{"id":672349,"date":"2019-11-20T12:00:42","date_gmt":"2019-11-20T11:00:42","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=672349"},"modified":"2019-11-20T01:24:56","modified_gmt":"2019-11-20T00:24:56","slug":"management-klassiker-fuer-eilige-7-die-top-ten-der-managementliteratur-auf-den-punkt-gebracht-thomas-j-peters-und-robert-h-waterman-auf-der-suche-nach-spitzenleistungen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2019\/11\/20\/management-klassiker-fuer-eilige-7-die-top-ten-der-managementliteratur-auf-den-punkt-gebracht-thomas-j-peters-und-robert-h-waterman-auf-der-suche-nach-spitzenleistungen\/","title":{"rendered":"Management-Klassiker f\u00fcr Eilige (7) \u2013 Die Top-Ten der Managementliteratur auf den Punkt gebracht: Thomas J. Peters und Robert H. Waterman \u201eAuf der Suche nach Spitzenleistungen\u201c"},"content":{"rendered":"

Serie: Die Top-Ten der Modernen Klassiker der Management-Literatur als Zusammenfassung in zehn Minuten von getAbstract, einem Online-Anbieter von komprimiertem Wissen.<\/strong><\/p>\n

Folge Sieben: J. Peters und Robert H. Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgef\u00fchrten US-Unternehmen lernen kann<\/strong><\/p>\n

Tom Peters, ehemals bei McKinsey, ist Co-Autor von „Leistung aus Leidenschaft“ (zusammen mit Nancy Austin) und Autor der Bestseller „Kreatives Chaos“, „Jenseits der Hierarchien“, „Der Innovationskreis“, und „Das Tom Peters Seminar“. Er ist Gr\u00fcnder und Chef der Tom Peters Group und gilt als der teuerste Berater der Welt. Robert Waterman ist Direktor bei McKinsey und Verfasser mehrerer B\u00fccher, darunter Die neue Suche nach Spitzenleistungen und Leistung durch Innovation.<\/p>\n

https:\/\/de.wikipedia.org\/wiki\/Tom_Peters<\/a>
\nhttps:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Robert_H._Waterman_Jr.<\/a><\/p>\n

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Rezension:<\/strong>
\nDieses Buch stellt die Ergebnisse eines Forschungsprojektes vor, das die Autoren Tom Peters und Robert Waterman zwischen 1979 und 1980 durchgef\u00fchrt haben. Sie untersuchten, welche Qualit\u00e4ten die bestgef\u00fchrten US-Unternehmen gemeinsam haben. Sie w\u00e4hlten 43 Unternehmen aus und sahen sich die Praktiken dieser Unternehmen sehr genau an. Obwohl die Studie jetzt 20 Jahre alt ist, haben ihre Ergebnisse \u2013 ein Modell von acht Grundprinzipien f\u00fcr herausragende Leistungen \u2013 auch f\u00fcr heutige Unternehmen G\u00fcltigkeit. Die acht Prinzipien m\u00f6gen schon fast wie gesunder Menschenverstand klingen. Dennoch ist diese die erste systematische Zusammenstellung der Qualit\u00e4ten von Spitzenunternehmen. Das ausgezeichnete Buch wurde \u2013 weil es sehr gut recherchiert ist \u2013 zu einem Management-Klassiker. Zahlreiche Fallbeispiele illustrieren seine Schl\u00fcsselthesen. getAbstract empfiehlt dieses kardinale Werk allen, die im Gesch\u00e4ftsleben stehen.<\/p>\n

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Thomas J. Peters und Robert H. Waterman: \u201eAuf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgef\u00fchrten US-Unternehmen lernen kann\u201c, 395 Seiten, mvg Verlag, 1997: http:\/\/getab.li\/10gg<\/a><\/strong><\/p>\n

Nach der Lekt\u00fcre dieser Zusammenfassung kennen Sie:<\/strong><\/p>\n

1) McKinseys 7-S-Modell,<\/p>\n

2) einige Auswahlkriterien f\u00fcr Spitzenunternehmen und<\/p>\n

3) die acht Prinzipien guten Managements in Spitzenunternehmen.<\/p>\n

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Take-Aways:<\/strong><\/p>\n

