinsamkeiten mit anderen Konzepten hat, auch wenn sich diese vielleicht auf die gleichen Pr\u00e4missen st\u00fctzen. So ist Business Reengineering nicht gleichbedeutend mit Rationalisierung oder Restrukturierung. Trotz des Einsatzes von Informationstechnologie hat Business Reengineering auch nichts mit Automatisierung zu tun, da bei dieser oftmals die falschen Dinge effizienter erledigt werden. Business Reengineering ist auch nicht mit Software-Reengineering gleichzusetzen, da bei dieser Methode lediglich veraltete Computersysteme durch neue ersetzt werden, die jedoch lediglich alte Prozesse automatisieren.<\/p>\n

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Auch Downsizing ist kein \u00c4quivalent zu Business Reengineering, denn dabei wird nur die Produktion aufgrund schwindender Nachfrage zur\u00fcckgefahren: Mit weniger Einsatz wird weniger produziert. Bei Business Reengineering wird jedoch mit weniger Einsatz mehr produziert! Es geht auch nicht allein um die Reorganisation des Unternehmens, obwohl auch beim Business Reengineering die Organisationsstruktur ausged\u00fcnnt und Hierarchien flacher werden. Die Grundlage der Ver\u00e4nderungen sind ja nicht die Organisationsstrukturen, sondern die Strukturen der Prozesse. Wenn man einem alten Prozess eine neue Organisation \u00fcberst\u00fclpt, hat man blo\u00df alten Wein in neuen Schl\u00e4uchen.<\/p>\n

Business Reengineering hei\u00dft auch nicht schlicht Abschaffung der B\u00fcrokratie. Will n\u00e4mlich ein Unternehmen die B\u00fcrokratie abschaffen, so endet dieser Versuch fast unweigerlich im Chaos, da sie das Bindeglied zwischen den einzelnen, fragmentierten Abl\u00e4ufen im Unternehmen ist. Soll die B\u00fcrokratie tats\u00e4chlich abgeschafft werden, so muss der Weg \u00fcber Business Reengineering f\u00fchren, indem die arbeitsteilig organisierten Prozesse wieder zusammengef\u00fchrt werden und die B\u00fcrokratie damit \u00fcberfl\u00fcssig gemacht wird. Auch mit Qualit\u00e4tsprogrammen (wie zum Beispiel Total Quality Management) ist Business Reengineering nicht vergleichbar, obwohl bei beiden Ans\u00e4tzen die Bed\u00fcrfnisse der Kunden den Ausgangspunkt bilden. Qualit\u00e4tsprogramme hinterfragen aber die Unternehmensprozesse nicht, sondern setzen auf ihre Optimierung.<\/p>\n

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Die Umsetzung von Business Reengineering<\/strong><\/p>\n

Um Business Reengineering praktisch anzuwenden, brauchen Sie einen \u201eLeader\u201c, der einflussreich und angesehen genug ist, um die gesamten Prozessabl\u00e4ufe zu ver\u00e4ndern. Dieser muss als charismatischer F\u00fchrer ein Team von Top-F\u00fchrungskr\u00e4ften als Prozessverantwortliche benennen und sie tatkr\u00e4ftig unterst\u00fctzen. Der Leader spielt die zentrale Rolle, denn ohne starke F\u00fchrung ist Business Reengineering nicht durchsetzbar. Au\u00dfer einem starken F\u00fchrer kann niemand Ver\u00e4nderungen im Verg\u00fctungssystem und bei der Bewertung der Arbeitspl\u00e4tze durchsetzen und den Besch\u00e4ftigten deutlich machen, warum derart tiefgreifende Ver\u00e4nderungen notwendig sind.<\/p>\n

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Die Prozessverantwortlichen wiederum stellen ein Reengineering-Team zusammen, beschaffen die notwendigen Ressourcen und halten dem Team bei Kontroversen den R\u00fccken frei. Die Mitglieder des Reengineering-Teams sind nun diejenigen, die die Vorschl\u00e4ge tats\u00e4chlich in die Praxis umsetzen. Das Team besteht aus Insidern und Au\u00dfenstehenden, um alle Perspektiven einzubeziehen. Au\u00dferdem gibt es noch den \u201eReengineering-Zar\u201c, der dem Leader direkt unterstellt ist und alle Projekte im Unternehmen koordiniert. Er stellt die Infrastruktur, zum Beispiel die Informationstechnologie, zur Verf\u00fcgung, damit auf bereits gemachte Erfahrungen zur\u00fcckgegriffen werden kann.<\/p>\n

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Business Reengineering bei Hallmark<\/strong><\/p>\n

Obwohl das Unternehmen Hallmark Card Inc. nicht in der Krise steckte, entschloss sich Pr\u00e4sident Bob Stark 1989 zum Business Reengineering. Hallmark war zwar amerikanischer Marktf\u00fchrer bei Gru\u00dfkarten, hatte aber mit einigen Problemen zu k\u00e4mpfen: Unterschiedliche Kundengruppen erforderten die Ausweitung der Vertriebskan\u00e4le und des Produktangebots. Die Absatzzahlen trudelten stets mit Verz\u00f6gerung ein, sodass Hallmark keine Verkaufsschlager aufstocken oder Ladenh\u00fcter zur\u00fcckziehen konnte. Die Entwicklung einer neuen Produktlinie dauerte mit zwei bis drei Jahren zu lange. Jedes Jahr legten die kreativen K\u00f6pfe des Unternehmens 23 000 Produktentw\u00fcrfe vor, doch jeder arbeitete allein. Von der Bewertung einer Marktanforderung bis zur fertigen Produktlinie gab es daher 25 \u00dcbergaben! Probleme wurden dabei gern an andere weitergegeben, da man k\u00fcnftig sowieso nichts mehr mit ihnen zu tun hatte. So waren j\u00e4hrlich 50 000 \u00dcberarbeitungen bei Text, Schriftarten und Design notwendig \u2013 ein kostspieliges Unternehmen.<\/p>\n

