{"id":671773,"date":"2019-10-23T06:00:28","date_gmt":"2019-10-23T04:00:28","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=671773"},"modified":"2019-10-30T00:19:45","modified_gmt":"2019-10-29T23:19:45","slug":"buchauszug-timo-mueller-bevor-der-sturm-beginnt-wie-fuehrungskraefte-effektiv-konflikte-verhindern-und-bewaeltigen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2019\/10\/23\/buchauszug-timo-mueller-bevor-der-sturm-beginnt-wie-fuehrungskraefte-effektiv-konflikte-verhindern-und-bewaeltigen\/","title":{"rendered":"Buchauszug Timo M\u00fcller: „Bevor der Sturm beginnt. Wie F\u00fchrungskr\u00e4fte effektiv Konflikte verhindern und bew\u00e4ltigen.“"},"content":{"rendered":"
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Buchauszug Timo M\u00fcller: „Bevor der Sturm beginnt. Wie F\u00fchrungskr\u00e4fte effektiv Konflikte verhindern und bew\u00e4ltigen.“<\/strong><\/p>\n

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Timo M\u00fcller (Foto: Presse)<\/p><\/div>\n

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Kapitel 5<\/span><\/b><\/p>\n

Das psycho-emotionale Geheimwissen\u00a0<\/span><\/b>des Kon<\/span>fl<\/span>ikte-Managens\u00a0<\/span>\u2013\u00a0<\/span>Wenn<\/span><\/b><\/p>\n

Kon<\/span>fl<\/span>ikte nie mehr aus Versehen\u00a0<\/span><\/b>entstehen<\/span><\/b><\/p>\n

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Wie wichtig ist Ihnen die Arbeitsmotivation Ihrer Mitarbeiter? <\/span>Wie viel Zeit wenden Sie in einem Monat auf, um Ihre Mitarbeiter\u00a0<\/span>\u00fcber kurze und l\u00e4ngere Gespr\u00e4che zu motivieren?<\/span><\/p>\n

Sie sind auf einer Feier eingeladen\u00a0<\/span>\u2026<\/span><\/b><\/span><\/p>\n

\u2026\u00a0und kommen dort mit einem Bekannten der Gastgeberin ins\u00a0<\/span>Gespr\u00e4ch. Schon nach Kurzem kritisiert er vorwurfsvoll den Urlaubsort,\u00a0<\/span>den Sie in \u00dcbersee gew\u00e4hlt haben. \u00bbSie wollen wirklich\u00a0<\/span>ans andere Ende der Welt?! Lassen Sie sich von der Reiseindustrie\u00a0<\/span>nicht f\u00fcr dumm verkaufen! Die bringen Sie \u00fcberall hin. Hauptsache,\u00a0<\/span>die verdienen. Die wollen doch nur Ihr Geld.\u00ab Sie m\u00f6chten\u00a0<\/span>nicht unh\u00f6<\/span>fl<\/span>ich werden und wechseln daher zu einem unverf\u00e4nglichen <\/span>Thema. Sie sprechen das gegenw\u00e4rtige Wetter an. <\/span>\u00bbDie Wetterlage soll ja in den n\u00e4chsten Wochen best\u00e4ndig bleiben.\u00a0<\/span>Endlich ein paar Tage gutes Wetter!\u00ab Ihr Gegen\u00fcber ist anderer <\/span>Meinung. \u00bbIch sehe, Sie haben keine Ahnung. Kommende Woche <\/span>wird es Regen geben. Sie informieren sich auf den total falschen\u00a0<\/span>Internetseiten!\u00ab<\/span><\/p>\n

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Da Sie nicht respektlos werden wollen, halten Sie <\/span>sich mit einer Kommentierung zur\u00fcck. Kein Wort kommt \u00fcber\u00a0<\/span>Ihre Lippen. Sie schweigen. Ihr Gegen\u00fcber sucht weiter das Gespr\u00e4ch. <\/span>\u00bbWas halten Sie von der Bewerbung der Rhein-Ruhr-Region\u00a0<\/span>f\u00fcr die Olympiade 2032?\u00ab Sie sind geteilter Meinung. Einerseits\u00a0<\/span>halten Sie es f\u00fcr eine gute M\u00f6glichkeit f\u00fcr Deutschland, <\/span>sich weltweit zu pr\u00e4sentieren. Andererseits sehen Sie, dass so viel\u00a0<\/span>Geld auch sinnvoller investiert werden k\u00f6nnte. Der Herr verzieht\u00a0<\/span>daraufhin sein Gesicht: \u00bbBl\u00f6dsinn! Dieses ewige Hinterfragen <\/span>bringt doch keinen weiter. Das ist eindeutig eine gro\u00dfe Sache f\u00fcr <\/span>unser Land! Ich ho<\/span>ff<\/span>e mal nicht, dass das wieder von den Querulanten\u00a0<\/span>schlecht geredet wird.\u00ab <\/span><\/p>\n

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Sie t\u00e4uschen vor, am anderen <\/span>Ende des Raumes einen Bekannten erkannt zu haben. Mit <\/span>schlechter Stimmung \u00bbim Gep\u00e4ck\u00ab verlassen Sie den Herrn. Der <\/span>l\u00e4chelt Ihnen freundlich nach. <\/span>Ihnen wird vorgeworfen, dass Sie auf die Reiseindustrie reingefallen <\/span>seien. Und unf\u00e4hig seien, sich auf den richtigen Internetseiten\u00a0<\/span>zu informieren. Ihre Meinung sei \u00bbBl\u00f6dsinn\u00ab. Und <\/span>Sie werden der Gruppe der Querulanten zugeordnet. Und am\u00a0<\/span>Ende l\u00e4chelt Ihr Gegen\u00fcber freundlich. Er hat gar nicht bemerkt,\u00a0<\/span>dass er fast mit jedem seiner S\u00e4tze ein Vorwurf auf den <\/span>Weg gebracht hat. <\/span><\/p>\n

