{"id":673159,"date":"2020-03-10T12:41:25","date_gmt":"2020-03-10T11:41:25","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=673159"},"modified":"2020-03-14T01:01:28","modified_gmt":"2020-03-14T00:01:28","slug":"buchauszug-nicholas-pesch-der-bewusste-leader-fokussiert-gelassen-und-erfolgreich-fuehren-im-digitalen-zeitalter","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2020\/03\/10\/buchauszug-nicholas-pesch-der-bewusste-leader-fokussiert-gelassen-und-erfolgreich-fuehren-im-digitalen-zeitalter\/","title":{"rendered":"Buchauszug Nicholas Pesch: „Der bewusste Leader – Fokussiert, gelassen und erfolgreich f\u00fchren im digitalen Zeitalter.“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Nicholas Pesch: „Der bewusste Leader – Fokussiert, gelassen und erfolgreich f\u00fchren im digitalen Zeitalter.“<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

T\u00e4glicher Irrsinn: Alle sind agil, keiner blickt durch<\/strong><\/p>\n

\u00bbWenn du erfolgreich bist, dann wirst du gl\u00fccklich sein.\u00ab Diesem Glaubenssatz
\nscheint die ganze Welt zu folgen, zumindest der Teil, der sich westlich
\nund kapitalistisch nennt. Die Erfolgs-Gl\u00fccks-Maxime geht auf den
\nReformator Johannes Calvin (1509 \u2013 1564) zur\u00fcck. Und sie ist Quatsch.<\/p>\n

Wie zahlreiche Studien belegen, ist der Mensch viel erfolgreicher, wenn
\ner bereits im Hier und Jetzt gl\u00fccklich ist. Nicht die Arbeit macht gl\u00fccklich,
\nsondern Gl\u00fcck verbessert die Arbeit. Botenstoffe im Gehirn machen uns
\ndann produktiver, kreativer und ausdauernder. Ohnehin misst sich Gl\u00fcck
\nja nicht an materiellem \u00bbErfolg\u00ab, also daran, wie kostspielig \u00bbmein Haus,
\nmein Auto, mein Garten\u00ab ist. Was n\u00fctzt es, der reichste Mann auf dem
\nFriedhof zu sein? Ein Mensch kann im \u00c4u\u00dferen arm dran sein, aber im
\nInnern reich und vollkommen gl\u00fccklich.<\/p>\n

Diese Vorstellung irritiert Sie? Verst\u00e4ndlich. Doch dar\u00fcber nachzudenken
\nlohnt sich. Umso mehr, wenn Sie Verantwortung f\u00fcr Mitarbeiter
\nund\/oder ein Unternehmen tragen. Richard Branson, der Gr\u00fcnder von
\nVirgin, sagte einmal: \u00bbIch habe kein Erfolgsgeheimnis. In der Wirtschaft
\ngibt es eigentlich keine Regeln zu ber\u00fccksichtigen. Ich arbeite einfach
\nhart und glaube \u2013 wie ich es schon seit jeher tue \u2013, dass ich es schaffen
\nkann. Vor allen Dingen versuche ich aber, Spa\u00df zu haben\u00ab (2006, S. 35).<\/p>\n

Spa\u00df ist zwar nicht dasselbe wie Gl\u00fcck, doch ohne Spa\u00df ist echtes
\nGl\u00fcck kaum vorstellbar. Spa\u00df kann man nur im Hier und Jetzt erleben.
\nM\u00f6glicherweise setzt uns Branson hier auf die F\u00e4hrte des Gl\u00fccks.
\nZu viele Menschen suchen Erl\u00f6sung \u2013 Gl\u00fcck und Zufriedenheit \u2013 im
\nAu\u00dfen. Der Weg dorthin f\u00fchrt aber \u00fcber unser Inneres. Gl\u00fcck erfahre ich
\nnicht, weil es besser wird, sondern weil ich anders mit meinen Gedanken
\nund Gef\u00fchlen umgehe: bewusster, pr\u00e4senter, gelassener. Dadurch sehe
\nich klarer und interagiere aktiver mit der Situation. Das ist Mind Movement
\nMastery.<\/p>\n

Wagen Sie also ruhig, die calvinistische \u00bbGl\u00fccksformel\u00ab zu hinterfragen.
\nDas ist in unserer sich schnell ver\u00e4ndernden Welt von existentieller
\nBedeutung. Wenn ein gro\u00dfer Teil der heutigen Manager ihren F\u00fchrungsstil
\nnicht aus sich selbst heraus \u00e4ndert, wird die Welt sie abh\u00e4ngen, so wie
\nsie einst die niederl\u00e4ndische Ostindien-Kompanie abgeh\u00e4ngt hat.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Welt \u00fcberholt sich selbst<\/strong><\/p>\n

Dieser Wandel duldet keinen Aufschub. 1965 formulierte Gordon Moore,
\nMitbegr\u00fcnder von INTEL, eine nach ihm benannte Faustregel: Moore\u2019s
\nlaw (Mooresches Gesetz) besagt, dass sich die Komplexit\u00e4t integrierter
\nSchaltkreise regelm\u00e4\u00dfig verdoppelt. Den Zeitraum f\u00fcr einen solchen
\nhundertprozentigen Entwicklungssprung bema\u00df er auf 18 Monate.
\nGrunds\u00e4tzlich gilt dieser exponentielle Anstieg der Komplexit\u00e4t f\u00fcr viele
\nBereiche des heutigen Lebens.<\/p>\n

Die Welt scheint sich jedes Jahr selbst zu \u00fcberrunden und die Menschen
\nkommen kaum mehr mit. Stellen Sie sich vor, Sie w\u00fcrden auf der
\nStra\u00dfe 30 gro\u00dfe Schritte gehen. Das entspricht grob einer Strecke von
\n30 Metern. Mit 30 exponentiellen Schritten h\u00e4tten Sie 13 Mal die Welt
\numrundet. So rasant ver\u00e4ndert sich unser Leben.<\/p>\n

Die neuen Herausforderungen sind immer seltener linear. Nehmen Sie
\nnur den Wandel in der Gesellschaft, etwa bei der Demokratisierung von
\nInformationen. Als man Weltnachrichten noch in Stein mei\u00dfelte oder
\nals Hieroglyphen an Palast- und Tempelw\u00e4nde malte, lag das Wahrheitsmonopol
\nbei K\u00f6nigen, Priestern, hohen Beamten und Adligen. Diktaturen
\nerheben diesen Anspruch nach wie vor. Im Internet jedoch kann
\nheute jeder seine \u00bbWahrheit\u00ab in epischer Breite der ganzen Welt verk\u00fcnden
\n\u2013 einschlie\u00dflich der \u00bbalternativen Fakten\u00ab.<\/p>\n

Auch die Migration tr\u00e4gt zum gesellschaftlichen Wandel bei. Berlin
\netwa wird laut ZEIT Online \u00bbgemeinhin als zweitgr\u00f6\u00dfte t\u00fcrkische Stadt
\nauf der Welt bezeichnet\u00ab (2013). Im Jahr 2018 waren laut einer Statistik
\ndes UNHCR Deutschland (2019) weltweit fast 71 Millionen Menschen
\nauf der Flucht. Die Zahl der Migranten, die au\u00dferhalb ihres Heimatlandes
\nleben, betrug nach Angaben der Bundeszentrale f\u00fcr politische Bildung
\n(2018) im Jahr 2017 sogar knapp 258 Millionen.<\/p>\n

Aufgrund der st\u00e4rkeren kulturellen Durchmischung sind die M\u00e4rkte
\nheute schwerer voneinander abzugrenzen als noch vor wenigen Jahren.
\nViele Menschen halten weiter Kontakt zu ihrem Heimatland oder kommunizieren
\naus anderen Gr\u00fcnden in Echtzeit kreuz und quer \u00fcber den
\nErdball. Die ganze Welt ist ein Dorf.<\/p>\n

Selbst das Machtgef\u00fcge befindet sich in st\u00e4ndigem Umbruch. W\u00e4hrend
\nauf der einen Seite der Nationalismus in vielen Regionen neu aufbl\u00fcht,
\nsehen sich auf der anderen Seite immer mehr Zeitgenossen als
\nWeltb\u00fcrger.<\/p>\n

Im gro\u00dfen Gerangel um Macht und Einfluss melden auch die \u00bbGlobal
\nPlayer\u00ab ihre Anspr\u00fcche an. Apple etwa erzielte im Gesch\u00e4ftsjahr 2018
\neinen Umsatz von \u00fcber 265 Milliarden US-Dollar. W\u00e4re der iPhone-Konzern
\nein Land, l\u00e4ge er gemessen am Bruttoinlandsprodukt im internationalen
\nVergleich auf Platz 45, gleich hinter Finnland und vor Nationen wie
\ndem Emirat Kuwait oder dem Bankenstandort Luxemburg. Deutschlands
\ngr\u00f6\u00dfter Konzern, die Volkswagen AG, schl\u00e4gt auf dieser Vergleichsbasis
\ndie H\u00e4lfte aller EU-Staaten. Im Gegensatz zu Staaten, deren Auslandsvertretungen
\nvergleichsweise klein und zu strikter Neutralit\u00e4t verpflichtet
\nsind, nehmen die Global Player der Wirtschaft durch Lobbyarbeit, durch
\ndie \u00bbMacht der Arbeitspl\u00e4tze\u00ab und manchmal auch durch Korruption
\nEinfluss auf Politik und Gesetze zahlreicher L\u00e4nder.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das eingangs angef\u00fchrte Beispiel der niederl\u00e4ndischen VOC zeigt:
\nSelbst Megakonzerne sind nicht unverwundbar. Schon im Fall der Ostindien-
\nKompanie hatte der Wandel der Welt, gepaart mit \u00bbManagement-
\nS\u00fcnden\u00ab wie Untreue und Korruption, zum Niedergang gef\u00fchrt. Heute
\nmuss sich die Wirtschaft \u00e4hnlichen und ganz neuen Herausforderungen
\nstellen. In unserer vernetzten Welt h\u00e4ngt alles voneinander ab. F\u00fcr operative
\nAbl\u00e4ufe und Produktzyklen bleibt immer weniger Zeit.<\/p>\n

Das erste iPhone von Apple kam 2007 auf den Markt, das ist eine gef\u00fchlte
\nEwigkeit her. Das erste Flugtaxi kommt vielleicht schneller, als wir
\nglauben. Schon formiert sich die Industrie 4.0, die voll digitalisierte und
\nvernetzte Industrieproduktion. Werbung funktioniert heute dank Online-
\nMarketing nicht mehr mit der Gie\u00dfkanne, sondern so pr\u00e4zise wie
\nein Laserskalpell: Sie wendet sich ma\u00dfgeschneidert an einzelne K\u00e4ufer
\nmit ganz spezifischen Vorlieben und Bed\u00fcrfnissen. Trotzdem folgt die
\nZielgruppe lieber Influencern statt Fernsehspots und Plakaten. Und das
\nist erst der Anfang.<\/p>\n

Wir leben in einer \u00dcbergangsperiode; wir stehen auf der Schwelle zum
\nMorgen, haben aber noch keine Rezepte daf\u00fcr. Der US-amerikanische
\n\u00d6konom und Politikberater Jeremy Rifkin sprach gar von Ver\u00e4nderung
\n\u00bbweg von der hierarchischen, hin zu lateraler Macht\u00ab (Seliger 2014). Damit
\nsagte er den Wandel von einer differenzierenden zu einer integrierenden
\nWeltsicht voraus. Dieses neue Paradigma verlangt nach neuen
\nKonzepten der F\u00fchrung, weil die althergebrachten nicht mehr greifen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Grenzen der Vereinfachung<\/strong><\/p>\n

Wenn die Quantenmechanik Sie nicht gr\u00fcndlich schockiert hat,
\ndann haben Sie sie noch nicht verstanden. Alles, was wir als
\nreal bezeichnen, besteht aus Dingen, die nicht als real angesehen
\nwerden k\u00f6nnen.<\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

Nicholaus Pesch: „Der bewusste Leader – Fokussiert, gelassen und erfolgreich f\u00fchren im digitalen Zeitalter“; 320 Seiten, 29,90 Euro, Gabal Verlag <\/strong>https:\/\/www.amazon.de\/bewusste-Leader-Fokussiert-erfolgreich-digitalen\/dp\/3869369663\/ref=sr_1_1?__mk_de_DE=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&keywords=Nicholas+Pesch&qid=1583838593&sr=8-1<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

Niels Bohr<\/p>\n

Vereinfachung war im Zeitalter der Industrialisierung das grundlegende
\nErfolgsrezept. Eine aufstrebende Wissenschaft, die sich zunehmend
\nselbstbewusst von den metaphysischen Erkl\u00e4rungsmustern der Kirchen
\nabgrenzte, lieferte daf\u00fcr die passenden Erkl\u00e4rungen. Die Vordenker der
\nAufkl\u00e4rung wollten objektive Wahrheiten ergr\u00fcnden und verk\u00fcnden.
\nNicht von ungef\u00e4hr fand der Determinismus in dieser Zeit seine gl\u00fchendsten
\nAnh\u00e4nger. Ihm zufolge ist jede Wirkung durch eine klar zuzuordnende
\nUrsache bestimmt (determiniert). Seine \u00bbGlaubenss\u00e4tze\u00ab
\nbeherrschen bis heute das Denken vieler Menschen:<\/p>\n

\u25c6\u25c6Wir k\u00f6nnen die ganze Welt durch Beobachten und Analysieren verstehen.
\n\u25c6\u25c6Die so gewonnenen Erkenntnisse erm\u00f6glichen uns objektive Aussagen \u00fcber jedes Ph\u00e4nomen.
\n\u25c6\u25c6Die Naturgesetze sind das Fundament einer stabilen Weltordnung.
\n\u25c6\u25c6Ausnahmslos alle Prozesse des Lebens sind Auswirkungen klar bestimmbarer Ursachen.
\n\u25c6\u25c6Die Welt vom \u00bbprimitivsten\u00ab Gesch\u00f6pf bis hin zum obersten Wesen (Gott) ist hierarchisch geordnet.<\/p>\n

Bereits Ende des 19. Jahrhunderts lieferten Wissenschaftler gut begr\u00fcndete
\nEinw\u00e4nde gegen den Determinismus. Den Mathematikern wie Henri Poincar\u00e9 und Jacques Hadamard etwa fiel auf, dass schon einfache dynamische Systeme sehr komplizierte Abl\u00e4ufe erzeugen. Ihre Arbeit bildet die Grundlagen der heutigen Chaostheorie. Der modernen Quantenmechanik zufolge gibt es im Mikrokosmos der Atome Entweder-oder- Zust\u00e4nde, die erst dann in eine eindeutige Erscheinungsform wechseln, wenn man sie \u2013 etwa durch ein Messger\u00e4t \u2013 beobachtet.<\/p>\n

Somit w\u00e4ren unbeobachtete Abl\u00e4ufe im Universum unvorhersehbar.
\nDamit g\u00e4be es dann auch keine klassischen Dualit\u00e4ten mehr, keine
\nberechenbaren Entweder-oder-Zust\u00e4nde. Selbst die Zeit und jedes einzelne
\nIndividuum existieren nur im Augenblick und besitzen zugleich ein
\nnahezu unbegrenztes Potenzial zur Ver\u00e4nderung. Dies entspricht genau
\nden Erfahrungen, die auch die Meditation in fortgeschrittenen Stadien
\nvermittelt.<\/p>\n

Die deterministische Weltsicht hat zu einer beispiellosen Jagd nach immer
\nmehr Wissen gef\u00fchrt. Die Folge: Statt Komplexit\u00e4t zu vereinfachen,
\nhaben Wissenschaft und Technik diese nur vermehrt. Jede beantwortete
\nFrage wirft neue Fragen auf. Und manch scheinbare Vereinfachung entpuppt
\nsich letztendlich als Irref\u00fchrung.<\/p>\n

Fr\u00fcher gen\u00fcgten Ansagen wie \u00bbFokussieren Sie sich auf den Verkauf\u00ab
\noder \u00bbReduzieren Sie die Kosten\u00ab, um eine Schieflage auszugleichen. Viele
\nEntscheidungen bezogen sich auf eine polarisierte Welt:<\/p>\n

\u25c6\u25c6Entweder niedriger Preis oder Qualit\u00e4t
\n\u25c6\u25c6Entweder Individualit\u00e4t oder Teamgeist
\n\u25c6\u25c6Entweder zentrale Koordination oder lokale Verantwortung
\n\u25c6\u25c6Entweder interner Wettbewerb oder abteilungs\u00fcbergreifende Zusammenarbeit<\/p>\n

Dieses Entweder-oder-Denken zeigt, wo die Grenzen der Vereinfachung
\nliegen: an der Linie zwischen Vernunft und Unvernunft. In unserer hochkomplexen
\nWelt muss eine zu grobe Simplifizierung unweigerlich in eine
\nSackgasse f\u00fchren. Das bedeutet im Umkehrschluss:
\nManches im Leben kann man nur vern\u00fcnftig handhaben,
\nwenn man sich mit seiner Komplexit\u00e4t verb\u00fcndet, statt sie
\nzu bek\u00e4mpfen.<\/p>\n

So ging es \u00fcbrigens auch den Milit\u00e4rs, als ihnen Ende der 1980er Jahre
\ndas herrlich einfache Freund-Feind-Bild des Kalten Krieges abhanden kam. Pl\u00f6tzlich mussten sie sich v\u00f6llig neuen Herausforderungen und Bedrohungsszenarien stellen.<\/p>\n