\u2022 McKinseys 7-S-Modell besteht aus: geteilten Werten (shared values), Systemen (systems), F\u00fchrungsstil (style), Personal (staff), F\u00e4higkeiten (skills), Strategie (strategy) und Struktur (structure).
\n\u2022 Menschen sind nicht immer rational. Stellen Sie die Bedeutung dieser menschlichen Eigenheiten klar in den Vordergrund.
\n\u2022 Schaffen Sie Handlungsorientierung durch ein ausgedehntes Netzwerk informeller, offener Kommunikation.
\n\u2022 Spitzenunternehmen werden im Allgemeinen nicht durch Kosten- oder Technologief\u00fchrerschaft angetrieben, sondern durch Kundenbed\u00fcrfnisse.
\n\u2022 F\u00f6rdern Sie Autonomie und Unternehmertum im Unternehmen. Tolerieren Sie Fehlschl\u00e4ge und ermutigen Sie sogar dazu.
\n\u2022 Respektieren Sie das Individuum; bieten Sie Ihren Mitarbeitenden ein hohes Ma\u00df an Weiterbildungsm\u00f6glichkeiten.
\n\u2022 Spitzenunternehmen sind ethikbasiert und verf\u00fcgen \u00fcber \u201eeinen wohldefinierten Katalog von Leits\u00e4tzen\u201c.
\n\u2022 Halten Sie Ihr Unternehmen schlank und Ihre Abl\u00e4ufe so einfach wie m\u00f6glich.
\n\u2022 Bleiben Sie bei Ihren Leisten: Konzentrieren Sie sich auf Ihr Kerngesch\u00e4ft.
\n\u2022 Lassen Sie jedem Einzelnen gr\u00f6\u00dftm\u00f6glichen Freiraum, aber geben Sie eine feste zentrale Richtung vor.<\/p>\n

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Zusammenfassung:<\/strong><\/p>\n

McKinseys 7-S-Modell<\/strong>
\nAls Peters und Waterman ihre Studie begannen, standen die US-amerikanischen Unternehmen unter gro\u00dfem Konkurrenzdruck wegen des wachsenden globalen Wettbewerbs. Druck kam vor allem von den Japanern. Die Autoren wollten herausfinden, was amerikanische Spitzenunternehmen so besonders gut machten, damit andere Unternehmen dieses Know-how bei sich anwenden konnten.<\/p>\n

Zu Beginn des Projektes untersuchten sie sieben Schl\u00fcsselvariablen. Sie ordneten diese in einer Matrix an, indem sie die gemeinsamen Werte in der Mitte platzierten und die anderen Faktoren darum herum gruppierten. So entstand \u201eMcKinseys 7-S-Modell\u201c, mit seiner Serie von Begriffen, die alle mit S anfangen: Shared Values (geteilte Werte), systems (Organisationssysteme), style (F\u00fchrungsstil), staff (Personal), strategy (Strategie) und structure (Struktur). Auf der Basis dieses Modells versuchten sie herauszufinden, was \u201eherausragendes Management\u201c ausmacht. Sie starteten zun\u00e4chst mit 75 zu untersuchenden Unternehmen, reduzierten aber dann auf 43.<\/p>\n

Wie kamen Peters und Waterman zu ihrer Auswahl von Spitzenunternehmen? Sie betrachteten sechs Schl\u00fcsselbranchen und listeten zun\u00e4chst Firmen auf, die von Managern, Beratern, Wirtschaftsjournalisten und Wirtschaftsakademikern als innovativ und hervorragend eingestuft wurden. Dann stellten sie gewisse Mindestkriterien f\u00fcr herausragende Leistungen auf, und zwar folgende:<\/p>\n

\u2022 Die Firma verzeichnete \u00fcber einen Zeitraum von 20 Jahren Wachstumsraten.
\n\u2022 Die Firma erfreute sich guter \u201e\u00f6konomischer Gesundheit\u201c.
\n\u2022 Die Firma konnte auf eine Innovationsgeschichte zur\u00fcckblicken, die neue Produkte und Dienstleistungen hervorgebracht hatte.
\n\u2022 Die Firma war in der Lage, rasch auf sich wandelnde Markt- und Umweltbedingungen zu reagieren.<\/p>\n

