{"id":672813,"date":"2020-02-14T16:00:49","date_gmt":"2020-02-14T15:00:49","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=672813"},"modified":"2020-02-14T12:26:17","modified_gmt":"2020-02-14T11:26:17","slug":"management-klassiker-fuer-eilige-8-die-top-ten-der-managementliteratur-auf-den-punkt-gebracht-robert-s-kaplan-und-david-p-nortons-balanced-scorecard","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2020\/02\/14\/management-klassiker-fuer-eilige-8-die-top-ten-der-managementliteratur-auf-den-punkt-gebracht-robert-s-kaplan-und-david-p-nortons-balanced-scorecard\/","title":{"rendered":"Management-Klassiker f\u00fcr Eilige (8) \u2013 Die Top-Ten der Managementliteratur auf den Punkt gebracht: Robert S. Kaplan und David P. Nortons \u201eBalanced Scorecard\u201c"},"content":{"rendered":"

Serie: Die Top-Ten der Modernen Klassiker der Management-Literatur als Zusammenfassung in zehn Minuten von getAbstract, einem Online-Anbieter von komprimiertem Wissen. <\/strong>Folge 8: Robert S. Kaplan und David P. Norton: \u201eBalanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen\u201c<\/strong><\/p>\n

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\"\"Robert S. Kaplan und David P. Norton: \u201eBalanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen\u201c, 309 Seiten, Sch\u00e4ffer Poeschel Verlag, 1997, 39,95 Euro: http:\/\/getab.li\/10ga<\/a><\/span><\/p>\n

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Robert S. Kaplan ist Professor f\u00fcr Rechnungswesen an der Harvard Business School. Als Vater des Activity-based Costing und Autor der B\u00fccher The Design of Cost Management Systems und Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting gilt er als der f\u00fchrende Wissenschaftler auf dem Gebiet des Controllings und erhielt zahlreiche Preise. David Norton ist Pr\u00e4sident der Unternehmensberatungsgesellschaft Renaissance Strategy Group.<\/p>\n

https:\/\/de.wikipedia.org\/wiki\/Robert_S._Kaplan<\/a>
\nhttps:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/David_P._Norton<\/a><\/p>\n

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Rezension:<\/strong><\/p>\n

Dieses Buch ist die Keimzelle der \u201eBalanced Scorecard\u201c – jenes Managementsystems, das inzwischen schon viele Freunde gefunden hat. Kaplan und Norton liegen damit voll im Trend und ziehen gegen Managementsysteme zu Feld, die sich auf isolierte Finanzdaten verlassen. Unternehmen sind mit ihrer Umwelt vernetzt und sind selbst ein System von vielf\u00e4ltigen Netzwerken – die Balanced Scorecard hilft dabei, die wichtigsten Bereiche auszubalancieren und an die Unternehmensstrategie anzugliedern.<\/p>\n

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Das Buch gibt dem aufmerksamen Leser eine ausf\u00fchrliche Einf\u00fchrung in das Konzept, wenngleich der Aufbau einige Schw\u00e4chen aufweist: Zu oft werden schon vorab erw\u00e4hnte Konzepte wiederholt und mit Kleinigkeiten angereichert, die man sich eher in einer stringenten Abhandlung gew\u00fcnscht h\u00e4tte. Trotzdem tut das der Innovationskraft keinen Abbruch. getAbstract empfiehlt dieses Buch allen Managern, die mit der strategischen Planung betraut sind und ein Instrument suchen, das multidimensionale Einflussfaktoren ber\u00fccksichtigt.<\/p>\n

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Nach der Lekt\u00fcre dieser Zusammenfassung wissen Sie: 1) was die Balanced Scorecard ist, 2) welchen Nutzen Sie f\u00fcr Ihr Unternehmen hat, 3) was die vier Bereiche der Balanced Scorecard sind und 4) wie Sie diese Bereiche vernetzen.<\/p>\n

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Take-Aways:<\/strong><\/p>\n

\u2022 Viele Unternehmen konzentrieren sich bei der strategischen Planung nur auf einzelne Finanzkennzahlen, die keine Aussagen \u00fcber zuk\u00fcnftige Leistungen enthalten.<\/p>\n

\u2022 Die Wachstumstreiber heutiger Unternehmen sind nicht mehr Boden, Arbeit und Kapital, sondern Know-how, Innovationen und gute Mitarbeiter.<\/p>\n