Schon einige Jahre zuvor hatten der US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftler
\nWarren Benis und sein Kollege Burt Nanus das K\u00fcrzel
\nVUCA (deutsch: \u00bbVUKA\u00ab) gepr\u00e4gt. Es ist ein Akronym f\u00fcr die englischen
\nBegriffe Volatility (Volatilit\u00e4t, Unbest\u00e4ndigkeit), Uncertainty
\n(Unsicherheit), Complexity (Komplexit\u00e4t) und Ambiguity (Ambiguit\u00e4t,
\nMehrdeutigkeit). Auf der Suche nach einem F\u00fchrungsstil f\u00fcr die \u00c4ra
\nnach dem Kalten Krieg interessierte sich vor allem das US-Milit\u00e4r f\u00fcr
\ndie Ideen von Benis und Nanus. Von den Milit\u00e4rhochschulen gelangten
\ndie neuen Erkenntnisse dann, wie so oft in der Geschichte, in die F\u00fchrungsetagen
\nder Wirtschaft.<\/p>\n

Da die Realit\u00e4t der wissenschaftlichen Forschung grunds\u00e4tzlich hinterherhinkt,
\nhat die sch\u00f6ne neue VUKA-Welt viele Manager kalt erwischt.
\nJede Entscheidung ger\u00e4t sofort ins Kreuzfeuer unz\u00e4hliger Einflussfaktoren.
\nPh\u00e4nomene lassen sich selten auf singul\u00e4re Ursachen zur\u00fcckf\u00fchren
\nund oft gibt es auch keine einfachen L\u00f6sungen mehr. All das erzeugt gef\u00e4hrliche
\nStressspiralen.<\/p>\n

So war es auch bei Robert, einem Manager auf der mittleren F\u00fchrungsebene
\naus meinem Bekanntenkreis. Sein Chef hatte ihm mangelnde
\nDurchsetzungskraft attestiert, w\u00e4hrend seine Mitarbeiter ihm vorwarfen,
\ner vertrete die Interessen des Teams bei \u00bbdenen da oben\u00ab nicht energisch
\ngenug. \u00bbIch bin rhetorisch nicht versiert genug, da habe ich Nachholbedarf
\n\u00ab, klagte mir Robert sein Leid. Kein Wunder, dass ihn Magenschmerzen
\nplagten. K\u00f6rperliche Symptome sind oft die Folge geistiger
\n\u00dcberforderung.<\/p>\n

Wie er, so glauben viele F\u00fchrungskr\u00e4fte klassischen Zuschnitts an eine
\nWelt des \u00bbFressen und gefressen werden\u00ab, an die n\u00e4chsten Quartalszahlen
\nund an die Maxime \u00bbJeder k\u00e4mpft f\u00fcr sich selbst\u00ab. Aus dieser Haltung
\nheraus geben sie st\u00e4ndig Vollgas, ruinieren dabei ihre Partnerschaft, die
\nBeziehung zu ihren Kindern und ihre Gesundheit \u2013 aber der Erfolg bleibt
\ntrotzdem aus oder zumindest hinter den Erwartungen zur\u00fcck.
\nAus meiner Erfahrung als Executive Coach heraus halte ich die beschriebenen
\nBig Assumptions f\u00fcr \u00bbM\u00e4nnerspiele\u00ab. Ich coache auch viele
\nbrillante Frauen in den oberen F\u00fchrungsetagen von Unternehmen. Ihnen
\nist das Machogehabe ihrer m\u00e4nnlichen Kollegen oft suspekt. Deshalb
\nmeiden sie eher die Vorstandsposten, um sich nicht den ungeschriebenen
\nSpielregeln der M\u00e4nnerwelt unterwerfen zu m\u00fcssen. Schade, denn das
\nweibliche Geschlecht ist beim Entwickeln von Mind Movement Mastery
\nklar im Vorteil.<\/p>\n

Auch deshalb bin ich ein entschiedener Verfechter der
\nFrauenquote. S\u00e4\u00dfen in Vorst\u00e4nden zur H\u00e4lfte Frauen, w\u00fcrden die Karten
\nanders gemischt. Dann h\u00e4tten die M\u00e4nnerspiele ein Ende und neue Regeln
\nbek\u00e4men schneller die Chance, sich zu bew\u00e4hren.
\nLeider fehlt der Wirtschaft die Zeit, auf die Geschlechterparit\u00e4t zu
\nwarten. In der VUKA-Welt muss jede F\u00fchrungskraft in der Lage sein,
\neinen Schritt zur\u00fcckzutreten und sich zu fragen: \u00bbHalt mal! Welchen
\nRegeln folge ich eigentlich und sind das immer noch die besten Vorgaben
\nf\u00fcr mein Unternehmen?\u00ab<\/p>\n

Ma\u00dfvolle Vereinfachung hat durchaus ihre Berechtigung. Immerhin
\nhat die \u00bbdifferenzierende Weltsicht\u00ab erstaunliche Fortschritte erm\u00f6glicht
\nim Kampf gegen Hunger, Armut, Krankheiten, Analphabetismus \u2026 Zur
\nKehrseite der Medaille geh\u00f6rt aber auch der Bodenverlust bei so wichtigen
\nThemen wie dem Klimaschutz oder bei der Bek\u00e4mpfung von Ungleichheit,
\nArbeitslosigkeit und Korruption.<\/p>\n

Um die Herausforderungen der VUKA-Welt zu meistern, brauchen
\nwir einen Quantensprung in unserem Bewusstsein. Wie nie zuvor sind
\nwir gefordert, F\u00e4higkeiten des Verbindens, Integrierens und Vernetzens
\nzu entwickeln. Solche bewussten Leader sind bereit, die Welt als lebenden
\nOrganismus voller Unberechenbarkeiten und \u00dcberraschungen anzunehmen.
\nWom\u00f6glich fragen Sie sich jetzt: Wie bittesch\u00f6n soll man integrieren
\nund vernetzen, wenn die Grenzen zwischen M\u00e4rkten und Branchen zu
\nnehmend verschwimmen und es kaum noch verl\u00e4ssliche Fixpunkte gibt?
\nDie klassischen F\u00fchrungsstile halten da nicht mehr Schritt. Und fast noch
\nwichtiger: Wer soll in dem neuen, integrativen Paradigma die F\u00fchrung
\n\u00fcbernehmen?<\/p>\n

Diese Frage stellte sich auch die National Security Agency, der gr\u00f6\u00dfte
\nAuslandsgeheimdienst der USA, und bat einige der kl\u00fcgsten K\u00f6pfe um
\neine Antwort. Die Forscher kamen zu der Erkenntnis, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte
\neine signifikante L\u00fccke aufweisen, die zwischen der Komplexit\u00e4t
\nder zu bew\u00e4ltigenden Aufgaben und ihrer eigenen mentalen Komplexit\u00e4t
\nklafft. Andere Studien belegen einen Mangel an emotionaler Intelligenz
\nunter den F\u00fchrungskr\u00e4ften.<\/p>\n

Es l\u00e4uft also darauf hinaus, dass der Geist vieler Manager zu beschr\u00e4nkt
\nist, um die rasant zunehmende Komplexit\u00e4t im F\u00fchrungsalltag souver\u00e4n
\nzu meistern. Das ist nicht abwertend, sondern bildlich gemeint. Ich werde
\nIhnen sp\u00e4ter zeigen, wie man diese Schranken im Kopf abbauen kann.
\nDazu bedarf es einer inneren \u00c4nderung, einer \u00bbvertikalen Transformation\u00ab.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ankerpunkt f\u00fcr den Wandel<\/strong><\/p>\n

Die heutigen Unternehmen und F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen sich neu erfinden,
\nsonst sind sie weg vom Fenster. Ein prominentes Beispiel daf\u00fcr ist
\n\u00bbBlockbuster\u00ab. Unter diesem Namen gr\u00fcndete David Cook 1985 eine
\nVideothek in Dallas (Texas, USA). Die Individualisierung der Fernsehunterhaltung
\nfand sofort viele Freunde und Blockbuster ging ab wie
\nSchmidts Katze. Mehrere Filialen sp\u00e4ter verkaufte Cook seine Rechte,
\nund die neuen Eigent\u00fcmer er\u00f6ffneten landesweit weitere Filialen, bis sie
\ndas Unternehmen f\u00fcr 8,4 Milliarden Dollar an Viacom weiterreichten. In
\nseinen besten Zeiten unterhielt Blockbuster weltweit \u00fcber 9000 Filialen.
\nDoch Erfolg ist ein scheues Reh. Die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung sch\u00e4tzte das Potenzial
\nder Streamingdienste falsch ein und wirtschaftete das Unternehmen
\nin den Ruin. Heute gibt es nur noch eine Blockbuster-Videothek. Sie
\nbefindet sich in Bend im US-Bundesstaat Oregon.<\/p>\n

Des einen Leid ist des andern Freud. In diesem Fall hatte Netflix gut
\nlachen, das 1997 ebenfalls als Videothek startete. Reed Hastings und sein
\nPartner Marc Randolph setzten von Anfang an auf das Onlinegesch\u00e4ft
\nund verschickten die Filme zun\u00e4chst als DVD an die Abonnenten. Acht
\nJahre sp\u00e4ter gingen t\u00e4glich eine Million Disks in die Post. Im Gegensatz
\nzum Management von Blockbuster erkannte Hastings rechtzeitig die
\nTransformation des Marktes und setzte auf Video-on-Demand. Eine kluge
\nEntscheidung, denn im Jahr 2018 nutzten weltweit 765 Millionen Menschen
\nStreamingdienste. Davon haben 130 Millionen ein Netflix-Abo.<\/p>\n

Hastings, der sich fr\u00fcher im Friedenscorps engagierte, begreift Ver\u00e4nderung
\nnicht als Kriegserkl\u00e4rung, sondern als Chance. Seit 2011 produziert
\nsein Unternehmen eigene Serien, darunter das mit drei Emmys
\npr\u00e4mierte House of Cards. Obwohl die Jurymitglieder einiger renommierter
\nFilmfestspiele wie dem von Cannes sich noch zieren, werden auch sie
\nsich \u00fcber kurz oder lang der VUKA-Dynamik nicht entgegenstellen k\u00f6nnen.
\nEs ist nur eine Frage der Zeit, bis eine Netflix- oder Amazon-Prime-
\nProduktion auch eine goldene Palme gewinnen wird.<\/p>\n

Gemessen an seinem Erfolg wirkt Reed Hastings wie der Prototyp des
\nneuen Unternehmensf\u00fchrers. In einem Interview antwortete er auf die
\nFrage, was die Aufgabe eines CEO sei:<\/p>\n

\u00bbWenn du echt gro\u00df wirst, achte vor allem darauf, was wirklich wichtig
\nist: [\u2026] Vision, Fokus, Inspiration, Kultur. Aber du [selbst] kannst
\nnicht viel von der Arbeit machen \u2013 wenn du es versuchst, wirst du
\nausbrennen und alle anderen ver\u00e4rgern. [\u2026]
\nIn meiner ersten Firma, ich war 33 Jahre alt und wir hatten
\n50 Leute, [\u2026] war [ich] zu sehr damit besch\u00e4ftigt, Holz zu hacken,
\nanstatt die Axt zu sch\u00e4rfen. Ich h\u00e4tte mehr Zeit mit anderen Unternehmern
\nverbringen sollen. Ich h\u00e4tte Yoga oder Meditation machen
\nsollen. Ich verstand nicht, dass ich dem Unternehmen half, indem
\nich mich besser machte, auch wenn ich von der Arbeit weg war.\u00ab<\/p>\n

Ist Ihnen etwas aufgefallen? Hastings spricht hier nicht von Programmierkursen,
\nManagementseminaren und \u00e4hnlichen Formen der Wissensvermehrung,
\ndie man gemeinhin als \u00bbhorizontales Lernen\u00ab bezeichnet.
\nVielmehr schwingt in seinen Worten viel von dem mit, das ich oben
\nals \u00bbinnere Transformation\u00ab bezeichnet habe. Er sieht den Ankerpunkt
\nf\u00fcr den Wandel bei sich selbst. Sein Beispiel f\u00fchrt uns bei unserer Suche
\nnach den F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten des 21. Jahrhunderts auf die richtige
\nF\u00e4hrte.<\/p>\n

Die neuen Leader werden aus einer Position der h\u00f6heren Bewusstheit
\nheraus entscheiden und agieren \u2013 deshalb nenne ich sie \u00bbbewusst\u00ab.
\nSie f\u00f6rdern mutiges Handeln und Teambeziehungen, die auf Vertrauen
\nberuhen und unsere grundlegenden Bed\u00fcrfnisse nach Autonomie, Verbundenheit
\nund Gl\u00fcck mit einbeziehen, statt sie \u00bbdem Wohl des Unternehmens\u00ab zu opfern.<\/p>\n

Der britische National\u00f6konom Richard Layard fordert sogar eine Revolution
\nder Wissenschaft, die das Gl\u00fcck der Menschen in den Mittelpunkt
\nstellt. Wie Ruth Seliger in ihrem Buch Positive Leadershship: Die
\nRevolution in der F\u00fchrung (2014) beschreibt, sieht Layard die Probleme
\nder Wirtschaftswissenschaft darin, \u00bbdass Wirtschaftsexperten nicht daran interessiert sind, wie gl\u00fccklich die Menschen wirklich sind. Stattdessen betrachten sie nur die
\nKaufkraft und lassen die Bed\u00fcrfnisse der Menschen beiseite. Wir
\nben\u00f6tigen eine Wirtschaftstheorie, die die Erkenntnisse der neuen
\nPsychologie einbezieht. Auf dieser Grundlage brauchen wir eine neue
\nVision, wie wir tats\u00e4chlich Wohlstand schaffen k\u00f6nnen.\u00ab<\/p>\n

Ein hehres Ziel! Leider hat das Gros der F\u00fchrungskr\u00e4fte bis heute viel
\nzu selten das Gl\u00fcck ihrer Mitarbeiter auf dem Schirm. Dabei w\u00e4re dieser
\nPerspektivwechsel enorm hilfreich.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das schw\u00e4chste Glied: der Mensch<\/strong><\/p>\n

Die ersten Astronauten der NASA durften nicht zimperlich sein. Immerhin
\ngalt es, den Mond zu erobern \u2013 und zwar vor den Sowjets, die schon
\nden ersten Menschen ins All geschickt hatten! Da waren die Zentrifugen
\nwohl nur ein Vorgeschmack dessen, was die Pioniere des Raumfahrtzeitalters
\nzu erwarten hatten.<\/p>\n

Im Schleudergang der gro\u00dfen Zentrifuge sp\u00fcrten die M\u00e4nner eine
\nErdanziehungskraft von 5 g und mehr. Das F\u00fcnffache der Erdanziehungskraft
\nsei ungef\u00e4hr so, als s\u00e4\u00dfe man bei 200 km\/h mit dem R\u00fccken
\nzur Fahrtrichtung und w\u00fcrde dann in einer einzigen Sekunde zum Stehen
\nkommen, erkl\u00e4rte der deutsche Astronaut Alexander Gerst einmal.
\nMan habe das Gef\u00fchl, seine Zunge zu verschlucken, weil sie mit Macht
\nin den Rachen dr\u00e4ngt. Wenn beim Training der Apollo-Besatzungen die
\nFliehkr\u00e4fte gro\u00df genug waren, verlor jeder die Besinnung. Das Material
\nhielt den Belastungen m\u00fchelos stand.<\/p>\n

Was man in der Vorbereitung auf die Mondmission durch Messungen
\nbelegte, ist keine gro\u00dfe \u00dcberraschung: Das schw\u00e4chste Glied in
\nden meisten Wirkungsketten ist der Mensch. Sein Organismus ist nur
\nbegrenzt belastbar. Das gilt auch f\u00fcr die Psyche. Im Hinblick auf die exponentiell
\nzunehmende Komplexit\u00e4t der VUKA-Welt ist diese Einsicht
\nbedeutsam.<\/p>\n

\u00bbAktuellere Sch\u00e4tzungen gehen davon aus, dass sich das Wissen der
\nWelt [\u2026] etwa alle f\u00fcnf bis zw\u00f6lf Jahre verdoppelt, wobei sich diese
\nRate noch beschleunigt\u00ab, lese ich in der Wikipedia unter dem Stichwort
\n\u00bbInformationsexplosion\u00ab und staune. Das hei\u00dft, das Mooresche Gesetz
\nist, mit einer geringf\u00fcgig gr\u00f6\u00dferen Zeitdimension, auch auf das Wissen
\nder Welt anwendbar. Zugleich sehen wir an dem Beispiel, dass Quantit\u00e4t
\nnicht gleich Qualit\u00e4t ist. Auch wenn es heute keine Universalgelehrten
\nmehr gibt, kann der menschliche Geist doch einen recht n\u00fctzlichen
\nQuerschnitt des relevanten Wissens in sich aufnehmen. Und wenn er
\ndann die passenden Strategien einsetzt, vermag er Dinge zu vollbringen,
\ndie an Wunder grenzen.<\/p>\n

Und genau da liegt der Knackpunkt bei der ganzen Sache. Die meisten
\nvon uns sind so verwachsen mit ihren Pr\u00e4gungen und kulturellen \u00bbGlaubenss\u00e4tzen\u00ab, dass ihnen der Wandel hin zu Mind Movement Mastery wie die Quadratur des Kreises erscheint: eine unl\u00f6sbare Aufgabe.<\/p>\n

