{"id":673273,"date":"2020-03-13T06:00:13","date_gmt":"2020-03-13T05:00:13","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=673273"},"modified":"2020-03-13T01:24:49","modified_gmt":"2020-03-13T00:24:49","slug":"buchauszug-kazuo-inamori-der-kompass-fuer-das-leben-mit-leidenschaft-und-spiritualitaet-zu-einem-leben-mit-ausserordentlichem-erfolg","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2020\/03\/13\/buchauszug-kazuo-inamori-der-kompass-fuer-das-leben-mit-leidenschaft-und-spiritualitaet-zu-einem-leben-mit-ausserordentlichem-erfolg\/","title":{"rendered":"Buchauszug Kazuo Inamori: „Der Kompass f\u00fcr das Leben. Mit Leidenschaft und Spiritualit\u00e4t zu einem Leben mit au\u00dferordentlichem Erfolg.“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Kazuo Inamori: „Der Kompass f\u00fcr das Leben. Mit Leidenschaft und Spiritualit\u00e4t zu einem Leben mit au\u00dferordentlichem Erfolg.“<\/strong><\/p>\n

Kazuo Inamori ist Managementexperte und Gr\u00fcnder von Kyocera, dem Anbieter von Hightech- und Elektronikprodukten.<\/p>\n

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\"\"<\/a>Kazuo Inamori: „Der Kompass f\u00fcr das Leben. Mit Leidenschaft und Spiritualit\u00e4t zu einem Leben mit au\u00dferordentlichem Erfolg.“ 208 Seiten, 16,99 Euro, FinanzBuch Verlag https:\/\/www.m-vg.de\/finanzbuchverlag\/shop\/article\/17989-der-kompass-fuer-das-leben\/<\/a><\/strong><\/p>\n

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In Wahrheiten und Prinzipien denken<\/strong><\/p>\n

Einfache Wahrheiten und Prinzipien sind die besten<\/strong><\/p>\n

Die meisten Menschen halten alles f\u00fcr komplizierter als es ist. Das Wesen der Dinge ist einfach. Selbst Dinge, die kompliziert erscheinen, bestehen aus einfachen Komponenten. Unsere Gene enthalten zum Beispiel die unglaubliche Menge von drei Milliarden Chromosomensequenzen, aber der genetische Code, aus dem die einzelnen Sequenzen bestehen, enth\u00e4lt nur vier Buchstaben, die Abk\u00fcrzungen der einzelnen Aminos\u00e4uren. Das Gewebe der Wahrheit ist aus einem einzigen Faden gewoben. Je mehr man daher die Erlebnisse oder Erscheinungen des eigenen Lebens vereinfacht, desto n\u00e4her kommt man seiner urspr\u00fcnglichen Form \u2013 der Wahrheit.<\/p>\n

Wenn man sich etwas scheinbar Komplexem gegen\u00fcbersieht, muss man es in m\u00f6glichst einfache Teile zerlegen. Das ist ein Gesetz des Lebens, und es gilt auch im Gesch\u00e4ftsleben. Die Wahrheiten und Prinzipien des Gesch\u00e4ftslebens sind extrem einfach. Ich werde oft gebeten, die Tricks meiner Branche zu offenbaren, das Geheimnis meines Erfolges, aber wenn ich dann meine Ansichten mitteile, sehe ich oft Entt\u00e4uschung im Gesicht der Fragesteller. Sie glauben einfach nicht, dass ich mit solchen selbstverst\u00e4ndlichen, einfachen und primitiven Grunds\u00e4tzen ein Unternehmen f\u00fchren kann.<\/p>\n

