{"id":672284,"date":"2019-11-24T18:00:58","date_gmt":"2019-11-24T17:00:58","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=672284"},"modified":"2019-11-24T15:34:53","modified_gmt":"2019-11-24T14:34:53","slug":"buchauszug-peter-dieners-andreas-dietzel-thomas-gasteyer-hrsg-peter-naegele-der-general-counsel-eine-funktion-im-umbruch","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2019\/11\/24\/buchauszug-peter-dieners-andreas-dietzel-thomas-gasteyer-hrsg-peter-naegele-der-general-counsel-eine-funktion-im-umbruch\/","title":{"rendered":"Buchauszug Peter Dieners, Andreas Dietzel, Thomas Gasteyer (Hrsg.): Peter N\u00e4gele Der General Counsel \u2013 Eine Funktion im Umbruch"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Peter Dieners, Andreas Dietzel, Thomas Gasteyer (Herausgeber): „Liber Amicorum Dolf Weber“. Und daraus <\/strong>Peter N\u00e4gele: „General Counsel \u2013 Eine Funktion im Umbruch“<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"

Peter N\u00e4gele<\/p><\/div>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Dieser Beitrag ist Dolf Weber gewidmet, einem herausragenden Vertreter
\nder freien Anwaltschaft, dem auch General Counsel von Unternehmen in
\nund au\u00dferhalb Deutschlands seit Jahrzehnten ihr Vertrauen schenken. Seine
\nErfahrungen bei deren Beratung und Vertretung hat er an viele Anw\u00e4lte
\nweitergegeben, als Partner, Vorgesetzter, Mentor und Freund. Wichtig
\nsind Dolf Weber in besonderem Ma\u00dfe die Integrit\u00e4t und innere Haltung
\ndes Anwalts. Zu den von ihm vorgelebten anwaltlichen Sekund\u00e4rtugenden
\nz\u00e4hlen echtes Interesse am Mandanten und professionelles Einf\u00fchlungsverm\u00f6gen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Auf diese kommt es bei der Beratung von internationalen Unternehmen
\nheute mehr denn je an, denn die Anforderungen an den externen Anwalt
\nsind erheblich gestiegen. Das liegt daran, dass sich im Unternehmen selbst
\ndie Anforderungen an die Rechtsfunktion wesentlich gewandelt haben.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Auswirkungen der Globalisierung, die weiter zunehmende Regulierung
\ngesch\u00e4ftlicher T\u00e4tigkeiten und die deutliche Versch\u00e4rfung der rechtlichen
\nRisiken haben die Erwartungen an die Juristen ebenso ver\u00e4ndert
\nwie die Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns selbst. Diese
\nEntwicklung deutet einen Paradigmenwechsel insbesondere f\u00fcr den General
\nCounsel an. Er ist nicht mehr blo\u00df der rechtliche Berater des Managements,
\ner wird zunehmend Teil desselben. Zugleich sind Rechtsrisiken
\nnicht mehr nur eine Dom\u00e4ne des Juristen als Rechtsspezialisten. Der Umgang
\nmit ihnen ist zu einer prim\u00e4ren Aufgabe des Top-Managements
\nselbst geworden. Diese Zusammenh\u00e4nge zu verstehen, ist f\u00fcr den externen
\nAnwalt mindestens ebenso wichtig wie seine technische Kompetenz, wenn
\ner das Unternehmen effektiv unterst\u00fctzen und Schaden von ihm abwenden
\nwill.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n\n\n\n
<\/th>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Peter Dieners, Andreas Dietzel, Thomas Gasteyer (Herausgeber): „Liber Amicorum Dolf Weber“, Nomos Verlag,\u00a0149 Euro, 664 Seiten\u00a0<\/strong><\/p>\n

https:\/\/www.thalia.de\/shop\/home\/artikeldetails\/ID45091439.html?ProvID=11000522&gclid=CjwKCAiAzuPuBRAIEiwAkkmOSBflpmTG8B–NwATUeOqrRcbsFx7qKQShXBjtqZ9a8VueqPVyNhAThoCGmoQAvD_BwE<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

Welche Faktoren diesen Paradigmenwechsel ausgel\u00f6st haben und was
\ngenau die Konsequenzen f\u00fcr insbesondere den General Counsel sind, will dieser Beitrag aus der Praxis eines global t\u00e4tigen Unternehmens beleuchten.
\nVer\u00e4nderte Rahmenbedingungen des unternehmerischen Handelns
\nUnternehmerisches bzw. gesch\u00e4ftliches Handeln wird durch eine Vielzahl
\nvon Faktoren reguliert und beeinflusst. Im Vordergrund stehen typischerweise
\nEntwicklungen von Angebot und Nachfrage, Innovationen, Rohstoffpreise,
\ndie Verf\u00fcgbarkeit von qualifiziertem Personal, das Verhalten
\nvon Wettbewerbern und andere mehr. Ver\u00e4nderungen dieser Faktoren
\nwerden vor allem durch die Globalisierung und die Fortschritte der Informationstechnologie getrieben. Davon profitieren (nicht nur) global t\u00e4tige
\nUnternehmen und sie nehmen zugleich die damit verbundenen Risiken in
\nKauf. Ob die einer unternehmerischen Entscheidung zugrunde liegenden
\nAnnahmen zutreffen und die erwarteten Konsequenzen eintreffen, ist allerdings
\nprinzipiell unsicher. Ohne Risiko ist unternehmerisches Handeln
\nschlechthin nicht denkbar. Die Frage ist, ob sich die Bedingungen, unter
\ndenen Entscheidungen getroffen werden, wesentlich ver\u00e4ndert haben und
\nwelche Rolle Rechtsthemen dabei spielen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Informationsflut und Komplexit\u00e4t<\/strong><\/p>\n

Die rapide fortschreitende Digitalisierung und Automatisierung von Wirtschaft
\nund Gesellschaft sowie allgemein die Entwicklung der Informations-
\nund Kommunikationstechnologie haben zur Verf\u00fcgbarkeit von Daten
\ngef\u00fchrt, wie sie fr\u00fcher kaum vorstellbar war. Der Flut von Informationen
\nHerr zu werden, sie auf Relevanz zu pr\u00fcfen und zu bewerten und daraus
\ndie richtigen Schl\u00fcsse zu ziehen, ist eine der gr\u00f6\u00dften Herausforderungen
\nnicht nur in der Wirtschaft, aber vor allem dort (information overload).
\nDamit einher geht eine stetig ansteigende Komplexit\u00e4t der Lebenssachverhalte.
\nAnzahl und Art der bei einer Entscheidung zu ber\u00fccksichtigenden
\nFaktoren und deren Beziehungen untereinander nehmen in der globalisierten
\nWelt zu und sind intuitiv immer schwerer zu erfassen. Das stellt
\ndie Belastbarkeit von Prognosen und Pl\u00e4nen in Frage; es muss h\u00e4ufiger
\nmit \u00dcberraschungen und Nebenwirkungen gerechnet werden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Zeitdruck<\/strong><\/p>\n

Nach einem Bericht der Zeitschrift The Economist erwarten \u00fcber ein Drittel
\nvon mehr als 600 befragten Managern, dass ihre T\u00e4tigkeit in der Zukunft
\nkomplexer wird. Mehr als 40 Prozent bezeichnen den Mangel an
\nZeit als gr\u00f6\u00dfte Herausforderung. Bei b\u00f6rsennotierten Unternehmen
\nkommt die Pflicht zur Quartalsberichterstattung und anderen Transparenzma\u00dfnahmen
\nhinzu, die den Zeitdruck zus\u00e4tzlich versch\u00e4rfen. Das Tempo, in dem Entscheidungen getroffen werden m\u00fcssen, steigt sp\u00fcrbar, und die schnelle Abfolge akut notwendiger Festlegungen beeinflusst l\u00e4ngerfristig angelegtes Wirtschaften. F\u00fcr Unternehmen, die dem Kreditwesengesetz unterliegen, hat sich der deutsche Gesetzgeber deshalb bereits veranlasst gesehen zu regeln, dass Gesch\u00e4ftsleiter sowie Mitglieder von
\nAufsichtsorganen „der Wahrnehmung ihrer Aufgaben ausreichend Zeit
\nwidmen m\u00fcssen“<\/p>\n

