{"id":673789,"date":"2020-05-12T14:33:49","date_gmt":"2020-05-12T12:33:49","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=673789"},"modified":"2020-05-12T14:33:49","modified_gmt":"2020-05-12T12:33:49","slug":"die-sechs-groessten-fuehrungsfehler-in-krisen-wie-der-covid-19-pandemie-empathiefrei-sein-gegenstimmen-ignorieren-nicht-zuhoeren-und-unnoetig-zoegern","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2020\/05\/12\/die-sechs-groessten-fuehrungsfehler-in-krisen-wie-der-covid-19-pandemie-empathiefrei-sein-gegenstimmen-ignorieren-nicht-zuhoeren-und-unnoetig-zoegern\/","title":{"rendered":"Die sechs gr\u00f6\u00dften F\u00fchrungsfehler in Krisen wie der Covid-19-Pandemie: Empathiefrei sein, Gegenstimmen ignorieren, nicht zuh\u00f6ren und unn\u00f6tig z\u00f6gern"},"content":{"rendered":"

Wie man als Vorgesetzter falsch mit Krisen umgeht: sechs Erkenntnisse \u00fcber F\u00fchrung aus der Covid-19-Pandemie von G\u00fcnter Stahl, Professor f\u00fcr internationales Management und Leadership-Experte an der WU Executive Academy, der Wirtschaftsuniversit\u00e4t in Wien. Ein Gastbeitrag.<\/b> \u00a0<\/strong><\/p>\n

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G\u00fcnter Stahl, Wirtschaftsuniversit\u00e4t Wien (Foto: PR)<\/p><\/div>\n

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\u201eF\u00fcr mich war es ein symboltr\u00e4chtiger Moment zu Beginn dieser Pandemie, als die Matrosen des Flugzeugtr\u00e4gers USS Theodore Roosevelt ihrem Kapit\u00e4n Brett Crozier klatschend Beifall zollten, als dieser zum letzten Mal von Bord ging (https:\/\/www.wsj.com\/articles\/captain-fired-by-navy-gets-rousing-farewell-from-sailors-11585933116<\/a>) \u2013 es war eine \u00fcberw\u00e4ltigende Demonstration, wie sehr sie hinter ihrem Befehlshaber standen, der von seinem Posten abberufen worden war: Weil er eindringlich gewarnt hatte vor einem Corona-Ausbruch an Bord<\/span>.<\/p>\n

Crozier hatte seinen Brief via E-Mail einer breiten Leserschaft zukommen lassen, ohne die Entscheidung seiner Vorgesetzten abzuwarten. Auch wenn dies streng genommen ein Dienstvergehen darstelle, wie der pensionierte amerikanische Konteradmiral John Kirby erl\u00e4utert, so sei die Entfernung eines Kommandanten, der \u201ebei jeder seiner Entscheidungen zuallererst an das Wohl seiner Crew dachte\u201c, inmitten eines potenziell t\u00f6dlichen Epidemieausbruchs auf seinem Schiff \u201eunverantwortlich und leichtsinnig\u201c. Diese Personalentscheidung ist ein katastrophales Signal f\u00fcr andere Offiziere, die in einem \u00e4hnlichen Dilemma stecken – und sie ist vor allem ein Musterbeispiel f\u00fcr vollst\u00e4ndiges F\u00fchrungsversagen.<\/p>\n

Entscheider k\u00f6nnen aus F\u00e4llen wie diesen, die den gelungenen oder misslungenen Umgang mit einer Krise wie dem COVID-19-Ausbruch aufzeigen, wichtige Lehren ziehen. Dies sind die sechs wichtigsten Lektionen:<\/p>\n

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  1. Die vorderste Front st\u00e4rken, Fehler nicht bestrafen<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