\u2022 Die Balanced Scorecard (BSC) verbindet die wichtigen finanziellen Kennzahlen und die treibenden Faktoren zuk\u00fcnftiger Leistungen.<\/p>\n

\u2022 Mit der BSC lassen sich strategische Ziele formulieren, kommunizieren, realisieren und \u00fcber Feedbackprozesse lernen.<\/p>\n

\u2022 F\u00fcr den Aufbau einer BSC werden durchschnittlich 25 Kennzahlen eingesetzt.<\/p>\n

\u2022 Die einzelnen Ziele werden auf der Scorecard notiert und unmittelbar an die Unternehmensvision oder -strategie gekoppelt.<\/p>\n

\u2022 Die finanzwirtschaftliche Perspektive steuert Kennzahlen wie Ertragswachstum, Kostensenkung und Nutzung der Verm\u00f6gensgegenst\u00e4nde bei.<\/p>\n

\u2022 Marktanteile, aber auch Image- oder Serviceeigenschaften sind Kennzahlen, die in der Kundenperspektive eine Rolle spielen.<\/p>\n

\u2022 Die interne Prozessperspektive identifiziert Ansatzpunkte, von denen Innovationen ausgel\u00f6st werden k\u00f6nnen.<\/p>\n

\u2022 F\u00fcr die lernende Organisation ist es wichtig, dass jeder Mitarbeiter regelm\u00e4\u00dfig weitergebildet und dessen Zufriedenheit gemessen wird.<\/p>\n

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Zusammenfassung:<\/strong><\/p>\n

Blindflug in die Zukunft<\/strong><\/p>\n

Stellen Sie sich vor, Sie betreten w\u00e4hrend eines Atlantikfluges das Cockpit des Flugzeugs. Dabei machen Sie eine erschreckende Entdeckung: Der Pilot verf\u00fcgt nur \u00fcber ein einziges Steuerinstrument, und zwar f\u00fcr die Geschwindigkeit. Auf Ihr Nachfragen hin antwortet er wie selbstverst\u00e4ndlich: \u201eHeute konzentriere ich mich nur auf die Geschwindigkeit. Der H\u00f6henmesser war letzte Woche dran.\u201c Das kommt einem Blindflug gleich. Ganz ehrlich: W\u00fcrden Sie jemals wieder mit dieser Fluggesellschaft fliegen?<\/p>\n

\u00c4hnlich geht es in vielen Unternehmen zu: Man konzentriert sich auf einzelne, meist aus dem Rechnungswesen hergeleitete Kennzahlen und meint, damit sicher durch alle Turbulenzen des Wettbewerbs zu steuern. Doch in Wirklichkeit brauchen Manager einen ganzen Satz von genau auf das jeweilige Unternehmen und seine Umwelt ausbalancierten Werkzeugen, die sie wie Leuchtt\u00fcrme ans sichere Ufer geleiten.<\/p>\n

Das traditionelle Rechnungswesen baut zum gro\u00dfen Teil auf den klassischen Produktionsfaktoren Kapital, Boden und Arbeit auf. Kennzahlen wie die Kapitalrendite konnten im Industriezeitalter wertvolle Informationen dar\u00fcber geben und gleichzeitig als Ma\u00dfzahl f\u00fcr die effiziente Steigerung des Unternehmenswertes herangezogen werden. Doch im Informationszeitalter spielt das physische Verm\u00f6gen nicht mehr die gleiche Rolle. Immaterielle Verm\u00f6genswerte sind erheblich wichtiger geworden: Know-how, Flexibilit\u00e4t, Kundenbeziehungen, schnelle Innovationszyklen und motivierte Mitarbeiter sind entscheidende Faktoren f\u00fcr den Sieg in einem inzwischen globalen Wettbewerb.<\/p>\n

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Was die Balanced Scorecard ist …<\/strong><\/p>\n