.<\/p>\n

Rechtliche Themen sind davon nicht ausgeschlossen. Die Zeit, die dem
\nVorstand zur Besch\u00e4ftigung mit wesentlichen Rechtsangelegenheiten zur
\nVerf\u00fcgung steht und die er dem General Counsel in Entscheidungssituationen
\ngew\u00e4hren kann, wird knapper. Das hat u. a. zur Folge, dass Berichte
\nund Entscheidungsvorlagen deutlich zugespitzt und vereinfacht werden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Kurze Papiere sind l\u00e4ngst die Regel. Die M\u00f6glichkeit, sie ausf\u00fchrlich zu
\ner\u00f6rtern, ist selten vorhanden. Wenn aber immer mehr Entscheidungen unter
\nZeitdruck getroffen werden m\u00fcssen, wird die durchschnittliche Informationstiefe
\nverringert. In dieser kommunikativen Wirklichkeit gewinnen
\nPr\u00e4sentationsgeschick und selbstbewusstes Auftreten des Vortragenden an
\nBedeutung, k\u00f6nnen aber zum Risiko f\u00fcr Qualit\u00e4t und notwendige Differenzierung
\nwerden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Effizienz- und Kostendruck<\/strong><\/p>\n

Unter dem Eindruck des scharfen Wettbewerbs, der Verknappung der
\nRessource Zeit und der (Gewinn-)Erwartungen von Aktion\u00e4ren und anderen
\nInteressengruppen steigt in nahezu allen Industrien der Druck, den
\nAufwand zu verringern und effizienter zu werden. Umstrukturierungen,
\nReorganisationen und Programme zur Kostensenkung sind nicht mehr
\nAusnahme, sondern werden zur Regel. Sie finden in immer k\u00fcrzeren Abst\u00e4nden
\nstatt, nicht nur bei einem Wechsel des Top-Managements. Neben
\nder Gesch\u00e4ftsorganisation stehen dann vor allem die Stabs- bzw. Unterst\u00fctzungsfunktionen im Fokus, schon weil ihr Beitrag zu Umsatz und Gewinn
\nnur indirekt und schwer messbar ist. Auch wenn Gesch\u00e4ftseinheiten
\ndie Leistungen dieser Support Functions in der Regel gern in Anspruch
\nnehmen, ist die Meinung verbreitet, hier habe sich ein „Wasserkopf“ aufgebaut.
\nMit Hinweisen auf „Abbau von B\u00fcrokratie“, „Verschlankung“
\noder „Korrektur von Fehlentwicklungen“ k\u00f6nnen Abbauma\u00dfnahmen dort
\ndeshalb relativ einfach begr\u00fcndet werden. Mit weniger Personal muss
\ndann das Gleiche und bei zunehmender Komplexit\u00e4t sogar mehr erledigt
\nwerden. Das gilt nicht nur in Zeiten der Rezession oder f\u00fcr die durch Krisen
\ngesch\u00fcttelten Finanzdienstleister, sondern mittlerweile praktisch jederzeit
\nund \u00fcberall.<\/p>\n

 <\/p>\n

Verrechtlichung<\/strong><\/p>\n

Allgemeine Beobachtungen<\/strong><\/p>\n

Das Recht war bisher die Rahmenbedingung des unternehmerischen Handelns
\n\u2013 dessen Beachtung war n\u00f6tig, es stand aber nicht im Mittelpunkt.
\nDas hat sich in den letzten Jahrzehnten grundlegend ge\u00e4ndert. Die Regulierung
\ndurch nationale wie supranationale Gesetz- und Verordnungsgeber
\nhat ebenso zugenommen wie Eingriffe durch Aufsichtsbeh\u00f6rden. Das l\u00e4sst
\nsich bereits an der Zunahme der Rechtssetzungsaktivit\u00e4ten nationaler Gesetzgeber
\nim Allgemeinen ablesen, es entspricht aber vor allem dem Gef\u00fchl
\nder meisten Betroffenen. Sie sehen sich einer nicht enden wollenden
\nReglementierung und einem un\u00fcberschaubaren Regelungsdickicht ausgesetzt,
\nderen Wirkung durch unternehmensinterne Leit- und Richtlinien
\n(corporate compliance) sowie st\u00e4rker werdende soziale Erwartungen (einschlie\u00dflich
\nder „political correctness“) noch weiter versch\u00e4rft wird.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Ursachen dieser Entwicklung sind vielf\u00e4ltig. Das Recht reflektiert
\nzun\u00e4chst nur, dass die Lebenssachverhalte komplexer werden.Der Gesetzgeber
\nreagiert auf momentane Situationen, z. B. Finanzkrisen, und \u00e4ndert
\ndie Normen wieder, sobald die Umst\u00e4nde wechseln. Stabile Lagen
\nsind in der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Realit\u00e4t mittlerweile
\naber die Ausnahme. Speziell der europ\u00e4ische Gesetzgeber verfolgt das
\nZiel einer einheitlichen Rechtsanwendung in den Mitgliedstaaten, was zur
\nFolge hat, dass er vieles bis ins Detail regelt. Was Komplexit\u00e4t verringern
\nwill (verschiedene Rechtssysteme und \u2013 traditionen in Europa unter ein
\nDach zu bringen), kann sie also zun\u00e4chst erh\u00f6hen. Auf nationaler Ebene
\nwird die Komplexit\u00e4t der Rechtsetzung u. a. durch die Notwendigkeit der
\nBeachtung europ\u00e4ischer Vorgaben gesteigert.<\/p>\n

 <\/p>\n

Spezifische Verrechtlichung<\/strong><\/p>\n

Die Verrechtlichung im Allgemeinen wird erg\u00e4nzt durch eine spezifische,
\ndie prim\u00e4r das Unternehmen und seine F\u00fchrung selbst betrifft. Hier sind
\nals Beispiel vor allem US-amerikanische Gesetze zu nennen, n\u00e4mlich der
\nSarbanes-Oxley-Act von 2002 als Antwort des amerikanischen Kongresses
\nauf Bilanzskandale (Enron, Worldcom u. a.) sowie der Dodd-Frank-
\nAct von 2010 als Antwort auf die globale Finanzkrise. Diese Gesetze gelten
\nzwar grunds\u00e4tzlich nur f\u00fcr Unternehmen, deren Wertpapiere an US-B\u00f6rsen
\ngehandelt werden, ihre Prinzipien flie\u00dfen wegen der Dominanz der
\nUS-amerikanischen Kapitalm\u00e4rkte aber auch in Europa als „best practice“
\nin die Anforderungen an gute Unternehmensf\u00fchrung ein. Unternehmen,
\ndie institutionelle Investoren aus den USA als Aktion\u00e4re haben oder gewinnen
\nwollen, m\u00fcssen weitergehenden Pflichten des amerikanischen
\nRechts in bestimmten Konstellationen ohnehin faktisch entsprechen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Wer etwa die Einhaltung der amerikanischen Prozess-, Kontroll- und Dokumentationsanforderungen im Bereich der Exportkontrolle nicht best\u00e4tigt,
\ndarf Aktien aus einer Kapitalerh\u00f6hung amerikanischen Aktion\u00e4ren
\nnicht zuteilen. Weil Aktion\u00e4re aber gleich behandelt werden m\u00fcssen, kann
\ndie Kapitalerh\u00f6hung deshalb u. U. \u00fcberhaupt nicht durchgef\u00fchrt werden.
\nAmerikanisches Recht kann so im Ergebnis die Finanzierungsstrategie des
\nUnternehmens limitieren.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die intensivste Verrechtlichung erf\u00e4hrt seit der globalen Finanzkrise dabei die Branche der Finanzinstitute. Der fundamentale Verlust von Vertrauen in die F\u00e4higkeit der Finanzbranche zu einer wirksamen Selbstregulierung hat eine massive Regulierungswelle durch staatliche Gesetzgeber und private Standardsetzer ausgel\u00f6st. Gegenstand dieser Regulierung sind vor allem unternehmensinterne Entscheidungs- und Kontrollprozesse sowie die T\u00e4tigkeit von Vorstand und Aufsichtsrat. Nach herrschender Meinung soll das auf andere Branchen normativ aber nicht ausstrahlen;
\ndas extensive Aufsichtsrecht f\u00fcr Banken sei vielmehr ihrer besonderen
\nvolkswirtschaftlichen Bedeutung und der spezifischen Risikosituation
\ngeschuldet.<\/p>\n

 <\/p>\n

Nicht unwahrscheinlich ist jedoch, dass die Motive, Ans\u00e4tze und Regelungskonzepte des Bankaufsichtsrechts faktisch auch in die Diskussion \u00fcber gute Unternehmensf\u00fchrung und Organisation von Aktiengesellschaften
\nim Allgemeinen eindringen und, zumindest im Sinne von „best practice“, auch dort zu einem weiteren Ausbau von Regelungen f\u00fchren.<\/p>\n

