{"id":673590,"date":"2020-04-18T18:47:52","date_gmt":"2020-04-18T16:47:52","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=673590"},"modified":"2020-04-18T18:47:52","modified_gmt":"2020-04-18T16:47:52","slug":"manager-die-frueher-nur-kosten-senken-und-effizienz-steigern-brauchten-muessen-kuenftig-abhaengigkeiten-und-risiken-haendeln-koennen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2020\/04\/18\/manager-die-frueher-nur-kosten-senken-und-effizienz-steigern-brauchten-muessen-kuenftig-abhaengigkeiten-und-risiken-haendeln-koennen\/","title":{"rendered":"Manager, die fr\u00fcher nur Kosten senken und Effizienz steigern brauchten, m\u00fcssen k\u00fcnftig Abh\u00e4ngigkeiten und Risiken h\u00e4ndeln k\u00f6nnen"},"content":{"rendered":"

Gastkommentar von Burkhard Wagner, Gr\u00fcnder und Chef der Unternehmensberatung Advyce \u00fcber die Kompetenzen, die Managern bislang fehlen – ohne die es aber k\u00fcnftig nicht mehr gehen wird. Es wird schwerer f\u00fcr die Unternehmenslenker.<\/strong><\/p>\n


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Das Risikomanagement haben die gro\u00dfen Unternehmen als Teil guter Corporate verankert,\u00a0aber\u00a0oft als eine Pflichtaufgabe, die\u00a0sie nur abhaken. Vor der Corona-Krise\u00a0 war durchaus Platz f\u00fcr abstrakte Planspiele \u2013 solange sie kein Geld kosteten. Und\u00a0 nicht\u00a0zu Lasten kurzfristiger Profite gingen.<\/p>\n

Doch jetzt, seit der Corona-Pandemie wird Risikomanagement pl\u00f6tzlich eine ganz andere Hausnummer. Manager m\u00fcssen Aussagen von Medizin, Epidemiologie, Wirtschaft, Soziologie und Ethik gleicherma\u00dfen bewerten. Sie m\u00fcssen auf Basis dieser Erkenntnisse einerseits den Schutz der Mitarbeiter maximal sicherstellen, \u00c4ngste und Sorgen ernst nehmen, aber gleichzeitig das Unternehmen auf eine R\u00fcckkehr zur Normalit\u00e4t vorbereiten. Diese Normalit\u00e4t wird allerdings eine andere sein als 2019.<\/p>\n

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Neudefinition von Nachhaltigkeit, Effizienz und Innovation<\/b><\/p>\n

Bislang folgten\u00a0Manager\u00a0und auch\u00a0Aufsichtsr\u00e4te kurzfristigen, quartalsgetriebenen Pl\u00e4nen, sie\u00a0ordneten\u00a0sich dem stark Kapitalmarkt-dominierten Profitabilit\u00e4tsgedanken unter. Langfristige Ziele\u00a0kamen\u00a0vielen\u00a0Managern\u00a0gar nicht erst\u00a0in den Sinn.\u00a0Wieso auch? Einerseits orientierten sich die Unternehmensziele am\u00a0kurzfristigen\u00a0Shareholder-Value, also auch die\u00a0Vorgaben des Aufsichtsrats an\u00a0den\u00a0Vorstand. Andererseits\u00a0hat sich die Verweildauer auf den DAX-Vorstandsetagen in den vergangenen zehn Jahren mal eben fast halbiert: Sie\u00a0liegt aktuell bei nur noch knapp etwas \u00fcber f\u00fcnf Jahren. Welchen Stellenwert k\u00f6nnen in einer solchen Konstellation langfristige Zielsetzungen haben? Nachhaltigkeit wird auf Hauptversammlungen nicht wirklich wertgesch\u00e4tzt und die Fr\u00fcchte der eigenen Arbeit erntet im Zweifel der eigene Nachfolger.<\/p>\n

Gesteuerte Manager<\/strong><\/p>\n

Aufsichtsr\u00e4te m\u00f6chten das Verhalten ihres Top-Managements m\u00f6glichst vorhersehbar machen. Ihr Mittel zum Zweck:\u00a0Die\u00a0Steuerung\u00a0der Manager durch\u00a0Boni, die\u00a0an immer kurzfristigere Ziele\u00a0gekoppelt sind. Das macht den Manager\u00a0wiederum\u00a0unfreier, unkreativer und eben unvorbereiteter – wenn er unvorbereitet handeln muss. Hinzu kommen immer schnelleren Zyklen und Markteinf\u00fchrungen, sich immer schneller \u00e4ndernde Gesch\u00e4ftsmodellen und Opportunit\u00e4ten, die die Tendenz zur Kurzfristdenke wiederum befeuert.<\/p>\n