Finanzielle Kennzahlen, und dazu geh\u00f6ren Gewinne, sind immer nur vergangenheitsbezogen und helfen isoliert wenig, um den zuk\u00fcnftigen Planungsprozess zu unterst\u00fctzen. Die Synthese zwischen wichtigen finanziellen Kennzahlen und den treibenden Faktoren zuk\u00fcnftiger Leistungen bildet die Balanced Scorecard. Die \u201eBalance\u201c ist vor allem darin zu suchen, dass ein Ausgleich zwischen internen Messgr\u00f6\u00dfen (zum Beispiel. Prozessoptimierung) und externen Einfl\u00fcssen (zum Beispiel Kundenzufriedenheit) anzustreben ist. Au\u00dferdem halten sich vergangenheitsbezogene (zum Beispiel Finanzkennzahlen) und zukunftsgerichtete Ma\u00dfzahlen (zum Beispiel Lernpotenzial) die Waage, wie auch quantifizierbare und subjektive Leistungstreiber.<\/p>\n

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… und was sie Ihrem Unternehmen bringt<\/strong><\/p>\n

Bereits Anfang der neunziger Jahre von Kaplan und Norton in Zusammenarbeit mit mehreren Unternehmen entwickelt, wurde aus dem vernetzten Kennzahlensystem ein vollwertiges Managementsystem, das im Umfeld der strategischen Planung angesiedelt ist. Die einzelnen Ziele werden auf der Scorecard notiert und unmittelbar an die Unternehmensvision oder -strategie gekoppelt. So wird aus den einzelnen Ma\u00dfgr\u00f6\u00dfen in ihrer Gesamtheit ein komplexes Managementsystem, das Ihrem Unternehmen hilft,<\/p>\n

\u2022 sich \u00fcber Strategien klar zu werden und diese als Ziele zu formulieren,<\/p>\n

\u2022 die strategischen Ziele im gesamten Unternehmen zu kommunizieren,<\/p>\n

\u2022 den Prozess der Planung durchzuf\u00fchren, z. B. indem langfristige Ziele quantifizierbar gemacht werden und Meilensteine auf dem Weg zur Zielerf\u00fcllung festgelegt werden,<\/p>\n

\u2022 mit verbessertem Feedback zu lernen: Wenn sich w\u00e4hrend der Ausf\u00fchrung der Strategie pl\u00f6tzlich Pr\u00e4missen der Planung \u00e4ndern, muss das Steuer herumgerissen werden.<\/p>\n

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Die vier Bereiche der Balanced Scorecard<\/strong><\/p>\n

F\u00fcr den Aufbau einer Balanced Scorecard werden durchschnittlich 25 Kennzahlen aus insgesamt vier Bereichen eingesetzt. Diese Vorgaben sind Praxiswerte, kein Korsett.<\/p>\n

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1. Ertr\u00e4ge steigern: Die finanzwirtschaftliche Perspektive<\/strong><\/p>\n

Finanzwirtschaftliche Kennzahlen spielen auch f\u00fcr die Balanced Scorecard eine gro\u00dfe Rolle: Sie zeigen an, ob sich die Durchf\u00fchrung der Unternehmensstrategie auch auszahlt. Das Unternehmen kann noch so gute Produkte herstellen und noch so treue Kunden haben: Wenn die Gewinne nicht stimmen oder die Shareholder immer wieder vertr\u00f6stet werden m\u00fcssen, wurde das Unternehmensziel verfehlt. Finanzwirtschaftliche Ziele m\u00fcssen strategisch formuliert werden und sich aus den anderen drei Perspektiven herleiten lassen: So sollte sich an eine Verbesserung der Produktqualit\u00e4t langfristig eine Gewinnsteigerung anschlie\u00dfen.<\/p>\n

Dar\u00fcber hinaus gibt es drei finanzwirtschaftliche Aufgaben, die jeder Gesch\u00e4ftsstrategie zugrunde liegen: 1) Ertragswachstum und -mix: Das Unternehmen muss neue Produkte entwickeln, um ver\u00e4nderten Kundenw\u00fcnschen Rechnung zu tragen, und vermehrt Produkte herstellen, die einen gro\u00dfen Anteil an der gesamten Wertsch\u00f6pfung haben. 2) Kostensenkung und Produktivit\u00e4tsverbesserung: Steigerung der Ertr\u00e4ge pro Mitarbeiter oder Standardisierung von Prozessen tragen zur Kostensenkung bei. 3) Nutzung von Verm\u00f6genswerten: Es kann f\u00fcr Unternehmen ein wichtiges Ziel sein, z. B. das Nettoumlaufverm\u00f6gen wirkungsvoll zu managen. Der Cash-to-Cash-Zyklus ist die Periode, in der Auszahlungen aus Lieferantenrechnungen bereits stattgefunden haben, jedoch der Kunde noch keine Einzahlungen geleistet hat. Es gilt, diesen Zyklus m\u00f6glichst klein zu halten, damit nicht zu viele Mittel in diesem Prozess gebunden werden.<\/p>\n