 <\/p>\n

Im Kontext der Verrechtlichung kommt unternehmenseigenen Programmen
\nund Systemen zur Sicherstellung der Einhaltung von gesetzlichen
\nBestimmungen, regulatorischen Standards und ethischen Anforderungen
\neine besondere Bedeutung zu. Will ein Unternehmen Haftungsrisiken
\nminimieren, gibt es heutzutage \u2013 unabh\u00e4ngig von einer m\u00f6glichen
\nrechtlichen Verpflichtung \u2013 keine Alternative zur Einf\u00fchrung und Umsetzung
\neines angemessenen Compliance Management Systems (CMS).
\nDurch seine kriminalpr\u00e4ventive Wirkung und weil es den spezifischen
\nPflichtenkanon f\u00fcr alle Mitarbeiter im Unternehmen transparent macht,
\nwirkt ein solches System in der Regel auch entlastend. Es reduziert Komplexit\u00e4t.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das kann sich jedoch \u00e4ndern, wenn die Unternehmensrichtlinien
\nAnforderungen statuieren, die \u00fcber das zwingende Recht hinausgehen. Es
\nbesteht die Gefahr, dass auf „\u00fcberobligationsm\u00e4\u00dfiges Verhalten“ abzielende Regeln die relevanten Ma\u00dfst\u00e4be zur Beurteilung der Strafbarkeit versch\u00e4rfen.\u00a0Dadurch kann der Eindruck einer \u00fcberbordenden (Selbst-)Regulierung
\nentstehen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ver\u00e4nderung der Streitkultur<\/strong><\/p>\n

Parallel dazu nimmt im gesch\u00e4ftlichen Verkehr ebenso wie im privaten
\nBereich die Neigung zu, Rechtspositionen geltend zu machen und durchzusetzen,
\nwo fr\u00fcher eine durch Vertrauen und l\u00e4ngerfristige Orientierung
\ngepr\u00e4gte Kompromissbereitschaft geherrscht hat. Die Streitkultur hat sich
\nver\u00e4ndert; Anspr\u00fcche und rechtliche Positionen werden schneller artikuliert
\nals fr\u00fcher. Bei b\u00f6rsennotierten und anderen kapitalmarktorientierten
\nUnternehmen wird diese Situation durch eine (zum Teil aggressive) Erwartungshaltung
\ninterner und externer Interessengruppen (stakeholder)
\nversch\u00e4rft. In Bezug auf Rechtsthemen kann eine solche Haltung z. B. darauf
\nabzielen, dass das Unternehmen vermeintliche Anspr\u00fcche Dritten gegen\u00fcber
\ngeltend macht. Schon die Aussicht auf eine solche Erwartung
\nkann gelegentlich dazu f\u00fchren, dass Klagen auch dann erhoben werden,
\nwenn die Erfolgsaussichten gering oder unsicher sind. Umgekehrt sehen
\nsich global t\u00e4tige Unternehmen bekanntlich allein wegen ihrer Finanzkraft
\n(„deep pockets“) unseri\u00f6sen Angriffen Dritter ausgesetzt. Dem liegt die
\nAnnahme zugrunde, dass das Unternehmen eher einen gewissen Betrag
\nzahlt als sich auf eine langwierige Auseinandersetzung mit unsicherem
\nAusgang einzulassen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Rechtsschutz<\/strong><\/p>\n

In der Wirtschaft weit verbreitet ist der Eindruck, dass Prozesse zu lange
\ndauern und ein effizienter Rechtsschutz immer seltener gew\u00e4hrleistet ist.<\/p>\n

Das hat der Europ\u00e4ische Gerichtshof f\u00fcr Menschenrechte (EGMR) zuletzt
\nim Jahr 2010 best\u00e4tigt: Zivilprozesse in Deutschland dauern zu lange. Die
\nvom deutschen Gesetzgeber daraufhin eingef\u00fchrten Rechtsbehelfe der
\nVerz\u00f6gerungsr\u00fcge (\u00a7 198 Abs. 3 GVG) und Entsch\u00e4digungsklage (\u00a7 198
\nAbs. 5 GVG) haben nach Ansicht von Experten aber ihren Zweck verfehlt
\n\u2013 Zivilprozesse dauern mittlerweile sogar l\u00e4nger als zuvor.20 F\u00fcr global t\u00e4tige
\nUnternehmen sind im transnationalen Wirtschaftsverkehr unterdessen
\nSchiedsvereinbarungen \u00fcblich und meist unausweichlich.<\/p>\n

 <\/p>\n

Governance<\/strong><\/p>\n

Musterschiedsklausel<\/strong><\/p>\n

Nach der Internationalen Handelskammer (ICC)21 werden alle sich aus dem betreffenden Vertrag ergebenden Streitigkeiten nach der Schiedsgerichtsordnung der ICC von einem oder mehreren Schiedsrichtern endg\u00fcltig entschieden. Eine UN-Konvention, die von \u00fcber 130 Mitgliedsstaaten anerkannt ist, regelt, dass solche Schiedsspr\u00fcche nahezu weltweit anerkannt und vollstreckt werden. Lediglich eine Instanz mit einem im Ausland vollstreckbaren Titel kann kein staatliches Gerichtsverfahren bieten. Ob Schiedsverfahren in der Praxis tats\u00e4chlich schneller und
\nkosteng\u00fcnstiger zu einem Ergebnis f\u00fchren, ist dennoch fraglich. Im Unternehmen
\nbesteht oft der Eindruck, dass mit einer z\u00fcgigen und sachgerechten
\nKonfliktl\u00f6sung hier genauso wenig zu rechnen ist. Die Erwartung
\neines \u00fcberlangen Verfahrens hat dabei von Anfang an Einfluss auf den
\nUmgang mit dem Konflikt. Sie kann die Vergleichsbereitschaft erh\u00f6hen.
\nAber auch die gegenteilige Reaktion ist denkbar. Hat sich der Gesch\u00e4ftsverantwortliche
\nintern in eine bestimmte Richtung „positioniert“, steht er
\nvor der Herausforderung, diese bei einem Vergleich mindestens teilweise
\nrevidieren zu m\u00fcssen. Wer hier intern einen Ansehensverlust bef\u00fcrchtet,
\nkann geneigt sein, das Thema „den Juristen“, also der Rechtsabteilung zu
\n\u00fcberlassen bzw. auf sie abzuschieben. Ist eine abschlie\u00dfende gerichtliche
\nEntscheidung nicht mehr in der aktuellen Amtsperiode des Managements
\nzu erwarten, wird die Sache so auf eine sp\u00e4tere Generation „vererbt“.<\/p>\n

 <\/p>\n

Strafen und andere Sanktionen<\/strong><\/p>\n

Bei Strafverfahren sowie beh\u00f6rdlichen Ermittlungen und Untersuchungen
\nkommt hinzu, dass die am Ende drohenden Sanktionen zunehmend nicht
\nmehr kalkulierbar, exzessiv und manchmal irrational sind. Das gilt vor
\nallem bei Verfahren in den USA.24 Neben den hohen Kosten d\u00fcrfte dies
\nein Grund gewesen sein f\u00fcr den R\u00fcckzug der meisten deutschen Unternehmen
\nvon der US-B\u00f6rse. Auch im europ\u00e4ischen Recht gibt es Entwicklungen,
\ndie diesen Eindruck nahelegen: So wird die neue Marktmissbrauchsverordnung
\n(MMVO)25 ab Juli 2016 die Sanktionen f\u00fcr Verst\u00f6\u00dfe gegen
\nkapitalmarktrechtliche Pflichten teilweise drastisch versch\u00e4rfen. Neben
\neinem deutlich erh\u00f6hten Bu\u00dfgeldrahmen, der sich am Konzernumsatz orientiert
\nund existenzgef\u00e4hrdende Ausma\u00dfe annehmen kann, sollen Entscheidungen
\nder Beh\u00f6rden k\u00fcnftig auf die \u00d6ffentlichkeit abschreckend
\nwirken. Diese sind gehalten, die Sanktionierung eines Versto\u00dfes gegen die
\nMMVO unter Nennung des Versto\u00dfes und der Identit\u00e4t der verantwortlichen
\nPerson \u00f6ffentlich bekannt zu machen („naming and shaming“), und
\nzwar schon vor Bestandskraft der Sanktion. Generalpr\u00e4ventive Motive
\nsind auch f\u00fcr den EU-Gesetzgeber legitim, hier bewegen sich punitive
\nSanktionen (Verwaltungsstrafen) allerdings in Richtung Kriminalstrafrecht.<\/p>\n