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Schlie\u00dflich umfasste die Auswahl 43 Unternehmen. Einige von ihnen sind auch noch 20 Jahre danach \u201egro\u00dfe Namen\u201c: Hewlett-Packard, Intel, Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Caterpillar, 3M, Marriott, McDonald\u2019s, Disney, Boeing, Bechtel, Exxon und DuPont.<\/p>\n

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Den weichen Faktoren Beachtung schenken<\/strong>
\nDie Spitzenunternehmen f\u00f6rderten eine Schl\u00fcsselentdeckung zutage: Gutes Management handelt nicht nach dem traditionellen Prinzip der \u201ekopflastigen Rationalit\u00e4t\u201c. Solche Prinzipien dominieren die Lehrkonzepte der Wirtschaftsfakult\u00e4ten. Sie legen Wert darauf, eine \u201eobjektive, analytisch fundierte Rechtfertigung f\u00fcr alle Entscheidungen\u201c zu pr\u00e4sentieren. Die Spitzenunternehmen legen Wert auf Informationsbeschaffung, -analyse und -einsatz bei der Probleml\u00f6sung, aber sie betonen auch die Bedeutung von weichen Faktoren. Dazu geh\u00f6rt, dass man seine Kunden liebt und seinen Mitarbeitenden das Gef\u00fchl gibt, dass sie Gewinner sind. Sie lassen Raum f\u00fcr das, was man als \u201eMenscheln\u201c (oder menschliche Eigenheiten) bezeichnen k\u00f6nnte. Diese Unternehmen haben verstanden, dass Menschen nicht immer rational handeln, und dass Gef\u00fchle Mitarbeitende und Kunden motivieren. Tats\u00e4chlich stellten Peters und Waterman fest, dass es bei allen acht Prinzipien guten Managements in Spitzenunternehmen im Grunde immer um den Menschen ging.<\/p>\n

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1. Prinzip: Handlungsorientierung<\/strong><\/p>\n

Die untersuchten Unternehmen haben einen \u201eHang zur Handlung\u201c. Sie sind in st\u00e4ndiger Bereitschaft, um schnell, effizient und effektiv agieren zu k\u00f6nnen. Sie setzen mehrere, rasch verf\u00fcgbare \u201eSonderkommandos\u201c ein, die aus wenigen Teams bestehen und schon nach ein paar Tagen in Aktion treten. Das ist ein gro\u00dfer Gegensatz zu Firmen, die gro\u00dfe Gruppen einsetzen, die \u00fcber mehrere Monate hinweg arbeiten und lange Berichte produzieren. Die kleinen Einsatzgruppen agieren oft \u00fcber traditionelle Unternehmensgrenzen hinweg.<\/p>\n

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Einige Organisationen, wie Walt Disney, f\u00f6rdern die Kommunikation, indem sich alle Mitglieder mit Vornamen anreden. Andere, zum Beipsiel IBM oder Delta Airlines, praktizieren eine \u201ePolitik der offenen T\u00fcr\u201c. Die \u201eChunking\u201c (Zerst\u00fcckelung) genannte Technik bewirkt ebenfalls Handlungsorientierung. \u201eChunking\u201c bedeutet, Einheiten herunterzubrechen, und damit die Organisation fluider und aktionsorientierter zu machen. Das \u201eChunking\u201c kann in verschiedenen Erscheinungsformen auftreten: Als Teams oder Einsatzgruppen oder in Form von Qualit\u00e4tszirkeln und Projektzentren. Es benutzt diese kleinen Aktionseinheiten als organisationsinterne Bausteine. Diese Kleingruppen sind rasch organisiert und agieren schnell, ohne gro\u00dfe Papierberge zu produzieren.<\/p>\n