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Als ich mit 27 Jahren Kyocera gr\u00fcndete, hatte ich bereits Erfahrung als Ingenieur, wusste aber nichts von Unternehmensmanagement. Probleme tauchten auf, Entscheidungen waren zu treffen. Als Unternehmenschef von Kyocera trug ich letztlich die Verantwortung f\u00fcr alle Entscheidungen und Probleml\u00f6sungen. Ich musste zeitnah entscheiden, auch wenn es sich um eine Abteilung wie Verkauf oder Buchhaltung handelte, von deren Arbeit ich gar nichts verstand. Unterlief mir ein Fehler auch nur bei einem der kleinsten Probleme Kyoceras, gef\u00e4hrdete ich wom\u00f6glich die Zukunft des ganzen Unternehmens. Dabei war ich Ingenieur, kein Gesch\u00e4ftsmann. Ich wusste nicht, worauf ich meine Entscheidungen gr\u00fcnden sollte, und hatte keine Erfahrung, die mir sagte, wie der n\u00e4chste Schritt aussehen k\u00f6nnte. Was sollte ich nur tun?<\/p>\n

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Nach viel Gr\u00fcbelei entschloss ich mich schlie\u00dflich, meine Entscheidungen und Handlungen auf die einfachen Wahrheiten und Prinzipien zu gr\u00fcnden, die allgemein als Grunds\u00e4tze menschlichen Anstands gelten. Wenn ich mich f\u00fcr das Richtige entscheide, sagte ich mir, m\u00fcsste ich eigentlich damit weitermachen k\u00f6nnen und bis zum Ende immer das Richtige tun. Ich muss den Lebensregeln des gesunden Menschenverstands folgen, die mir meine Eltern und Lehrer beigebracht haben \u2013 die Wahrheit sagen und nicht l\u00fcgen, freundlich statt gierig und r\u00fccksichtslos sein und so weiter.<\/p>\n

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Ich ging davon aus, dass die moralischen und ethischen Grunds\u00e4tze, die Richtig von Falsch unterscheiden, gute Taten von schlechten und akzeptables von inakzeptablem Verhalten, auch auf Management und Entscheidungsfindung anzuwenden waren. Schlie\u00dflich besteht Unternehmensf\u00fchrung im Grunde auch nur aus Kontakten mit anderen Menschen, und f\u00fcr gesch\u00e4ftliche Transaktionen sollten daher dieselben grunds\u00e4tzlichen ethischen Standards wie f\u00fcr alle anderen menschlichen Kontakte auch gelten. Ich sagte mir, dass Leben und Gesch\u00e4ftsleben denselben Wahrheiten und Prinzipien folgen m\u00fcssten, und wenn ich mich an die hielt, konnte ich nicht viel falsch machen \u2013 ein ganz einfaches Konzept.<\/p>\n

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Dieser Ansatz gab mir das Selbstvertrauen, bei allen Gesch\u00e4ftstransaktionen stets offen und fair zu bleiben, und ich glaube, genau dadurch ist Kyocera dann so erfolgreich geworden.<\/p>\n

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Eine Lebensphilosophie als Richtschnur<\/strong><\/p>\n

Die einfachen Wahrheiten und Prinzipien, die uns sagen, wie man sich als Mensch richtig verh\u00e4lt, bilden eine Lebensphilosophie, die aus der praktischen Erfahrung stammt anstatt aus verwickelten Spekulationen von Schreibtischgelehrten. Diese Philosophie gibt uns die Richtlinien an die Hand, um unseren Weg durch Ungewissheit, Verzweiflung und Schwierigkeiten zu finden.<\/p>\n

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Im Leben steht man st\u00e4ndig Situationen gegen\u00fcber, die eine Entscheidung erfordern. Ob zu Hause oder bei der Arbeit, ob man einen Job oder einen Lebenspartner sucht, st\u00e4ndig muss man sich entscheiden. Das Leben ist die Ansammlung solcher Entscheidungen, ein st\u00e4ndiger Auswahlprozess. Die Gegenwart ist das Ergebnis der Entscheidungen, die wir bisher getroffen haben, und die Entscheidungen, die wir ab jetzt treffen, bestimmen den Rest unseres Lebens. Mit festen Wahrheiten und Prinzipien als Richtschnur haben wir es sehr viel leichter, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Sich ohne Leitlinien entscheiden zu m\u00fcssen, ist wie das Navigieren ohne Kompass, und ohne eine grundlegende Philosophie zu handeln, bedeutet, ohne Licht durch das Dunkel zu laufen. Eine Philosophie \u2013 man kann sie auch ethische oder moralische Werte nennen \u2013 dient als Orientierung im Leben, als Ausgangspunkt, an den wir zur\u00fcckkehren k\u00f6nnen, wenn wir uns verirren.<\/p>\n