 <\/p>\n

Von einer Beh\u00f6rde blo\u00dfgestellt und angeprangert werden zu k\u00f6nnen,
\nmag angesichts der relativen Wirkungslosigkeit der bisherigen Sanktionsregimes
\nangezeigt sein, bringt aber eine in Europa bisher wenig bekannte
\nEmotionalit\u00e4t ins Spiel. Auch das d\u00fcrfte den Eindruck versch\u00e4rfen,
\ndass Recht ein Risiko darstellt. Es besteht insgesamt die Sorge, dass das Recht seine befriedende und entlastende Funktion zu verlieren beginnt. Recht reduziert nicht mehr Komplexit\u00e4t, indem es legitime Erwartungen best\u00e4tigt („wenn ich dieses
\noder jenes tue, kann mir niemand einen Vorwurf machen“), es schafft
\nstattdessen weitere Komplexit\u00e4t, indem die Erwartbarkeit von Rechtsfolgen
\ndurch die steigende Wahrscheinlichkeit von \u00dcberraschungen ausgehebelt
\nwird. Die (Rechts-)Sicherheit nimmt ab, dass gesch\u00e4ftliche Entscheidungen
\nnicht angegriffen werden, dass ein mit der Sache befasstes Gericht
\noder eine Beh\u00f6rde nicht zu einem \u00fcberraschenden Ergebnis kommen, und
\ndass damit keine schwerwiegenden Auswirkungen verbunden sind. Es ist
\nnachvollziehbar, wenn global agierende Unternehmen das rechtliche Dickicht
\nunter diesen Umst\u00e4nden zunehmend als das gr\u00f6\u00dfte Risiko und eine
\nBedrohung ihrer T\u00e4tigkeit empfinden. Zugespitzt: Es entsteht der Eindruck,
\ndass aus Recht Rechtsrisiko wird.<\/p>\n

 <\/p>\n

Fazit<\/strong><\/p>\n

Die Rahmenbedingungen des gesch\u00e4ftlichen und unternehmerischen Handelns
\nhaben sich, vor allem f\u00fcr international t\u00e4tige Unternehmen, fundamental
\nver\u00e4ndert. Die Verrechtlichung unter den Bedingungen steigender
\nKomplexit\u00e4t, hohem Zeitdruck und knapper werdenden Ressourcen hat
\neine prek\u00e4re Situation geschaffen, die Anlass f\u00fcr gro\u00dfe Unsicherheit ist.<\/p>\n

Daraus sind in der Praxis Bed\u00fcrfnisse nach Betreuung entstanden, nach
\nBeratung, Kontrolle, Vertretung und Begleitung, die deutlich \u00fcber das hinausgehen,
\nwas herk\u00f6mmlich mit dem Aufgabengebiet des Syndikusanwalts (in-house counsel, company lawyer) assoziiert wurde. Die ver\u00e4nderte Rolle des General Counsel
\nErwartungen des Vorgesetzten\/Rollenvielfalt Ein CEO formulierte seine Erwartungen gegen\u00fcber dem neu berufenen General Counsel so: „Sagen Sie mir, ob ich rechts, links oder geradeaus gehen soll. Seien Sie sich aber \u00fcber Eines im Klaren: Wenn ich Ihrem Rat nicht folge und sich das sp\u00e4ter als Fehler herausstellt, tragen trotzdem Sie
\ndie Verantwortung“.<\/p>\n

 <\/p>\n

Der CEO hat mit dieser typischen Aussage (bzw. Ansage) mehrere Erwartungen
\nzugleich formuliert: Gewollt wird eine klare und bestimmte Empfehlung zum weiteren Vorgehen. Die Beurteilung s\u00e4mtlicher Handlungsalternativen
\nund deren Bedingungen, Begleiterscheinungen und Konsequenzen
\nwird vorausgesetzt, muss aber nicht zwingend kommuniziert
\nwerden. Der General Counsel soll sich auf eine festlegen. Diese Erwartungshaltung
\nweist zugleich Verantwortung zu. Der General Counsel darf
\nsich nicht damit begn\u00fcgen, Rechtsrat zu erteilen und die Entscheidung den
\nGesch\u00e4ftsverantwortlichen, hier dem Vorstand, zu \u00fcberlassen. Erwartet
\nwird vielmehr, dass er f\u00fcr das als richtig Erkannte kraftvoll eintritt und alles
\nunternimmt, um zu \u00fcberzeugen. Management eines Rechtsrisikos hei\u00dft
\nalso auch, Verantwortung f\u00fcr die Folgen \u00fcbernehmen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Der General Counsel soll den Umgang mit dem Risiko zur eigenen Sache machen. Das hei\u00dft nicht, Berichtswege und Kompetenzen in Frage zu stellen. Kann der General
\nCounsel sich mit seiner Einsch\u00e4tzung am Ende nicht durchsetzen,
\nwaren die Argumente in der Regel substanziell nicht gut genug oder
\nschlecht vorgetragen. Die Grenze ist \u00fcberschritten, wenn vom General
\nCounsel erwartet wird, dass er rechtswidrige oder illegitime Ma\u00dfnahmen
\nmit tr\u00e4gt. Das Gleiche gilt, wenn er von wesentlichen Entscheidungen ausgeschlossen
\nwird. Dann bleibt nur die Demission.<\/p>\n

 <\/p>\n

Der Bedarf nach Einfachheit und \u00dcbernahme von Verantwortung ist
\ndamit deutlich formuliert und eingefordert. Er bezieht sich auf die Rechts- und
\nReputationsrisiken, die in den letzten Jahren so enorm an Bedeutung
\ngewonnen haben. Diese Entwicklung hat die Position des General Counsel
\nerheblich aufgewertet und seine klassische Rolle erweitert. Seine Aufgabe
\nist nun, das Unternehmen und sein F\u00fchrungspersonal umfassend vor
\nRisiken und Abwegen zu sch\u00fctzen \u2013 er wird zum Bewahrer des rechts-,
\nprinzipien- und wertekonformen Handelns („guardian of corporate integrity“). Zus\u00e4tzlich fungiert die Rechtsabteilung als juristischer Dienstleister f\u00fcr das operative Gesch\u00e4ft, indem sie bei Gesch\u00e4ftsabschl\u00fcssen ber\u00e4t, Vertr\u00e4ge verhandelt und das Unternehmen bei Konflikten und Auseinandersetzungen vertritt. Diese T\u00e4tigkeiten sind Teil des sogenannten Legal Risk Management (siehe nachfolgend Ziffer 2). Der General Counsel f\u00fchrt zugleich das Team von weiteren Unternehmensanw\u00e4lten und sonstigen juristischen oder nichtjuristischen Mitarbeitern.<\/p>\n

 <\/p>\n

Damit ist es aber nicht getan. Erwartet wird heute auch, dass die
\nRechtsabteilung einen sichtbaren Beitrag zum Gesch\u00e4ftserfolg leistet. Wie das geschehen kann, ist in der Praxis oft nicht klar. Nicht selten sch\u00e4tzt ein General Counsel seinen Beitrag h\u00f6her ein als der CEO es tut.<\/p>\n

 <\/p>\n

Wie es scheint, hat sich in dieser Rollenvielfalt im deutschsprachigen
\nRaum ein einheitliches Berufsbild noch nicht herauskristallisiert.<\/p>\n

 <\/p>\n

Legal Risk Management<\/strong><\/p>\n

Das Legal Risk Management steht im Mittelpunkt der Aufgabe des modernen
\nGeneral Counsel. Der englische Begriff meint das, was ein guter
\nChefsyndikus im Kern schon immer gemacht hat, n\u00e4mlich<\/p>\n

\u2022 Risiken mit einer rechtlichen Dimension vorausschauend zu identifizieren,
\nzu bewerten und angemessen sichtbar zu machen,<\/p>\n

\u2022 Verantwortlichkeiten f\u00fcr die Behandlung des Risikos zu \u00fcbernehmen
\nbzw. zuzuweisen,<\/p>\n

\u2022 Ma\u00dfnahmen zur Vermeidung oder Reduzierung des Risikos (risk mitigation)
\nzu ergreifen und zu verfolgen, sowie<\/p>\n

\u2022 den Vorstand und sonstige Stellen im Unternehmen, die Aufgaben des
\nRisikomanagements verrichten, aktiv zu informieren.<\/p>\n

Vom General Counsel moderner Pr\u00e4gung wird aber auch erwartet,<\/p>\n

\u2022 dass er aufzeigt, wie das gesch\u00e4ftliche oder unternehmerische Ziel mit
\nvertretbaren Risiken erreicht werden kann, wenn er das urspr\u00fcnglich
\nerwogene Vorgehen ablehnen musste.<\/p>\n

Hierin liegt ein wichtiger Paradigmenwechsel. Der General Counsel entwickelt
\nsich vom rechtlichen Berater zum Partner des Gesch\u00e4fts, zum „Business Partner\u201d.<\/p>\n