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Wenn eine Firma offen f\u00fcr Experimente ist, f\u00f6rdert das ebenfalls die Handlungsf\u00e4higkeit. Offenheit zeigt ihre Bereitschaft, neue Projekte anzugehen und Fehler zu machen. Diese Experimentierfreude ist mit einer Art Spieltrieb verbunden. Zum Beispiel stellen bei Hewlett-Packard die Entwicklungsingenieure Produktneuheiten, an denen sie gerade arbeiten, auf ihren B\u00fcrotisch, damit alle daran herumspielen k\u00f6nnen. Wenn die Experimente sich als nicht \u201elebensf\u00e4hig\u201c erweisen, wird die Entwicklung in k\u00fcrzester Zeit eingestellt. Das Verfahren geht in etwa vor sich wie eine gute Pokerpartie. Sie wissen, wann Sie die Karten halten oder verwerfen sollen. Innovationen, die funktionieren, werden weiterentwickelt. Beispiele daf\u00fcr sind die zahlreichen Erfindungen von General Electric im Bereich neuer Kunststoffe und in der Flugzeugmaschinentechnik.<\/p>\n

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2. Prinzip: Kundenn\u00e4he<\/strong><\/p>\n

Spitzenunternehmen verfolgen ein zweites Hauptprinzip: Sie sind immer \u201enahe am Kunden\u201c. Sie sind geradezu davon besessen, ihren Kunden Qualit\u00e4t, Zuverl\u00e4ssigkeit oder Service zu bieten. Es ist die \u201eunmittelbare Ausrichtung am Kunden, die sie antreibt und weniger die Technologie oder das Streben nach Kostenf\u00fchrerschaft.\u201c IBM war z.B. seinerzeit in seinem Bereich nicht nur wegen der Technologie f\u00fchrend, sondern weil es sich voll dem Service verschrieb.<\/p>\n

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Manchmal zieht die Serviceorientierung Handlungen nach sich, die kurzfristig betrachtet unwirtschaftlich scheinen. Aber Service zahlt sich aus, weil er langfristig loyale Kunden bringt. Den Chipshersteller Frito-Lay kostete es zuweilen Hunderte von Dollars, um einen Lkw zu einem H\u00e4ndler zu schicken, der nur ein paar einzelne Kartons Kartoffelchips brauchte. Manchmal legten die Verk\u00e4ufer selbst Hand an, wenn nach einem Unfall oder Wirbelsturm ein Laden aufger\u00e4umt werden musste. Langfristig trugen dieses Entgegenkommen und der Extrakilometer f\u00fcr den Kunden aber entscheidend zum Erfolg bei.<\/p>\n

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Spitzenunternehmen sch\u00e4rfen allen ihren Mitarbeitenden ein, wie enorm wichtig es ist, den Interessen des Kunden immer erste Priorit\u00e4t zu geben. Sie trainieren ihre Mitarbeitenden, damit sie diese Kundenorientierung entwickeln. Die starke Ausrichtung am Kunden signalisiert, dass es einem Unternehmen mit Qualit\u00e4t und Zuverl\u00e4ssigkeit wirklich ernst ist. McDonald\u2019s bem\u00fcht sich zum Beispiel um peinliche Sauberkeit, HP setzt Qualit\u00e4tsziele in seinem Programm zur \u201eF\u00fchrung durch Zielvereinbarung\u201c und Digital strebte nach h\u00f6chster Zuverl\u00e4ssigkeit, obwohl die Produkte dadurch nicht immer \u201eState of the Art\u201c sein konnten.<\/p>\n

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F\u00fcr viele Unternehmen bedeutete der Fokus auf Kundenorientierung auch, dass sie eine Nische im Markt finden mussten, wo sie wirklich besser als andere waren, sei es in Preisgestaltung, Marktsegmentierung, Probleml\u00f6sungsf\u00e4higkeit oder Technologie. Kosten- oder Technologief\u00fchrerschaft sind im Allgemeinen keine treibenden Faktoren f\u00fcr Spitzenunternehmen. Eher schon Qualit\u00e4t, Service, Zuverl\u00e4ssigkeit oder Zusatznutzen in einem Nischenbereich. Kundenn\u00e4he hei\u00dft, gut zuh\u00f6ren zu k\u00f6nnen und zu verstehen, worauf es den Konsumenten eines Produktes oder einer Dienstleistung wirklich ankommt. So f\u00fchrt der Input des Kunden zu Innovation und Weiterentwicklung, in dem Sinne, dass \u201eein Gro\u00dfteil der wirklichen Innovationen direkt vom Markt kommt.\u201c<\/p>\n

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3. Prinzip: Autonomie und Unternehmertum im Unternehmen<\/strong><\/p>\n