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KDDI ist heute einer der gr\u00f6\u00dften Telekommunikationsanbieter in Japan. Er entstand Ende 2000 aus der Verschmelzung dreier Firmen: DDI (Daini Denden), der Firma, die ich urspr\u00fcnglich gegr\u00fcndet hatte, KDD (Kokusai Denshin Denwa), dem gr\u00f6\u00dften internationalen Telekommunikationsanbieter Japans, und IDO (Nippon Idou Tsushin Corporation), einer Toyota-Tochter. Nach diesem Merger konnten wir mit NTT (Nippon Telegraph and Telephone Corporation) konkurrieren, einem ehemals staatlichen Branchenriesen.<\/p>\n

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Zuvor hatten DDI und IDO dasselbe Mobiltelefonnetz betrieben. Weil sie aber den japanischen Markt unter sich aufgeteilt hatten und jeder der beiden nur das halbe Land abdeckte, konnten weder DDI noch IDO jemals als ernsthafte Konkurrenz f\u00fcr die Mobilsparte von NTT auftreten, NTT DoCoMo, die allein durch ihre schiere Gr\u00f6\u00dfe den Markt kontrollierte. Dadurch hatte NTT DoCoMo praktisch ein Monopol und setzte das Konkurrenzprinzip au\u00dfer Kraft. Den Kunden wurden so die Vorteile verbesserter Services und niedrigerer Kosten vorenthalten. Deshalb hatte ich den Unternehmenszusammenschluss vorgeschlagen.<\/p>\n

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Welche Art Merger aber war hier am besten? Sollte eines der Unternehmen die anderen beiden schlucken, oder sollten sich alle drei gleichberechtigt zusammenschlie\u00dfen? Beispiele gleichberechtigter Zusammenschl\u00fcsse von Banken und anderen Unternehmen in der Vergangenheit zeigten mir, dass die Beteiligten gleichberechtigter Zusammenschl\u00fcsse gew\u00f6hnlich in lange K\u00e4mpfe um die Vorherrschaft im neuen Unternehmen gerieten. Nach langem Nachdenken schlug ich schlie\u00dflich vor, dass DDI die Koalition anf\u00fchren sollte, und zwar nicht, weil ich f\u00fcr mich selbst eine Machtposition anstrebte oder meinem eigenen Unternehmen einen Vorteil verschaffen wollte. Der Vorschlag beruhte vielmehr auf der objektiven Einsch\u00e4tzung, dass DDI von den drei Beteiligten die besten Gesch\u00e4ftsergebnisse und das st\u00e4rkste Management hatte.<\/p>\n

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Die Wahrheiten und Prinzipien, nach denen sich Unternehmen richten, sollten nicht Gewinnstreben oder den Wunsch nach Ruhm zum Ziel haben, sondern den Menschen und der Gesellschaft zum Vorteil dienen. Der \u00d6ffentlichkeit die besten Produkte und Dienstleistungen zur Verf\u00fcgung zu stellen, sollte stets das Grundprinzip des Managements sein. Wenn die k\u00fcnftige KDDI dieses Prinzip einhalten wollte, w\u00fcrde ein einfacher Zusammenschluss aller drei Beteiligten nicht gen\u00fcgen. Wir w\u00fcrden die Verantwortlichkeiten im Management deutlich festlegen m\u00fcssen, um sicherzustellen, dass das neue Unternehmen so schnell wie m\u00f6glich in Gang kam, und wir w\u00fcrden f\u00fcr eine langfristig stabile Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung sorgen m\u00fcssen. Ohne diese wesentlichen Voraussetzungen w\u00e4ren wir nicht konkurrenzf\u00e4hig und k\u00f6nnten den Kunden und der Gesellschaft nicht dienen.<\/p>\n