 <\/p>\n

Business Partner<\/strong><\/p>\n

Rechtliche Risiken k\u00f6nnen nur dann vorausschauend und pragmatisch gemanagt
\nwerden, wenn die Gesch\u00e4ftspl\u00e4ne bedacht werden. Breites Gesch\u00e4ftsverst\u00e4ndnis
\nist eine notwendige Voraussetzung f\u00fcr den Business Partner. Der General Counsel muss deshalb nicht nur betriebliche Organisation und Verfahren kennen, sondern das Gesch\u00e4ft selbst verstehen, zumindest die gro\u00dfen Linien. Dazu sollte er jede Gesch\u00e4ftsreise zum Besuch von Betrieben, Produktionsst\u00e4tten, Baustellen usw. nutzen und den Kontakt zu den jeweiligen Verantwortlichen suchen. Das ist aufw\u00e4ndig und
\nnicht immer durchf\u00fchrbar, erm\u00f6glicht das gesch\u00e4ftsnahe Legal Risk Management
\naber erst. In vielen international t\u00e4tigen Unternehmen ist es \u00fcblich,
\ndass der General Counsel an Sitzungen zu operativen und strategischen
\nThemen teilnimmt oder selbst Mitglied entsprechender Aussch\u00fcsse ist.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die N\u00e4he zum Gesch\u00e4ft ist f\u00fcr viele General Counsel und Unternehmensanw\u00e4lte
\nder wesentliche Grund, warum sie „in-house“ t\u00e4tig sind. Die T\u00e4tigkeit ist au\u00dferordentlich abwechslungsreich und erm\u00f6glicht tiefe Einblicke, die es anderswo nicht gibt. Es motiviert und erh\u00f6ht die Identifikation mit dem Unternehmen, wenn man sp\u00fcrt, dass man einen Beitrag zu einem gemeinsamen Erfolg leistet und mit anderen „an einem Strang zieht“. Das gilt f\u00fcr den General Counsel besonders dann, wenn er auch
\nGesch\u00e4ft erm\u00f6glichen will, sich also als „business enabler“ versteht.<\/p>\n

 <\/p>\n

Aufgrund seiner intimen Kenntnis der einschl\u00e4gigen Regulierung k\u00f6nnen er
\nbzw. die Rechtsabteilung Gesch\u00e4ftsm\u00f6glichkeiten aufzeigen, an die die
\nVerantwortlichen noch nicht gedacht haben. Dadurch wird Gesch\u00e4ft aus
\ndem rechtlichen Dickicht „herausnavigiert“ und Legal Risk Management
\nwird zum Legal Opportunity Management. Unternehmensanw\u00e4lte k\u00f6nnen
\nauch das Management der Kundenbeziehung (Customer Relationship\/Key
\nAccount Management) unterst\u00fctzen, z. B. indem sie dem Kunden den Hintergrund
\nbestimmter Vertragsformulierungen oder vertretener Positionen
\nerl\u00e4utern. Das sind nicht gering zu sch\u00e4tzende \u00dcbersetzungsleistungen, die
\ndie Beziehung zum Kunden vereinfachen und vertrauensvoller machen.
\nSie sind vor allem bei Kunden aus anderen Kulturkreisen hilfreich.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Verbindung von rechtlichen mit gesch\u00e4ftlichen Aufgaben ist f\u00fcr
\nden General Counsel nicht ohne Risiko, denn die Grenzen k\u00f6nnen verschwimmen.
\nIn den USA ist das unter dem Gesichtspunkt des attorneyclient-
\nprivilege und der work product doctrine relevant. Liegt der \u00fcberwiegende
\nZweck der Kommunikation nicht in der rechtlichen Beratung,
\ngeht der vom Recht gew\u00e4hrte Vertrauensschutz f\u00fcr anwaltliche Kommunikation
\nverloren. Die Kommunikation unterliegt dann dem Grundsatz der
\nSachverhaltserforschung (discovery) und muss offenbart bzw. kann herausverlangt
\nwerden. Europ\u00e4ische Gerichte gew\u00e4hren dem Unternehmensanwalt
\nseit einem Urteil des EuGH ohnehin nicht das Privileg des anwaltlichen
\nBerufsgeheimnisses.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das hei\u00dft aber nicht, dass der General Counsel eines europ\u00e4ischen Unternehmens diesen Aspekt au\u00dfer Acht lassen k\u00f6nnte. Bei der Verquickung von rechtlicher mit gesch\u00e4ftlicher Aktivit\u00e4t ist Vorsicht noch aus einem anderen Grund geboten: Zum einen ist der General Counsel au\u00dferhalb seines Fachgebiets i. d. R. kein Experte,
\nzum anderen sind gesch\u00e4ftliche Einsch\u00e4tzungen und Meinungen zu operativen
\nThemen subjektiver gepr\u00e4gt als die rechtliche Analyse. Engagiert
\nsich der General Counsel auf diesem Feld, kann der Eindruck entstehen,
\ndass er die Rechtsthemen ebenso handhabt. Darunter k\u00f6nnen Autorit\u00e4t und
\nGlaubw\u00fcrdigkeit leiden, insbesondere wenn bei einem Rechtsthema gesch\u00e4ftliche
\nInteressen betroffen sind (Kosten, Verlust von Gesch\u00e4ftschancen
\netc.).<\/p>\n

 <\/p>\n

Diplomatische Zur\u00fcckhaltung empfiehlt sich schlie\u00dflich auch
\ndeshalb, weil die Pr\u00e4senz des General Counsel bei nicht prim\u00e4r rechtlichen
\nAnl\u00e4ssen den Eindruck von Kontrolle, B\u00fcrokratie und Erh\u00f6hung der Komplexit\u00e4t
\nerwecken kann. Insgesamt sollte der General Counsel darauf be-
\ndacht sein, seine Stellung als Legal Risk Manager und W\u00e4chter der Integrit\u00e4t
\nzu bewahren und eine Verw\u00e4sserung seines Profils zu vermeiden.
\nBreites Gesch\u00e4ftsverst\u00e4ndnis ist eine notwendige, aber keine hinreichende
\nVoraussetzung f\u00fcr den Erfolg als Business Partner. Der Beitrag
\ndes General Counsel und der gesamten Rechtsabteilung muss auch erkennbar
\nwerden. Ihn zu messen, ist schwierig; das liegt in der Natur der
\nSache. Die T\u00e4tigkeit ist komplex, und f\u00fcr das Unternehmen g\u00fcnstige Ergebnisse
\nk\u00f6nnen selten monokausal auf das Wirken der Unternehmensjuristen
\nzur\u00fcckgef\u00fchrt werden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Eine nach wie vor prim\u00e4r intellektuelle Leistung l\u00e4sst sich in quantitativen betriebswirtschaftlichen Kennziffern (key performance indicators, KPIs) nur schwer ausdr\u00fccken. In jedem Wirtschaftsunternehmen sind Kennziffern (metrics) allerdings unerl\u00e4sslich f\u00fcr die Planung, Steuerung und Kontrolle. CEOs und CFOs erwarten auch
\nvon einer Rechtsabteilung Transparenz und den Nachweis ihrer Wirtschaftlichkeit.
\nMit einem Hinweis auf das (allgemein \u00fcbliche) Kostenbudget
\nund positive informelle R\u00fcckmeldungen aus den Gesch\u00e4ftsbereichen
\nist es jedoch nicht getan. \u00dcber den Mehrwert der Abteilung sagt das nichts
\naus. Erforderlich ist eine Messung der Leistung im Hinblick auf definierte
\nZiele.<\/p>\n

 <\/p>\n

Wer als Business Partner ernst genommen werden will, sollte sich
\naktiv um „performance measurement“ bem\u00fchen, auch wenn dies bei
\nRechtsabteilungen noch nicht weit entwickelt ist. Grundlage jeder Leistungsmessung
\nund aller Kennziffern sind dabei die aus dem Leitbild und
\nder Strategie der Rechtsabteilung abgeleiteten Ziele. Sie k\u00f6nnen strategischer oder operativer Natur sein, quantitative und qualitative Elemente enthalten, einfach oder anspruchsvoll sein. Wichtig ist, dass sie den Anforderungen des sogenannten Smart-Prinzips (Specific, Measurable, Achievable, Timely) gen\u00fcgen, also konkret, messbar, erreichbar\/beeinflussbar und zeitlich terminiert sind, und gemeinsam mit
\nden internen Kunden\/Mandanten entwickelt werden. Wer sich als Partner des Gesch\u00e4fts versteht, sollte solche Erkenntnisse suchen und aktiv\/regelm\u00e4\u00dfig kommunizieren. Die Gesch\u00e4ftsverantwortlichen erwarten das heute ohnehin vom General Counsel.<\/p>\n