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Stellen Sie sich vor, die Situation\u00a0<\/span>fi<\/span>ndet nicht <\/span>auf einer Feier statt, sondern am Arbeitsplatz. Und der Herr ist\u00a0<\/span>nicht ein Fremder, sondern Ihr Vorgesetzter oder Ihr Mitarbeiter. <\/span>Wie viel Lust h\u00e4tten Sie auf ein Gespr\u00e4ch mit einem\u00a0<\/span>solchen Menschen? Vermutlich wenig. Die Geschichte ist zugespitzt. <\/span>Und doch sind allt\u00e4gliche Vorw\u00fcrfe am Arbeitsplatz <\/span>ein Problem, wie ich aus Berichten aus Kon<\/span>fl<\/span>iktmoderationen\u00a0<\/span>wei\u00df.<\/span><\/p>\n

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Auch Verhalten, das eine positive Absicht hat, kann als Vorwurf\u00a0<\/span>ankommen und zu einem Kon<\/span>fl<\/span>ikt auf der Mitarbeiterseite\u00a0<\/span>f\u00fchren. Eine ung\u00fcnstige Voraussetzung daf\u00fcr, dass es im Arbeitsalltag\u00a0<\/span>zu\u00a0<\/span>nicht beabsichtigtem Vorwurfsverhalten\u00a0<\/span>kommt, ist <\/span>die mangelnde Zeit. Einige F\u00fchrungskr\u00e4fte haben nur wenig Zeit\u00a0<\/span>f\u00fcr Gespr\u00e4che mit ihren Mitarbeitern. Dieses Problem kann <\/span>sich entweder organisationsbedingt ergeben oder ist von der <\/span>jeweiligen F\u00fchrungskraft zu verantworten. Das meint: Es ist\u00a0<\/span>das Ergebnis von Entscheidungen des Vorgesetzten und damit <\/span>hausgemacht\u00a0<\/span>\u2013\u00a0<\/span>Stichwort:\u00a0<\/span>Rahmenbedingungen, Prozessabl\u00e4ufe <\/span>und Personalressourcen<\/span>. Oder es bleibt nicht genug Zeit\u00a0<\/span>f\u00fcr Gespr\u00e4che, weil die jeweilige F\u00fchrungskraft Gespr\u00e4chen mit <\/span>Mitarbeitern keine hohe Priorit\u00e4t einr\u00e4umt\u00a0<\/span>\u2013\u00a0<\/span>Stichwort:\u00a0<\/span>Einstellung <\/span>der F\u00fchrungskraft<\/span>.<\/span><\/p>\n

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Praxis-Tipp:<\/span><\/span><\/p>\n

Denken Sie aus der kognitiven und emotionalen Perspektive Ihrer Mitarbeiter.\u00a0<\/span>Gut gemeintes F\u00fchrungsverhalten sollte auch beim Gegen\u00fcber als\u00a0<\/span>solches ankommen und verbucht werden.<\/span><\/p>\n<\/div>\n

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Timo M\u00fcller: „Bevor der Sturm beginnt. Wie F\u00fchrungskr\u00e4fte effektiv Konflikte verhindern und bew\u00e4ltigen.“ Wiley Verlag, 272 Seiten, 24,99 Euro\u00a0https:\/\/www.wiley-vch.de\/de\/fachgebiete\/finanzen-wirtschaft-recht\/bevor-der-sturm-beginnt-978-3-527-50951-5<\/a><\/strong><\/p>\n

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In einem br\u00fcchigen Boot unterwegs<\/span><\/b><\/span><\/p>\n

Wer in einem Boot f\u00e4hrt, bei dem durch L\u00f6cher im Boden Wasser <\/span>hinein l\u00e4uft, hat keine Freude. Er ist ganz mit dem Wasserstand <\/span>besch\u00e4ftigt und schippt angestrengt Wasser aus dem Boot. Er <\/span>kann sich nicht auf die Fahrt und die Richtung konzentrieren. <\/span>F\u00fchrungskr\u00e4fte der obersten Hierarchieebene und Spezialisten\u00a0<\/span>der Organisationsentwicklung und Unternehmensberatung <\/span>haben teilweise auch ein Maschinen-Verst\u00e4ndnis des Unternehmens.<\/span><\/p>\n

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Ein gro\u00dfes Problem f\u00fcr das jeweilige Unternehmen\u00a0<\/span>und alle Beteiligten! Als Folge werden F\u00fchrungskr\u00e4ften\u00a0<\/span>unterhalb des Topmanagements nur geringe Zeitressourcen f\u00fcr\u00a0<\/span>die Gestaltung der Vorgesetzten-Mitarbeiterbeziehungen zugestanden.\u00a0<\/span>Es bleibt dann einfach zu wenig Zeit, um vertrauensvolle\u00a0<\/span>Beziehungen aufzubauen, durch die am Ende Kon<\/span>fl<\/span>ikte am\u00a0<\/span>Arbeitsplatz verhindert werden k\u00f6nnen. F\u00fchrungskr\u00e4fte werden\u00a0<\/span>mit l\u00f6chrigen Booten auf hohe See geschickt. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte\u00a0<\/span>scheitern bei der Gestaltung tragf\u00e4higer Vorgesetzten-Mitarbeiter-<\/span>Beziehungen. Die sich daraus entwickelnden Kon<\/span>fl<\/span>ikte\u00a0<\/span>sind damit hausgemacht!<\/span><\/p>\n

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Hat Ihre Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung oder eine in Ihrem Unternehmen\u00a0<\/span>t\u00e4tige Unternehmensberatung Sie schon einmal angesprochen <\/span>und zu Ihnen gesagt: \u00bbDamit das Unternehmen wirtschaftlich <\/span>noch erfolgreicher wird, beabsichtige ich in allen Abteilungen\u00a0<\/span>den Umgang mit Kon<\/span>fl<\/span>ikten zu optimieren. Daher meine\u00a0<\/span>Frage an Sie: Kann ich etwas an den Rahmenbedingungen <\/span>Ihrer T\u00e4tigkeit ver\u00e4ndern, so dass Kon<\/span>fl<\/span>ikte zuk\u00fcnftig erfolgreicher\u00a0<\/span>gemanagt werden k\u00f6nnen? Was brauchen Sie, damit\u00a0<\/span>Sie Kon<\/span>fl<\/span>ikte noch besser verhindern und e<\/span>ff<\/span>ektiver bew\u00e4ltigen <\/span>k\u00f6nnen?\u00ab<\/span><\/p>\n