F\u00fcr Bob Stark war deshalb klar, dass eine kontinuierliche Verbesserung der bestehenden Unternehmensprozesse keine Abhilfe schaffen w\u00fcrde. Abteilungs\u00fcbergreifende Teamarbeit musste her: Grafiker, Texter und andere Kreative aus verschiedenen Stockwerken und Geb\u00e4uden wurden zu Teams zusammengefasst. Der Erfolg gab Stark Recht: Die Teams waren viel kreativer, die Bearbeitungszeit sank rapide, sodass die neue Produktlinie acht Monate fr\u00fcher als gew\u00f6hnlich im Handel war. Hallmark r\u00fcstete au\u00dferdem 250 L\u00e4den mit Computersystemen aus, die durch einen Strichcode jeden Kauf erfassten und die Daten an die Konzernzentrale weiterleiteten. Heute ist Hallmark in der Lage, seinen Einzelh\u00e4ndlern Vorschl\u00e4ge \u00fcber Produkt- und Konzeptions\u00e4nderungen zu machen.<\/p>\n

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Ein endloser Prozess<\/strong><\/p>\n

Das Konzept des Business Reengineering bei Hallmark war neu und wurde von vielen Mitarbeitern mit der Verbesserung bestehender Prozesse gleichgesetzt. St\u00e4ndige Kommunikation war daher unerl\u00e4sslich, damit alle Mitarbeiter die Ziele und das Vorgehen von Business Reengineering kennen lernten und begriffen, dass es kein Zur\u00fcck mehr gab. Widerst\u00e4nde auf allen Managementetagen mussten konsequent einged\u00e4mmt werden. Das war n\u00f6tig, weil die Beschneidung von Kompetenzen nat\u00fcrlich nicht von jedem willig hingenommen wurde. Au\u00dferdem war es \u00e4u\u00dferst wichtig, dass die F\u00fchrungsspitze geschlossen hinter dem Konzept stand.<\/p>\n

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Trotz des gro\u00dfen Erfolgs sind Unternehmen wie Hallmark sich dar\u00fcber im Klaren: Business Reengineering ist niemals abgeschlossen. Unternehmensprozesse, die gerade neu konzipiert wurden, m\u00fcssen unter Umst\u00e4nden in einigen Jahren wieder neu gestaltet werden.<\/p>\n

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Schl\u00fcsselzitate:<\/strong><\/p>\n

\u201eBusiness Reengineering bedeutet, alte Systeme im Unternehmen \u00fcber Bord zu werfen und von vorne zu beginnen.\u201c<\/p>\n

\u201eDie Automatisierung bestehender Prozesse mit Hilfe der Informationstechnologie \u00e4hnelt dem Versuch, einen Trampelpfad zu asphaltieren.\u201c<\/p>\n

\u201eMit der Unterst\u00fctzung integrierter Systeme k\u00f6nnen Generalisten die Arbeit vieler Spezialisten \u00fcbernehmen.\u201c<\/p>\n

\u201eBusiness Reengineering bedeutet, eine neue Struktur f\u00fcr die Unternehmensprozesse zu finden, die den Strukturen vergangener Zeiten wenig oder gar nicht \u00e4hnelt.\u201c<\/p>\n

\u201eIm Grunde geht es beim Business Reengineering um die Umkehr der industriellen Revolution.\u201c<\/p>\n

\u201eDie Resultate des Business Reengineering sind Verbesserungen um Gr\u00f6\u00dfenordnungen \u2013 nicht etwa durch Optimierung bestehender Prozesse, sondern durch ihre Abschaffung und ihren Ersatz durch v\u00f6llig neue Unternehmensprozesse.\u201c<\/p>\n

\u201eDas grundlegendste gemeinsame Merkmal aller radikal neu gestalteten Unternehmensprozesse ist die Tatsache, dass es kein Flie\u00dfband mehr gibt, d. h. viele ehemals voneinander getrennte Positionen und Aufgaben werden integriert und zusammengefasst.\u201c<\/p>\n

\u201eDurch Reengineering eines Prozesses werden aus eng definierten, aufgabenorientierten Positionen multidimensionale Berufsbilder.\u201c<\/p>\n

\u201eBusiness Reengineering scheitert meistens aufgrund von mangelnder F\u00fchrung.\u201c<\/p>\n

\u201eBusiness Reengineering f\u00fchrt zu mehr Arbeitszufriedenheit, da die Besch\u00e4ftigten nun in Bezug auf ihre Arbeit ein st\u00e4rkeres Gef\u00fchl der Vollst\u00e4ndigkeit, Abgeschlossenheit sowie der erbrachten Leistung entwickeln k\u00f6nnen.\u201c<\/p>\n

\u201eZum Business Reengineering werden Erfindungsreichtum und Entdeckerfreude, Kreativit\u00e4t und Synthesef\u00e4higkeit ben\u00f6tigt.\u201c<\/p>\n

\u201eBusiness Reengineering hei\u00dft, dass man nicht h\u00e4rter, sondern intelligenter arbeitet.\u201c<\/p>\n

\u201eBusiness Reengineering ist eine Reise, die niemals zu Ende ist, denn die Welt ver\u00e4ndert sich laufend.\u201c<\/p>\n

https:\/\/de.wikipedia.org\/wiki\/Michael_Hammer_(Wirtschaftswissenschaftler)<\/a>
\nhttps:\/\/de.wikipedia.org\/wiki\/James_A._Champy<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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