 <\/p>\n

F\u00fchrungsanforderungen<\/strong><\/p>\n

Leitbild und Strategie<\/strong><\/p>\n

Die Rechtsabteilung herk\u00f6mmlicher Pr\u00e4gung kennzeichnet eine eher passive
\nHaltung. Die eigene Aufgabe wird darin gesehen, Schaden zu verhindern
\nund finanzielle Einbu\u00dfen abzuwenden. Dementsprechend gilt als Erfolg,
\nwenn es keine oder weniger Rechtsprobleme, Klagen, Untersuchungen
\ndurch Beh\u00f6rden oder andere risikobehaftete Vorg\u00e4nge gibt. Stellt man
\nkeine weiteren Anspr\u00fcche, kann sich die Rechtsabteilung darauf beschr\u00e4nken,
\ndie Erf\u00fcllung dieses Ziels sicherzustellen bzw. zu optimieren.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ein General Counsel, der die Rechtsabteilung als Business Partner versteht,
\ndie positiv zum wirtschaftlichen Erfolg beitr\u00e4gt, braucht allerdings
\nein klares Selbstverst\u00e4ndnis und eindeutige Grundprinzipien und Werte,
\naus denen abgeleitet werden kann, wof\u00fcr die Rechtsabteilung steht und
\nwas von ihr und ihren Mitgliedern erwartet werden darf und kann. Ein derartiges
\nLeitbild (mission\/vision) gibt zugleich Auskunft auf die Frage, in
\nwelche Richtung die Rechtsabteilung sich aktiv entwickeln will, was also
\nder angestrebte Zielzustand ist.<\/p>\n

 <\/p>\n

Leitbilder f\u00fcr Unternehmen und Organisationen leiden oft darunter,
\ndass sie mit der Realit\u00e4t nicht in Verbindung stehen, viele Allgemeinpl\u00e4tze
\nenthalten und dass aus ihnen nichts folgt. Weil sie keine Orientierung geben,
\nweder gegen\u00fcber den eigenen Mitarbeitern noch den (internen) Kunden,
\ntaugen sie letztlich auch nicht als Marketinginstrument. Ein solches
\nLeitbild w\u00e4re f\u00fcr General Counsel und Rechtsabteilung im besten Fall nur
\nnutzlos; tats\u00e4chlich aber besteht die Gefahr, dass es ihnen schadet, weil
\nVorurteile der Gesch\u00e4ftsverantwortlichen \u00fcber Juristen („weltfremd“,
\n„nicht gesch\u00e4ftsorientiert“) best\u00e4tigt werden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Wie wird ein Leitbild entwickelt, das Nutzen stiftet? Schon der gut
\n\u00fcberlegte Entstehungsprozess bietet Gelegenheit, s\u00e4mtliche Mitarbeiter
\neinzubinden, zu motivieren und zu einem schlagkr\u00e4ftigen Team zu formen.
\nIn einem strukturierten Verfahren, sinnvollerweise unter Mitwirkung
\neines neutralen Moderators, werden alle Themen identifiziert und offen
\ndiskutiert. Dazu k\u00f6nnen T\u00e4tigkeits- und Kompetenzfelder z\u00e4hlen, Fragen
\nder Qualit\u00e4t (Selbst- und Fremdwahrnehmung), Servicementalit\u00e4t, Wirtschaftlichkeit,
\nEffizienz interner Prozesse, Beziehungen zu internen Kunden
\nund externen Interessengruppen (Kunden des Unternehmens, externe
\nDienstleister, sonstige Stellen), Fortbildung, Karrierem\u00f6glichkeiten,
\nWachstumspl\u00e4ne u. v. a. m.<\/p>\n

 <\/p>\n

Als hilfreich erwiesen hat sich eine Orientierung an den vier Perspektiven des Balanced Scorecard-Systems, also Finanzen, Kunden, interne Abl\u00e4ufe (Prozesse) sowie Mitarbeiter (Wachstum und Entwicklung). Dem jeweils erhobenen Ist-Zustand wird ein Zielzustand gegen\u00fcbergestellt; daraus kann eine begrenzte Zahl strategischer
\nZiele abgeleitet werden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Parallel dazu werden die grundlegenden Werte und Prinzipien der
\nRechtsorganisation erarbeitet. Prinzipien k\u00f6nnen z. B. Gesch\u00e4ftsn\u00e4he und
\n-verst\u00e4ndnis sein, die Verpflichtung zu Wahrheit, zu h\u00f6chster Qualit\u00e4t,
\npragmatischem Vorgehen usw. Hier werden Orientierungspunkte geschaffen,
\nauf die in der Zusammenarbeit mit internen Kunden, bei Budgetdiskussionen
\noder Personalentscheidungen immer wieder Bezug genommen
\nkann. Das Leitbild der Rechtsabteilung ist dabei insgesamt auf das Leitbild
\ndes Unternehmens und dessen strategische Ziele und Projekte auszurichten.
\nDen definierten strategischen Zielen werden in einem zweiten Schritt
\nUmsetzungsma\u00dfnahmen und Projekte nach dem Smart-Prinzip (siehe
\noben Ziffer 3) zugeordnet. \u00dcbergeordnete Ziele werden dadurch auf konkrete
\nMa\u00dfnahmen heruntergebrochen. Hieraus k\u00f6nnen wiederum aussagekr\u00e4ftige
\nKPIs (siehe oben Ziffer 3) abgeleitet werden. Entscheidende Bedeutung
\nkommt den erarbeiteten Ma\u00dfnahmenpl\u00e4nen und Projekten zu.
\nErst wenn sie konsequent umgesetzt werden, kann von einem gelebten
\nLeitbild gesprochen werden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Mit der Kommunikation eines intelligenten und gesch\u00e4ftsnahen Leitbilds
\ndemonstriert die Rechtsabteilung, dass sie den konkreten Zielen des
\nUnternehmens dient. Mit Projekten, die aus diesen Zielen abgeleitet sind,
\nkann sie ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg unter Beweis stellen. Ein
\nsolches Projekt kann sich z. B. auf die Vereinfachung von Kontroll- und
\nFreigabeprozessen beziehen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Effizienzsteigerung und Aufwandsreduzierung<\/strong><\/p>\n

Dem Ruf nach einer Reduzierung des Aufwands, insbesondere des Personals,
\nkann sich auch die Rechtsabteilung nicht entziehen. Die Betroffenen
\nsehen das naturgem\u00e4\u00df zun\u00e4chst anders und verweisen darauf, dass die Arbeit
\nnicht weniger wird und in jedem Fall erledigt werden muss. Diesem
\nArgument wird in der Regel mit der Empfehlung begegnet, dass man externe
\nBerater (Anwaltskanzleien, Contract Lawyers) st\u00e4rker in Anspruch
\nnehmen und weniger anspruchsvolle Aufgaben an spezielle Dienstleister
\n(Legal Process Outsourcing, Smartsourcing) auslagern k\u00f6nne.39
\nOb das Argument in Bezug auf externe Berater tr\u00e4gt, ist fraglich. Es
\nd\u00fcrfte der Erfahrung in den meisten Rechtsabteilungen entsprechen, dass
\ndas eigene Personal in der Regel g\u00fcnstiger ist als der externe Anwalt.
\nBei der laufenden rechtlichen Betreuung des operativen Gesch\u00e4fts verf\u00fcgen
\ndie Unternehmensjuristen zudem regelm\u00e4\u00dfig \u00fcber eine gr\u00f6\u00dfere Sachn\u00e4he
\nund sind mit den internen Zielen und Verfahren besser vertraut als
\nExterne. Bei gleichem Arbeitsanfall (Umfang und Komplexit\u00e4t) lohnt ein
\nAbbau eigenen Personals zu Gunsten externer Anw\u00e4lte in den seltensten
\nF\u00e4llen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ansonsten kann mangels Vergleichbarkeit aber kaum vorhergesagt
\nwerden, ob die Gesamtkosten mit mehr „buy“ statt „make“ sinken oder
\nsteigen. F\u00fcr viele T\u00e4tigkeiten, die alternativ intern oder extern bearbeitet
\nwerden k\u00f6nnen, gibt es zwar jeweils historische Erfahrungswerte und
\nmehr oder minder verl\u00e4ssliche Prognosen f\u00fcr die Zukunft. Auch kann der
\nAnstieg der Kosten (Stundensatz) hier wie dort gebremst werden. F\u00fcr
\neinen gro\u00dfen Teil der Arbeit, n\u00e4mlich die im Zeitpunkt der Prognose noch
\nnicht bekannten Transaktionen, beh\u00f6rdlichen Verfahren und Streitigkeiten lassen sich Ausma\u00df und Art der k\u00fcnftigen Beanspruchung aber nicht vorhersagen
\noder planen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Anders sieht die Sache aus, wenn die \u00fcblichen Honorarvorstellungen
\nder Anwaltskanzleien nicht mehr akzeptiert werden. Schon seit vielen Jahren
\nnehmen Rechtsabteilungen immer st\u00e4rker Einfluss auf die Honorars\u00e4tze,
\ndie Zusammensetzung des in einem Mandat t\u00e4tig werdenden Teams
\n(Partner, Associates, andere) sowie das Gesamtbudget. Anwaltskanzleien
\nm\u00fcssen sich darauf einstellen, dass diese Entwicklung anh\u00e4lt und sich
\nwahrscheinlich sogar verst\u00e4rkt. Umgekehrt k\u00f6nnen sie mit mehr Gesch\u00e4ft
\nrechnen und sich mit eigenen Vorschl\u00e4gen zur Effizienzsteigerung einen
\nWettbewerbsvorteil verschaffen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die erw\u00e4hnten Unsicherheiten rechtfertigen bei allgemeinen Programmen
\nzur Kostensenkung keine Sonderbehandlung der Rechtsabteilung.
\nFixkosten wirken schlicht belastender als variable Kosten, und eine Besserstellung
\nder Juristen trifft im Unternehmen kaum auf Zustimmung. Diese
\nSituation zwingt den General Counsel und sein Team, st\u00e4ndig ihr Leistungsspektrum
\nzu \u00fcberpr\u00fcfen. Was z\u00e4hlt zum Kernbereich, was kann an
\nDritte ausgelagert werden, welche Leistungen sollten nicht mehr erbracht,
\nwelche k\u00f6nnen standardisiert werden? Auch die Rolle der Rechtsabteilung
\nin der Betriebsorganisation muss laufend \u00fcberpr\u00fcft werden. Insbesondere
\nin der Art und Weise der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmenseinheiten
\nk\u00f6nnen h\u00e4ufig Ineffizienzen identifiziert werden, etwa in den Abl\u00e4ufen
\nder Berichtswege oder bei der Frage, ob die bislang f\u00fcr andere Einheiten
\nerbrachten Dienstleistungen tats\u00e4chlich s\u00e4mtlich zur Kernfunktion
\nder Rechtsabteilung geh\u00f6ren.<\/p>\n