 <\/p>\n

Arbeiten bis zum Umfallen<\/strong><\/p>\n

So mag auch Yoshi gef\u00fchlt haben. Er lebte in Toyota, der Stadt,
\ndie ihren Namen einem der gr\u00f6\u00dften Automobilhersteller verdankt
\n\u2013 so wie fast alles hier. Yoshi war in den Toyota-Kindergarten
\ngegangen, sp\u00e4ter auf die Toyota-Schule, anschlie\u00dfend hatte er
\nam Toyota Technological Institute studiert. Auf Wunsch seines Vaters
\nhatte er nach der Ausbildung eine Karriere als Manager bei der Toyota Motor
\nCorporation begonnen. Eigentlich h\u00e4tte sich Yoshi, in guter japanischer
\nTradition und tiefer Dankbarkeit gegen\u00fcber seinem Arbeitgeber, bis zum
\nRuhestand f\u00fcr den Autobauer abrackern sollen. Und f\u00fcr den Rest seines
\nLebens w\u00e4re er wohl in ein Toyota-Seniorenheim gegangen.<\/p>\n

So weit der Plan. Doch Yoshi war schon mit 35 total ausgebrannt. Innerlich
\nhatte er den Kontakt verloren, erst zu seiner Firma, dann zu seiner
\nFamilie und schlie\u00dflich zu sich selbst. F\u00fcr ihn war das Leben nur noch
\nbeschwerlich, unendlich erm\u00fcdend, leer und sinnlos. Deshalb kaufte er
\nsich ein sch\u00f6nes, festes Seil, wie es Bergsteiger benutzen, sowie ein Erste-
\nKlasse-Bahnticket.<\/p>\n

Am n\u00e4chsten freien Arbeitstag fuhr Yoshi dann mit dem Shinkansen
\n\u00fcber Nagoya bis Shin-Fuji. Er verlie\u00df den Hochgeschwindigkeitszug im
\nSchatten des heiligen Berges Fujiyama und stieg in ein langsameres Gef\u00e4hrt
\num, einen gemieteten Toyota \u2013 was sonst? Der Wagen mit dem umweltfreundlichen
\nHybridmotor brauchte auf der Stra\u00dfe nach Norden etwa
\neine Stunde bis zum Wald von Aokigahara. Dort, am Fu\u00dfe des ehrw\u00fcrdigen
\nFuji-san, stellte Yoshi das Auto vorschriftsm\u00e4\u00dfig auf einem Parkplatz
\nab, wanderte ein St\u00fcck in den Wald hinein und setzte seinem Leben ein
\nEnde.<\/p>\n

Yoshis Geschichte ist eine von vielen, und damit spiele ich nicht auf den
\nAokigahara an, den \u00bbSelbstmordwald\u00ab, der wie magisch immer wieder
\nlebensm\u00fcde Menschen anzieht. Ich rede von der Bereitschaft vieler Japaner,
\nsich im Dienst ihrer Firma v\u00f6llig zu verbrauchen, bis sie restlos
\nausgebrannt sind.<\/p>\n

Das hohe Tempo der Ver\u00e4nderung in der VUKA-Welt h\u00e4ngt viele ab,
\nnicht nur in Japan. Die Menschen sind zunehmend \u00fcberfordert, leiden an
\nErsch\u00f6pfungsdepressionen, landl\u00e4ufig als \u00bbBurn-out\u00ab bezeichnet. \u00bbF\u00fcr
\nDeutschland sch\u00e4tzt die WHO die Zahl der Menschen mit Depressionen
\nauf 4,1 Millionen, 5,2 Prozent der Bev\u00f6lkerung\u00ab, berichtete 2017 das
\nDeutsche \u00c4rzteblatt.<\/p>\n

Yoshis Schicksal ist noch die \u00bbharmlosere\u00ab Variante dessen, was andere
\nLeidensgenossen ereilt. Sie sterben, ohne Hand an sich zu legen, von
\neinem Tag auf den anderen. Die Japaner nennen es karoshi \u2013 \u00bbTod durch
\n\u00dcberarbeitung\u00ab: Es sieht aus wie ein Schlaganfall oder Herzinfarkt, doch
\ndie eigentliche Ursache ist eine zutiefst ersch\u00f6pfte Seele. Auffallend oft
\nrei\u00dft karoshi Manager aus dem Leben. Unz\u00e4hlige F\u00e4lle dieses Ph\u00e4nomens
\nsind dokumentiert. Bei den S\u00fcdkoreanern hei\u00dft der \u00bbErsch\u00f6pfungstod\u00ab
\nkwarosa und in China guolaosi. Warum tritt er besonders oft in den fern\u00f6stlichen
\nLeistungsgesellschaften auf?<\/p>\n

Vermutlich, weil dort die Tradition einer inneren Transformation
\nmehr als anderswo im Wege steht. Besonders in Japan ist Selbstaufopferung
\nein Teil der Kultur. F\u00fcr einen Samurai geh\u00f6rte es zum guten Ton,
\nseine besch\u00e4digte Ehre durch seppuku wiederherzustellen, also sich den
\nBauch aufzuschlitzen. Dieses Erbe pr\u00e4gt bis heute das Verhalten, auch in
\nder Wirtschaft. Nimmt der Druck zu, ist am Ende das schw\u00e4chste Glied
\nimmer noch der Mensch. Die von mir beschriebenen Extreme m\u00f6gen
\nIhnen bizarr erscheinen. Doch Leistungswahn ist beileibe kein rein asiatisches
\nPh\u00e4nomen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das Jahrhundert des Leistungswahns<\/strong><\/p>\n

\u00bbZeit ist Geld.\u00ab Tim hatte dieses Lebensmotto schon mit der Muttermilch
\naufgesogen. Als Manager verk\u00f6rperte er es wie kein anderer im Team. Er
\nhat wahrlich einen ausgef\u00fcllten Tag! Morgens um 5 Uhr t\u00e4tigte er seinen
\nersten Conference Call mit Australien und beendete den Tag mit einem
\nOnline-Meeting, deren \u00fcbrige Teilnehmer an der Westk\u00fcste der USA
\nsa\u00dfen.<\/p>\n

Die Zeit regierte Tims Leben. Er ist einer meiner Klienten, die auf
\nihre Leistungsf\u00e4higkeit stolz waren. Und trotzdem war er ungl\u00fccklich.
\nEin aussichtsreicher Kandidat f\u00fcr karoshi, mitten in Europa.
\nIn L\u00e4ndern wie Japan, China und Korea zeigt sich kulturell bedingt in
\n\u00fcberh\u00f6hter Form eine Haltung, die das ganze 20. Jahrhundert hindurch
\nauch die westliche Welt gepr\u00e4gt hat. Der Leistungswahn treibt uns zu immer
\nbesseren Ergebnissen f\u00fcr den Job, die Firma, die Familie und dann
\nerst f\u00fcr das eigene Ich: f\u00fcr unseren Geist und den K\u00f6rper. Politik und
\nWirtschaft predigen das Leistungsprinzip, als sei es der einzige Weg zur
\nGl\u00fcckseligkeit.<\/p>\n

Statt uns wenigstens im pers\u00f6nlichen Leben Ruheinseln zu schaffen,
\nf\u00fcllen wir es mit noch mehr Dynamik und erh\u00f6hen dadurch die Komplexit\u00e4t
\nder Welt. Das Zeitmanagement soll uns dann vor dem Kollaps retten,
\nes z\u00e4hlt zu den Schl\u00fcsselfertigkeiten in der Mitarbeiterentwicklung.
\nZeit zu verschwenden gilt als Tods\u00fcnde. \u00bbDie Zeit rinnt mir durch die
\nFinger\u00ab \u2013 das ist nicht nur eine Redewendung. Es ist eine Volkskrankheit.
\nMehr denn je sind wir im digitalen Zeitalter durch\u00f6konomisiert,
\nvon der Empf\u00e4ngnis bis zur Ein\u00e4scherung. Und zugleich bemessen wir in
\nden besten Jahren des Lebens unseren Wert daran, wie viele Likes wir auf
\nFacebook oder Instagram bekommen.<\/p>\n

Die Chinesen sind uns mit ihrem sozialen Punktesystem schon einen
\nSchritt voraus. Dort bestimmen die Nachbarn mit ihren Bewertungen,
\nob meine Kinder auf die Uni gehen. Und wenn ich bei Rot die Stra\u00dfe
\n\u00fcberquere, dann hat das garantiert irgendeine Kamera mitgefilmt und
\nan eine k\u00fcnstliche Intelligenz verpetzt, die meinen Fehltritt hierauf mit
\nnegativem Vorzeichen in die staatliche Formel f\u00fcr Wohlverhalten einspeist.
\nUnd schon ist das Studium f\u00fcr den Nachwuchs wieder ein St\u00fcck
\nweiter wegger\u00fcckt.<\/p>\n

Dieser technisch perfektionierte Wahnwitz beruht auf dem Irrglauben,
\nein Anpassen des Verhaltens k\u00f6nnte die Gesellschaft verbessern.
\nAber das ist nur Augenwischerei, wenn auch eine weit verbreitete.
\nDas letzte Jahrhundert war geradezu besessen von der Verhaltensoptimierung.
\nWenn etwas nicht stimmte, so die einhellige Ansicht,
\nmusste man nur das Verhalten korrigieren. In den USA nennt sich die
\nJustizvollzugsbeh\u00f6rde nicht von ungef\u00e4hr Department of Correction \u2013
\n\u00bbKorrekturabteilung\u00ab. Und wenn ein Manager seine Zielvorgaben nicht
\nerreichte, dann stimmte etwas an seinem Verhalten nicht. Dann bekam
\ner ein Training, das dem Mangel abhelfen sollte. \u00bbSei j\u00fcnger!\u00ab, \u00bbSei ges\u00fcnder!
\n\u00ab, \u00bbSei smarter!\u00ab \u2013 all diese Parolen zielen auf ein und dasselbe ab:
\ndas Verhalten zu \u00e4ndern. Kein Wunder, wenn viele unter dem Stress des
\nLeistungsdrucks zusammenbrechen.<\/p>\n

Es mag Sie \u00fcberraschen, dass die Wissenschaft zur Wirkung von Stress
\nschon Anfang des 20. Jahrhunderts aufschlussreiche Erkenntnisse gewonnen
\nhat. Wegweisend waren auf diesem Gebiet die Experimente der
\nPsychologen Robert Yerkes und John D. Dodson mit einer nicht n\u00e4her
\nbekannten Zahl von M\u00e4usen. Die Wissenschaftler heizten die Gitterst\u00e4be
\nam Boden der M\u00e4usek\u00e4fige auf und ma\u00dfen dann, wie gut die Nager
\ndabei Aufgaben bew\u00e4ltigten. Das Ergebnis: Die Leistungsf\u00e4higkeit steigt
\nnur bis zu einem bestimmten Stresslevel und f\u00e4llt dann wieder ab. Nun
\nsagen ja viele: \u00bbUnter Druck kann ich am besten arbeiten.\u00ab Das mag bis
\nzu einem gewissen Punkt sogar stimmen. Doch jenseits davon sinkt die
\nKonzentration in einer steil abfallenden Kurve, deren Verlauf das Yerkes-
\nDodson-Gesetz beschreibt.<\/p>\n

\u00dcbrigens l\u00e4sst sich das gleiche Ph\u00e4nomen bei Teams, ganzen Unternehmen,
\nkomplexen Systemen und sogar bei \u00bbseelenlosen\u00ab Computern
\nnachweisen. Bis heute kennen viele Manager nur eine Richtung: Ziele
\nh\u00f6herschrauben, Druck erh\u00f6hen. In Unternehmen gibt es keine Erholung\u00a0mehr. Die Folge sind nicht selten Ersch\u00f6pfungsdepressionen (Burnout)
\nbis hin zu Selbstmord oder karoshi.<\/p>\n

Dabei wei\u00df jeder Sportler: Wirksames Training ist ein Wechsel zwischen
\nBelastung und Erholung. Einige Unternehmen, oft solche aus dem
\nstressigen IT- und Technologiesektor, erkennen die Gefahren pausenlosen
\nDrucks und steuern dagegen. Sie f\u00f6rdern das notwendige Relaxen
\ndurch Gespr\u00e4chs- und Erholungsinseln oder andere Ma\u00dfnahmen f\u00fcr die
\n\u00bbEntspannung zwischendurch\u00ab. Diese gewiss guten Ans\u00e4tze wirken mehr
\nvon au\u00dfen als von innen, also im Geist der stressgeplagten Mitarbeiter.
\nSp\u00e4ter zeige ich Ihnen, wie Sie das Potenzial in Ihrem Team besser aktivieren.<\/p>\n

Auch Tim hat das gelernt. \u00bbZeit ist Leben\u00ab, lautet sein jetziges Motto. Er
\nnimmt sich jeden Mittag die Zeit f\u00fcr einen Lauf in freier Natur. Er macht,
\nvon wenigen Ausnahmen abgesehen, p\u00fcnktlich gegen 18 Uhr Feierabend
\nund widmet sich seiner Familie. Er hat gelernt, gut zu sich zu sein. Bewusster
\ndie eigenen Bed\u00fcrfnisse und die der anderen wahrzunehmen.
\nDaraus sch\u00f6pft er Kraft, die ihn kreativer und leistungsf\u00e4higer macht als
\nje zuvor. Denn auch das hat Tim verinnerlicht: Energie ist Leben.
\nFlexibilisierung der Arbeit<\/p>\n

Im Jahr 1960 arbeiteten bundesdeutsche Arbeitnehmer im Schnitt
\n44,6 Stunden pro Woche. Dann setzten die Gewerkschaften den Unternehmen
\nund Beh\u00f6rden zu, bis viele Erwerbst\u00e4tige 1995 w\u00f6chentlich
\nnur noch 37,7 Stunden arbeiteten. Zu dieser Zeit suchte die Wirtschaft
\nh\u00e4nderingend nach neuen Wegen, um die Produktivit\u00e4t anzukurbeln. So
\nentdeckte man das Geheimrezept zur Steigerung der Leistung: die Flexibilisierung
\nder Arbeitszeit.<\/p>\n

Viele Arbeitnehmer empfinden ihre \u00bbflexibleren\u00ab Dienstpl\u00e4ne nicht
\nunbedingt als Win-win-Situation, sondern sehen sich eher als Verlierer.
\nF\u00fcr sie bedeutet diese Regelung den Verzicht auf planbare Freizeit f\u00fcr die
\nFamilie und\/oder der Verlust des Privaten, der gemeinsamen Zeit \u2013 wenn
\nder eine das Haus verl\u00e4sst, kommt die andere gerade von der Arbeit. Und
\nwer an freien Tagen oder nach Feierabend st\u00e4ndig im Standby-Modus
\nl\u00e4uft, kann sich nur schwer erholen. Das Konzentrationsverm\u00f6gen f\u00e4llt
\nab, die Zahl der Fehler nimmt zu. All das verursacht neuen Stress, der zu
\nnoch schlechterer Leistung f\u00fchrt \u2013 ein fataler Teufelskreis.<\/p>\n

Der \u00bbRaubtierkapitalismus\u00ab ist so sehr damit besch\u00e4ftigt, die n\u00e4chsten
\nQuartalszahlen zu erf\u00fcllen, dass er dabei seine Kinder frisst. Inzwischen
\ngibt es eine wachsende Bewegung von Wissenschaftlern, die einen Wandel
\nzum Conscious Capitalism f\u00fcr unvermeidbar halten. Dieser \u00bbBewusste
\nKapitalismus\u00ab sucht zwar durchaus die Vorteile f\u00fcr ein Unternehmen,
\nh\u00e4lt sich dabei aber an einen ethischen Kodex, welcher gesellschaftliche
\nVer\u00e4nderungen aufgreift und die damit verbundenen Interessen der Gesellschaft
\nber\u00fccksichtigt.<\/p>\n

Diese neue Art von Bewusstheit ist in der Wirtschaft bislang eher die
\nAusnahme als die Regel. Darum fehlen den Managern alten Schlages zunehmend
\ndie Erfolge. Und das bekommen sie dann am eigenen Leib zu sp\u00fcren.<\/p>\n

 <\/p>\n

Kurzlebige Manager<\/strong><\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte haben es nicht leicht. Viele f\u00fchlen sich verloren zwischen
\nden Rollen als Fach- und F\u00fchrungskraft. Wie die Boston Consulting
\nGroup (BCG) 2019 berichtete, f\u00fchlen sich laut einer internationalen
\nOnlineumfrage 81 Prozent der Manager in westlichen L\u00e4ndern
\n\u00fcberarbeiteter, gestresster und weniger unterst\u00fctzt als noch vor wenigen
\nJahre.<\/p>\n

Ein F\u00fcnftel der f\u00fcnftausend Teilnehmer an der Umfrage kam aus
\nDeutschland, 70 Prozent waren keine Manager. Davon sagten 31 Prozent,
\nsie wollten lieber weiter als Experten arbeiten, als sich den Stress einer
\nF\u00fchrungsposition aufzuhalsen. Nur 37 der befragten F\u00fchrungskr\u00e4fte sehen
\nsich in den n\u00e4chsten f\u00fcnf bis zehn Jahren noch auf dem Chefsessel.<\/p>\n

Das ist eine alarmierende, wenn auch realistische Einsch\u00e4tzung. Nach
\nUntersuchungen von McKinsey & Co. betr\u00e4gt die \u00bbLebenserwartung\u00ab eines
\nmodernen CEOs nur sechs Jahre (Watkins 2014). 1995 waren es noch
\nzehn. Andere Quellen sagen, dass 72 Prozent der Vorstandsvorsitzenden
\nder Fortune Top 500 weniger als f\u00fcnf Jahre \u00fcberleben mit der Tendenz zu
\ndrei Jahren (Todaro, Smith 2003).<\/p>\n