Um diese beiden Ziele zu erreichen, ermuntern Spitzenunternehmen ihre Mitarbeitenden dazu, Innovationssieger zu werden. Ihre Forscher sollen echte Entdecker sein, ihre Produktmanager die Promotoren vielversprechender neuer Ideen. Diese Unternehmen zollen ihren Champions auf diverse Arten Respekt und Anerkennung. Sie realisieren, dass diese Menschen echte Pioniere sind. Sie organisieren ein Support-System, dass ihre Champions bei ihren Anstrengungen unterst\u00fctzt, zum Beispiel in Form von T\u00fcftler-Werkst\u00e4tten oder Innovationsteams. Erg\u00e4nzend haben diese Firmen eine hohe Fehlertoleranz. Sie sind sich bewusst, dass Experimente nicht immer fruchten. Sie wissen, dass \u201eSieger etliche Anl\u00e4ufe nehmen m\u00fcssen und zwangsl\u00e4ufig das eine oder andere Mal scheitern\u201c. 3M fuhr diesen Ansatz und brachte es auf \u00fcber 50 000 Produkte und auf mehr als 100 echte Produktneuheiten im Jahr.<\/p>\n

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4. Prinzip: Produktivit\u00e4t durch Menschen<\/strong><\/p>\n

Spitzenunternehmen haben \u201eRespekt vor dem Individuum\u201c. Das bedeutet auch, sie sorgen f\u00fcr gute Weiterbildungsm\u00f6glichkeiten, sie formulieren vern\u00fcnftige, klare Erwartungen und geben jedem Einzelnen \u201edie praktische Autonomie\u201c, um Eigeninitiative zu entwickeln und einen echten Beitrag zu leisten. Jedes Unternehmen dr\u00fcckt seine Mitarbeiterorientierung anders aus: Delta f\u00f6rdert das Gef\u00fchl \u201eWir sind eine Familie.\u201c HP setzt auf \u201eManagement durch Umherwandern\u201c. Beide schaffen es, ein Umfeld herzustellen, in dem Mitarbeitende aufbl\u00fchen. Dieser Ansatz mag zuweilen zu einer \u201eHurrastimmung\u201c und Zechgelagen f\u00fchren, aber er funktioniert. Mitarbeitende f\u00fchlen sich wohl und motiviert.<\/p>\n

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5. Prinzip: Ethikbasiert<\/strong><\/p>\n

Das Buch behandelt die ersten vier Prinzipien relativ kurz, das f\u00fcnfte, aber sehr ausf\u00fchrlich: Spitzenunternehmen sind sehr praxisorientiert und ethikbasiert. Sie machen sehr deutlich, f\u00fcr welche Werte sie einstehen, und sie nehmen den Prozess der Wertepflege sehr ernst. Sie verf\u00fcgen \u00fcber \u201eeinen wohldefinierten Katalog von Leits\u00e4tzen\u201c, und es ist ihnen wichtig, dass alle Mitarbeitenden hinter diesen Werten stehen. Die Firmen bilden Geschichten, Legenden und Mythen \u00fcber ihre Werte, um sie ihrer Organisationskultur einzuverleiben. Sie reduzieren dazu ihre Leits\u00e4tze bewusst auf einige wenige pr\u00e4gnante Grundaussagen.<\/p>\n

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6. Prinzip: Schuster, bleib bei Deinen Leisten<\/strong><\/p>\n

Die Spitzenunternehmen \u201ebleiben bei ihren Leisten\u201c, das hei\u00dft sie beschr\u00e4nken sich auf die Kernkompetenzen, in denen sie wirklich hervorragend sind. 3M konzentriert sich beispielsweise auf Produkte, die seine Beschichtungs- und Verbindungstechnologie nutzen, oder auf Firmen in verwandten Gebieten. Im Gegensatz dazu scheinen Firmen, die breit diversifizieren weniger erfolgreich zu sein. Forscher wie Richard Rumelt von der Harvard Business School best\u00e4tigen, dass es Firmen weiterbringen, die nahe bei ihrer Kernkompetenz bleiben.<\/p>\n

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7. Prinzip: Halten Sie Ihr Unternehmen \u201eschlank\u201c<\/strong><\/p>\n