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Nutzen Sie die knappe Zeit mit Ihren Mitarbeitern richtig?<\/span><\/b><\/span><\/p>\n

Unabh\u00e4ngig davon, was zu einer knapp bemessenen Gespr\u00e4chszeit <\/span>f\u00fchrt: Die wenigen Gespr\u00e4chsminuten mit dem einzelnen\u00a0<\/span>Mitarbeiter werden damit umso wichtiger. In diesen kurzen\u00a0<\/span>Kommunikationssituationen gestaltet sich die Beziehung zwischen <\/span>dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter. Scha<\/span>ff<\/span>t der Vorgesetzte\u00a0<\/span>in dieser Zeit eine positiv motivierende Atmosph\u00e4re?\u00a0<\/span>Oder ist das Verhalten des Vorgesetzten von Vorw\u00fcrfen gepr\u00e4gt <\/span>und f\u00fchrt es auf diese Weise zu negativem Stress beim Mitarbeiter\u00a0<\/span>und damit zum Kon<\/span>fl<\/span>ikt? Wenige Minuten reichen aus, um einen\u00a0<\/span>Mitarbeiter zu demotivieren. Mit Auswirkungen auf die aktuelle <\/span>Gespr\u00e4chssituation, aber auch dar\u00fcber hinaus. <\/span><\/p>\n

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Eine F\u00fchrungskraft\u00a0<\/span>kann mit einem Vorwurf, der verletzt, f\u00fcr Tage oder Wochen\u00a0<\/span>die Arbeitsmotivation eines Mitarbeiters untergraben. Hat Ihr\u00a0<\/span>eigener Vorgesetzter Sie schon einmal durch einen Vorwurf demotiviert? <\/span>Dann k\u00f6nnen Sie sich gut in das Erleben eines Mitarbeiters <\/span>hineinversetzen. Im Kontext \u00bbVorw\u00fcrfe f\u00fchren zu\u00a0<\/span>Kon<\/span>fl<\/span>ikten und demotivieren\u00ab ist auch die humorvoll gemeinte\u00a0<\/span>Helikopter-Metapher zu verorten.<\/span><\/p>\n

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Wenn die F\u00fchrungskraft zum Helikopter wird<\/span><\/b><\/span><\/p>\n

Kennen Sie schon die F\u00fchrungsmethode \u00bbHelikopter\u00ab?\u00a0<\/span>\u2013\u00a0<\/span>\u00bbIn <\/span>h\u00f6heren Regionen schweben, kurz absinken, alles aufwirbeln,\u00a0<\/span>wieder abheben.\u00ab Was ist mit der Geschichte im Detail gemeint? <\/span>Die F\u00fchrungskraft greift spontan in Situationen ein. Oft ohne\u00a0<\/span>umfassend \u00fcber die Sachlage informiert zu sein. Sie tri<\/span>ff<\/span>t kurzerhand\u00a0<\/span>Entscheidungen, ohne Details und individuelle Fallgegebenheiten\u00a0<\/span>zu kennen. Daraufhin verl\u00e4sst der Vorgesetzte die <\/span>B\u00fchne wieder. Denn aus seiner Sicht hat er alles organisatorisch\u00a0<\/span>und fachlich Notwendige erledigt. Er muss \u00bbweiter<\/span>fl<\/span>iegen\u00ab.\u00a0<\/span>Denn er muss noch anderswo \u00bblanden\u00ab.<\/span><\/p>\n

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Das \u00bbAufwirbeln\u00ab zeigt sich aus Sicht des Mitarbeiters in zwei <\/span>Formen. Zum einen werden f\u00fcr den Mitarbeiter fachlich oder\u00a0<\/span>organisatorisch nicht nachvollziehbare Entscheidungen getroffen. <\/span>Zum anderen werden aber auch Gef\u00fchle \u00bbaufgewirbelt\u00ab. Der\u00a0<\/span>Mitarbeiter erh\u00e4lt vom Vorgesetzten in der kurzen Zeit die\u00a0<\/span>Botschaft: \u00bbIch vertraue Deiner fachlichen und organisatorischen\u00a0<\/span>Kompetenz nicht!\u00ab Der Mitarbeiter f\u00fchlt sich so in seinem\u00a0<\/span>fachlichen Handeln nicht gew\u00fcrdigt. Das Helikopter-Verhalten\u00a0<\/span>der F\u00fchrungskraft kommt beim Mitarbeiter als Vorwurf an: \u00bbDu\u00a0<\/span>bist nicht kompetent genug, die richtigen Entscheidungen zu <\/span>tre<\/span>ff<\/span>en. Das muss ich bei meinem kurzen Besuch \u00fcbernehmen.\u00ab\u00a0<\/span>Die angepasste Helikopter-Metapher lautet demnach wie folgt:\u00a0<\/span>\u00bbin h\u00f6heren Regionen schweben, kurz absinken,\u00a0<\/span>unbeabsichtigt\u00a0<\/span>Vorw\u00fcrfe machen<\/span>, wieder abheben.\u00ab<\/span><\/p>\n

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Mitarbeiter: \u00bbWarum sollte ich mich f\u00fcr Sie als Vorgesetzter <\/span><\/b><\/span>gro\u00df engagieren?\u00ab<\/span><\/b><\/span><\/p>\n