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Diese objektive Ansicht war die Grundlage meiner Schlussfolgerung, dass es die beste L\u00f6sung w\u00e4re, wenn DDI die Initiative ergriff und beim Merger f\u00fchrte. Ich legte den anderen Beteiligten die Gr\u00fcnde f\u00fcr meinen Vorschlag offen und ernsthaft dar, einschlie\u00dflich meiner Vision f\u00fcr die Telekommunikationsbranche in Japan. Weiter schlug ich vor, dass Kyocera einen etwas gr\u00f6\u00dferen Anteil an den Aktien bekommen solle, obwohl der gr\u00f6\u00dfte Anteilseigner sowohl bei IDO wie bei KDD Toyota war. Weil alle Beteiligten mit Ernst und Leidenschaft bei der Sache waren, kam der Zusammenschluss zustande, und das neue Unternehmen KDDI wuchs rasch. Diesen Erfolg hatten wir dem Prinzip zu verdanken, die Interessen anderer an die erste Stelle zu setzen.<\/p>\n

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Stehen Sie zu Ihren Prinzipien, ohne auf Trends zu achten\u00a0Eine solide Philosophie, die auf Wahrheiten und Prinzipien beruht, zu entwickeln und sich nach ihr zu richten, f\u00fchrt am Ende zu Erfolg und einem nutzbringenden Leben, aber der Weg dorthin ist alles andere als leicht und locker. Im Gegenteil, es ist ein steiniger Weg, der Selbstdisziplin und Beherrschung erfordert und oft mit Leiden, manchmal sogar mit Verlust verbunden ist. Wenn man den steinigen Weg geht und an eine Kreuzung gelangt, muss man die Abzweigung nehmen, die auf den richtigen Weg f\u00fchrt, auch wenn er dornig und weit entfernt von jeder pers\u00f6nlichen Belohnung ist, selbst wenn das bedeutet, sich ungeschickt und in d\u00e4mlicher Ehrlichkeit durchs Leben zu arbeiten. Auf lange Sicht jedoch f\u00fchrt Handeln, das auf einer soliden Philosophie beruht, nie zu Verlusten. Auch wenn sie unvorteilhaft erscheinen m\u00f6gen, werden Sie am Ende von ehrlichen Handlungen profitieren. Mit diesem Ansatz weichen Sie kaum je vom richtigen Weg ab.<\/p>\n

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Um dieses Konzept zu illustrieren, betrachten wir die Auswirkungen der Immobilienblase auf Japan. In den Jahren vor dem Platzen der Blase, das so viel Schaden anrichtete, dass wir die Nachwirkungen noch heute sp\u00fcren, gerieten viele Firmen in Immobilienspekulationen. Diese Spekulationsgesch\u00e4fte trieben die Bodenpreise in die H\u00f6he, und Firmen liehen sich gro\u00dfe Summen, um sie in Immobilien zu investieren und die erwarteten hohen Gewinne zu kassieren. Wenn man sich die wirtschaftlichen Prinzipien hinter dem raschen, \u00fcberproportionalen Anstieg der Immobilienpreise in Japan k\u00fchl und vern\u00fcnftig ansieht, scheint es sehr seltsam, dass der Wert dieser Anlagen ohne jede eigene Anstrengung st\u00e4ndig steigen sollte, aber damals verhielten sich alle so, als sei das v\u00f6llig normal.<\/p>\n

Als die Blase dann platzte, wurden die Grundst\u00fccke und H\u00e4user, auf deren Wertsteigerung man gebaut hatte, oft genug zu Verbindlichkeiten, und viele Unternehmen fanden sich pl\u00f6tzlich tief verschuldet wieder. Im Nachhinein sieht man, dass die Verantwortlichen der Unternehmen, die sich in diese hemmungslose Bodenspekulation gest\u00fcrzt hatten, eine starke Philosophie als Richtschnur gebraucht h\u00e4tten, um die richtigen Entscheidungen f\u00fcr ihre Firmen zu treffen, ohne sich von kurzfristigen Trends mitrei\u00dfen zu lassen.<\/p>\n