    In Krisenzeiten ist es ein Kardinalfehler von Managern, die Kontrolle \u00fcber alles behalten zu wollen und die Entscheidungsfindung \u00fcberm\u00e4\u00dfig zu zentralisieren. Personen auf den h\u00f6chsten F\u00fchrungsebenen \u2013 in Regierungen, dem Milit\u00e4r oder auch in Unternehmen \u2013 m\u00fcssen die Menschen, die an vorderster Front einer Krise F\u00fchrungsaufgaben \u00fcbernehmen, zu eigenst\u00e4ndigem Handeln erm\u00e4chtigen. Dazu m\u00fcssen sie Orientierung durch klare Werte und Prinzipien schaffen und Menschen d\u00fcrfen sie nicht f\u00fcr Entscheidungen abstrafen, die im Einklang mit diesen Grunds\u00e4tzen getroffen werden.<\/p>\n

    Ein eiserner Grundsatz von Offizieren im Milit\u00e4r ist, dass das Wohlergehen von Matrosen oder Soldaten immer an erster Stelle steht und man diese nie einem unn\u00f6tigen Risiko aussetzen darf. Dabei kann es zu einem vermeintlichen Fehltritt kommen, wie er auch dem Marineoffizier passiert ist, der an seiner Befehlskette vorbei kommunizierte. Doch in dieser Situation, in der die unkontrollierte Verbreitung des Virus auf dem Flugzeugtr\u00e4ger drohte, auf dem die Menschen notgedrungen dicht gedr\u00e4ngt zusammenleben, w\u00e4re es unverantwortlich gewesen, nichts zu tun.<\/p>\n

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    1. Schnell und entschieden handeln<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

      Kapit\u00e4n Crozier wusste, dass es in Anbetracht von bereits 150 Infizierten nur noch eine Frage der Zeit war, bis sich auch die restliche Besatzung mit dem Virus angesteckt h\u00e4tte, und so entschloss er sich zu einem drastischen Schritt. Die Corona-Krise hat uns bereits gelehrt, dass die L\u00e4nder am glimpflichsten davonkommen, deren Regierungen bereits fr\u00fch einschneidende Ma\u00dfnahmen gegen die Verbreitung des Virus setzen. So gelten beispielsweise das effektive Krisenmanagement und die schnelle Reaktion auf den Ausbruch von COVID-19 in Taiwan vielerorts als Vorzeigemodell, wie Demokratien Epidemien bek\u00e4mpfen k\u00f6nnen. Unter der F\u00fchrung von Tsai Ing-wen, der ersten Pr\u00e4sidentin des Landes, verlor die Regierung angesichts der Krise keine Zeit und erlie\u00df strenge Ma\u00dfnahmen, darunter ein Reiseverbot, empfindliche Strafen f\u00fcr Personen, die Quarant\u00e4nevorschriften verletzten und umfassende Tests.<\/p>\n

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      1. Handeln, aber dabei nicht \u00fcberreagieren und zu weit vorausplanen<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

        In einer akuten Krise wie dem Ausbruch des Coronavirus m\u00fcssen Entscheidungstr\u00e4ger entschlossen handeln, Geschwindigkeit den Vorzug vor Perfektionismus geben und sich immer auf die jeweils n\u00e4chsten Schritte konzentrieren, die zur Stabilisierung der Situation und Schadensbegrenzung erforderlich sind wie Sicherheit f\u00fcr alle Menschen, das Aufrechterhalten von Liquidit\u00e4t und Interaktion mit Kunden. Entscheidungen m\u00fcssen meist sehr kurzfristig gef\u00e4llt werden, weshalb die Priorit\u00e4t darauf liegen sollte, Entscheidungsprozesse zu straffen, kurzfristige Pl\u00e4ne umzusetzen und den reibungslosen Ablauf einer Organisation wiederherzustellen.<\/p>\n

        Louis Gerstner, der das Kommando \u00fcber IBM \u00fcbernahm, als das Unternehmen am Rande des Zusammenbruchs stand, beschreibt das in einer Krise erforderliche kurzfristige Denken in seinem Buch \u00fcber den Wiederaufstieg von IBM so: \u201eDas Letzte, was IBM jetzt braucht, ist eine Vision. (…) Was jetzt z\u00e4hlt, ist es, hinauszugehen und jeden Tag Ergebnisse zu erzielen.\u201c Ein derartig kurzfristiger Fokus aufs Handeln muss jedoch durch eine breit aufgestellte und holistische Einsch\u00e4tzung der Situation ausbalanciert werden. Au\u00dferdem muss die Organisation fr\u00fchzeitig auf die darauffolgende Phase vorbereitet werden.<\/p>\n