Die Helikopter-Metapher liefert eine Erkl\u00e4rung daf\u00fcr, warum\u00a0<\/span>Mitarbeiter im Kontakt mit ihrem Vorgesetzten\u00a0<\/span>\u2013\u00a0<\/span>Forschungsergebnissen\u00a0<\/span>zufolge<\/span>\u00a0<\/span>\u2013\u00a0<\/span>h\u00e4u<\/span>fi<\/span>ger negative Emotionen wie \u00c4rger erleben\u00a0<\/span>und seltener positive Emotionen. Mitarbeiter leiden unter diesen\u00a0<\/span>negativen Emotionen. Der Mitarbeiter, der auf diese Weise\u00a0<\/span>negative Emotionen erleben muss, fragt sich: \u00bbWarum sollte ich\u00a0<\/span>mich f\u00fcr meinen Vorgesetzten gro\u00df engagieren, wenn es doch von\u00a0<\/span>ihm nur regelm\u00e4\u00dfig Vorw\u00fcrfe gibt?\u00ab Studien belegen, dass Mitarbeiter,\u00a0<\/span>die k\u00fcndigen, h\u00e4u<\/span>fi<\/span>g nicht\u00a0<\/span>das Unternehmen\u00a0<\/span>verlassen,\u00a0<\/span>sondern den\u00a0<\/span>\u2013\u00a0<\/span>aus ihrer Sicht\u00a0<\/span>\u2013\u00a0<\/span>schwierigen Vorgesetzten<\/span>. Einer <\/span>Studie zufolge hat jeder F\u00fcnfte in den \u00bbletzten zw\u00f6lf Monaten\u00a0<\/span>daran gedacht, wegen seines direkten Vorgesetzten zu k\u00fcndigen\u00ab.<\/span><\/p>\n

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Eine Studie des IKuF\u00a0<\/span>\u2013\u00a0<\/span>Institut f\u00fcr Kon<\/span>fl<\/span>iktmanagement und\u00a0<\/span>F\u00fchrungskommunikation\u00a0<\/span>\u2013\u00a0<\/span>ergab, dass circa jeder f\u00fcnfte Mitarbeiter\u00a0<\/span>trotz des Verhaltens des direkten Vorgesetzten\u00a0<\/span>f\u00fcr seinen <\/span>Arbeitgeber t\u00e4tig ist (19 Prozent).<\/span>\u00a0<\/span>Bei den befragten F\u00fchrungskr\u00e4ften\u00a0<\/span>ergibt sich \u00fcbrigens bei der Einsch\u00e4tzung des Verhaltens\u00a0<\/span>ihres eigenen Vorgesetzten ein \u00e4hnlicher Wert (16 Prozent). <\/span>Es gibt aber auch Vorgesetzte, die ihre F\u00fchrungsrolle erfolgreich\u00a0<\/span>ausf\u00fcllen und durch ihr Verhalten Mitarbeiter an das Unternehmen\u00a0<\/span>binden. Circa jeder 4. Mitarbeiter bleibt\u00a0<\/span>unter anderem\u00a0<\/span>wegen des Verhaltens des direkten Vorgesetzten\u00a0<\/span>im Unternehmen\u00a0<\/span>(26,5 Prozent).<\/span><\/p>\n

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Die durch den unbeabsichtigten Vorwurf entstehende Gereiztheit\u00a0<\/span>beim Mitarbeiter entl\u00e4dt sich auch gegen\u00fcber Kollegen, eigenen\u00a0<\/span>Mitarbeitern und Kunden. Auf diese Weise stecken die von einer\u00a0<\/span>F\u00fchrungskraft \u00bbin die Welt gesetzten\u00ab negativen Emotionen <\/span>zahlreiche, andere Personen an. Es grassiert der Virus der negativen\u00a0<\/span>Emotionen. Der Vorgesetzte gleicht in diesem Fall einem\u00a0<\/span>Tanker, der hohe Wellen produziert. Wellen, die die Schi<\/span>ff<\/span>e in der <\/span>Umgebung in Bewegung bringen und dort f\u00fcr Unruhe sorgen.\u00a0<\/span>Durch den Vorgesetzten, der als Tanker auftritt, werden auch bei\u00a0<\/span>anderen, zun\u00e4chst unbeteiligten Mitarbeitern negative Emotionen <\/span>erzeugt. <\/span><\/p>\n

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Das Tauschgesch\u00e4ft \u00bbF\u00fchrungskraft\u00a0<\/span>\u2013\u00a0<\/span>Mitarbeiter\u00ab ger\u00e4t\u00a0<\/span>als Folge des \u00bbTankere<\/span>ff<\/span>ekts\u00ab auch bei solchen Personen fernab in\u00a0<\/span>Schie<\/span>fl<\/span>age. Diese Mitarbeiter werden demotiviert und reduzieren <\/span>ihre Arbeitsleistungen. Oder sie gehen noch einen Schritt weiter.\u00a0<\/span>Mitarbeiter:\u00a0<\/span>\u00bbIch erlebe hier in der Arbeitsgruppe dauernd\u00a0<\/span>negative Emotionen. Die Atmosph\u00e4re ist vergiftet. In einem anderen <\/span>Team\/einer anderen Abteilung kann ich wahrscheinlich\u00a0<\/span>unter besseren Bedingungen arbeiten.\u00ab Zuletzt erreichen die\u00a0<\/span>Wellen teilweise auch Kunden. Diese ziehen ihre Konsequenzen\u00a0<\/span>aus dem unfreundlichen, gereizten Verhalten und kehren dem\u00a0<\/span>Unternehmen den R\u00fccken.<\/span><\/p>\n

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Exkurs: Ein zus\u00e4tzlicher Gedanke\u00a0<\/span>\u2013 <\/span><\/b><\/span>Der Blick \u00fcber den Tellerrand<\/span><\/b><\/span><\/p>\n