Die dramatische Talfahrt der Lifecycles von F\u00fchrungskr\u00e4ften untergr\u00e4bt
\njede Nachhaltigkeit. Wie soll ein Manager, der um sein kurzes \u00bbVerfallsdatum\u00ab wei\u00df, ein Unternehmen mittel- oder gar langfristig transformieren?
\nWas einzig z\u00e4hlt f\u00fcr den eigenen Erfolg, sind die Ergebnisse
\ndes n\u00e4chsten Quartals. Warum auch l\u00e4ngerfristig denken? In ein paar
\nJahren wird man seine Abfindung genie\u00dfen und die Nachfolger k\u00f6nnen
\nsich mit den Folgen des kurzfristig orientierten Handelns herumschlagen.
\nDie Folge dieser Dynamik: Nur wenige Manager stecken zumindest
\neinen Teil ihrer Energie in die Entwicklung von Strategien, Mitarbeitern
\nund Unternehmenskultur. Familienunternehmen kommen diesem Anspruch
\nnoch am n\u00e4chsten. Sie planen ihr Gesch\u00e4ft aus ihrer Geschichte
\nheraus oft schon f\u00fcr die Folgegeneration. Eine weitblickende Strategie,
\ndie sich in vielen F\u00e4llen bew\u00e4hrt hat.<\/p>\n

 <\/p>\n

F\u00fchrung heute \u2013 Krise und Chancen<\/strong><\/p>\n

In den 1990er-Jahren rief die Unternehmensberatung McKinsey den War
\nfor Talents aus, den \u00bbKrieg um Talente\u00ab. Man schlussfolgerte, dass in der
\nmodernen Welt nur die bestehen werden, die mit dem Talent Mindset \u2013
\nder \u00bbTalentdenkweise\u00ab \u2013 ausgestattet sind. Die Folge war eine ultimativ
\ntalentfokussierte Personalpolitik in den Unternehmen. Sie sch\u00fctteten die
\nbegehrten Talente mit mehr Geld zu, als diese selbst f\u00fcr m\u00f6glich hielten.
\nDiese Philosophie hat der Welt die Dotcom-Blase und einige andere dramatische
\nFehlentwicklungen beschert. Heute wissen wir: Ein hoher IQ
\nsagt nichts \u00fcber den beruflichen Erfolg aus (Gladwell 2010).<\/p>\n

85 Prozent der heutigen F\u00fchrungskr\u00e4fte besitzen nicht die Reife, das
\nBewusstsein oder die Perspektive, ihr Gesch\u00e4ft in einer VUKA-Welt erfolgreich
\nzu f\u00fchren, sagt die Mehrheit der Wissenschaftler, die zum Thema
\n\u00bbEntwicklung von Erwachsenen\u00ab (Adult Development) publizieren.
\nDie von guten F\u00fchrungskr\u00e4ften erzielte Wertsch\u00f6pfung k\u00f6nnte im Vergleich
\nzu der von \u00bbschlechten\u00ab Managern drei Mal h\u00f6her liegen. Au\u00dfergew\u00f6hnliche
\nLeader schaffen sogar noch deutlich mehr wirtschaftlichen
\nWert (Zenger et al. 2019, Studie \u00fcber 30 000 F\u00fchrungskr\u00e4fte). Jedoch verf\u00fcgen
\nnur 5 Prozent der Leader tats\u00e4chlich \u00fcber die mentalen und emotionalen
\nF\u00e4higkeit, komplexe, systemische Ver\u00e4nderungen zu bew\u00e4ltigen
\nund zuverl\u00e4ssig organisatorische Ver\u00e4nderungen zu generieren (Brown
\n2013). Sie stehen an der Spitze der mentalen Entwicklung hin zu Mind
\nMovement Mastery.<\/p>\n

 <\/p>\n

Integrieren statt spezialisieren<\/strong><\/p>\n

Jede \u00c4ra der Menschheitsgeschichte hatte ihre Leitwissenschaft. In der
\nAntike war es die Philosophie, im Mittelalter die Theologie, und in der
\nModerne sind es die Naturwissenschaften. Heute gewinnen die Neurowissenschaften,
\ndie Komplexit\u00e4ts- und die Kommunikationsforschung
\neine immer st\u00e4rkere Rolle. Wir haben das Zeitalter der Wissenschaften
\n\u00fcber lebende Systeme betreten.<\/p>\n

Von jeher hat das vorherrschende wissenschaftliche Paradigma auch
\ndas Verst\u00e4ndnis von F\u00fchrung (Leadership) beeinflusst. In der Leadership
\ndes 21. Jahrhunderts gibt es laut dem Neurobiologen Gerald H\u00fcther zwei
\nSchl\u00fcsselbegriffe: Selbstorganisation und Potenzialentfaltung.
\nIch m\u00f6chte sogar noch einen Schritt weiter gehen. Die Antwort auf
\neine Welt, in der alles zusammenh\u00e4ngt, muss eine F\u00fchrung sein, in der
\nalles zusammenh\u00e4ngt, eine \u00bbintegrale Leadership\u00ab. Der zuk\u00fcnftige Erfolg
\nvon Organisationen wird davon abh\u00e4ngen, ob F\u00fchrungskr\u00e4fte in ihren
\nEntscheidungen den Kontext und die Beziehungen verstehen und mit
\neinbeziehen. Um diesen Grad der Reife zu erreichen, m\u00fcssen sie bewusst
\nan k\u00f6rperlicher, pers\u00f6nlicher und zwischenmenschlicher Intelligenz arbeiten.
\nDas bedeutet Mind Movement Mastery. Und damit sind dann
\nwahrhaft erstaunliche Ergebnisse m\u00f6glich \u2013 mit oder ohne Talent.<\/p>\n

Die Antwort auf VUKA besteht also nicht in noch mehr Spezialisierung.
\nIn einer Zeit, in der Experten so viel Ansehen genie\u00dfen wie einst
\ndas Orakel von Delphi, klingt das revolution\u00e4r. Die meisten gr\u00f6\u00dferen Unternehmen
\nhaben ja f\u00fcr alles eine Fachabteilung oder einen Spezialisten.
\nSein Wissen zu spezialisieren ist angesichts der Informationsexplosion
\nunserer Tage sicherlich nicht verkehrt. Nur sollte dieses horizontale
\nLernen stets mit einer vertikalen Entwicklung einhergehen. Wir brauchen
\nF\u00fchrungskr\u00e4fte, die \u00fcber den Tellerrand hinausblicken, die grenz\u00fcberschreitend
\nwahrnehmen, denken und handeln, so wie es j\u00fcngst Levi
\nStrauss und Google vorgemacht haben.<\/p>\n

Was kommt dabei heraus, wenn ein Jeanshersteller und eine \u00bbDatenkrake
\n\u00ab zusammenarbeiten? Nein, keine Hose mit acht Beinen, sondern
\ndie Commuter X Jacquard by Google. Das ist eine Jeansjacke, mit der Sie
\ntelefonieren k\u00f6nnen. Dazu haben die Designer eine Bluetooth-Fernbedienung
\nf\u00fcrs Smartphone in das Kleidungsst\u00fcck eingearbeitet. Sie erh\u00e4lt
\nihre Befehle \u00fcber hauchd\u00fcnne, in den Jeansstoff eingewebte Metallf\u00e4den.
\nSo etwas wie die Commuter (w\u00f6rtlich \u00bbPendler\u00ab) kommt heraus, wenn
\nF\u00fchrungskr\u00e4fte verbindend statt spezialisierend denken. Als Chip Bergh
\n2011 den Posten als CEO bei Levi Strauss & Co. \u00fcbernahm, wollte er nicht
\neinfach weitermachen wie bisher. Sein Unternehmen verkaufte die legend\u00e4re
\nLevi\u2019s 501 seit 150 Jahren. Aber Tradition allein w\u00fcrde die Marke
\nnicht in die Zukunft tragen. Bergh wollte Innovationen, die den Anspr\u00fcchen
\ndes 21. Jahrhunderts gen\u00fcgen.<\/p>\n

Die Google-Levis-Jacke ist ein sch\u00f6nes Beispiel daf\u00fcr, wie eine integrierte
\nF\u00fchrung zu v\u00f6llig neuen Produkten und Sparten der Marktf\u00fchrerschaft
\nf\u00fchren kann. Dieser disruptive Ansatz ist typisch f\u00fcr Unternehmen
\nwie Google, Apple, Dyson oder Sony, die durch echte Innovationen
\nhervorstechen. Das gelingt auf Dauer nur, wenn die dort arbeitenden
\nMenschen beweglich, anpassungsf\u00e4hig, bereit und f\u00e4hig sind, sich st\u00e4ndig
\nzu ver\u00e4ndern und neu zu erfinden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Vertikales Lernen \u2013 wenn das Glas voll ist<\/strong><\/p>\n

Etwas neu zu erfinden bedeutet ja, eine abgeschlossene Entwicklung entweder
\nin umw\u00e4lzendem Ma\u00df fortzusetzen oder sie durch etwas komplett
\nNeues auszutauschen. Wenn wir dieses Wortbild auf Menschen anwenden,
\nsind die \u00bbfertigen\u00ab Personen die Erwachsenen. Adult Development \u2013
\ndie Weiterentwicklung oder innere Transformation von Erwachsenen
\n\u2013 ist ein zentrales Thema in der Forschung zur \u00bbtransformationalen F\u00fchrung\u00ab. (Was darunter zu verstehen ist, erkl\u00e4re ich im Kapitel \u00bbTransformationale
\nF\u00fchrung: ein zukunftsweisender Entwurf\u00ab). Hier gen\u00fcgt es zu
\nwissen: Vertikales Lernen ist das Vehikel daf\u00fcr, sich mental, emotional
\nund charakterlich weiterzuentwickeln.<\/p>\n

Um sich den Unterschied zwischen horizontalem und vertikalem Lernen
\nzu verdeutlichen, stellen Sie sich am besten vor, Sie w\u00e4ren ein Gef\u00e4\u00df.
\nWenn Sie horizontal lernen, dann erh\u00f6hen Sie darin den Pegel Ihres Wissens,
\nver\u00e4ndern also, was Sie denken. In jeder Weiterbildung erfahren Sie
\nmehr \u00fcber Computertechniken, Markttechniken, Gespr\u00e4chstechniken,
\nZeitmanagementtechniken \u2026 Sie erh\u00f6hen somit Ihr funktionales Wissen
\nund verbessern Ihre Fertigkeiten. Zum L\u00f6sen klar definierter Probleme
\nin einem wenig vernetzten Umfeld ist horizontales Lernen ideal.
\nDurch vertikales Lernen indes vergr\u00f6\u00dfert sich das Gef\u00e4\u00df. Ihre Kompetenzen
\nwachsen dabei in die H\u00f6he. Sie entwickeln mentale Komplexit\u00e4t
\nsowie emotionale und soziale Kompetenz f\u00fcr einen weiseren und achtsameren
\nUmgang mit Mitarbeitern und anderen Ressourcen. Vertikales
\nLernen verbessert die Art und Weise, wie Sie denken, bestimmte Sachverhalte
\ndeuten und Sinn stiften. Sie wechseln leichter in neue Perspektiven,
\nerweitern Ihren Blickwinkel und nehmen mehr wahr. Das macht
\nSie kl\u00fcger, f\u00fcrsorglicher und weiser.<\/p>\n

Auf den Punkt gebracht: Horizontales Lernen entwickelt Kompetenzen.
\nVertikales Lernen entwickelt das Mindset, das hei\u00dft unsere Weltsicht,
\naus der heraus wir Bedeutung geben und mit Komplexit\u00e4t, Unsicherheit
\nund Mehrdeutigkeit souver\u00e4ner umgehen k\u00f6nnen (siehe Abb. 3).
\nMind Movement Mastery beinhaltet das eine wie das andere. Ein Leader
\nmit Mind Movement Mastery f\u00f6rdert Wissen, Fertigkeiten und Verhalten,
\ndie dem Erreichen des gemeinsamen Ziels dienen, und das nicht nur bei
\nanderen, sondern auch bei sich selbst. Mindestens ebenso wichtig ist ihm
\ndas vertikale Lernen aller Beteiligten, damit jeder f\u00fcr sich, f\u00fcr andere und
\nf\u00fcr das Unternehmen kl\u00fcger agiert.<\/p>\n

Die noch junge Wissenschaft des vertikalen Lernens ist eine grenz\u00fcberschreitende
\nDisziplin, die Erkenntnisse aus den Neurowissenschaften
\nund der Entwicklungspsychologie miteinander vereint. Sie zeigt
\nmessbar bessere Ergebnisse im Vergleich zur rein horizontalen Weiterbildung.
\nDamit sich Verhalten nachhaltig \u00e4ndert, damit es also nicht nur
\nbei guten Neujahrsvors\u00e4tzen bleibt, muss man zun\u00e4chst die mentalen
\nGrundroutinen f\u00fcr den Geist und die Gef\u00fchle \u00e4ndern, die ich oben als
\nMind Operating System bezeichnet habe. Nur durch ein Update Ihres
\nMindOS erlangen Sie die Bewusstheit, mittels der Sie sich und die Welt
\nklarer wahrnehmen. Das ist die Voraussetzung f\u00fcr Subjekt-Objekt-Beziehungen
\nzwischen sich und Ihren Big Assumptions: Sie k\u00f6nnen dann selbst
\nentscheiden, was aus Ihrem mentalen Rucksack Sie entsorgen.
\nWie wissenschaftliche Studien zeigen, ist vertikales Lernen nicht zwingend
\nan ein Coaching gebunden. Einigen Menschen gelingt die Selbsttransformation
\nauch auf autodidaktischem Weg recht gut. Mithilfe eines
\nguten Coachs, der mit Methoden des vertikalen Lernens arbeitet, l\u00e4sst
\nsich der Prozess aber bis um das F\u00fcnffache beschleunigen.<\/p>\n

Das deckt sich mit meinen eigenen Erfahrungen. In fast jedem Menschen
\nist die h\u00f6here Komplexit\u00e4t von Geist und Herz unterschwellig vorhanden.
\nAber man muss diese gleichsam \u00bbfreischalten\u00ab wie eine SIMKarte,
\ndie bereits in einem Handy steckt. Ein Coaching weist dabei den
\nWeg wie eine Bedienungsanleitung f\u00fcr den Geist.
\nNat\u00fcrlich darf es nicht bei der inneren Transformation bleiben. Die
\nIntegration von Vielfalt und Vernetzung erfordert ebenso ein \u00c4ndern der
\nOrganisationsstrukturen, der Abl\u00e4ufe, der Art zu kommunizieren und
\nder Produkte. Die Frage wird nicht sein, ob Millionen von F\u00fchrungskr\u00e4ften
\nihr Denken grundlegend \u00e4ndern m\u00fcssen, sondern wann dies geschehen
\nwird.<\/p>\n

Das Erfreuliche an dieser Nachricht: Wir haben alles, was wir f\u00fcr diese
\nSelbsttransformation brauchen. Wir m\u00fcssen nur die Z\u00fcgel in die Hand
\nnehmen und andere dabei unterst\u00fctzen, es uns gleichzutun. Je mehr
\nMenschen ihr ganzes Selbst in die Gestaltung einer besseren Zukunft einbringen,
\ndesto gr\u00f6\u00dfer ist das Erbe, das wir an unsere Kinder weitergeben.
\nSelbstoptimierung: Mode oder Chance?<\/p>\n

 <\/p>\n

Mindfulness als Ego-Booster<\/strong><\/p>\n

Wenn ich bei Google das deutsche Suchwort Achtsamkeit eintippe, erhalte
\nich 12,8 Millionen Eintr\u00e4ge. Beim englischen Mindfulness sind es sogar
\n117 Millionen. Ich muss Ihnen sicher nicht erkl\u00e4ren, dass Masse eher
\nselten ein Kriterium f\u00fcr Klasse ist. Weil die Wissenschaft vom vertikalen
\nLernen noch so jung ist, gibt es bei der Umsetzung eben auch Licht und
\nSchatten.<\/p>\n

Um den Begriff der Achtsamkeit zu verstehen, ist es am besten, zun\u00e4chst
\ndie Missverst\u00e4ndnisse zu betrachten, die dar\u00fcber herrschen.
\nMindfulness ist keine \u2026<\/p>\n

\u25c6\u25c6Religion
\n\u25c6\u25c6New-Age-Methode mit R\u00e4ucherst\u00e4bchen
\n\u25c6\u25c6Gedankenvermeidungstechnik
\n\u25c6\u25c6Atem\u00fcbung
\n\u25c6\u25c6Entspannungstechnik
\n\u25c6\u25c6Methode zum Stressabbau<\/p>\n

Obwohl einige dieser Aspekte auch in der Praxis der Achtsamkeit und
\nMeditation zu finden sind, besteht darin nicht ihr eigentliches Wesen.
\nWas genau ist denn dann diese Achtsamkeit oder Mindfulness? In der
\nFachliteratur findet sich dazu h\u00e4ufig die Definition von Jon Kabat-Zinn,
\nder an der Universit\u00e4t von Massachusetts Achtsamkeitsmeditation lehrte.
\nEr beschreibt Achtsamkeit als eine bestimmte Form der Aufmerksamkeit,
\ndie sich absichtsvoll und ohne zu urteilen auf das Hier und Jetzt fokussiert
\nstatt aufs Gestern oder Morgen (1982).<\/p>\n

Achtsamkeitsmeditation ist eine Praxis, die uns durch mehr Bewusstheit
\neigene direkte Erfahrungen erschlie\u00dft, welche uns sonst entgehen
\nw\u00fcrden. Sie ist in der meditativen Praxis jedoch nur die Spitze des Eisbergs.
\nIch unterscheide deshalb zwischen der Meditation mit kleinem
\n\u00bbm\u00ab und jener mit gro\u00dfem \u00bbM\u00ab. Die Meditation zum Erlangen von
\nAchtsamkeit geh\u00f6rt in die erste Kategorie. Sie \u00f6ffnet uns die T\u00fcr zu mehr
\nPr\u00e4senz im gegenw\u00e4rtigen Moment. Bei der Meditation mit dem gro\u00dfen
\n\u00bbM\u00ab geht es dagegen immer um das spirituelle Erwachen (Awakening),
\num das Erweitern des direkten Erkennens, Erlebens und F\u00fchlens im Hier
\nund Jetzt.<\/p>\n