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2. K\u00f6nig Kunde: Die Kundenperspektive<\/strong><\/p>\n

Eine wichtige externe Steuergr\u00f6\u00dfe sind Kennzahlen aus der Kundenperspektive. Zu den Kernkennzahlen aus diesem Bereich z\u00e4hlen Marktanteil, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenzufriedenheit und Kundenrentabilit\u00e4t (misst den Nettogewinn durch einen Kunden oder ein Kundensegment unter Abzug der entstandenen Ausgaben). Au\u00dferdem gibt es Wertangebote, die besonders dazu geeignet sind, die Treue und die Zufriedenheit des Kunden zu steigern. Sie sind daher die Leistungstreiber, die auf die Kernkennzahlen einen gro\u00dfen Einfluss haben k\u00f6nnen. Dazu geh\u00f6ren:<\/p>\n

\u2022 Produkt- und Serviceeigenschaften. Funktionalit\u00e4t, Preis und Qualit\u00e4t sind die entscheidenden Faktoren, die das Produkt und die Dienstleistung ausmachen. Wichtig: Unterschiedliche Kunden wollen unterschiedlich bedient werden.<\/p>\n

\u2022 Image. Was uns Werbung und PR verkaufen wollen: Image ist sehr wohl eine m\u00e4chtige Einflussgr\u00f6\u00dfe, um Kunden zu gewinnen. Nicht umsonst ist Coca-Cola die teuerste Marke der Welt. In der strategischen Planung sollte ber\u00fccksichtigt werden, welches Image ein Unternehmen oder Produkt vermitteln will.<\/p>\n

\u2022 Kundenbeziehungen. Service, Erreichbarkeit, Kompetenz und Reaktionsgeschwindigkeit sind Faktoren, die in die Waagschale geworfen werden, wenn die Qualit\u00e4t der Kundenbeziehungen ermittelt wird.<\/p>\n

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3. Hort der Wertsch\u00f6pfung: Die interne Prozessperspektive<\/strong><\/p>\n

Vom Eingang der Bestellung \u00fcber das Call-Center bis zur Auslieferung: Alle Faktoren, die bei der Herstellung von Produkten eine Rolle spielen, sind Bestandteile des internen Prozesses. Managementsysteme, die auf herk\u00f6mmlichen Kennzahlen beruhen, konzentrieren sich lediglich auf die Verbesserung und \u00dcberwachung bereits existierender Prozesse.<\/p>\n

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Anders die Balanced Scorecard: Der Innovationsprozess ist noch wesentlich wichtiger, weil auf diese Weise die bestehenden Anforderungen \u00fcbererf\u00fcllt werden und durch neue und bessere Produkte auch zuk\u00fcnftige Kunden zufrieden gestellt werden k\u00f6nnen. Der eigentliche Betriebsprozess ist in den letzten Jahren infolge der Total-Quality-Management (TQM)-Welle besonders in den Vordergrund ger\u00fcckt worden. Neben Maschinen- und Arbeitseffizienz sind zunehmend Kennzahlen getreten, die dabei helfen, die Qualit\u00e4t der Produkte zu beurteilen. Dazu geh\u00f6ren Fehlerquoten, Nacharbeit, R\u00fccksendungen oder bei Dienstleistungen lange Wartezeiten, ungenaue Informationen oder ineffektive Kommunikation. Die letzte Stufe der internen Wertsch\u00f6pfungskette ist der Kundendienst.<\/p>\n

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4. Von nichts kommt nichts: Die Lern- und Entwicklungsperspektive<\/strong><\/p>\n