Wie wird der Mitarbeiter sich in seinem Privatleben verhalten, <\/span>wenn er h\u00e4u<\/span>fi<\/span>g mit einer schlechten Stimmung in den Feierabend\u00a0<\/span>geht? Der Mitarbeiter wird mit gr\u00f6\u00dferer Wahrscheinlichkeit\u00a0<\/span>\u2013\u00a0fernab des Arbeitsplatzes\u00a0<\/span>\u2013\u00a0<\/span>auch anderen Vorw\u00fcrfe\u00a0<\/span>machen. Er wird mit gr\u00f6\u00dferer Wahrscheinlichkeit auch bei\u00a0<\/span>anderen Personen negative Gef\u00fchle hervorrufen. Beim Partner.\u00a0<\/span>Bei den eigenen Kindern. Bei Freunden. Bei Bekannten.\u00a0<\/span>Und bei ganz Fremden. Diese Ausbreitung von Emotionen auf\u00a0<\/span>Unbeteiligte ist auch bei positiven Emotionen zu beobachten.<\/span>4<\/span><\/span><\/p>\n

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Mich w\u00fcrde interessieren: Haben positive Emotionen, die Sie\u00a0<\/span>bei Mitarbeitern ausl\u00f6sten, schon einmal die Familien Ihrer\u00a0<\/span>Mitarbeiter erreicht? Sie k\u00f6nnen sicher sein, dass Sie Ursprung\u00a0<\/span>solcher positiver \u00bbAuswirkungsketten\u00ab sind. Frage: Wie wird\u00a0<\/span>Ihr Mitarbeiter abends mit seinem Partner und seinen Kindern\u00a0<\/span>umgehen, wenn er w\u00e4hrend der Arbeitszeit viele stressende <\/span>Vorw\u00fcrfe geh\u00f6rt hat? Und im Unterschied dazu: Wie\u00a0<\/span>wird ein Mitarbeiter in seinem Privatleben aufgelegt sein, <\/span>wenn er sich wegen Ihnen am Arbeitsplatz pudelwohl f\u00fchlte?<\/span><\/p>\n

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Gro\u00dfe Distanz = <\/span>wirtschaftlich kontraproduktiv<\/span><\/b><\/span><\/p>\n

Aus Vorw\u00fcrfen entwickeln sich negative Emotionen. Diese <\/span>f\u00fchren wiederum dazu, dass Mitarbeiter Kommunikationssituationen\u00a0<\/span>mit ihrem Vorgesetzten eher vermeiden und auf\u00a0<\/span>Distanz gehen. Das gilt es zu verhindern! Es ist wichtig, dass Ihre\u00a0<\/span>Mitarbeiter positive und damit motivierende Emotionen erleben.\u00a0<\/span>Dies erreichen Sie\u00a0<\/span>\u2013\u00a0<\/span>wie Studien zeigen\u00a0<\/span>\u2013<\/span>, in dem Sie Ihre\u00a0<\/span>Mitarbeiter unterst\u00fctzen.<\/span> Haben Sie generell ein o<\/span>ff<\/span>enes Ohr f\u00fcr <\/span>Ihre Mitarbeiter! H\u00f6ren Sie ihnen zu! Erfassen Sie nicht nur die\u00a0<\/span>jeweilige Sachlage, sondern auch die emotionale Verfassung des\u00a0<\/span>Mitarbeiters hinter den Worten!<\/span><\/p>\n

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Wann\u00a0<\/span>schenken\u00a0<\/span>Sie einer anderen Person Ihr Vertrauen? Vermutlich,\u00a0<\/span>wenn diese Ihnen gegen\u00fcber die Wahrheit sagt und\u00a0<\/span>authentisch ist. Und wenn sich diese berechenbar verh\u00e4lt und <\/span>heute noch gilt, was diese gestern gesagt hat. Die Person muss\u00a0<\/span>gef\u00fchlt auf Ihrer Seite stehen. Das meint: sie muss Ihrer pers\u00f6nlichen\u00a0<\/span>Einsch\u00e4tzung nach eher Gutes f\u00fcr Sie wollen\u00a0<\/span>\u2013\u00a0<\/span>oder <\/span>zumindest von Ihnen als neutral erlebt werden. Sie w\u00fcrde gewiss\u00a0<\/span>aus Ihrer Sicht diese Anforderungskriterien erf\u00fcllen, wenn\u00a0<\/span>sie Sie respektvoll und fair behandelt. <\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Zur\u00fcck zu Ihren Mitarbeitern: <\/span>Bei diesen ist es nicht anders! Ihre Mitarbeiter w\u00e4gen\u00a0<\/span>vor dem gleichen Hintergrund ab, ob sie\u00a0<\/span>Ihnen\u00a0<\/span>vertrauen\u00a0<\/span>k\u00f6nnen. Vertrauen ist im Kon<\/span>fl<\/span>iktkontext kein Firlefanz.\u00a0<\/span>Es ist der notwendige Kraftsto<\/span>ff\u00a0<\/span>f\u00fcr jede F\u00fchrungskraft, Kon<\/span>fl<\/span>ikte\u00a0<\/span>erfolgreich zu managen und teilweise ganz zu verhindern.\u00a0<\/span>Bei mancher F\u00fchrungskraft l\u00e4uft es diesbez\u00fcglich wie\u00a0<\/span>geschmiert. Sie scha<\/span>ff<\/span>t es, als Vorgesetzter, Beziehungen zu\u00a0<\/span>ihren Mitarbeitern aufzubauen, die von Respekt und Vertrauen\u00a0<\/span>getragen werden. Auch in hektischen und st\u00fcrmischen Zeiten\u00a0<\/span>am Arbeitsplatz.\u00a0<\/span>In Kon<\/span>fl<\/span>iktkontexten wird eine F\u00fchrungskraft\u00a0<\/span>ohne\u00a0<\/span>den Kraftsto<\/span>ff\u00a0 <\/span>\u00bbMitarbeitervertrauen\u00ab nur schlecht vorankommen. Denn\u00a0<\/span>\u00fcber die Ressource Vertrauen erh\u00e4lt sie Zugri<\/span>ff\u00a0<\/span>auf wichtige\u00a0<\/span>\u00bbInsider-Informationen\u00ab: Mitarbeiter o<\/span>ff<\/span>enbaren, wie sie Situationen\u00a0<\/span>erleben und was sie emotional bewegt. Unerf\u00fcllte Bed\u00fcrfnisse\u00a0<\/span>und Probleme am Arbeitsplatz werden ausgesprochen\u00a0<\/span>und so f\u00fcr die F\u00fchrungskraft wahrnehmbar und damit bearbeitbar.<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Sie wei\u00df, welche \u00bbBaustellen\u00ab es in ihrem Team\/ihrer\u00a0<\/span>Abteilung gibt. Die \u00bbInsider-Informationen\u00ab bef\u00e4higen die\u00a0<\/span>F\u00fchrungskraft erst dazu, auf Kon<\/span>fl<\/span>iktvorboten und gerade beginnende\u00a0<\/span>Kon<\/span>fl<\/span>ikte angemessen reagieren zu k\u00f6nnen.\u00a0<\/span>Das Kontrastprogramm zur F\u00fchrungskraft, die das Vertrauen\u00a0<\/span>ihrer Mitarbeiter gewinnt, ist die F\u00fchrungskraft, f\u00fcr die Kontakte\u00a0<\/span>zu Mitarbeitern nur zur Kl\u00e4rung von Sachfragen dienen.\u00a0<\/span>Eine F\u00fchrungskraft \u00e4u\u00dferte einmal in einer Kon<\/span>fl<\/span>iktmoderationsrunde:\u00a0<\/span>\u00bbIch bin nicht hier, um Freunde zu\u00a0<\/span>fi<\/span>nden, sondern\u00a0<\/span>um zu arbeiten.\u00ab Die Einstellung dieser F\u00fchrungskraft hatte <\/span>Auswirkungen: Sie trug \u00bbfaule\u00ab Fr\u00fcchte. Die F\u00fchrungskraft\u00a0<\/span>wusste nicht, was ihre Mitarbeiter st\u00f6rte, was diese bedr\u00fcckte\u00a0<\/span>und wer Stress miteinander hatte. Sie wusste nicht, woher der\u00a0<\/span>Wind weht\u00a0<\/span>\u2013\u00a0<\/span>welche Kon<\/span>fl<\/span>iktpotentiale und Kon<\/span>fl<\/span>ikte es in der\u00a0<\/span>eigenen Arbeitsgruppe gab. <\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