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Als die Bodenpreise noch stiegen, wurde Kyocera von vielen Seiten gedr\u00e4ngt, die finanziellen Reserven, die wir durch harte Arbeit geschaffen hatten, in Immobilien anzulegen. Ein Banker, der glaubte, ich verst\u00fcnde die Vorteile einfach nicht, die es brachte, in Immobilien zu investieren, erkl\u00e4rte mir detailliert, wie ich riesige Profite einsacken k\u00f6nne. Ich aber glaubte nicht daran, dass solche enormen Gewinne zustande kamen, einfach indem Land den Besitzer wechselte. Selbst wenn der Gewinn real war, stand er mir nicht zu. Ich wies solche Investmentangebote immer zur\u00fcck, weil ich glaubte, dass leicht gewonnenes Geld auch genauso schnell wieder verschwindet. Echter Gewinn, so meine \u00dcberzeugung, l\u00e4sst sich nur durch ehrliche harte Arbeit erzielen.<\/p>\n

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Das war ein einfacher Grundsatz, aber er beruhte auf den Leitlinien, die anst\u00e4ndiges Verhalten definieren. Ich musste mich zwar sehr beherrschen, um nicht der Profitgier zu verfallen, aber es gelang mir, mich nicht von Geschichten \u00fcber riesige Investmentgewinne einwickeln zu lassen. Wahren Erfolg erreicht man nur mit Rechtschaffenheit, und ob man ihn erreicht, h\u00e4ngt davon ab, ob man einer Philosophie folgt, die es wert ist, sich an sie zu halten, auch wenn man dabei Verluste in Kauf nehmen muss, und ob man entschlossen genug ist, um das Leiden zu akzeptieren, das dazugeh\u00f6rt.<\/p>\n

Wissen allein gen\u00fcgt nicht: Lebe nach deiner Philosophie\u00a0Nach einer Lebensphilosophie, die man als richtig erkannt hat, auch tats\u00e4chlich zu leben, ist leichter gesagt als getan. Anf\u00e4lligkeit f\u00fcr Versuchungen und Selbstsucht geh\u00f6ren zur menschlichen Natur, au\u00dfer man verf\u00fcgt \u00fcber gro\u00dfe innere St\u00e4rke und Disziplin.<\/p>\n

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Vor vielen Jahren, als Kyocera seinen Managern zum ersten Mal Firmenwagen mit Chauffeur zur Verf\u00fcgung stellen konnte, stellte einer der Manager, als er zum Feierabend nach Hause gefahren werden wollte, fest, dass der Wagen nicht da war. Der verantwortliche Werksleiter hatte angenommen, dass der Manager \u00dcberstunden machen w\u00fcrde, und den Wagen in der Zwischenzeit einem \u00fcberlasteten Verkaufsrepr\u00e4sentanten zur Verf\u00fcgung gestellt, der sonst nicht alle Termine geschafft h\u00e4tte. Der Manager war w\u00fctend und wollte wissen, wieso ein einfacher Verkaufsrepr\u00e4sentant seinen Wagen bekam.<\/p>\n

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Als ich davon erfuhr, bat ich den Betreffenden zu mir. \u00bbDen Firmenwagen haben Sie nicht wegen Ihres Rangs im Unternehmen\u00ab, erkl\u00e4rte ich ihm. \u00bbWir haben diesen Service eingef\u00fchrt, damit Leute, die besonders wichtige Aufgaben f\u00fcr das Unternehmen ausf\u00fchren, sich ganz auf ihren Job konzentrieren k\u00f6nnen, ohne sich mit Alltagsroutinen belasten zu m\u00fcssen. \u00dcberlegen Sie mal: Sie wollten den Firmenwagen, um zum regul\u00e4ren Feierabend nach Hause zu fahren. Glauben Sie wirklich, dass es richtig ist, wenn Sie den Verkaufsrepr\u00e4sentanten kritisieren, der den Wagen brauchte, um alle Termine rechtzeitig zu erreichen?\u00ab<\/p>\n