Dieses Erwachen offenbart uns eine ultimative Realit\u00e4t, die viel tiefer,
\nvollst\u00e4ndiger und bezaubernder ist als die Wirklichkeit, die wir mit unserem
\nAlltagsbewusstsein erleben. Aus dieser Erfahrung heraus erkennen
\nwir, dass alles \u2013 unser Selbst eingeschlossen \u2013 Manifestationen dieser
\nultimativen Realit\u00e4t sind. Awakening f\u00fchrt uns \u00fcber den gegenw\u00e4rtigen
\nMoment des Denkens, Empfindens und F\u00fchlens hinaus zu der direkten
\nErfahrung eines mit allem verbundenen Bewusstseins, das v\u00f6llig offen,
\ngrenzenlos und frei ist. Auf diesem Weg jenseits der Achtsamkeit empfinden
\nwir unser Ich nicht l\u00e4nger als getrennt von dem Leben, das uns
\numgibt. Es ist durchaus zutreffend, von einer ultimativen, unendlichen
\nIdentit\u00e4t zu sprechen. Das Bewusstsein dieser Identit\u00e4t entspringt der
\nLiebe, ist aus Liebe gemacht und f\u00fchrt zu Handlungen, die eine Spur der
\nLiebe hinterlassen, wo immer es sich manifestiert.<\/p>\n

Das klingt Ihnen zu vergeistigt? Sobald Sie die praktischen Aspekte
\nvon Achtsamkeit und der dar\u00fcber hinaus gehenden Bewusstheit besser
\nverstehen, werden Sie vielleicht anders denken. Lassen Sie uns deshalb
\nsp\u00e4ter darauf zur\u00fcckkommen, wenn wir besprechen, wie sich ein bewusster
\nLeader selbst f\u00fchrt.<\/p>\n

Hier wollen wir vorerst festhalten, dass Achtsamkeit zwar nicht alles
\nist, aber ohne Achtsamkeit ist alles nichts. Mit der richtigen Praxis st\u00e4rkt
\nsie nachweislich das Immunsystem und die geistige Gesundheit. Sie vermindert
\nStress und verbessert das Arbeitsged\u00e4chtnis, die Informationsverarbeitung
\nund die meisten anderen Bereiche des Denkens, die wir allgemein
\nunter dem Begriff der \u00bbKognition\u00ab zusammenfassen.<\/p>\n

Auf der aktuellen Mindfulness-Welle surfen viele Angebote, die ich
\nmit sehr kleinem \u00bbm\u00ab schreiben w\u00fcrde. Hier wird Achtsamkeit gleichsam
\nals Ego-Booster vermarktet. Und genau darum geht es dabei: Tools zur
\nSelbstoptimierung zu verkaufen, nach deren Gebrauch man sich besser
\nf\u00fchlt, und die man unbedingt haben muss, frei nach dem Motto: \u00bbMeditieren
\nSie auch schon? Ach, noch nicht? Na, das schaffen Sie auch noch.\u00ab
\nDie Mindfulness-Mode nimmt etwas an sich Gutem die Kraft. Viele
\nmachen die Meditation zu einem Objekt, das nur dem Aufblasen des Egos
\ndient. Diese selbstverliebte Form der Achtsamkeit f\u00f6rdert narzisstisches
\nDenken. Im Gegensatz dazu ist Spiritualit\u00e4t immer etwas, das \u00fcbers Ich
\nhinausweist.<\/p>\n

Ich m\u00f6chte nicht pauschal allen B\u00fcchern, Seminaren, Apps und Programmen
\nzur Mindfulness die Wirkung absprechen \u2013 selbst Placebos helfen
\nja bekannterma\u00dfen. Doch die kommerzialisierte Achtsamkeitswelle
\nl\u00e4sst au\u00dfer Acht, dass Meditation ein Weg zur Befreiung ist. Deshalb warne
\nich Klienten stets: Die Meditation k\u00f6nnte Ihr gesamtes Weltbild ersch\u00fcttern
\noder gar zum Einsturz bringen. Das ist bisweilen eine schmerzliche
\nErfahrung. Aber wenn der Staub sich erst gelegt hat, blickt man in
\nunendliche Weiten voll unbeschreiblicher Sch\u00f6nheit.<\/p>\n

 <\/p>\n

Positives Denken<\/strong><\/p>\n

Gl\u00fcck besteht eher aus den kleinen Annehmlichkeiten und<\/em>
\nFreuden des Alltags als aus gro\u00dfen und seltenen Gl\u00fccksf\u00e4llen.<\/em><\/p>\n

Benjamin Franklin<\/em><\/p>\n

 <\/p>\n

Wie Achtsamkeit, so ist auch positives Denken ein wichtiger Baustein
\nder Selbsttransformation. Wissenschaftler sagen, die aus einer optimistischen
\nHaltung entstehenden positiven Emotionen k\u00f6nnten die Folgen
\nnegativer Gef\u00fchle auf das Herz-Kreislauf-System neutralisieren. Positives
\nDenken entsteht nicht aus sich selbst heraus oder weil man dem inneren
\nPessimisten den Krieg erkl\u00e4rt. Es muss, so wie jede Form des Denkens,
\naus einer Quelle sch\u00f6pfen. Das k\u00f6nnen positive Werte sein.
\nManche verwechseln solche Werte leider mit Traditionen. Es w\u00e4re sicher
\nverkehrt, Werte und Traditionen allein deshalb zu verwerfen, weil
\nsie aus einer anderen Zeit stammen. Das w\u00fcrde weder von positivem
\nnoch von eigenst\u00e4ndigem Denken zeugen. Ob \u00fcberlieferte Wertvorstellungen
\nund Sitten n\u00fctzlich oder sch\u00e4dlich sind, zeigt sich am deutlichsten
\nan ihren Ergebnissen.<\/p>\n

Eine wichtige Voraussetzung daf\u00fcr ist, etwas Gutes zu erwarten. Damit
\nist nicht gemeint, alles Negative zu verdr\u00e4ngen. Positiv zu denken schlie\u00dft
\nunbedingt ein, die Realit\u00e4t zu akzeptieren, sie sollte jedoch immer vorurteilsfrei
\nhinterfragt werden. Aus dieser Bewusstheit heraus kann ich
\ndann das Beste daraus machen.<\/p>\n

Nun lernen wir schon in der Schule den kritischen Diskurs. Das ist per
\nse durchaus nicht schlecht, doch gerade wir Deutschen scheinen unsere
\nhelle Freude daran zu haben, \u00fcberall das Haar in der Suppe zu suchen.
\nUnd wer sucht, der findet. Darunter leidet die Dankbarkeit \u2013 und positives
\nDenken ohne Dankbarkeit ist unm\u00f6glich.<\/p>\n

Dankbarkeit hat, wie wir sp\u00e4ter sehen werden, wenig mit Verm\u00f6gen
\noder gar Reichtum zu tun. Wer viel hat, nimmt das gerne als Beweis, dass
\ner besser ist als die anderen. Wie Studien belegen, geben solche \u00bbReichen\u00ab
\nanderen Menschen weniger als arme Menschen, die erkennen, dass sie
\nvon einem sozialen Netz abh\u00e4ngig sind.<\/p>\n

Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung ist h\u00e4ufig antrainiert. \u00bbDu bist ein toller Hecht.
\nNiemand kann dir das Wasser reichen.\u00ab Solche als Motivation gemeinte
\nParolen f\u00fchrten letztlich nur in die Sackgasse neuer Abh\u00e4ngigkeiten
\nund damit letztlich ins Ungl\u00fcck. Das ist kein positives Denken, sondern
\nNarzissmus.<\/p>\n

W\u00fcrden Sie sagen, dass positives Denken etwas Wunderbares ist? Der
\nVerstand stimmt dem nur allzu gern zu. Doch warum begegnen wir im
\nAlltag so selten Menschen mit einer durch und durch positiven Grundhaltung?
\nIm Volk der Dichter und Denker scheinen ausgerechnet die
\nBedenken die liebste Form des Denkens zu sein. Es wird Zeit, in jedem
\nneuen Vorhaben wenigstens eine Chance zu sehen statt tausend M\u00f6glichkeiten
\ndes Scheiterns. Das w\u00e4re wahrhaft positives Denken.<\/p>\n

 <\/p>\n

Sportexzesse<\/strong><\/p>\n

Heinz arbeitete bei einem gro\u00dfen deutschen Automobilkonzern. Nach
\nau\u00dfen hin legte er eine Musterkarriere hin: schickes Auto, sch\u00f6nes Haus,
\nnette Familie, alles tipptopp. Doch er war ungl\u00fccklich, f\u00fchlte sich ausgebrannt.
\nJeder redete ihm ein, er m\u00fcsse nur Sport treiben und sich gesund
\nern\u00e4hren, dann werde alles gut.<\/p>\n

Jeden Abend ging Heinz nun in die Muckibude. Sieben Tage die Woche.
\nWenn schon, denn schon, dachte er sich. Aber die schmerzvollen
\n\u00bbExerzitien\u00ab reinigten nicht seine ungl\u00fcckliche Seele. Sie bewirkten eher
\ndas Gegenteil. Seine Verbissenheit raubte ihm jede Freude. Er hatte den
\nFrust gegen Unlust ersetzt.<\/p>\n

Seine \u00bbSelbsttherapie\u00ab folgte den gesellschaftlichen Konventionen:
\n\u00bbF\u00fchlst du dich ausgepowert, dann trainiere f\u00fcr den Berlin Marathon.
\nOder mach Pilates. Oder trainiere f\u00fcr den Tough Mudder. Tausende tun
\ndas. Dann wird\u2019s auch dir guttun.\u00ab Wie Untersuchungen zeigen, macht es
\neher ungl\u00fccklicher, wenn man auf solche Weise das \u00bbGl\u00fcck\u00ab der anderen
\nzu kopieren versucht.<\/p>\n

Abseits wissenschaftlicher Studien verr\u00e4t einem das schon der gesunde
\nMenschenverstand. Es mag ja sein, dass Tausende sich mit Pilates optimieren
\noder mit exzessivem Sport die letzten Gl\u00fcckshormone aus ihren
\nDr\u00fcsen quetschen, doch warum sind die Stra\u00dfen dann nicht voll von
\nMenschen, die vor Gl\u00fcck nur so strotzen? Die meisten Goldsucher finden
\nkeine dicken Nuggets, sondern nur etwas Glitzerstaub. Und die meisten
\nGl\u00fcckssucher finden kein dauerhaftes Lebensgl\u00fcck, sondern bestenfalls
\nein fl\u00fcchtiges Gl\u00fccksgef\u00fchl.<\/p>\n

Vor 2500 Jahren hatte Prinz Siddhartha Gautama alle denkbaren
\nExtreme selbst durchlebt. Er hatte die Freuden des Reichtums genossen
\nund die Entbehrungen der Askese erlebt. Auf seinen Ausfahrten
\nhatte er Alter, Krankheit, Tod und Schmerz erforscht, um
\nzu ergr\u00fcnden, wie der Weg des Leids zu beenden sei. Im Alter von
\n35 Jahren verbrachte Siddhartha eine Vollmondnacht in tiefer Meditation
\nunter einer Pappelfeige. In dieser Nacht fielen Hass, Begierde und Unwissenheit
\nvon ihm ab. Von Stund an war er \u00bbder Erwachte\u00ab. Das Sanskritwort
\ndaf\u00fcr lautet Buddha. Unter dem \u00bbBaum der Weisheit\u00ab hatte Gautama
\nBuddha erkannt, dass Extreme das Leid nicht beenden. Sie vermehren es
\nnur. Seitdem folgte er dem \u00bbmittleren Weg\u00ab<\/p>\n

.
\nEine gute Wahl, die im Einklang mit der modernen Wissenschaft steht
\nund die ich Ihnen als universelle Lebensregel gern ans Herz legen m\u00f6chte:
\nMeiden Sie Extreme, die sind immer toxisch.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das innere \u00bbBetriebssystem\u00ab neu definiert<\/strong><\/p>\n

Eines ist klar: F\u00fcr die innere Transformation gibt es keine Standardprozedur.
\nJeder Mensch ist einzigartig, auch im Hinblick auf seine geistige
\nEntwicklung. Damit Sie sich und andere besser einsch\u00e4tzen k\u00f6nnen, lernen
\nwir in diesem Kapitel acht verschiedene Bewusstseinsstufen kennen.
\nWie wir gleich sehen werden, ist diese Entwicklung keine Frage des IQ.
\nEinige Menschen mit einfacher Bildung besitzen aus ihrer pers\u00f6nlichen
\nGeschichte heraus ein hohes Ma\u00df an Bewusstheit und Empathie. Andere
\nmit Harvard-Abschluss verhalten sich wie trotzige Kinder.<\/p>\n

So wie die messerscharf denkende Lena. Kaum ein Manager in
\nihrem Unternehmen verdiente so viel wie sie. Sie war ein wandelndes
\nLexikon f\u00fcr Finanzrecht und Kapitalanlagen. Und sie war ein
\nR\u00fcpel im ma\u00dfgeschneiderten Businesskost\u00fcm. Eigentlich wollte der
\nFinanzvorstand ihrer Firma nicht auf sie verzichten. Wenn es da nur nicht
\nihre tyrannische Seite gegeben h\u00e4tte.<\/p>\n

Lena hatte die Empathie einer Abrissbirne. Geriet sie in Rage, erinnerte
\nihre Stimme an eine Flex, die mit enervierendem Kreischen alles durchtrennte,
\nwas das Team zusammenhielt. Wenn Sie den Fehler eines Mitarbeiters
\nvor versammelter Mannschaft sezierte, dann sank die Motivation im
\nRaum auf den absoluten Nullpunkt: minus 273 Grad Kelvin. Das \u00fcberlebten
\nnur die Wenigsten.<\/p>\n

Weil Lenas Abteilung bei der Personalfluktuation immer neue Rekorde
\nbrach, verordnete ihr der Finanzvorstand ein Coaching. Rettung sollte einer
\njener Managementtrainer bringen, die an den Skills ihrer Sch\u00fctzlinge herumfeilen,
\nals seien sie stumpfe Messer, die man nur etwas sch\u00e4rfen m\u00fcsse.
\nEr zeigte Lena, wie man mit Menschen effizienter kommuniziert.
\nDamit hatte er ihr nun das R\u00fcstzeug gegeben, ihre Mitarbeiter noch effizienter
\nzu tyrannisieren. Bis sie einige Wochen sp\u00e4ter ihr Chef in sein B\u00fcro
\nrief. \u00bbIch wei\u00df nicht, Lena, wie wir ohne Sie auskommen sollen\u00ab, sagte er
\nihr sinngem\u00e4\u00df. \u00bbAber irgendwie werden wir es wohl m\u00fcssen.\u00ab<\/p>\n

Mit etwas Geschick h\u00e4tte der Coach ergr\u00fcnden k\u00f6nnen, dass Lena
\nvon klein auf gelernt hatte, sich von niemandem und schon gar nicht von
\nM\u00e4nnern die Butter vom Brot nehmen zu lassen. Gut zu f\u00fchren bedeutete
\nf\u00fcr sie, anderen zu zeigen, wie \u00fcberlegen sie ihnen war. Diesen Irrglauben
\nnahm sie mit in ihren n\u00e4chsten Job, bei dem sie nicht einmal die Probezeit
\n\u00fcberstand. Dann erst fand sie einen Pers\u00f6nlichkeitscoach, der sie durch ihre
\nSelbsttransformation begleitete. Heute ist Lena immer noch anspruchsvoll
\nund ambitioniert. Aber sie hat gelernt, dabei ihre Mitarbeiter gut aussehen
\nzu lassen und sie mit Wohlwollen und Empathie zu behandeln. Und ihre
\nStimme klingt deutlich weicher als fr\u00fcher.<\/p>\n

Wie Lenas Beispiel zeigt, gen\u00fcgt es nicht, angesichts des rasend schnellen
\nWandels und der un\u00fcbersichtlichen Komplexit\u00e4t der VUKA-Welt nur
\nratlos die H\u00e4nde \u00fcber dem Kopf zusammenzuschlagen. Lassen Sie uns
\neinen Schwenk machen. Richten wir den Fokus auf den Ort, an dem die
\nVer\u00e4nderungen des F\u00fchrungsstils beginnen muss: auf unseren Geist.
\nAufschlussreiche Einblicke hierzu liefert uns eine Erhebung des USamerikanischen
\nMeinungsforschungsinstituts Gallup. Es stellte 200 000
\nMitarbeitern in 36 Unternehmen die Frage: \u00bbHaben Sie bei der Arbeit
\nGelegenheit, jeden Tag das zu tun, was Sie am besten k\u00f6nnen?\u00ab (Buckingham,
\nClifton 2016, S. 16). Nur etwa jeder F\u00fcnfte antwortete mit ja. Etwas
\nprovokativ k\u00f6nnte man es auch so ausdr\u00fccken: Die F\u00fchrungskr\u00e4fte verschwendeten
\ndas Potenzial von 80 Prozent ihrer Mitarbeiter, also von etwa 160 000 Menschen.<\/p>\n

Ferner fragten die Meinungsforscher 80 000 Manager, welche St\u00e4rken
\nsie f\u00fcr eine gute F\u00fchrung als wichtig erachteten. Die Antworten flossen in
\nden Clifton StrengthsFinder\u00ae von Gallup ein. Dieses Werkzeug zur Selbstanalyse
\nlistet die folgenden 34 Talente auf (Seliger 2014, S. 103):
\n\u00dcbung zur Selbstanalyse<\/p>\n