Die vierte Perspektive schafft die Voraussetzungen f\u00fcr eine lernende und wachsende Organisation. Die Durchsetzung dieser Ziele schafft eine Infrastruktur, mit deren Hilfe die Ziele der anderen drei Perspektiven \u00fcberhaupt erst angegangen werden k\u00f6nnen. Nur durch Investitionen in diesem Bereich – und zwar in Mitarbeiterpotenziale, Informationssysteme und Motivation – lassen sich strategische Pl\u00e4ne umsetzen. Heute m\u00fcssen Mitarbeiter vielf\u00e4ltige Aufgaben im Unternehmen erf\u00fcllen: Sich st\u00e4ndig wiederholende Arbeiten sind pass\u00e9 – Mitdenken und eigene Ideen einbringen sind unverzichtbare Eigenschaften, die das Unternehmen f\u00f6rdern muss, will es nicht bald ganz alleine dastehen.<\/p>\n

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Die Mitarbeiterzufriedenheit ist der treibende Faktor f\u00fcr Produktivit\u00e4t und Personaltreue. Zufriedenheit l\u00e4sst sich messen: F\u00fchren Sie mindestens einmal im Jahr, besser \u00f6fters, Umfragen in Ihrem Unternehmen durch, bei denen sich die Mitarbeiter zu Fragen wie Mitbestimmung, Informationszugriff und Betriebsklima \u00e4u\u00dfern k\u00f6nnen. Daraus l\u00e4sst sich ein Index erstellen, der auf der Balanced Scorecard festgehalten und mit Kennzahlen wie Produktivit\u00e4t und Treue in Verbindung gesetzt wird. Regelm\u00e4\u00dfige Weiterbildungsma\u00dfnahmen sind ein Muss – sonst verlieren Ihre Mitarbeiter den Kampf gegen die st\u00e4ndig ansteigende Informationsflut. Sorgen Sie daf\u00fcr, dass Mitarbeiter Zugriff auf alle relevanten Informationen haben: Vernetzte Computersysteme helfen dabei, Aufgaben sinnvoll zu verteilen und die Ergebnisse und Ziele allen Mitarbeitern bewusst zu machen.<\/p>\n

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In den drei anderen Perspektiven existieren bereits vielf\u00e4ltige bew\u00e4hrte Kennzahlensysteme, w\u00e4hrend sich f\u00fcr die Lern- und Entwicklungsperspektive nur schwerlich quantifizierbare Gr\u00f6\u00dfen finden lassen. Der Grund daf\u00fcr: Die meisten Unternehmen haben sich bisher \u00fcberhaupt noch keine Gedanken dar\u00fcber gemacht, wie sich strategische Ziele mit Mitarbeiterweiterbildung oder Informationsversorgung koppeln lassen. Ein schwerwiegender Fehler, weil die Balanced Scorecard gerade diesen Bereich als den Haupttreiber f\u00fcr die anderen Perspektiven identifiziert.<\/p>\n

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So geht\u2019s: Die Perspektiven vernetzen und die Scorecard erstellen<\/strong><\/p>\n

Es ist sehr wichtig, dass die eingesetzten Kennzahlen in Ursache-Wirkungs-Beziehungen stehen. Denn: Eine Strategie ist definiert als ein B\u00fcndel von Hypothesen \u00fcber Ursachen und Wirkungen. Einzelne Kennzahlen, die untereinander nicht verkn\u00fcpft sind, bringen nichts. Nur mit Hilfe von Kausalbeziehungen kann die Scorecard als strategisches Instrument verwendet werden. Wird zum Beispiel die Kapitalrendite als finanzwirtschaftliche Ma\u00dfgr\u00f6\u00dfe herangezogen, so kann ein wiederholter Verkauf von Produkten an Stammkunden darauf einen positiven Einfluss haben (Kundenperspektive). Eine Analyse der Kundenw\u00fcnsche f\u00fchrt zu der Erkenntnis, dass vor allem die p\u00fcnktliche Lieferung wichtig f\u00fcr die Zufriedenheit der Kunden ist. P\u00fcnktliche Lieferungen werden also als messbare und damit quantifizierbare Gr\u00f6\u00dfen genauso wie die subjektive Kundenzufriedenheit in die Scorecard aufgenommen.<\/p>\n

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Wenn der Fokus auf die internen Prozesse kommt, muss sich das Unternehmen die Frage stellen, welche Prozesse verbessert werden m\u00fcssen, um immer p\u00fcnktlich liefern zu k\u00f6nnen. Dabei k\u00f6nnte sich herausstellen, dass f\u00fcr eine p\u00fcnktliche Lieferung vor allem k\u00fcrzere Durchlaufzeiten wichtig sind. Eine Ma\u00dfgr\u00f6\u00dfe wie \u201eEffektivit\u00e4t des Fertigungszyklus\u201c lie\u00dfe sich nahtlos in die Kausalbeziehung integrieren.<\/p>\n