Die Spitzenunternehmen folgen dem Prinzip \u201eeinfache Form, schlanke Belegschaft\u201c. Sie versuchen, ihre Regeln und Abl\u00e4ufe einfach zu halten. Sie haben m\u00f6glichst wenige Managementebenen. Diese Einfachheit erm\u00f6glicht es ihnen wiederum, flexibel auf sich wandelnde Bedingungen zu reagieren.<\/p>\n

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8. Prinzip: Kombinieren Sie zentrale Richtungsgebung mit individueller Freiheit<\/strong><\/p>\n

Als letzte Eigenschaft haben Spitzenunternehmen wasserdichte Systeme, das hei\u00dft sie wenden stellenweise rigide Kontrollmechanismen an, sind aber offen f\u00fcr Flexibilit\u00e4t und Wandel. Der Kern dieses Prinzips zeigt sich darin, dass diese Unternehmen zulassen, dass \u201edie Vorgabe einer festen zentralen Richtung und der gr\u00f6\u00dftm\u00f6gliche individuelle Freiraum jedes Einzelnen\u201c nebeneinander existieren.<\/p>\n

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Schl\u00fcsselzitate:<\/strong><\/p>\n

\u201eEs geht nicht darum, dass Firmen nicht planen sollten. Sie sollten sogar explizit planen. Das Problem kommt dann, wenn Planung zum Selbstzweck wird.\u201c<\/p>\n

\u201eIn unserer rationalistischen Welt bleibt kaum Platz f\u00fcr internen Wettbewerb. Ein Unternehmen konkurriert doch nicht mit sich selbst! Aber auf der Suche nach Spitzenunternehmen stie\u00dfen wir ein ums andere Mal auf dieses Ph\u00e4nomen.\u201c<\/p>\n

\u201eWir denken doch alle, dass wir spitze sind. Wir \u00fcbertreiben und sind v\u00f6llig irrational, wenn es um uns selbst geht. Und das hat heftige Auswirkungen auf die Art, wie wir organisieren. Trotzdem fanden wir heraus, dass die meisten Organisationen eine negative Sicht Ihrer Mitarbeitenden haben.\u201c<\/p>\n

\u201eDie Kleingruppe ist die kleinste untrennbare Einheit. Kleingruppen sind, ganz einfach gesagt, die organisatorischen Grundsteine von Spitzenunternehmen.\u201c<\/p>\n

\u201eTrotz aller anders lautenden Lippenbekenntnisse, die man heutzutage dem Markt anbietet, werden Kunden entweder v\u00f6llig ignoriert oder als l\u00e4stiges \u00dcbel betrachtet.\u201c<\/p>\n

\u201eDer bedauerlichste Sachverhalt, wenn man sich Gro\u00dfunternehmen ansieht, ist die Tatsache, dass ihnen ausgerechnet das abhanden gekommen ist, was sie so gro\u00df gemacht hat: Innovation.\u201c<\/p>\n

\u201eLassen Sie uns eine letzte einleitende Bemerkung machen: Wir reden hier nicht \u00fcber Streicheleinheiten. Es geht um ernst gemeinten Respekt vor jedem Individuum und um den Willen, Menschen weiterzubilden, vern\u00fcnftige, klare Erwartungen an sie zu stellen und ihnen praktische Autonomie zu gew\u00e4hren, damit sie hinaustreten und einen direkten Beitrag leisten k\u00f6nnen.\u201c<\/p>\n

\u201eWir fragen uns ernsthaft, ob ein Spitzenunternehmen denkbar ist, dem seine Werte nicht klar sind oder das auf die falschen Werte setzt.\u201c<\/p>\n

\u201eMit Gr\u00f6\u00dfe geht Komplexit\u00e4t einher, das ist leider so. Und die meisten Unternehmen reagieren gleich auf Komplexit\u00e4t: Indem sie komplexe Systeme und Strukturen schaffen.\u201c<\/p>\n

\u201eWohlgemerkt: es ist nichts verkehrt an finanziellen Ma\u00dfnahmen. Es geht gar nicht ohne. Aber sie sind nun einmal nur ein Teil des Ganzen.\u201c<\/p>\n

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