        Wie die Berater Gemma D\u2019Auria und Aaron De Smet von McKinsey erst k\u00fcrzlich sagten: \u201eIn einer Krise braucht es klarsichtige Entscheidungstr\u00e4ger, die sich von den Ereignissen des Vortages nicht zu \u00dcberreaktionen hinrei\u00dfen lassen und vorausschauend handeln.\u201c<\/p>\n

        Oder, wie es der Wharton-Professor Mauro F. Guill\u00e9n ausdr\u00fcckt: \u201eW\u00e4hrend einer Krise sind Pl\u00e4ne nutzlos, aber planen ist unerl\u00e4sslich.\u201c Kurzum: Organisationen m\u00fcssen f\u00fcr die Zeit nach der Krise vorbereitet sein.<\/p>\n

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        1. Gegenstimmen explizit f\u00f6rdern \u2013 und ihnen genau zuh\u00f6ren<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

          Die effektivste Art, durch eine Krise zu f\u00fchren, besteht darin, aktiv Personen zu involvieren, die eine andere Perspektive auf ein bestimmtes Thema haben als man selbst. Das sind Menschen im engen Beraterstab, deren Meinung man trotz ihrer gegens\u00e4tzlichen \u00dcberzeugung respektiert und die eine breite Palette an Wissen, Ideen und Standpunkten einbringen.<\/p>\n

          Nach dem Debakel in der Schweinebucht \u00e4nderte US-Pr\u00e4sident Kennedy die Art, wie sein engster Beraterstab in Zukunft wichtige Entscheidungen f\u00e4llen w\u00fcrde, von Grund auf. Mit einer offenen Debatte zur Vermeidung von Gruppendenken, die explizite Aufforderung, abweichende Meinungen ohne Angst vor negativen Konsequenzen frei zu \u00e4u\u00dfern, und das Einholen relevanter Informationen von externen Quellen f\u00fcr eine Einsch\u00e4tzung durch Au\u00dfenstehende. Und: Ein Teammitglied soll in Diskussionen die Rolle des Advocatus Diaboli einnehmen. Diese Person sollte durch vehementes Ablehnen des vorgeschlagenen Kurses die restliche Gruppe dazu motivieren, alternative Ideen zu entwickeln.<\/p>\n

          Der positive Verlauf, den die Kubakrise letztendlich nahm, ist auf Kennedys Neuaufstellung des Entscheidungsfindungsprozesses seines Beraterstabs zur\u00fcckzuf\u00fchren. Dieses Beispiel steht im krassen Widerspruch zu der Art, wie autorit\u00e4re oder autokratische Regierungen ihr Corona-Management durch das Leugnen von Fakten, die Unterdr\u00fcckung abweichender Meinungen und die Tendenz, sich mit Speichelleckern zu umgeben, in den Sand setzten \u2013 mit katastrophalen Folgen.<\/p>\n

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          1. Den Mut haben, das Richtige zu tun – auch wenn es unpopul\u00e4r ist\u00a0<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

            Nach diesen Beispiele k\u00f6nnte man meinen, dass eine akute Krise nicht F\u00fchrungsst\u00e4rke, sondern solides Management und gute Entscheidungen erfordert. Falsch, das Gegenteil ist der Fall. Sicher sind Pers\u00f6nlichkeiten gefragt, die ihre Augen nicht vor der Realit\u00e4t verschlie\u00dfen, Performance-Metriken im Blick haben und \u201edie Dinge richtig anpacken\u201c, um Warren Bennis\u2018 – US-Wissenschaftler und F\u00fchrungsexperte – ber\u00fchmte Liste der Unterschiede zwischen Management und Leadership zu zitieren. Mehr als alles andere sind jedoch Entscheider gefragt, die \u201edas Richtige tun\u201c. Sie kommunizieren auch schlechte Neuigkeiten und unbequeme Wahrheiten, wenn es n\u00f6tig ist, und scheuen nicht vor potenziell unpopul\u00e4re Entscheidungen zur\u00fcck – und zwar unabh\u00e4ngig davon, ob eine Wahl bevorsteht oder ihr Posten davon abh\u00e4ngt.<\/p>\n