 <\/p>\n

Kulturelle Aspekte<\/strong>
\nFehlerkultur<\/strong><\/p>\n

Der Umgang mit Fehlern, M\u00e4ngeln, Unrichtigkeiten und Unsorgf\u00e4ltigkeiten
\nliegt im Zentrum der T\u00e4tigkeit der Rechtsabteilung. Ihr Eintritt wird
\nantizipiert, ihre Bedeutung analysiert und mit den Auswirkungen wird umgegangen.
\nIn der Folge werden Vertr\u00e4ge angepasst, Vertragspartner \u00fcber-
\npr\u00fcft und Anspr\u00fcche geltend gemacht oder abgewehrt. Das im Laufe der
\nZeit angeh\u00e4ufte Wissen und die Erfahrung um Fehler und ihre Ursachen
\nhaben aber dar\u00fcber hinaus einen unsch\u00e4tzbaren Wert. Sie bieten die Chance,
\ndaraus zu lernen und zu verhindern, dass die Fehler ein zweites Mal
\noder gar immer wieder gemacht werden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Rechtsabteilung ist besonders qualifiziert, dabei eine aktive Rolle
\nzu spielen. Sie betreut s\u00e4mtliche Gesch\u00e4ftsbereiche des Unternehmens und
\nhat deshalb einen guten \u00dcberblick \u00fcber deren Probleme und Risiken. Ihre
\nF\u00e4higkeit, Komplexit\u00e4t zu reduzieren, setzt sie zugleich in die Lage, Muster
\nzu erkennen, die zu Fehlern und Risiken f\u00fchren. Dazu z\u00e4hlen vor allem
\nklassische Denkfehler, wie alle Menschen sie st\u00e4ndig machen, aber auch
\nProzessm\u00e4ngel, etwa an den Schnittstellen der Zusammenarbeit zwischen
\nUnternehmenseinheiten, oder das Ausblenden kultureller Unterschiede. Es
\nlohnt daher, Streitf\u00e4lle auf typische Fehlerquellen und Risiken des operativen
\nGesch\u00e4fts zu analysieren. Die Erkenntnisse (lessons learned) k\u00f6nnen
\ndann im Unternehmen dazu dienen, den Fehler kein weiteres Mal zu machen.
\nDamit kann ein weiterer Mehrwert der Rechtsabteilung dokumentiert
\nwerden (siehe oben Ziffer 4.1).<\/p>\n

 <\/p>\n

Vertrauen und Teamkultur<\/strong><\/p>\n

Der General Counsel lebt in einer „gef\u00e4hrlichen Welt“, genauso wie die
\nMitglieder des Vorstands, die er ber\u00e4t. \u00dcbt er seine Funktion als W\u00e4chter
\nund Kontrollinstanz f\u00fcr rechts- und wertkonformes Verhalten nicht konsequent
\ngenug aus, droht der Vorwurf der Pflichtverletzung mit allen denkbaren
\nKonsequenzen. \u00dcbt er die Funktion zu konsequent und undiplomatisch
\naus, drohen Isolation im Unternehmen und m\u00f6glicherweise Abberufung
\nvon der Funktion.<\/p>\n

Wie findet man innerhalb des Unternehmens die Balance zwischen diesen
\nExtremen? Erforderlich ist eine Mischung aus Vertrauen, Offenheit
\nund enger Zusammenarbeit, jeweils gepaart mit professioneller Distanz.
\nDie drei erstgenannten Eigenschaften m\u00fcssen wechselseitig gelten, der
\nGeneral Counsel tut aber gut daran, seinen Gespr\u00e4chspartnern im Unternehmen
\neinen Vertrauensvorschuss zu gew\u00e4hren. Wer w\u00e4hrend eines Gespr\u00e4chs
\ndauernd Notizen macht, hinterl\u00e4sst beim anderen das Gef\u00fchl, auf
\nder Hut sein zu m\u00fcssen. Jedes Wort wird dann sorgf\u00e4ltig abgewogen, eine
\noffene Kommunikation ist nur noch schwer m\u00f6glich. Der General Counsel
\nbraucht zudem das Gespr\u00e4ch „off the record“, wenn er Schaden vom Unternehmen abwenden will. Die Schweigepflicht der Beichte gilt jedoch
\nnicht; erf\u00e4hrt er in einem solchen Gespr\u00e4ch von Vorg\u00e4ngen, die zum Handeln
\nzwingen, muss er handeln. Vertrauen in Integrit\u00e4t und Gutwilligkeit
\ndes anderen wird ebenfalls erwidert, wenn der General Counsel es demonstriert.<\/p>\n

 <\/p>\n

Daraus kann eine echte Kooperation erwachsen, wenn das Vertrauen
\nin der Zusammenarbeit best\u00e4tigt und nicht entt\u00e4uscht wird.
\nVor allem mit dem CEO sollte eine enge Zusammenarbeit gesucht werden;
\ndaraus kann sich im Laufe der Zeit ein Vertrauensverh\u00e4ltnis bilden.
\nIn der Praxis stehen dem oft \u00fcbervolle Terminkalender im Wege und auch
\ndie Zeit in Jour Fixe-Treffen reicht selten aus. Darum sollte jede Gelegenheit
\nzum Austausch genutzt werden. Trotz aller Kollegialit\u00e4t, der Identifikation
\n\u00fcber das gemeinsame Ziel und des Bed\u00fcrfnisses nach einem angenehmen
\nArbeitsklima ist es f\u00fcr den General Counsel ratsam, ein gewisses
\nMa\u00df professioneller Distanz zu wahren. Er sollte nicht aus der Rolle fallen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das bedeutet auch, jede Art von kumpelhafter Atmosph\u00e4re zu vermeiden,
\nGesch\u00e4ftliches nicht mit Privatem zu vermischen und bei Vorgesetzten
\nwie Mitarbeitern nie das Gef\u00fchl der Ungleichbehandlung aufkommen
\nzu lassen. Das schlie\u00dft menschliche N\u00e4he und Sympathie nicht aus, kann
\naber helfen, in Entscheidungs- und Krisensituationen den erforderlichen
\nRespekt und auf Kompetenz beruhende Anerkennung zu behalten. Der
\nGeneral Counsel muss sich allerdings bewusst sein, dass es oft eine Gratwanderung
\nist, den verschiedenen Rollen gerecht zu werden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Auch f\u00fcr die F\u00fchrung des eigenen Teams kommt es auf diese Eigenschaften
\nan. Der General Counsel ist nur so gut wie die Anw\u00e4lte, Contract
\nManager und Unterst\u00fctzungskr\u00e4fte „seiner“ Rechtsabteilung. Deshalb gibt
\nes schon bei der Einstellung keine Alternative zu h\u00f6chsten Anforderungen
\nan technisch-juristische Expertise sowie Pers\u00f6nlichkeit und Charakter der
\nBerufsanf\u00e4nger bzw. Quereinsteiger. Diese Qualit\u00e4ten m\u00fcssen anschlie\u00dfend
\nauch gezielt gefordert und gef\u00f6rdert werden. Das erfolgt im Zusammenwirken
\nmit der Personalabteilung und mittels der Werkzeuge f\u00fcr Personalf\u00fchrung
\nund – entwicklung, wie sie in internationalen Unternehmen
\n\u00fcblich sind. Regelm\u00e4\u00dfige Teambesprechungen und die Einholung von
\nFeedback aus den Gesch\u00e4ftseinheiten sind ebenso unerl\u00e4sslich.<\/p>\n