Doch wie kann diese Effektivit\u00e4t gesteigert und somit bessere Durchlaufzeit erreicht werden? Das ist durch die Weiterbildung der Mitarbeiter m\u00f6glich, deren Fachwissen einen unmittelbaren Einfluss auf die Fertigungseffektivit\u00e4t hat (Lern- und Entwicklungsperspektive). Die Kausalbeziehungen \u00fcber alle vier Ebenen der Balanced Scorecard lie\u00dfen sich also auf die Kurzformel bringen: \u201eFachwissen der Mitarbeiter\u201c beschleunigt \u201eProzessdurchlaufzeit\u201c erm\u00f6glicht \u201eP\u00fcnktliche Lieferung\u201c erh\u00f6ht \u201eKundentreue\u201c steigert \u201eKapitalrendite\u201c.<\/p>\n

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Schl\u00fcsselzitate:<\/strong><\/p>\n

\u201eDie Balanced Scorecard f\u00fcllt die L\u00fccke, die in den meisten Managementsystemen klafft: der Mangel an systematischen Prozessen zur Durchf\u00fchrung und R\u00fcckkopplung der Unternehmensstrategie.\u201c<\/p>\n

\u201eFinanzielle Berichterstattung bleibt in einem Rechnungswesen verankert, das vor Jahrhunderten f\u00fcr kleine Transaktionen zwischen unabh\u00e4ngigen Organisationen entwickelt wurde.\u201c<\/p>\n

\u201eFinanzielle Kennzahlen zeigen eine, aber nicht alle Seiten vergangener Aktionen und sagen nichts dar\u00fcber aus, was jetzt oder in der Zukunft f\u00fcr die finanzielle Wertsch\u00f6pfung getan werden muss.\u201c<\/p>\n

\u201eDie Balanced Scorecard erg\u00e4nzt finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibenden Faktoren zuk\u00fcnftiger Leistungen.\u201c<\/p>\n

\u201eDer Entwicklungsprozess einer Balanced Scorecard bringt die strategischen Ziele ans Licht und identifiziert die wenigen kritischen Einflussfaktoren der strategischen Ziele.\u201c<\/p>\n

\u201eDie Balanced Scorecard sollte als Kommunikations-, Informations- und Lernsystem, und nicht als Kontrollsystem verwendet werden.\u201c<\/p>\n

\u201eJede f\u00fcr eine Scorecard gew\u00e4hlte Kennzahl sollte Teil der Ursache-Wirkungskette sein, die ihr Ende in einem finanzwirtschaftlichen Ziel findet, das ein strategisches Thema der Gesch\u00e4ftseinheit darstellen sollte.\u201c<\/p>\n

\u201eWie ein Flugsimulator sollte die Scorecard die komplexe Vielfalt von Ursachen und Wirkungen unter den kritischen Variablen beinhalten, einschliesslich Flugzeiten, Versp\u00e4tungen und Warteschleifen, die die Vorgehensweise, den Flugplan der Strategie beschreiben.\u201c<\/p>\n

\u201eMan sollte bedenken, dass die Scorecard als Schablone und nicht als Zwangsjacke gedacht ist.\u201c<\/p>\n

\u201eDie Balanced Scorecard ist in erster Linie ein Mechanismus zur Strategieumsetzung, nicht zur Strategieformulierung.\u201c<\/p>\n

\u201eEine Strategie ist definiert als ein B\u00fcndel von Hypothesen \u00fcber Ursachen und Wirkungen.\u201c<\/p>\n

\u201eDer Innovationsprozess als langfristiger Aspekt der Wertsch\u00f6pfung ist f\u00fcr viele Unternehmen f\u00fcr zuk\u00fcnftige finanzielle Leistungen wirkungsvoller als der kurzfristige Handlungszyklus.\u201c<\/p>\n

\u201eLetztendlich h\u00e4ngt die F\u00e4higkeit, ehrgeizige Vorgaben f\u00fcr finanzielle, interne und Kundenziele zu erf\u00fcllen, von dem Innovationspotenzial des Unternehmens ab.\u201c<\/p>\n

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