F\u00fcr viele Mitarbeiter ist es zun\u00e4chst <\/span>einmal wichtig, mit ihren Problemen am Arbeitsplatz \u00fcberhaupt <\/span>gesehen zu werden. An dieser Stelle versagte die Person\u00a0<\/span>in ihrer Rolle als F\u00fchrungskraft. Kein Mitarbeiter vertraute\u00a0<\/span>ihr. Die F\u00fchrungskraft sagte, sie sei \u00bbhier, um zu arbeiten\u00ab und\u00a0<\/span>\u00fcbersah dabei, dass es zu ihren zentralen Aufgaben geh\u00f6rte,\u00a0<\/span>tragf\u00e4hige Beziehungen zu Mitarbeitern aufzubauen. Eine F\u00fchrungskraft\u00a0<\/span>leistet dann erfolgreiche Arbeit, wenn sie:\u00a0<\/span><\/p>\n

1. bei ihren Mitarbeitern Vertrauen scha<\/span>ff<\/span>t und<\/span><\/p>\n

2. \u00fcber einen respektvollen Umgang die Arbeitsmotivation der <\/span>Mitarbeiter steigert.<\/span><\/p>\n

Wie hei\u00dft es so tre<\/span>ff<\/span>end im Fu\u00dfball: \u00bbVertrauen schie\u00dft Tore.\u00ab<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

\u00bbEs ist etwas faul im Staate D\u00e4nemark.\u00ab<\/span><\/b><\/span><\/p>\n

Das Vertrauen, o<\/span>ff<\/span>en \u00fcber das zu reden, was einem auf der Seele <\/span>brennt, entsteht bei Mitarbeitern nicht \u00fcber Nacht. Ein solch\u00a0<\/span>hohes Vertrauensniveau entwickelt sich bei einem Mitarbeiter\u00a0<\/span>nur \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum im t\u00e4glichen Kontakt mit\u00a0<\/span>dem Vorgesetzten. Zu einem F\u00fchrungsverhalten der \u00bbO<\/span>ff<\/span>enen\u00a0<\/span>T\u00fcr\u00ab geh\u00f6rt so viel mehr, als nur die T\u00fcr zum eigenen B\u00fcro\u00a0<\/span>ge\u00f6<\/span>ff<\/span>net zu lassen. Das Gute ist: Einmal aufgebautes Vertrauen\u00a0<\/span>bleibt auch dann erhalten, wenn die eigene F\u00fchrungskraft\u00a0<\/span>Sachentscheidungen tri<\/span>ff<\/span>t, die nicht dem Mitarbeiterwillen\u00a0<\/span>entsprechen. Andererseits kann ein einzelnes Verhalten der\u00a0<\/span>F\u00fchrungskraft, das vom Mitarbeiter als unehrlich, ungerecht\u00a0<\/span>oder respektlos erlebt wird, alles zum Einsturz bringen. Und das\u00a0<\/span>Vertrauen ist futsch!<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

\u00dcbrigens z\u00e4hlt in diesem Zusammenhang auch das Verhalten <\/span>der F\u00fchrungskraft, bei dem die Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung\u00a0<\/span>gar nicht im Mittelpunkt steht. Wenn beispielsweise\u00a0<\/span>ein Mitarbeiter ohne wirklich guten Grund krankfeiert und\u00a0<\/span>folglich andere Mitarbeiter f\u00fcr diesen mit leisten m\u00fcssen, wird\u00a0<\/span>dies als unfair verbucht. In diesem Fall wird von der Mitarbeiterseite\u00a0<\/span>sehr genau hingeschaut, wie die F\u00fchrungskraft mit\u00a0<\/span>dem\u00a0<\/span>schwierigen, Team sch\u00e4dlichen Verhalten des Mitarbeiters\u00a0<\/span>umgeht. Wenn die F\u00fchrungskraft\u00a0<\/span>gar nicht reagiert\u00a0<\/span>und die\u00a0<\/span>Ungerechtigkeit nicht aus der Welt gescha<\/span>ff<\/span>t wird, entsteht ein\u00a0<\/span>Kon<\/span>fl<\/span>ikt zwischen den \u00bb<\/span>fl<\/span>ei\u00dfigen\u00ab Mitarbeitern und dem Vorgesetzten.\u00a0<\/span>Ein weiteres typisches Beispiel f\u00fcr unfaires F\u00fchrungsverhalten,\u00a0<\/span>das zu Kon<\/span>fl<\/span>ikten f\u00fchrt, ist die\u00a0<\/span>Beg\u00fcnstigung einzelner Mitarbeiter<\/span>.<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