 <\/p>\n

Entscheidend ist, eine Kultur zu schaffen, in der Teammitglieder sich gegenseitig
\nunterst\u00fctzen und Beitr\u00e4ge zum Erfolg der anderen leisten. Nur wenn Wis-
\nsen und Erfahrung aller zusammenkommen und dabei unterschiedliche
\nKulturen und Hintergr\u00fcnde (diversity) einflie\u00dfen, kann die Rechtsabteilung
\ndie Herausforderungen eines global t\u00e4tigen Unternehmens meistern. Pers\u00f6nliche F\u00e4higkeiten und Eigenschaften<\/p>\n

 <\/p>\n

Diplomatisches Geschick und R\u00fcckgrat<\/strong><\/p>\n

Welche pers\u00f6nlichen und charakterlichen Anforderungen sollte ein General
\nCounsel erf\u00fcllen, der interner Rechtsberater, Business Partner, Bewahrer
\nder Integrit\u00e4t und Leiter eines Teams sein will? Neben dem Gesch\u00e4ftsverst\u00e4ndnis
\nist es die Bereitschaft, kritisch zu fragen und offen zu diskutieren,
\nauch wenn das unerw\u00fcnscht scheint. In der Presse wird berichtet, es
\ngebe in Unternehmen Gremiensitzungen, in denen eine Atmosph\u00e4re der
\nAngst herrscht. In so einer Atmosph\u00e4re zu erkl\u00e4ren, dass man etwas nicht
\nverstanden hat, erfordert und zeigt St\u00e4rke, Unplausibles abzulehnen noch
\nmehr.<\/p>\n

 <\/p>\n

Was f\u00fcr ein Organmitglied gilt, gilt erst recht f\u00fcr den General Counsel.
\nDer Unterschied besteht allerdings darin, dass der General Counsel in
\nder Regel nur Angestellter des Unternehmens ist. Er kann von seiner Aufgabe
\nentbunden werden. Der General Counsel, der zu h\u00e4ufig „Nein“ sagt
\noder die soziale Dynamik des Gremiums, dem er vortr\u00e4gt, wiederholt
\nfalsch einsch\u00e4tzt, setzt sich dieser Gefahr aus. Deshalb braucht ein General
\nCounsel in besonderem Ma\u00df diplomatisches Geschick ebenso wie Mut,
\nR\u00fcckgrat und Durchhalteverm\u00f6gen. Harte Entscheidungen gehen selten
\nohne heftige Diskussionen ab und ein General Counsel muss seine Position
\nbehaupten k\u00f6nnen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Common Sense und professionelle Distanz<\/strong><\/p>\n

Im Vorstandsgremium wird der General Counsel ernst genommen, wenn
\ner in der Diskussion qualifizierte Beitr\u00e4ge leistet und sich dadurch eine
\nReputation als kompetenter Gespr\u00e4chspartner erwirbt. Das gilt zun\u00e4chst
\nf\u00fcr seinen eigenen Kompetenzbereich, die Rechtsangelegenheiten. Aber
\nauch bei anderen Themen kann er Beitr\u00e4ge leisten, die helfen, die Perspektive
\nzu erweitern und die Entscheidung zuzuspitzen. Erfahrung mit kritischen
\nEntscheidungssituationen, Gesch\u00e4ftsverst\u00e4ndnis und gesunder Menschenverstand
\nerm\u00f6glichen es, im passenden Moment kritisch nachzufragen,
\nwenn n\u00f6tig auch zu insistieren, Annahmen zu hinterfragen und bedenkenswerte
\nAspekte zu beleuchten.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Rolle des Business Partners hat Grenzen f\u00fcr den General Counsel.
\nEs ist die Unabh\u00e4ngigkeit des Rechtsrats, die „Gew\u00e4hr daf\u00fcr bietet, dass
\ndas Recht eingehalten und Risiken transparent gemacht werden“. Hier
\nmuss der General Counsel wiederum die n\u00f6tige Balance zwischen kritischer
\nDistanz und sozialer Integration finden. Er muss sich auch in der
\nGemeinschaft mit dem Management die Unabh\u00e4ngigkeit bewahren, was
\n„entscheidend eine Frage der Pers\u00f6nlichkeit“ ist. Ist es nicht m\u00f6glich, zu
\neinem CEO „Nein“ zu sagen oder wird ein „Ober sticht Unter“ zur Regel,
\nsollte sich ein General Counsel ernsthaft Gedanken machen, ob er im richtigen
\nUnternehmen t\u00e4tig ist.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ausblick<\/strong><\/p>\n

Die Anforderungen an den General Counsel eines international t\u00e4tigen
\nUnternehmens haben sich in den letzten Jahren wesentlich ver\u00e4ndert. Urs\u00e4chlich
\nsind die fundamentalen \u00c4nderungen, denen die Unternehmen
\nselbst ausgesetzt sind. Vom modernen General Counsel wird weit mehr erwartet
\nals juristisches Spezialistentum, pragmatischer Rechtsrat und Sicherung
\nvon Integrit\u00e4t und Reputation. Er soll Partner des Gesch\u00e4fts sein
\nund zu dessen Erfolg nachpr\u00fcfbar beitragen, indem er (unaufgefordert) Risiken
\nabwendet und Chancen nutzt. Sein Handwerkszeug ist die F\u00e4higkeit,
\nKomplexit\u00e4t auf wenige Merkmale und Muster zu reduzieren und daraus
\nzielf\u00fchrende Handlungsalternativen zu entwickeln. Seine Motivation ist
\ndie Verbindung von intellektueller Herausforderung mit der Chance, auf
\ngesch\u00e4ftliche Situationen sp\u00fcrbar Einfluss zu nehmen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Grundlage f\u00fcr beides sind eine breite juristische Expertise, diplomatisches Geschick, Gesch\u00e4ftsund Lebenserfahrung, common sense, Charakterst\u00e4rke und ein
\nklarer ethischer Kompass. Schlie\u00dflich muss er auch in der Lage sein und
\nFreude daran haben, ein h\u00e4ufig internationales Team von Mitarbeitern mit
\nunterschiedlichem kulturellen Hintergrund zu f\u00fchren. Darin liegen gro\u00dfe
\nHerausforderungen, auf die die juristische Ausbildung nicht vorbereitet.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die genannten Eigenschaften eines idealen General Counsel werden in
\nZukunft immer wichtiger \u2013 nicht nur, um sich im Top-Management Anerkennung
\nzu verschaffen, sondern auch, um den wachsenden Anforderungen
\neines internationalen Unternehmens gerecht zu werden, das sich im
\nSpannungsfeld zwischen Stakeholder Value, \u00f6ffentlicher Meinung und politisch-
\nrechtlichen Gegebenheiten behaupten muss.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

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Blogger-Relevanz-Index 2019: Blogs von Frauen<\/p><\/div>\n

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Blogger-Relevanz-Index 2018<\/p><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Buchauszug Peter Dieners, Andreas Dietzel, Thomas Gasteyer (Herausgeber): „Liber Amicorum Dolf Weber“. Und daraus Peter N\u00e4gele: „General Counsel \u2013 Eine Funktion im Umbruch“       Dieser Beitrag ist Dolf Weber gewidmet, einem herausragenden Vertreter der freien Anwaltschaft, dem auch … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[8801,1890,8802,8799,8800,6909],"class_list":["post-672284","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-liber-amicorum-dolf-weber","tag-buchauszug","tag-nomos-verlag","tag-nomos-verlagsgesellschaft","tag-peter-dieners-andreas-dietzel-thomas-gasteyer","tag-peter-naegele"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/672284","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=672284"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/672284\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":672389,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/672284\/revisions\/672389"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=672284"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=672284"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=672284"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}