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Ein Manager mag zwar bevorrechtigt sein, wenn es um die Nutzung des Firmenwagens geht, aber es ist eben ein Firmenwagen, kein Privatfahrzeug. F\u00fcr leitende Angestellte und Angeh\u00f6rige der Unternehmensf\u00fchrung ist es allerdings schwierig, das so zu sehen. Ich wei\u00df das, weil es mir selbst auch schon passiert ist. Als wir Kyocera gr\u00fcndeten, war das Firmenfahrzeug ein Motorroller, nat\u00fcrlich ohne Chauffeur. Sp\u00e4ter investierten wir in einen winzigen Subaru 360, den ich anfangs auch noch selbst fuhr. Aber ich merkte, dass ich beim Fahren st\u00e4ndig an die Arbeit dachte, und als mir aufging, wie gef\u00e4hrlich das war, stellte ich einen Chauffeur ein. Etwas sp\u00e4ter konnte sich Kyocera dann einen gr\u00f6\u00dferen Wagen leisten, und ich wurde jeden Tag zur Arbeit gefahren. Eines Morgens wollte meine Frau gerade in die Stadt aufbrechen, als der Wagen vorfuhr. Ich bot ihr an, sie mitzunehmen und unterwegs abzusetzen, aber sie lehnte ab: \u00bbWenn es dein Auto w\u00e4re, gerne, aber es ist ein Firmenwagen. Du hast mir selbst gesagt, dass die nicht f\u00fcr Privatfahrten sind, und darauf bestanden, dass wir Gesch\u00e4ft und Privatleben klar trennen.\u00ab Da hatte sie nat\u00fcrlich recht, und ihre Ermahnung brachte mich zum Nachdenken \u00fcber meine eigene Einstellung.<\/p>\n

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Das sind zwar triviale Beispiele, aber sie illustrieren doch, dass vieles leichter gesagt als getan ist. Deshalb sind Wahrheiten und Prinzipien bedeutungslos, wenn wir uns nicht mit gro\u00dfer Willenskraft bem\u00fchen, ihnen zu folgen. Sie sind zwar die Quelle f\u00fcr Rechtschaffenheit und Kraft, aber schnell vergessen, wenn einem Disziplin fehlt. Man sollte immer darauf achten, \u00fcber sein Handeln nachzudenken und Selbstbeherrschung zu \u00fcben. Es ist wichtig, diese Angewohnheiten in die Richtlinien der Lebensf\u00fchrung einzubauen.<\/p>\n

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Der Vektor der Einstellung bestimmt die Richtung des Lebens<\/strong><\/p>\n

Die Lektionen aus meinen Erfahrungen bei der Arbeit und als Manager, die Lebensprinzipien \u2013 das alles erscheint sehr einfach. Aber gerade diese Einfachheit macht sie, so finde ich, allgemeing\u00fcltig. In diesem Kapitel m\u00f6chte ich einige dieser grundlegenden\u00a0Prinzipien darlegen.<\/p>\n

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Das erste Prinzip, mit dem ich mich befassen m\u00f6chte, ist meine Lebensformel, die ich im Prolog aufgef\u00fchrt habe: Die Ergebnisse, die wir bei der Arbeit und im Leben erzielen = Einstellung \u00d7 Bem\u00fchen \u00d7 K\u00f6nnen. Der wichtigste Faktor in dieser Gleichung ist die Einstellung. Ich fand zu dieser Formel, als ich herauszufinden versuchte, wie jemand, der wie ich nur mittelm\u00e4\u00dfig begabt ist, das Au\u00dfergew\u00f6hnliche erreichen und damit den Mitmenschen und der Gesellschaft n\u00fctzen kann. Seit ich diese Formel geschaffen habe, ist sie die Grundlage meiner Lebensf\u00fchrung.<\/p>\n