Man mag \u00fcber die solide wissenschaftliche Grundlage des Gallup-
\nManagementkonzepts streiten. Die darin genannten Eigenschaften
\nund F\u00e4higkeiten sind jedoch, wie ich finde, ein guter Ansatz
\nzur Selbstanalyse. Machen Sie daraus doch eine \u00dcbung und gehen Sie
\ndie Liste selbstkritisch durch. Welche Schulnote w\u00fcrden Sie sich f\u00fcr jedes
\ndieser Talente geben? Bitte besch\u00f6nigen Sie nichts \u2013 Sie m\u00fcssen Ihr
\nZeugnis ja niemandem zeigen. Je ehrlicher Sie mit sich sind, desto klarer
\nerkennen Sie Ihre \u00bbBaustellen\u00ab und desto gezielter k\u00f6nnen Sie Ihre
\nSt\u00e4rken ausbauen. Womit gelingt Ihnen das? Mit einer guten Rundumsicht.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das AQAL-Modell: Landkarte der M\u00f6glichkeiten<\/strong><\/p>\n

Der 1949 in Oklahoma City geborene Autor Ken Wilber wollte einen Weg
\nfinden, die \u00bbArchitektur des Kosmos\u00ab zu beschreiben. Da Wilber kein
\nAstronom, sondern integraler Philosoph ist, galt sein Bestreben jenem
\nZusammenspiel von Menschen, das unsere Welt am Laufen h\u00e4lt.
\nIm Laufe seiner Forschung entwickelte er das AQAL-Modell (sprich
\n\u00e4h-quell). Das Akronym steht f\u00fcr All Quadrants All Levels und beschreibt
\nein aus vier Viertelebenen zusammengesetztes Modell f\u00fcr die innere und
\n\u00e4u\u00dfere Landschaft menschlicher M\u00f6glichkeiten. Es l\u00e4sst sich sowohl auf
\neinzelne Personen wie auf Gruppen und Organisationen anwenden.
\nInnensicht Au\u00dfensicht<\/p>\n

 <\/p>\n

In seinem Buch Integrale Vision bezeichnet Wilber das AQAL-Modell
\nauch als \u00bbintegrale Landkarte\u00ab oder \u00bbintegrales Betriebssystem\u00ab, kurz
\nIBS (2009, S. 66\u201368). Das erinnert an unser MindOS, geht aber weit dar\u00fcber
\nhinaus.<\/p>\n

Wie Sie sehen, besteht das AQAL-Modell aus den vier Quadranten
\nICH, ES, WIR und SIE. Die beiden oberen Segmente stehen f\u00fcr die individuellen
\nPerspektiven und die unteren zwei f\u00fcr die kollektiven. Die linken
\nQuadranten repr\u00e4sentieren die eigene Wahrnehmung von sich selbst
\nund der eigenen Gruppe. Rechts sehen wir den nach au\u00dfen gewandten
\nBlick auf ein anderes Individuum oder auf \u00bbdie Welt da drau\u00dfen\u00ab ganz
\nallgemein. Das AQAL-Modell ist also weit mehr als ein Ikea-Regal mit
\nvier F\u00e4chern, in das Sie Ihre Welt einsortieren k\u00f6nnen. Es gleicht eher
\neiner Landkarte, die Ihnen die Orientierung erleichtert. Sie sch\u00e4rft Ihre
\nWahrnehmung von sich selbst im Wechselspiel mit Ihrem sozialen Umfeld,
\nder Kultur und Gesellschaft sowie der Natur. Jedes Ereignis in der
\nmit unseren Sinnen wahrnehmbaren Welt besitzt diese vier Dimensionen,
\nob Sie es nun aus der subjektiven ICH-, aus der mitf\u00fchlenden WIRoder
\nder objektiven ES-\/SIE-Perspektive betrachten.<\/p>\n

Immer noch zu theoretisch? Dann lassen Sie uns ein Auto durch die
\nvier Quadranten betrachten: Objektiv gesehen hat ES (das Auto) vier R\u00e4der,
\neinen Motor, usw. und ist ein Bestandteil des Verkehrssystems (SIE).
\nICH finde ein Auto n\u00fctzlich und bequem. WIR in Deutschland halten
\nein Auto zwar (gr\u00f6\u00dftenteils) f\u00fcr umweltsch\u00e4dlich, wollen aber nicht darauf
\nverzichten.<\/p>\n

AQAL ist ein universell einsetzbares Modell, mit dem sich das Wechselspiel
\nunseres \u00bbinneren Betriebssystems\u00ab mit realen Ph\u00e4nomenen analysieren
\nund wirksamer handhaben l\u00e4sst. Das funktioniert auch in der
\nWirtschaft. Hier repr\u00e4sentieren die vier Quadranten die Umgebungen
\noder M\u00e4rkte, auf denen sich ein Produkt oder eine Dienstleistung behaupten
\nmuss. F\u00fcr jede dieser Ebenen gibt es heute nach Wilber eine
\nma\u00dfgebende Theorie zum Wirtschaftsmanagement:<\/p>\n

Theorie X konzentriert sich auf das psychologische Verst\u00e4ndnis.
\nICH
\nTheorie Y
\nbetont das individuelle Verhalten.
\nES
\nWIR
\nKulturmanagement
\nlegt den Schwerpunkt auf die
\nOrganisation
\nvon Kultur.
\nSIE
\nSystemmanagement
\nfokussiert sich auf das soziale System
\nund seine Umgebung.<\/p>\n

Tabelle 3: Die AQAL-Quadranten in der Wirtschaft (nach Wilber 2009, S. 98)
\nIn jedem der vier Quadranten sehen Sie Werte, die f\u00fcr den Gewinn
\nneuer Kunden entscheidend sind: die Psychologie des potenziellen
\nKunden, sein objektiv messbares Verhalten, kulturelle und nachhaltige
\nwie auch soziale Aspekte. Fr\u00fcher legten viele Managementschulen den
\nSchwerpunkt auf einen der Quadranten. Viele eher klassische Manager
\netwa sind vor allem auf das ES fokussiert: Fachwissen und objektive Verfahren,
\ndie scheinbar einen direkten, messbaren Bezug zum gesch\u00e4ftlichen
\nErfolg besitzen. Deshalb lieben sie Zahlen. Diese vermitteln ihnen
\nein Gef\u00fchl der Kontrolle, weil Zahlen scheinbar verraten, wo das ES zu
\noptimieren ist. Aber diese eindimensionale Sichtweise passt nicht in unsere
\nkomplexe, vielfach vernetzte Welt.<\/p>\n

Integrale F\u00fchrung mit Mind Movement Mastery ber\u00fccksichtigt
\nstets alle vier Dimensionen des AQAL-Modells.
\nErinnern Sie sich noch an Tim, der sich vom Workaholic zu einer bewussteren
\nund mitf\u00fchlenden F\u00fchrungskraft entwickelt hat? Wenn er
\nheute im Meeting sitzt, denkt und f\u00fchlt er gleichsam auf einer h\u00f6heren,
\nintegrativen Stufe. Fr\u00fcher hatte bei den Sitzungen jeder am Tisch in seinem
\nmentalen Rucksack herumgekramt, w\u00e4hrend scheinbar alle \u00fcbers
\nGesch\u00e4ft redeten. Der eine hielt einen Vorschlag f\u00fcr dumm, weil dieser
\nin seinen Augen die bew\u00e4hrten Verfahren der Vergangenheit \u00fcber den
\nHaufen warf. Eine andere br\u00fctete stumm vor sich hin, weil ja sowieso nie
\njemand auf sie h\u00f6rte.<\/p>\n

All diese Big Assumptions sa\u00dfen unsichtbar mit am Konferenztisch
\nund beeinflussten die Beziehungen im Team. Jeder sah die Welt nur von
\nau\u00dfen als gro\u00dfes Sammelsurium rational erfassbarer Objekte. Doch wer
\nsich auf die ES-\/SIE-Sicht beschr\u00e4nkt, wer also gleichsam aus g\u00f6ttlicher
\nPerspektive auf die Welt herabblickt, der ist auf (mindestens) einem Auge
\nblind: Er ignoriert die \u00bbinnere Welt\u00ab der Akteure und deren Beziehungen.
\nF\u00fcr Tim und sein Team war es ein steiniger Weg, verkrustete Denkmuster
\naufzubrechen und im Miteinander stets alle vier AQAL-Dimensionen
\neinzubeziehen. Heute diskutieren sie nicht \u00fcber \u00bbGlaubenss\u00e4tze\u00ab,
\nsondern arbeiten gemeinsam und fokussiert an sinnstiftenden L\u00f6sungen,
\ndie sich auf umfassendes Know-how und optimale Verfahren st\u00fctzen
\n(ES), jeden Einzelnen (ICH) befriedigen, das Unternehmen (WIR) voranbringen
\nund die Welt (SIE) ein St\u00fcck besser machen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Entwicklungsstufen des Bewusstseins<\/strong><\/p>\n

Kennen Sie die russischen Matrjoschka-Puppen? Die kleinste steckt in
\neiner gr\u00f6\u00dferen, diese wiederum in einer noch gr\u00f6\u00dferen und so weiter.
\nDieses Puppe-in-Puppe-Prinzip l\u00e4sst sich auf die verschiedenen Stufen
\ndes Bewusstseins \u00fcbertragen, die ein Mensch in seiner Entwicklung von
\nder fr\u00fchen Kindheit bis zum fortgeschrittenen Erwachsenenalter durchl\u00e4uft.
\nWilber bezeichnet sie als \u00bbMeilensteine von Wachstum und Entwicklung\u00ab.<\/p>\n

Der Begriff \u00bbBewusstsein\u00ab ist in der deutschen Sprache vielschichtig. Das
\nDeutsche Universalw\u00f6rterbuch beschreibt seine Bedeutungsschattierungen
\nso:\u00bb<\/p>\n

1. a) Zustand, in dem man sich einer Sache bewusst ist; deutliches
\nWissen von etw., Gewissheit [\u2026]<\/p>\n

b) Gesamtheit der \u00dcberzeugungen
\neines Menschen, die von ihm bewusst vertreten werden [\u2026]<\/p>\n

c) Gesamtheit
\naller jener psychischen Vorg\u00e4nge, durch die sich der Mensch
\nder Au\u00dfenwelt und seiner selbst bewusst wird. [\u2026]<\/p>\n

2. Zustand geistiger Klarheit; volle Herrschaft \u00fcber seine Sinne [\u2026]\u00ab
\nWenn ich in diesem Buch vom Bewusstsein oder der Bewusstheit eines
\nMenschen spreche, meine ich haupts\u00e4chlich die wache und gewollte
\nWahrnehmung seiner selbst sowie der \u00e4u\u00dferen Vorg\u00e4nge in Reichweite
\nseiner f\u00fcnf Sinne: Sehen, H\u00f6ren, Riechen, Schmecken und Tasten.<\/p>\n

Die Bewusstseinsstufen wiederum sind ein Modell, um die wachsende
\ninnere Entwicklung von Menschen zu beschreiben, besonders im
\nHinblick darauf, wie sie ihre Wahrnehmungen interpretieren, ihnen Bedeutung
\ngeben und in Handlungen umsetzen. Betrachten wir daf\u00fcr ein
\nBeispiel aus den fr\u00fchen Entwicklungsphasen des menschlichen Bewusstseins:
\nEin kleines Kind von etwa drei Jahren, das in der Badewanne sitzt
\nund spielt, beginnt zu schreien, sobald Mama den St\u00f6psel zieht und das
\nWasser herausl\u00e4uft. Warum? Weil das Kind sich und das feuchte Nass als
\nEinheit begreift und f\u00fcrchtet, jeden Moment selbst durch den Abfluss
\nzu verschwinden. Nur ein Jahr sp\u00e4ter am\u00fcsiert sich das Kind, wenn das
\nBadewasser ausl\u00e4uft und spielt mit den Strudeln, die das Wasser bildet.<\/p>\n

Was ist da in der Entwicklung geschehen? W\u00e4hrend das dreij\u00e4hrige Kind
\ndas Badewasser als Subjekt und Teil des Selbst erlebt, kann es ein Jahr
\nsp\u00e4ter das Badewasser als von ihm selbst getrenntes Objekt wahrnehmen.
\nDieses Beispiel l\u00e4sst sich auch auf Erwachsene und ihr Bewusstsein
\n\u00fcbertragen. Solange wir uns mit unseren grundlegenden Annahmen und
\nmentalen Konstrukten identifizieren, sind sie Subjekt und beherrschen
\nuns. Entwickeln wir uns auf eine h\u00f6here Stufe des Bewusstseins, k\u00f6nnen
\nwir das, was bislang Teil von uns war, als Objekt wahrnehmen und als
\nsolches analysieren, steuern und beherrschen<\/p>\n

Hier schlie\u00dft sich der Kreis, der bei den ineinander verschachtelten
\nMatrjoschkas begann: So wie ein gesundes Kind sein Sprachverm\u00f6gen
\nnicht wieder verliert, nachdem es einmal sprechen gelernt hat, so ist auch
\ndas stabile Einpendeln auf eine neue Bewusstseinsstufe dauerhaft. Die
\nmeisten Menschen leben \u00fcberwiegend auf dieser \u00bbmittleren\u00ab Stufe. In
\nZeiten von Unsicherheit, Stress und Krankheit fallen sie bisweilen auf
\nein fr\u00fcheres Niveau zur\u00fcck. Beim Meditieren oder unter anderen optimalen
\nBedingungen kann f\u00fcr kurze Zeit die n\u00e4chste Stufe \u00bbaufblinken\u00ab.<\/p>\n

Erst allm\u00e4hlich erreicht die weitere Entwicklung dann die n\u00e4chste stabile
\nPosition, sodass die Person voll und ganz dieser Ebene zuzurechnen ist.
\nDie Wissenschaft von der Bewusstseinsentwicklung kennt verschiedene
\nModelle zum Beschreiben von Bewusstseinsstufen, vergleichbar
\nmit den unterschiedlichen Ma\u00dfeinheiten f\u00fcr die Temperatur. Ob Sie nun
\nvon 100 \u00b0 Fahrenheit oder von 37,8 \u00b0 Celsius sprechen, Ihnen ist immer
\ngenauso hei\u00df. Zudem verwenden die Forscher eine unterschiedliche Nomenklatur
\nf\u00fcr ihre sich \u00fcberlappenden Modelle. Ken Wilber etwa nennt die Bewusstseinsstufen auch \u00bbEbenen\u00ab (2009, S. 32). Bei William R. Torbert finden wir den Begriff der Handlungslogik. Meist meinen sie, zumindest ann\u00e4hernd, dasselbe. Jede Ebene erweitert die vorhergehenden Ebenen um neue Aspekte. Die Entwicklung von einer Stufe oder Ebene zur h\u00f6heren verl\u00e4uft flie\u00dfend, weshalb sich in der Literatur auch der Begriff der \u00bbWellen\u00ab findet. Falls Sie sich in die Materie vertiefen m\u00f6chten,
\nhilft Ihnen folgende Tabelle dabei, die verschiedenen Terminologien miteinander
\nin Beziehung zu setzen:<\/p>\n

 <\/p>\n

Aufsatz \u00bbSeven Transformations of Leadership\u00ab erkl\u00e4ren David Rooke
\nund William R. Torbert (2005):<\/p>\n

\u00bbF\u00fchrungskr\u00e4fte, die sich bem\u00fchen, ihre eigene Handlungslogik zu<\/em>
\nverstehen, [k\u00f6nnen] ihre F\u00fchrungsf\u00e4higkeit verbessern [\u2026] Aber um<\/em>
\ndas zu tun, ist es wichtig, zuerst zu verstehen, was f\u00fcr eine Art von<\/em>
\nLeader Sie sind.\u00ab<\/em><\/p>\n

Nachdem Sie also Ihre Talente analysiert und sich mit der vierdimensionalen
\nSichtweise des AQAL-Modells vertraut gemacht haben, verbreitern
\nSie nun die Basis zu Ihrer objektiven Selbsteinsch\u00e4tzung. Jede Ebene des
\nBewusstseins entsteht aus einer Synthese von Sein (Erleben und F\u00fchlen),
\nDenken und Tun. Sie bestimmt, wie wir \u00fcber die Welt und unsere Erfahrungen
\ndenken und ihnen Bedeutung zumessen. Wie wir sie verstehen
\nund darauf reagieren. Wie und warum wir uns engagieren. Letztlich
\nh\u00e4ngt von der Bewusstseinsstufe auch ab, wor\u00fcber wir unsere Identit\u00e4t
\ndefinieren, welche Ziele wir anstreben, was wir als den Sinn des Lebens
\nsehen.<\/p>\n

In diesem Buch verwende ich ein vereinfachtes Modell, das die wichtigsten
\nStufenmodelle integriert. Es lehnt sich eng an die Aktionslogiken
\nvon Torbert und Rooke an. Ihr Modell fu\u00dft auf 40 Jahren Forschung mit
\nZehntausenden von Erwachsenen, darunter Tausende von F\u00fchrungskr\u00e4ften.
\nJane Loevinger und Susanne Cook-Greuter leisteten einen ma\u00dfgeblichen
\nAnteil zu diesen Forschungsergebnissen. Diverse Studien haben
\n\u00fcberdies ermittelt, wie hoch der Anteil der Erwachsenen auf jeder
\nder acht Ebenen ist. …<\/p>\n