So gibt es beispielsweise den Mitarbeiter, der bei jeder\u00a0<\/span>inhaltlichen Kleinigkeit zum Vorgesetzten l\u00e4uft und um Rat <\/span>fragt. Mancher Vorgesetzte f\u00fchlt sich dadurch gebauchpinselt <\/span>und genie\u00dft die Situation, als Fachmann\/Fachfrau angesprochen\u00a0<\/span>zu werden. Die F\u00fchrungskraft verpasst dabei aber, den Mitarbeiter\u00a0<\/span>weiterzuentwickeln und dazu zu bef\u00e4higen, Probleme im <\/span>eigenen Fachgebiet eigeninitiativ zu l\u00f6sen. Wenn dann dieser <\/span>Mitarbeiter f\u00fcr alle anderen Kollegen nicht nachvollziehbar im\u00a0<\/span>Rahmen der Leistungsorientierten Bezahlung (LOB) eine h\u00f6here\u00a0<\/span>Pr\u00e4mie erh\u00e4lt, macht sich die F\u00fchrungskraft selbst zum Buhmann.<\/span><\/p>\n

Die F\u00fchrungskraft ger\u00e4t durch die\u00a0<\/span>eine\u00a0<\/span>ungerechte Entscheidung <\/span>gleich in Kon<\/span>fl<\/span>ikte mit\u00a0<\/span>mehreren\u00a0<\/span>Mitarbeitern.\u00a0<\/span>St\u00fcrme entstehen! Eine \u00c4u\u00dferung der F\u00fchrungskraft in der Art <\/span>\u00bbMacht mal nicht so viel Wind um die Sache!\u00ab wird in dieser <\/span>Situation nicht weiterhelfen. Sie wird eher das Gegenteil\u00a0<\/span>bewirken und die Kon<\/span>fl<\/span>iktsituation eskalieren. Denn erlebte <\/span>Ungerechtigkeiten haben eine nicht zu untersch\u00e4tzende Kraft. <\/span>Sie f\u00fchren zu starken Emotionen. Und jeder weitere Funken\u00a0<\/span>steigert nur die Bereitschaft, das Unrecht aus der Welt zu <\/span>scha<\/span>ff<\/span>en. <\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Nichts anderes geschah am 14. Juli 1789 als tausende\u00a0<\/span>B\u00fcrger in Paris die Bastille erst\u00fcrmten und die Franz\u00f6sische\u00a0<\/span>Revolution einl\u00e4uteten.<\/span>\u00a0<\/span>Ein Mehr an Gerechtigkeit h\u00e4tte den <\/span>Kon<\/span>fl<\/span>ikt verhindert.\u00a0<\/span>Randnotiz:\u00a0<\/span>Das Verhalten der F\u00fchrungskraft, die einzelne Mitarbeiter <\/span>bevorteilt, ist au\u00dferdem als unprofessionell einzustufen.<\/span>Denn die F\u00fchrungskraft setzt bei dem betre<\/span>ff<\/span>enden Mitarbeiter\u00a0<\/span>die falschen Anreize. Einschmeicheln und unselbst\u00e4ndiges Arbeiten <\/span>werden von der F\u00fchrungskraft belohnt. Nicht aber\u00a0<\/span>\u2013\u00a0<\/span>so\u00a0<\/span>wie es sein sollte\u00a0<\/span>\u2013\u00a0<\/span>das Engagement des Mitarbeiters, eigenst\u00e4ndig\u00a0<\/span>und l\u00f6sungsorientiert zu arbeiten.<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Was Smalltalk mit vertrauensvollen Beziehungen zu tun hat<\/span><\/b><\/span><\/p>\n

Wie scha<\/span>ff<\/span>e ich es als F\u00fchrungskraft vertrauensvolle Beziehungen\u00a0<\/span>zu meinen Mitarbeitern aufzubauen? Das A und O bei\u00a0<\/span>diesem \u00bbVorhaben\u00ab ist es, nicht nur Sachgespr\u00e4che \u00fcber
\nVorgehensweisen, Entscheidungen und Anweisungen zu f\u00fchren, <\/span>sondern auch \u00fcber Themen fernab der Arbeitst\u00e4tigkeit. Auch\u00a0<\/span>wenn dies zun\u00e4chst verwunderlich klingt: Es ist tats\u00e4chlich zum\u00a0<\/span>Verhindern von Kon<\/span>fl<\/span>ikten zielf\u00fchrend, als F\u00fchrungskraft mit <\/span>Mitarbeitern \u00fcber aktuelles Allt\u00e4gliches zu sprechen (\u00bbHaben Sie\u00a0<\/span>gestern Abend\u00a0<\/span>\u2026\u00a0<\/span>gesehen?\u00ab) und \u00fcber private Themen (\u00bbIch\u00a0<\/span>habe geh\u00f6rt, Ihr Sohn hat\u00a0<\/span>\u2026\u00a0<\/span>bestanden. Das freut mich. Was\u00a0<\/span>…?\u00ab).<\/span>Falls es Ihnen schwer f\u00e4llt Gespr\u00e4che \u00fcber Allt\u00e4gliches <\/span>und Privates zu f\u00fchren, re<\/span>fl<\/span>ektieren Sie: \u00bbWarum f\u00e4llt es mir <\/span>schwer?\u00ab <\/span><\/p>\n