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Der Schl\u00fcssel zu dieser Gleichung ist, dass die Ergebnisse durch Multiplikation zustande kommen. Wenn jemand zum Beispiel f\u00fcr die F\u00e4higkeit, klar zu denken, 90 von 100 Punkten bei K\u00f6nnen erzielt, aber dann allzu stolz darauf wird und es bei Bem\u00fchen nur auf 30 von 100 Punkten bringt, weil er nicht hart arbeitet, ist das Endergebnis nur 2700 Punkte. Wenn dagegen jemand mit einer durchschnittlichen Denkf\u00e4higkeit von nur 60 Punkten besonders hart arbeitet, um sein Defizit auszugleichen, und mehr als 90 Prozent Bem\u00fchen auf seine Arbeit verwendet? Dann zeigt das Endergebnis 5400 Punkte. Wer sich besonders bem\u00fcht, kann daher doppelt so viel mit seiner Arbeit erreichen wie jemand, der begabt, aber nicht flei\u00dfig ist.<\/p>\n

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Auch die Einstellung multipliziert die Punktzahl. Die Einstellung ist besonders wichtig, weil sie die Richtung des Lebens bestimmt. Manche Menschen konzentrieren ihr Bem\u00fchen und K\u00f6nnen auf eine positive Richtung, andere auf eine negative. Einstellung ist daher der einzige Faktor in der Gleichung mit positiven und negativen Werten. Wenn man negativ denkt, ist das Endergebnis der Gleichung (also das Ergebnis des Lebens oder der Arbeit) immer negativ, auch wenn man bei Bem\u00fchen und K\u00f6nnen hohe Werte erzielt. Begabte Menschen, die ihr Bem\u00fchen auf Betrug oder Diebstahl richten, m\u00f6gen darin sehr flei\u00dfig sein, aber weil ihre Lebenseinstellung negativ ist, k\u00f6nnen sie nie gute Ergebnisse erzielen.<\/p>\n

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Weil die Faktoren dieser Formel miteinander multipliziert werden und daher direkt aufeinander einwirken, muss man sich bem\u00fchen, seine Gedanken in die richtige Richtung zu lenken, sonst gehen K\u00f6nnen und Bem\u00fchen, wie gro\u00df auch immer, verloren und schaden wom\u00f6glich sogar der Gesellschaft. Yukichi Fukuzawa (1835\u20131901), Gelehrter und Erzieher, beschrieb in einem Vortrag gegen Ende seines Lebens die Merkmale eines wirklich gro\u00dfen Menschen. Laut Fukuzawa k\u00f6nnen wir nur dann den Zustand der Reife erreichen und einen Beitrag zur Gesellschaft leisten, wenn wir das tiefe Denken eines Philosophen, das reine Herz eines Kriegers, die scharfe Intelligenz eines Beamten und die k\u00f6rperliche Z\u00e4higkeit eines Bauern besitzen. Wenn ich Fukuzawas Worte lese, f\u00e4llt mir auf, dass das, was er tiefes Denken und reines Herz nennt, der Einstellung in meiner Lebensformel entspricht, Intelligenz entspricht dem K\u00f6nnen, und die k\u00f6rperliche Z\u00e4higkeit dem Bem\u00fchen. Seine Worte best\u00e4tigen also, wie wichtig Einstellung, K\u00f6nnen und Bem\u00fchen im Leben sind.<\/p>\n

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Buchauszug Kazuo Inamori: „Der Kompass f\u00fcr das Leben. Mit Leidenschaft und Spiritualit\u00e4t zu einem Leben mit au\u00dferordentlichem Erfolg.“ Kazuo Inamori ist Managementexperte und Gr\u00fcnder von Kyocera, dem Anbieter von Hightech- und Elektronikprodukten.   Kazuo Inamori: „Der Kompass f\u00fcr das Leben. … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[9049,1890,4931,9048,9050],"class_list":["post-673273","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-der-kompass-fuer-das-leben-mit-leidenschaft-und-spiritualitaet-zu-einem-leben-mit-ausserordentlichem-erfolg","tag-buchauszug","tag-finanzbuch-verlag","tag-kazuo-inamori","tag-kyocera"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/673273","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=673273"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/673273\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":673285,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/673273\/revisions\/673285"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=673273"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=673273"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=673273"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}