            Kapit\u00e4n Crozier ist das beste Beispiel. Nachdem seine direkten Vorgesetzten seine Bitte, den Gro\u00dfteil der Besatzung zu evakuieren, wiederholt zur\u00fcckwiesen, hielt ihn auch das Wissen dar\u00fcber, dass sein pers\u00f6nlicher Einsatz f\u00fcr seine Crew negative Konsequenzen f\u00fcr ihn haben w\u00fcrde, nicht davon ab, die f\u00fcr ihn – und im \u00dcbrigen viele Marine-Offiziere mit ihm – einzig richtige Entscheidung zu treffen. Er tat, was er f\u00fcr richtig hielt.<\/p>\n

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            1. Beziehungen aufbauen und Empathie, Einf\u00fchlungsverm\u00f6gen und vor allem echtes Interesse zeigen<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

              Die weitere wichtige Erkenntnis: In einer Krise mit einer hohen Opferzahl, wie es bei COVID-19 der Fall ist, m\u00fcssen Entscheider das Wohl der Menschen zu ihrer h\u00f6chsten Priorit\u00e4t erkl\u00e4ren. Das klingt selbstverst\u00e4ndlich, doch es ist genau dieses menschliche Leid, das Krisen zu Krisen macht. In einem von Emotionen und \u00c4ngsten gepr\u00e4gten Umfeld m\u00fcssen F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten eine Verbindung zu ihren Mitarbeitern und anderen Stakeholdern aufbauen, deren pers\u00f6nliche und berufliche Herausforderungen wahrnehmen und als Explainer in Chief auftreten. \u00dcberlegte, h\u00e4ufige und empathische Kommunikation signalisiert, dass der F\u00fchrungskraft die Menschen am Herzen liegen.<\/p>\n

              Das weckt Vertrauen, besonders wenn es als Bounded Optimism, also Hoffnung auf der Basis eines starken Realit\u00e4tssinns, daher kommt. Entscheider m\u00fcssen eine positive Botschaft ausstrahlen, gleichzeitig aber der Versuchung widerstehen, schlechte Entwicklungen zu verschweigen und sich hinter einem \u00fcbertrieben selbstbewussten und zuversichtlichen Auftreten zu verstecken. Denn ein \u00dcberma\u00df an Selbstvertrauen und Optimismus angesichts offensichtlich schwieriger oder sich verschlechternder Zust\u00e4nde weckt Argwohn und Misstrauen.<\/p>\n

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              Fazit:<\/strong><\/p>\n

              Effektives Krisenmanagement verlangt also nach St\u00e4rken wie Urteilsverm\u00f6gen, Entschlossenheit, der F\u00e4higkeit, auch angesichts kritischer Bedrohungen schnell zu handeln, sowie dem Verm\u00f6gen, Entscheidungen mit \u00dcberzeugung und ruhiger Bestimmtheit durchzusetzen. Am allermeisten n\u00f6tig: Integrit\u00e4t, Verantwortlichkeit und Zivilcourage. In der Krise zeigt sich das wahre Gesicht von Entscheidungstr\u00e4gern und Scharlatane werden entlarvt. Die COVID-19-Pandemie hat gezeigt, dass es viele starke F\u00fchrungspersonen gibt, die f\u00fcr ihre Entscheidungen einstehen, mit gutem Beispiel vorangehen und Mitgef\u00fchl und echte Sorge um ihre Mitmenschen an den Tag legen. Aber eben auch solche, die diesen Anforderungen in keiner Weise gerecht werden.<\/p>\n

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              * G\u00fcnter Stahl ist Professor f\u00fcr Internationales Management und einer der Leiter des Center for Sustainability Transformation and Responsibility (STaR) an der WU Wien.<\/p>\n

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              Blogger-Relevanz-Index 2019<\/p><\/div>\n

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