Der Kostenspar-Manager hat ausgedient<\/strong><\/p>\n

Wahrscheinlich\u00a0wird\u00a0Nachhaltigkeit in den kommenden Jahren wichtiger. Je nachdem wie gut das Ged\u00e4chtnis von Anteilseignern, Gesellschaftern und Aufsichtsr\u00e4ten ist. Jahrelang konnten sich Manager mit nur einer Strategie \u00fcber Wasser halten: Kosten sparen. Nun aber m\u00fcssen sie\u00a0nachhaltige Konzepte finden, die auch profitabel sind, eben weil sie das Gesch\u00e4ftsmodell besser gegen\u00fcber Risiken absichern. Der neue Kostenmanager muss Kosten im Kontext der eigentlichen Wertsch\u00f6pfung neu bewerten. Ein simples\u00a0Beispiel sind Dienstreisen. Sie d\u00fcrften nach der Krise einen niedrigeren Stellenwert haben. Denn dank Digitalisierung – so hat es sich pl\u00f6tzlich gezeigt – geht es oft auch ohne teure Reisen.<\/p>\n

Eher komplex sind diese neuen Fragen: Einsparpotenziale, die bislang dank Globalisierung und Fertigungen im Ausland m\u00f6glich waren – wie ist das k\u00fcnftig zu werten. Wenn Lieferketten, die zwar bislang finanziell g\u00fcnstig waren, sind tats\u00e4chlich fragil. Sie k\u00f6nnen von einem Tag auf den anderen zusammenbrechen und zum v\u00f6lligen Stillstand einer Produktion hierzulande f\u00fchren. Wer Die generelle M\u00f6glichkeit eines weltweiten Shut-downs\u00a0geh\u00f6rt\u00a0ab sofort\u00a0in jede Unternehmensstrategie.<\/p>\n

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Risikoreports mit teureren Notfallpl\u00e4nen<\/strong><\/p>\n

Maschinenbauer etwa k\u00f6nnen\u00a0sich nie mehr sicher sein, dass\u00a0ihre\u00a0Lieferketten krisenresistent sind.\u00a0Sie m\u00fcssen\u00a0in\u00a0ihren\u00a0Risikoreports darauf eingehen, dass chinesischer Zulieferer wegbrechen k\u00f6nnen und einen Notfallplan mit heimischen Ersatzlieferanten parat haben.\u00a0Auch wenn es teurer wird.<\/p>\n

Insofern m\u00fcssen Manager einen Blick \u00fcber den Tellerrand werfen, nicht einfach nur die Profitabilit\u00e4t als Priorit\u00e4t Nummer eins bestimmen, sondern nationale und sogar regionale Alternativszenarien stark gewichten. Sie m\u00fcssen beantworten, welche Abh\u00e4ngigkeiten\u00a0ihre\u00a0Unternehmen eingehen\u00a0sollten, wie\u00a0diese nachhaltig zu bewerten\u00a0sind. Im Klartext, welche Kosteneinsparungen stehen gegen welche Risiken?<\/p>\n

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Neue, alte Vertriebsformen<\/strong><\/p>\n

Auch innovative Ideen f\u00fcr den Vertrieb bekommen eine andere Bedeutung.\u00a0Es geht beispielsweise um die F\u00e4higkeit, Kunden anzusprechen. Dass man ihre Adressen hat und ihre W\u00fcnsche kennt. Unternehmen, die dieses Wissen in der Zeit vor der Corona-Krise nicht ernst genommen und aufgebaut haben, wissen im Ernstfall nicht ihre Kunden zu erreichen. Sie\u00a0konnten ihre Vertriebskan\u00e4le nicht umstellen, per Mail Kunden ansprechen, auf Historien in der Kundenbeziehung hinweisen, \u00fcber Facebook oder Instagram um Unterst\u00fctzung bitten und besondere Angebote in der Krise aufzubereiten.<\/p>\n

Der Wert solcher Daten und die Pr\u00e4senz in den sozialen Medien wird gerade in Zeiten wie diesen manchem Unternehmen erst viel zu sp\u00e4t bewusst. Wer keine Daten und Wege via soziale Medien hat, dessen Gesch\u00e4ftsmodell taugt wom\u00f6glich nicht mehr. Dieses Ph\u00e4nomen zeigt sich etwa in der Gastronomie: Manche Restaurantbesitzer bewerkstelligten nach dem ersten Schock einen Lieferdienst oder organisierten einen aus-dem-Fester-Verkauf und informierten ihre Stammkunden dar\u00fcber, um mit Online-Hilfe zumindest einen Teil des weggebrochenen Umsatzes zu kompensieren.<\/p>\n

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Effizienzsteigerungswut muss Kompetenz weichen<\/strong><\/p>\n

Manager brauchen f\u00fcr ihren Job ab jetzt mehr Kompetenz au\u00dfer dem unbedingten Kostensparwillen und Effizienzsteigerungswut. Wer – erstens – die Digitalisierung bislang nicht ernst genommen und nur versucht hat, sie weg zu delegieren, wurde von der Realit\u00e4t gerade \u00fcberholt. Um nicht zu sagen: kalt erwischt.<\/p>\n

Das neue, alte Kriterium, das sie nunmehr priorisieren m\u00fcssen hei\u00dft Abh\u00e4ngigkeiten erkennen, gewichten und minimieren. Und das ist mindestens so wichtig wie das alte Zauberwort Einsparpotenzial. Denn da gilt die alte Faustformel:\u00a0 Kosten senken kann jeder. Auch jeder ohne Managerkompetenzen. Mit Komplexit\u00e4ten umgehen aber nicht.<\/p>\n

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