Mit etwa 16 Jahren ist die pers\u00f6nliche Entwicklung des kindlichen Bewusstseins
\nabgeschlossen. Auf der Stufe des \u00bbOpportunisten\u00ab ist der Geist
\nselbstzentriert: Ich bin es, der z\u00e4hlt. Aus dieser Haltung heraus \u00fcberlistet
\nder Opportunist die anderen, um die eigenen Bed\u00fcrfnisse zu befriedigen.
\nDabei kann er durchaus Charme an den Tag legen, wenngleich dieser
\nmeist etwas unreif wirkt. Er sucht den Konsens, wenn dieser seinen eigenen
\nZielen n\u00fctzt. \u00bbRichtig\u00ab ist f\u00fcr ihn, was er f\u00fcr sich durchsetzen kann.<\/p>\n

* Die Zahlen beruhen auf US-amerikanischen Studien, sind grunds\u00e4tzlich aber auf
\ndie ganze westliche Welt zu \u00fcbertragen.<\/p>\n

Mit diesem Ziel vor Augen instrumentalisiert er die Welt und andere Personen.
\nIn seinem Gedankenkosmos ticken die anderen genauso wie er,
\nsind per se also Konkurrenten.<\/p>\n

Deshalb strebt er nach Dominanz und Kontrolle, um nicht untergebuttert
\nzu werden. Business ist Krieg. Wer die Welt positiver und optimistischer
\nsieht, ist in seinen Augen naiv. Er gibt konkreten Handlungen den
\nVorrang gegen\u00fcber Ideen und theoretischen \u00bbWischiwaschi-Diskussionen\u00ab.<\/p>\n

Deshalb sind Opportunisten f\u00fcr Coaches weitgehend beratungsresistent.
\nHinter dem vorgesch\u00fctzten Machogehabe des Opportunisten verbirgt
\nsich oft ein zerbrechliches Selbstwertgef\u00fchl. Er verteidigt sich gegen
\n\u00bbGefahren\u00ab wie Kritik mit Wutanf\u00e4llen und Beschimpfungen. Geht etwas
\nschief, sind die anderen Schuld. Manager auf der Opportunistenstufe
\nneigen zu einem diktatorischen, zwanghaften F\u00fchrungsstil. Humor f\u00e4llt
\noft bissig und verletzend aus.<\/p>\n

Droht Gefahr, ist der \u00fcbersensible Opportunist oft der Erste, der auf
\nProbleme hinweist. In Notf\u00e4llen mag das durchaus n\u00fctzlich sein \u2013 solange
\ndas Wohl der anderen mit seinem eigenen verbunden bleibt. Ist keine
\nEmpathie gefragt, mag er Verkaufschancen zuverl\u00e4ssig aufsp\u00fcren. Und
\nwenn er mit anderen ein Team bildet, die wie er hart am Wind segeln,
\nkann er sogar kommerziell erfolgreicher sein als der Durchschnitt. Kollateralsch\u00e4den
\nsind dabei die Regel.<\/p>\n

Wenn jeder Mensch einer russischen Matrjoschka-Puppe gleicht, dann
\nsteckt auch in jedem \u2013 mehr oder weniger tief verborgen \u2013 ein Opportunist.
\nUnd das bringt, wie wir gesehen haben, Vor- und Nachteile mit sich.<\/p>\n

 <\/p>\n

2. Diplomat (12 %)<\/strong><\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte auf der Stufe des \u00bbDiplomaten\u00ab sind Meister der Anpassung
\nund des sch\u00f6nen Scheins. Sie fokussieren sich auf das in ihrem sozialen
\nUmfeld \u00bbkorrekte\u00ab Verhalten und vermeiden offene Konflikte. Diplomaten
\nwollen dazugeh\u00f6ren, wobei sie vor allem die f\u00fcr ihre ethnische
\nGruppe g\u00fcltigen Normen unterst\u00fctzen. Sie gestalten selten offensiv und
\ndisruptiv, sind also keine Trendsetter, sondern folgen eher reaktiv den
\nausgetretenen Pfaden.<\/p>\n

Sich selbst zu hinterfragen, geh\u00f6rt nicht zu ihren St\u00e4rken. Oft k\u00fcndigen sie etwas an, handeln dann sp\u00e4ter aber anders. Auf dieser Bewusstseinsstufe hat der Mensch seinen eigenen inneren Kompass, um sich selbst zu f\u00fchren. Er ist selbstmotiviert, selbstbewertend und hat seine eigene (positive oder negative) Ideologie. Die \u00bbDiplomatie\u00ab benutzt er als bevorzugtes Mittel, um Macht und Einfluss auszu\u00fcben.
\nDiplomaten schmeicheln, ermutigen und verlangen, falls n\u00f6tig, das
\nEinhalten des Protokolls oder sozialer Normen. In einem Team sind sie
\nder \u00bbKlebstoff\u00ab, der die Menschen zusammenh\u00e4lt. Sie achten auf die Bed\u00fcrfnisse
\nanderer und halten Ausschau nach Menschen, die zu k\u00e4mpfen
\nhaben. Wenn eine Situation eine beruhigende Pr\u00e4senz erfordert, kann ein
\nDiplomat von unsch\u00e4tzbarem Wert sein.<\/p>\n

Mitunter bezeichnen Autoren diese Bewusstseinsstufe auch als \u00bbkonformistisch\u00ab: Die vielen Schattierungen von Grau im echten Leben wirken
\neinsch\u00fcchternd auf den Diplomaten. Das Schwarz-Wei\u00df-Denken
\nerleichtert es ihm, es anderen recht zu machen. Am liebsten verweilt er
\nin seinen eigenen Gedanken, Gef\u00fchlen und Bed\u00fcrfnissen, so lange diese
\nkeinen Zwist heraufbeschw\u00f6ren. Obgleich er durchaus eine eigene Meinung
\nhat, h\u00e4lt er damit lieber hinter dem Berg.<\/p>\n

Die gruppenzentrierten Diplomaten streben im Team nach Zustimmung,
\num Konflikte zu vermeiden. Sie rudern flei\u00dfig mit, rocken aber
\nselten das Boot. In F\u00fchrungspositionen gehen sie dem mutigen, ehrlichen
\nGespr\u00e4ch lieber aus dem Weg, weil sie es als bedrohlich empfinden.
\nFeedback verstehen sie leicht als Missbilligung und f\u00fchlen sich dann verletzt.
\nIhr Selbstwertgef\u00fchl braucht regelm\u00e4\u00dfig einen \u00bbT\u00dcV-Stempel\u00ab von
\nVorgesetzten, Kollegen oder anderen Bezugspersonen: Sie definieren sich
\n\u00fcber ihre Beziehungen von au\u00dfen nach innen. Ihre angenehme, sympathische
\nArt zielt darauf ab, sich m\u00f6glichst wenig hervorzuheben.
\nAus dieser Haltung heraus neigen Diplomaten dazu, unterschiedliche
\nMeinungen \u00fcberzubewerten. Statt zuzuspitzen, verallgemeinern sie lieber.
\nEinige verf\u00fcgen, im Gegensatz zum Gros der Opportunisten, \u00fcber
\ndas Potenzial, achtsamer mit sich selbst umzugehen und sich in gesundem
\nMa\u00df selbst zu behaupten.<\/p>\n

 <\/p>\n

3. Experte (38 %)<\/strong><\/p>\n

Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte befinden sich auf der Bewusstseinsstufe des \u00bbExperten
\n\u00ab. Der Experte konzentriert sich auf Fachwissen, Sachverstand,
\nVerfahren und Effizienz. Seine Perspektive ist eher technisch-funktional.
\nEr managt nach den Regeln der Vernunft und Logik. Spezialisierung geht
\nvor Integration. Im Zweifel sucht der Experte nach wissenschaftlicher
\nR\u00fcckendeckung f\u00fcr den \u00bbrichtigen Weg\u00ab.<\/p>\n

In Fragen der Macht beruft sich der Experten-Leader zun\u00e4chst auf das
\n\u00bbfundierte Wissen\u00ab und notfalls auf seine Autorit\u00e4t. F\u00fcr Feedback ist er
\nbestenfalls empf\u00e4nglich, wenn es von einer fachlich gr\u00f6\u00dferen Autorit\u00e4t
\nstammt. Er blickt durchaus \u00fcber den Tellerrand hinaus, um seine Position
\ngegen\u00fcber anderen durch das Wissen der Welt zu st\u00e4rken. Auf seiner Suche
\nnach Perfektion widmet er seine Aufmerksamkeit auch den Details.
\nEin Experte sieht die Welt weniger schwarz-wei\u00df, sondern eher in
\nGraut\u00f6nen, deren Unterschiede durch die helleren oder dunkleren Farben
\num sie herum deutlicher hervortreten. Er hat seine eigene Ideologie,
\nvermag aber leichter innerlich davon zur\u00fcckzutreten und sie als begrenzt
\nzu betrachten. Auch mit Komplexit\u00e4t, Gegens\u00e4tzen, Widerspr\u00fcchen und
\nMehrdeutigkeiten arrangiert er sich, solange diese nicht seinen Expertenstatus
\ngef\u00e4hrden.<\/p>\n

Ein Experte kann ein Team bereichern. Er ist l\u00f6sungsorientiert und
\nstark beim Implementieren erprobter Technologien. Auch in der t\u00e4glichen
\nRoutine ist er mit seiner Kompetenz nahezu unschlagbar. Auf dieser
\nBewusstseinsstufe tummeln sich viele Ingenieure, Technokraten, Buchhalter
\nund Lehrer.<\/p>\n

Als wenig vision\u00e4rer und integrativer Mensch mag er f\u00fcr eine Transformation
\nim Unternehmen ein Hemmschuh sein. Wer sich f\u00fcr die hellste
\nKerze auf der Torte h\u00e4lt, ist selten teamorientiert. Er neigt eher dazu, Probleme
\ndogmatisch zu leugnen. F\u00fcr ihn ist kognitive Intelligenz wichtiger
\nals emotionale Intelligenz. Da der Experte an eine vorhersehbare L\u00f6sung
\nglaubt, betrachtet er transformative Ideen und Prozesse meist skeptisch.<\/p>\n

 <\/p>\n

4. Der Erfolgsmensch (30 %)<\/strong><\/p>\n

Der \u00bbErfolgsmensch\u00ab (engl. Achiever) ist die h\u00f6chste Bewusstseinsstufe,
\ndie konventionelle F\u00fchrungskr\u00e4fte gemeinhin ohne vertikales Lernen
\nerreichen. Diese Gruppe repr\u00e4sentiert knapp ein Drittel aller Erwachsenen.
\nManager auf diesem Level konzentrieren sich darauf, Ergebnisse zu
\nliefern, Ziele zu erreichen, effizient, aufgaben- und erfolgsorientiert zu
\narbeiten. Dabei denken sie nicht nur kurzfristig in die Zukunft, sondern
\nmit einem Zeithorizont von ein bis f\u00fcnf Jahren. Sie sind weltoffen und
\nanderen Menschen zugewandt.<\/p>\n

Der Erfolgsmensch feilt gern an der Leistung. Um die Effizienz zu verbessern,
\njongliert er mit Produktionsmitteln, Finanzen, Zeiten, \u00bbK\u00f6pfen\u00ab
\nund den Anforderungen des Marktes. Er agiert insofern integrativ, als er
\nnachhaltige Ma\u00dfnahmen zur Weiterbildung von Mitarbeitern und zum
\nSchutz der Umwelt unterst\u00fctzt, wenn diese seinen strategischen Zielen
\nn\u00fctzen. Seine Macht sch\u00f6pft der Erfolgsmensch aus der effektiven Koordination
\nvon Ressourcen. Muss er andere mit ins Boot holen, argumentiert
\ner logisch auf der Grundlage von Daten und Erfahrungen.<\/p>\n

Mit seinem Pragmatismus ist er das Erfolgsmodell des transaktionalen
\nF\u00fchrungsstils. Er kann solche klassischen Managementsysteme effektiv
\nimplementieren und bindet dabei mehr die Mitarbeiter ein als der \u00bbOpportunist\u00ab, \u00bbDiplomat\u00ab oder \u00bbExperte\u00ab. Vermeintlich bew\u00e4hrte Methoden
\nder F\u00fchrung zu hinterfragen, geh\u00f6rt nicht zu seinen St\u00e4rken.
\nSolange sie Erfolg haben, sind Erfolgsmenschen hart im Nehmen.<\/p>\n

Weil sie st\u00e4ndig unter Strom stehen, empfindet ihr Umfeld sie oft als abgelenkt
\nund unkonzentriert. Entgleitet ihnen die Kontrolle, weil sie an
\ndie Grenzen ihres konventionellen F\u00fchrungsstils sto\u00dfen, empfinden sie
\nStress, Angst oder Panik. Sie haben dann das Gef\u00fchl, die \u00bbStopp-Taste\u00ab
\nnicht mehr zu finden, und landen oft im Burn-out. Es ist kein Zufall, dass
\ndie meisten Flughafenbuchhandlungen voller B\u00fccher \u00fcbers Gewinnen
\nsind \u2013 Notfalllekt\u00fcre f\u00fcr erfolgsorientierte Achiever im Abstieg.
\nErfolgsmenschen legen \u2013 bei sich und anderen \u2013 viel Wert auf die \u00bberprobten
\nStandards\u00ab.<\/p>\n

Bei Abweichungen von der Ideallinie erweisen sie
\nsich oft als ihre strengsten Kritiker. Daher sind sie im Vergleich zu Personen
\nder unteren Bewusstseinsstufen empf\u00e4nglicher f\u00fcr Feedback und
\nCoachings. Sie bringen diese \u00bbOpfer\u00ab, weil sie die Kontrolle behalten und
\nihre Ziele erreichen wollen. Einige \u00f6ffnen sich dem vertikalen Lernen,
\nentwickeln sich weiter und betreten die sogenannten \u00bbpostkonventionellen
\nStufen\u00ab.<\/p>\n

 <\/p>\n

5. Individualist (10 %)<\/strong><\/p>\n

Der \u00bbIndividualist\u00ab repr\u00e4sentiert eine Bewusstseinsstufe, die F\u00fchrungskr\u00e4fte
\nohne aktive Ma\u00dfnahmen der vertikalen Entwicklung selten erreichen.
\nDazu z\u00e4hlt die regelm\u00e4\u00dfige Praxis der Meditation. Wir d\u00fcrfen
\ndaher zu Recht von der ersten \u00bbkultivierten\u00ab Ebene des Bewusstseins
\nsprechen, denn das Sanskritwort f\u00fcr Meditation bedeutet urspr\u00fcnglich
\ngenau das: \u00bbkultivieren\u00ab. Manche gelangen auf diese Stufe durch eine
\nungeplante \u00bbGipfelerfahrung\u00ab (Peak Experience), hervorgerufen durch
\neine Lebenskrise, eine spirituelle Erfahrung von Einheit oder andere einschneidende
\nErlebnisse.<\/p>\n

Die Perspektive von F\u00fchrungskr\u00e4ften auf dieser Stufe ist integrativer:
\nDie Individualisten setzen sich selbst in Beziehung zu dem System aus
\nMenschen, ihrer Organisation, der Umwelt und anderen Faktoren. Von
\ndieser h\u00f6heren Warte aus entscheiden sie mit einem Zeithorizont von
\nzehn Jahren oder mehr.<\/p>\n

Wenn ihre pers\u00f6nlichen Ziele oder die von Mitarbeitern mit denen
\ndes Unternehmens konkurrieren, hinterfragen Individualisten vorgefasste
\nMeinungen und suchen nach einem Kompromiss. Dabei neigen sie zu
\noriginellen und kreativen L\u00f6sungen. Beim F\u00fchren des Teams engagieren
\nsie sich pers\u00f6nlich und binden zugleich ihre Mitarbeiter st\u00e4rker mit ein.
\nIm kritischen Diskurs benennt der Individualist klar Probleme und
\nUnterschiede und sucht zusammen mit den anderen den besten Weg.
\nDabei zeigt er Empathie und Wertsch\u00e4tzung. Macht sch\u00f6pft er aus seiner
\nvision\u00e4ren Herangehensweise. Er hat keine Scheu, \u00fcberkommene Strukturen
\noder Weltanschauungen zu demontieren, sie anzupassen oder ganz
\nneue \u00bbSpielregeln\u00ab jenseits der normalen Zw\u00e4nge auszurufen. Dabei erfindet
\ner neue interessante Rollen f\u00fcr sich und andere. Individualisten
\nbrechen nicht selten aus starren Strukturen aus, gr\u00fcnden eigene Start-ups
\nund verbl\u00fcffen die Welt mit ganz neuen Produkten.<\/p>\n

Der Umgang mit Risiken und die Rolle des Beraters geh\u00f6ren zu den
\nSt\u00e4rken des Individualisten. Er integriert aktiv die Ideen und Vorschl\u00e4ge
\nverschiedener Interessengruppen, wobei er auch eigene und fremde Annahmen,
\nWerte, Ziele und \u00dcberzeugungen ber\u00fccksichtigt. Sein weniger
\nlinearer Ansatz ist gegen\u00fcber den fr\u00fcheren Bewusstseinsstufen komplexer
\nund systemischer.<\/p>\n

Diese Haltung des Individualisten hat auch Nachteile. Bisweilen mangelt
\nes ihm an Idealismus und Pragmatismus. Deshalb diskutiert er mitunter
\nlang und scheinbar unproduktiv. Manchen Experten und anderen
\nLeistungstr\u00e4gern platzt dabei leicht der Kragen, weil sie die \u00bbrichtige L\u00f6sung\u00ab l\u00e4ngst zu kennen glauben. Ihnen erscheint der Individualist wie
\neiner, der seinen Kompass verloren hat. Auf andere wiederum wirken
\nsein unkonventionelles Denken und seine Leidenschaft inspirierend.<\/p>\n