Es gibt drei allgemeine Erkl\u00e4rungen:<\/span><\/p>\n

1. \u00bbWeil ich zahlreiche andere Aufgaben zu erf\u00fcllen habe und <\/span>mich diese Gespr\u00e4che nur noch zus\u00e4tzlich zeitlich belasten?\u00ab<\/span><\/p>\n

2. \u00bbWeil ich Sachgespr\u00e4che gewohnt bin und nicht gut darin bin, <\/span>wie man Gespr\u00e4che zu berufsfernen Themen f\u00fchrt?\u00ab<\/span><\/p>\n

3. \u00bbWeil ich keine Lust auf Gespr\u00e4che mit dem speziellen Mitarbeiter <\/span>X habe?\u00ab<\/span><\/p>\n

Zu 1): Es sind die Arbeitsbedingungen. Diese sind schuld daran,\u00a0<\/span>dass Sie Ihre Rolle als F\u00fchrungskraft nicht ausf\u00fcllen k\u00f6nnen und\u00a0<\/span>kon<\/span>fl<\/span>ikt-vorbeugendes Veralten nicht gut gelingt. Anschluss-<\/span>Frage: Was m\u00fcssten Sie (oder Ihre Vorgesetzten) ver\u00e4ndern, <\/span>damit Sie mehr Zeitressourcen f\u00fcr Gespr\u00e4che zur Kon<\/span>fl<\/span>iktvorbeugung <\/span>haben? (<\/span>\u2192<\/span>Ansatz: Selbstre<\/span>fl<\/span>exion\u00a0<\/span>\u00fe\u00a0<\/span>Gespr\u00e4ch mit <\/span>dem Vorgesetzten)<\/span><\/p>\n

Zu 2): Gespr\u00e4che ohne Arbeitsbezug sind nicht Ihre Sache. Ihre\u00a0<\/span>Kompetenzen liegen in anderen Bereichen. In diesem Fall ist zu\u00a0<\/span>einer Personalentwicklung zu raten, bei der Ihre F\u00e4higkeiten <\/span>ausgebaut werden. Erwerben Sie gezielt die kommunikativen <\/span>F\u00e4higkeiten, die bei Ihnen bisher noch nicht so stark ausgepr\u00e4gt\u00a0<\/span>sind! Es geht nicht darum, dass Sie schauspielern. Ziel ist es, dass <\/span>Sie sich authentisch verhalten. Dazu ist es wichtig, die neuen, <\/span>kommunikativen F\u00e4higkeiten in Ihr bisheriges F\u00fchrungsverhalten\u00a0<\/span>zu integrieren.<\/span>\u00a0(<\/span>\u2192\u00a0<\/span>Ansatz: Trainingskurs \u00bbF\u00fchrungskommunikation\u00ab + <\/span>Unterst\u00fctzung durch F\u00fchrungskr\u00e4fte-Coaching)<\/span><\/p>\n

Zu 3): Gespr\u00e4che mit dem speziellen Mitarbeiter machen Ihnen keine Freude, denn der Mitarbeiter ist Ihnen eher unsympathisch. In diesem Fall sollten Sie, auch wenn es Ihnen schwer f\u00e4llt, die Herausforderung annehmen. Verlassen Sie Ihre Komfortzone! Tipp: Eventuell f\u00e4llt es Ihnen leichter in einer Drei-Personen-Konstellation mit dem entsprechenden Mitarbeiter ins Gespr\u00e4ch zu kommen. Vielleicht kann auch Ihre
\nStellvertretung den L\u00f6wenanteil der Beziehungsarbeit \u00fcbernehmen. (\u2192\u00a0<\/span>m\u00f6glicher Ansatz: Unterst\u00fctzung durch F\u00fchrungskr\u00e4fte-Coaching)<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

W<\/b><\/span>enn Sachentscheidungen zu Kon<\/b><\/span>fl<\/b><\/span>ikten f\u00fchren<\/b><\/span><\/p>\n

Neben allt\u00e4glichen und privaten Gespr\u00e4chen ist es wichtig, ausreichend zu kommunizieren und Entscheidungen nachvollziehbar zu erl\u00e4utern. Frage: F\u00fchren Sie genug Sachgespr\u00e4che? An
\ndieser Stelle ist zu betonen: Nicht Sie, sondern Ihre Mitarbeiter entscheiden, was \u00bbgenug\u00ab bedeutet. Welche Konsequenzen hat diese Erkenntnis f\u00fcr Ihr F\u00fchrungsverhalten?<\/span><\/p>\n

1. Bringen Sie in Erfahrung, was f\u00fcr jeden Ihrer Mitarbeiter \u00bbMein Vorgesetzter hat mit mir genug kommuniziert\u00ab hei\u00dft!<\/span><\/p>\n

2. Entscheiden Sie dann im n\u00e4chsten Schritt, wie Sie mit diesen Mitarbeiterbed\u00fcrfnissen umgehen.<\/span><\/p>\n

Weitere Informationen:
\nwww.bevor-der-sturm-beginnt.de<\/a><\/p>\n<\/div>\n

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Blogger-Relevanz-Index 2019: Blogs von Frauen<\/p><\/div>\n

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Blogger-Relevanz-Index 2018<\/p><\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Buchauszug Timo M\u00fcller: „Bevor der Sturm beginnt. Wie F\u00fchrungskr\u00e4fte effektiv Konflikte verhindern und bew\u00e4ltigen.“       Kapitel 5 Das psycho-emotionale Geheimwissen\u00a0des Konflikte-Managens\u00a0\u2013\u00a0Wenn Konflikte nie mehr aus Versehen\u00a0entstehen   Wie wichtig ist Ihnen die Arbeitsmotivation Ihrer Mitarbeiter? Wie viel Zeit … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[8724,1890,8618,5271],"class_list":["post-671773","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-bevor-der-sturm-beginnt-wie-fuehrungskraefte-effektiv-konflikte-verhindern-und-bewaeltigen","tag-buchauszug","tag-timo-mueller","tag-wiley-verlag"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/671773","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=671773"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/671773\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":672207,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/671773\/revisions\/672207"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=671773"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=671773"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=671773"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}