 <\/p>\n

6. Transformator (4 %)<\/strong><\/p>\n

Ganze vier von hundert F\u00fchrungskr\u00e4ften befinden sich auf der Bewusstseinsstufe
\ndes \u00bbTransformators\u00ab. Man erreicht sie gew\u00f6hnlich nur durch
\neine umfassende innere Transformation. Bewusste Leader auf dieser
\nEbene haben eine universelle Sichtweise. Ihr Zeithorizont reicht mitunter
\nweit \u00fcber die aktuelle Generation hinaus. Sie handeln integrativ, bewusst
\nund transformativ. Ihre Entscheidungen zeugen von Weisheit und
\nbeziehen alles Leben mit ein. Deshalb f\u00e4llt es ihnen leichter, dynamische
\nProzesse aufzunehmen und sich auf sie einzustellen, wenn sie Theorien
\nund Prinzipien in die Praxis \u00fcberf\u00fchren.<\/p>\n

Ihre Haltung ist f\u00fcr weniger komplex gestrickte Zeitgenossen oft
\nschwer nachzuvollziehen. Der Transformator ist die erste Bewusstseinsstufe,
\nauf der F\u00fchrungskr\u00e4fte eine echte Integration der Prinzipien von
\nMind Movement Mastery erreichen.<\/p>\n

Das bewusste, wache, nicht urteilende Beobachten ist eine der gro\u00dfen
\nSt\u00e4rken des Transformators. So vermag er den Widerspruch als Chance
\nzu nutzen. Er f\u00f6rdert eine zugewandte, vision\u00e4re Businesskultur, die auch
\ntiefgreifende Ver\u00e4nderungen von Gewohnheiten und Werten in der Organisation
\nnicht scheut. \u00dcber deren Grenzen hinaus, arbeitet er an der
\nbestm\u00f6glichen Integration von wirtschaftlichen, sozialen und \u00f6kologischen
\nAspekten. Globale Nachhaltigkeit ist f\u00fcr ihn ein gro\u00dfes Thema. F\u00fcr
\nlangfristige Trends entwickelt er proaktive Ans\u00e4tze.<\/p>\n

Bei der F\u00fchrung eines Teams legt der Transformator viel Wert auf ein
\ngrundlegendes gegenseitiges Vertrauen. Alles kontrollieren zu k\u00f6nnen,
\nist f\u00fcr ihn eine Illusion. Deshalb tut er sich leicht damit, Macht zu teilen.
\nSeine Energie ist nach au\u00dfen gerichtet, um die Interaktion zwischen
\nMenschen und Systemen zu verbessern. Dabei beh\u00e4lt er stets \u00bbdas gro\u00dfe
\nGanze\u00ab im Blick. Er sieht Unterschiede als Bereicherung und sucht immer
\nnach einem Gleichgewicht der Ziele seines Unternehmens und der
\nsozialen Erwartungen.<\/p>\n

Eine solche Haltung motiviert und inspiriert Menschen, die neugierig
\nsind, offen f\u00fcr neue Erfahrungen und die ihren Traum leben. Transformatoren
\nsuchen deren Feedback, um gesch\u00e4ftliches und mentales Wachstum
\nzu f\u00f6rdern und Sinn zu stiften.<\/p>\n

Organisationen profitieren enorm davon, wenn solche von einem
\nwahrhaft bedeutsamen Ziel inspirierten F\u00fchrungskr\u00e4fte andere mit ihrer
\nLeidenschaft anstecken und ihnen so Orientierung geben. Auf diese Weise
\nkann sich der innere Antrieb einer einzigen Person sogar zur Mission
\nf\u00fcr eine ganze Organisation aufschwingen.<\/p>\n

Somit ist der Transformator daf\u00fcr pr\u00e4destiniert, Unternehmen, Verfahren
\nund Werte grundlegend zu ver\u00e4ndern. Wie der \u00bbAlchemist\u00ab auf
\nder n\u00e4chsten Stufe verwandelt er Organisationen oder manchmal ganze
\nGesellschaften nicht nur um ihrer selbst willen. Solche postkonventionellen
\nLeader verf\u00fcgen \u00fcber eine zielgerichtete transformative Weltsicht.<\/p>\n

Auch wenn der Begriff nach Vodoo klingt, der \u00bbAlchemist\u00ab ist alles andere
\nals ein Magier. Nicht einmal ein Leader unter 100 besitzt sein herausragendes
\nMindset. Mohandas Karamchand Gandhi war vermutlich
\nein solcher Mensch. Sein Ehrentitel Mahatma ist ein Sanskrit-Wort und
\nbedeutet \u00bbGro\u00dfe Seele\u00ab. Was f\u00fcr eine treffende Beschreibung f\u00fcr einen
\nAlchemisten!<\/p>\n

Die Pr\u00e4senz des Alchemisten ist f\u00fcr die meisten sp\u00fcrbar, sobald er einen
\nRaum betritt. Sein global-historischer Zeithorizont reicht \u00fcber mehrere
\nGenerationen hinaus. Er setzt den Fokus auf das Zusammenspiel von
\nBewusstsein, Denken, Handeln und Wirkungen. Ihm geht es weniger um
\nseine eigenen Bed\u00fcrfnisse und Interessen als um das Wohlergehen des
\nGanzen.<\/p>\n

Der Alchemist sch\u00e4tzt Authentizit\u00e4t, Wahrheit und Transparenz. Er
\nintegriert Polarit\u00e4ten, sowohl pers\u00f6nlich wie auch in der Gesellschaft. Er
\nist ein aktiver Zuh\u00f6rer, der nicht urteilt, sondern beobachtet. So gewinnt
\ner Einsichten, die wiederum in sein Handeln oder in Ma\u00dfnahmen der
\nF\u00fchrung einflie\u00dfen. F\u00fcr ihn hat auch eine Organisation eine soziale und
\n\u00f6kologische Verantwortung, die untrennbar mit ihrer Mission oder Berufung
\nverbunden sein muss.<\/p>\n

Die vision\u00e4re, hohe mentale Komplexit\u00e4t des Alchemisten findet sich
\nin der VUKA-Welt mehr als gut zurecht. Statt nur auf diese zu reagieren,
\ngestaltet der Alchemist aktiv sein nahes und weiteres Umfeld. Oft unterst\u00fctzt
\ner globale humanit\u00e4re Anliegen und engagiert sich in Organisationen,
\nProjekten sowie bei Events, die eine harmonische gesellschaftliche
\nEntwicklung f\u00f6rdern.<\/p>\n

Macht \u00fcbt er allein schon durch seine reine Pr\u00e4senz aus. Seine F\u00e4higkeit,
\n\u00fcber sich selbst hinauszuwachsen und auch andere zu transformieren,
\nwirkt belebend und motivierend. Mit empathischer Neugier und
\ngeduldigem Nachfragen stellt er alles auf den Kopf: Probleme, Strukturen,
\nHerangehensweisen, Produkte etc. Unbeschwert h\u00e4lt er Personen,
\nder Organisation und der Gesellschaft einen Spiegel vor.
\nDer Alchemist vermag viele Situationen auf mehreren Ebenen gleichzeitig
\nzu meistern. Obwohl er damit aus der Masse von F\u00fchrungskr\u00e4ften
\nheraussticht, liegt ihm nichts daran zu gl\u00e4nzen. Er arbeitet gern im Hintergrund.<\/p>\n

 <\/p>\n

8. Vereiniger (< 1 %)<\/strong><\/p>\n

Sie erinnern sich noch an die russischen Matrjoschkas? Der Vereiniger
\nentspricht in diesem Bild der gr\u00f6\u00dften \u00e4u\u00dferen \u00bbH\u00fcllpuppe\u00ab, die alles umschlie\u00dft.
\nUS-amerikanische Studien finden die f\u00fcr ihn typischen Merkmale
\nbei nur etwa 0,5 Prozent der Erwachsenen.<\/p>\n

Ein Mensch auf der Stufe des Vereinigers ruht ganz im Hier und Jetzt.
\nDiese F\u00e4higkeit erw\u00e4chst aus einem \u00bberwachten\u00ab Zustand, in dem er
\nnicht mehr zwischen sich und anderen Lebewesen trennt. Er betrachtet
\nsich als Teil des Kosmos, losgel\u00f6st von den Pr\u00e4gungen und Grundannahmen
\ndes Individuums und von den Grenzen der Zeit.<\/p>\n

Sein Bewusstsein ist insofern transzendent, als es \u00fcber die sinnlich
\nwahrnehmbaren Ph\u00e4nomene hinausblickt. Durch \u00bbbefreiende Disziplinen
\n\u00ab kultiviert er ein universelles Bewusstsein und weises Handeln. Mit
\nseinen inspirierenden Visionen gewinnt er Unterst\u00fctzer des Wandels,
\nselbst wenn diese auf einer weniger hohen Bewusstseinsstufe stehen als er.<\/p>\n

Der Vereiniger l\u00e4sst sich von Unsicherheiten nicht aus der Ruhe bringen;
\ner f\u00fchlt sich im st\u00e4ndigen Wandel zu Hause. Seine gefestigte Weltanschauung
\nbringt so schnell nichts ins Wanken. Aus diesem inneren
\nGleichgewicht heraus engagiert er sich leidenschaftlich f\u00fcr das Gemeinwohl.
\nEr arbeitet f\u00fcr Gerechtigkeit, Fairness und Wohlwollen gegen\u00fcber
\nallen. Mit Hingabe f\u00f6rdert er die Entwicklung anderer Menschen und Gruppen.<\/p>\n

Dem Vereiniger sind alternative Blickwinkel willkommen. Ohne vorschnell
\nzu urteilen, spielt er immer wieder verschiedene Perspektiven
\ndurch, um Motive und Zusammenh\u00e4nge besser zu verstehen. So erkennt
\ner an, dass manche Leute etwas nicht verstehen, weil ihr inneres Betriebssystem
\nes ihnen schlichtweg nicht erlaubt. Aus dem gleichen Grund verstehen
\nmanche auch ihn nicht, ihren Chef, der gleichsam mit Engelszungen
\nzu ihnen spricht.<\/p>\n

Der Experte oder der Erfolgsmensch w\u00fcrden derlei \u00bbBegriffsstutzigkeit
\n\u00ab wohl auf eine unterschiedliche Sichtweise des Sachverhalts zur\u00fcckf\u00fchren,
\ndie sich wom\u00f6glich aus Trotz oder Dummheit speist. Der
\nVereiniger indes forscht nach dem wahren Grund. F\u00fcr ihn ist die Verst\u00e4ndnislosigkeit
\ndes Gegen\u00fcbers kein aktiver Widerstand, selbst wenn
\ndiese so r\u00fcberkommt. Er sieht darin kein Fehlverhalten, sondern eine
\nKommunikationsl\u00fccke, die er \u00fcberbr\u00fccken kann. Dies gelingt ihm durch
\ndie Akzeptanz multipler Perspektiven, die sich je nach Standpunkt und
\nBefinden des anderen ver\u00e4ndern.<\/p>\n

Solche anerkennende Nachsicht zeigt der Vereiniger auch sich selbst
\ngegen\u00fcber, und sorgt so auch f\u00fcr sein eigenes Wohlergehen. Statt mit sich
\nund anderen zu hadern, sucht er also die verbindenden Faktoren, st\u00e4rkt
\nBeziehungen und f\u00f6rdert ein kraftvolleres Engagement aller Beteiligten.
\nVertikale Kompetenzentwicklung<\/p>\n

Nach der Lekt\u00fcre des Kapitels \u00fcber das \u00bbinnere Betriebssystem\u00ab verf\u00fcgen
\nSie nun \u00fcber die theoretischen Grundlagen zu den acht Bewusstseinsstufen.
\nDiese in ihren Grundz\u00fcgen zu verstehen ist wichtig, denn Mind
\nMovement Mastery erfordert eine vertikale Entwicklung, die \u00fcber die
\nEbene des Erfolgsmenschen hinausgeht. Erst dadurch verbessern F\u00fchrungskr\u00e4fte
\ngrundlegend die folgenden gesch\u00e4ftskritischen Kompetenzen:<\/p>\n

\u25c6\u25c6Strategisches und systemisches Denken
\n\u25c6\u25c6Entscheidungsfindung unter komplexen Bedingungen
\n\u25c6\u25c6Transformation der Organisation
\n\u25c6\u25c6Inspirieren durch Visionen
\n\u25c6\u25c6Aufbauen und Erhalten von Beziehungen
\n\u25c6\u25c6F\u00f6rdern von Zusammenarbeit
\n\u25c6\u25c6Entwickeln innovativer L\u00f6sungen
\n\u25c6\u25c6Meistern von Mehrdeutigkeiten und Gegens\u00e4tzen
\n\u25c6\u25c6L\u00f6sen von Konflikten
\n\u25c6\u25c6Sich selbst und andere entwickeln
\n\u25c6\u25c6Kontinuierliches Lernen, F\u00f6rdern und Einfordern
\n\u25c6\u25c6Annehmen und Nutzen von Herausforderungen
\n\u25c6\u25c6Einfordern und Geben von Feedback<\/p>\n

Wie Sie beim Studium der Liste sicher bemerkt haben, erfordern diese
\nKompetenzen \u00dcberzeugungen und eine innere Haltung, die bei klassischen Managern auf den Bewusstseinsstufen des Diplomaten, Experten oder Erfolgsmenschen kaum anzutreffen sind. Bewusste F\u00fchrung mit Mind Movement Mastery umfasst:<\/p>\n

\u25c6\u25c6Bewusste tiefe Verbindung: Die Leader erleben ihre Arbeit als bedeutungsvoll.
\nSie treffen konsequent Entscheidungen, die dem zugrunde liegenden Sinn und ihrer Mission dienen.
\n\u25c6\u25c6Bewusstes und mutiges Handeln: Mit tiefem Vertrauen in sich selbst,
\nihr Team und den Prozess steuern bewusste Leader dynamisch und
\npassen Rollen und Verantwortungen flexibel und bedarfsgerecht an.
\n\u25c6\u25c6Bewusste Vision und Perspektive: Die Leader st\u00fctzen sich sowohl auf
\nintuitive Intelligenz als auch auf hoch entwickelte Tools wie systemisches
\nDenken, um Bedeutung und Orientierung zu vermitteln.
\n\u25c6\u25c6Bewusste Selbst-Transformation: Durch vertikales und horizontales
\nLernen befreit sich der bewusste Leader von einschr\u00e4nkenden
\nDenk- und Verhaltensmustern sowie von der dadurch bedingten
\nSelbst-Sabotage. \u00dcber die eigene vertikale Transformation hinaus
\nunterst\u00fctzt er auch die Entwicklung von Kollegen, Mitarbeitern und
\nStakeholdern.<\/p>\n

Diese neue Komplexit\u00e4t im Mindset ist die Antwort auf die wachsende
\nKomplexit\u00e4t im digitalen Zeitalter. Manager auf den unteren Stufen des
\nBewusstseins besitzen schlichtweg nicht das mentale R\u00fcstzeug f\u00fcr die
\nMehrdeutigkeiten und Unsicherheiten in der hoch vernetzten VUKAWelt.
\nUm sich selbst besser einsch\u00e4tzen und die n\u00e4chsten Schritte Ihrer Entwicklung
\nsystematischer angehen zu k\u00f6nnen, empfehle ich Ihnen eine
\nprofessionelle Positionsbestimmung, am besten mithilfe eines fundierten
\nInstruments zur Evaluierung und eines erfahrenen Coaches. Sie zeigt Ihnen,
\nauf welcher Bewusstseinsstufe Sie stehen. Wir bewegen uns alle auf
\nverschiedenen Stufen, dennoch gibt es eine Ebene, auf der wir haupts\u00e4chlich
\ndenken und handeln. Seien Sie nicht entt\u00e4uscht, wenn Sie sich \u00bbnur\u00ab irgendwo zwischen dem Level des Diplomaten und dem des Erfolgsmenschen
\nsehen. Damit geh\u00f6ren Sie zu den 85 Prozent all jener, die heute in
\nOrganisationen eine F\u00fchrungsposition bekleiden.<\/p>\n

Zur Wahrheit geh\u00f6rt aber auch: Das Gros der Manager ist den Herausforderungen
\nder VUKA-Welt damit nicht gewachsen. Ergo m\u00fcssen sich die F\u00fchrungskr\u00e4fte von morgen weiterentwickeln: zum Individualisten, Transformator, Alchemisten oder gar zum Vereiniger. Vielen gelingt diese Selbsttransformation mittels regelm\u00e4\u00dfiger meditativer Praxis. Nicht von ungef\u00e4hr entsprechen die Stufen 5 bis 8 der
\nErwachsenenentwicklung auch den h\u00f6heren Stufen der Meditation! Im
\nKapitel \u00bbSich selbst f\u00fchren \u2013 klar, konzentriert, konsequent\u00ab erfahren Sie
\nmehr dar\u00fcber, wie Sie Ihre eigene vertikale Entwicklung gezielt voranbringen
\nk\u00f6nnen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Buchauszug Nicholas Pesch: „Der bewusste Leader – Fokussiert, gelassen und erfolgreich f\u00fchren im digitalen Zeitalter.“     T\u00e4glicher Irrsinn: Alle sind agil, keiner blickt durch \u00bbWenn du erfolgreich bist, dann wirst du gl\u00fccklich sein.\u00ab Diesem Glaubenssatz scheint die ganze Welt … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[9039,1890,8661,9038],"class_list":["post-673159","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-der-bewusste-leader-fokussiert-gelassen-und-erfolgreich-fuehren-im-digitalen-zeitalter","tag-buchauszug","tag-gabal-verlag","tag-nicholas-pesch"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/673159","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=673159"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/673159\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":673293,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/673159\/revisions\/673293"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=673159"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=673159"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=673159"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}