{"id":671291,"date":"2019-08-07T18:08:53","date_gmt":"2019-08-07T16:08:53","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=671291"},"modified":"2019-08-07T18:26:48","modified_gmt":"2019-08-07T16:26:48","slug":"ein-teller-nudeln-mit-spargel-mit-fuehrungskraefte-coach-michael-schwartz-was-gute-manager-ausmacht-und-was-nicht","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2019\/08\/07\/ein-teller-nudeln-mit-spargel-mit-fuehrungskraefte-coach-michael-schwartz-was-gute-manager-ausmacht-und-was-nicht\/","title":{"rendered":"Ein Teller Nudeln mit Spargel mit F\u00fchrungskr\u00e4fte-Coach Michael Schwartz: Was gute Manager ausmacht – und was nicht"},"content":{"rendered":"

Die Sowieso-alles-am-besten-Wisser, das sind die ganz harten F\u00e4lle. Mit denen will\u00a0 Michael Schwartz von CoachKom<\/a> gar nicht arbeiten. Das ist zwecklos, das lehne er gleich ab. Doch kann man solche beratungsresistenten Manager sofort erkennen? Solche, die ihn als F\u00fchrungskr\u00e4fte-Coach beauftragen, um dann doch keinen Rat anzunehmen oder auch nur ein Feedback, eine Beobachtung anzuh\u00f6ren? Nein, meint Schwartz. Aber er kennt die Indizien. Es sind die sehr Selbstbewussten. Die, die sich f\u00fcr alles ger\u00fcstet f\u00fchlen und das auch zeigen.<\/p>\n

Dumm nur, dass die F\u00e4higkeiten, die gute Manager ausmachen, andere sind: Sich interessieren f\u00fcr andere Meinungen, andere Perspektiven, andere Haltungen. Verstehen wollen und erst danach entscheiden.<\/span><\/p>\n

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Michael Schwartz (Foto: C.T\u00f6dtmann)<\/p><\/div>\n

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Und er erz\u00e4hlt von einem Manager, der bei einem Live-TV-Auftritt pl\u00f6tzlich ohnm\u00e4chtig wurde. Als es allzu kritisch f\u00fcr ihn wurde. Er war ein Manager aus der Chemieindustrie, der ein Buch geschrieben hatte. Anfangs befragte ihn der Moderator noch zu dem Buch, der Mann f\u00fchlte sich auf sicherem Terrain. Doch dann schwenkte der Moderator pl\u00f6tzlich zu einem total anderem Thema \u00fcber, zu einem Ungl\u00fccksfall im Unternehmen. Fragte Unangenehmes wie nach Standards, die die Firma nicht eingehalten haben sollte. „Aber ich bin doch wegen meines Buchs hier…“,\u00a0 protestierte er noch. Und: „Wir haben doch besprochen, dass wir dar\u00fcber reden wollen.“ Die Moderatoren-Antwort vor laufenden Kameras: „Ja, das haben wir doch auch schon. Jetzt sagen Sie doch mal…“\u00a0 Und der Mann kippte vor Verzweiflung und \u00dcberforderung einfach um, die Sendung wurde abgebrochen.<\/p>\n

Genau das ist ein Klassiker: Wenn sich jemand am sichersten f\u00fchlt, ist er am leichtesten aus dem Konzept zu bringen. Genau das k\u00f6nnen sich die Betroffenen aber gar nicht vorstellen, dass es auch f\u00fcr sie so einen Moment geben kann.<\/p>\n

Zumal in ihrem Unternehmen, auf ihrem Terrain, sich ja nie jemand trauen w\u00fcrde, sie so zu konfrontieren und den Teppich unter den F\u00fc\u00dfen wegzuziehen. Das kommt in ihrem Weltbild einfach nicht vor, bis die Realit\u00e4t sie dann doch mal einholt.<\/p>\n

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Wenn Neid regiert, wird alles andere egal\u00a0<\/strong><\/p>\n

Schwartz erz\u00e4hlt auch vom Chef eines Familienunternehmens, der einen Mitgesch\u00e4ftsf\u00fchrer eingestellt f\u00fcr die komplette technische Planung und Verantwortung. Was eigentlich auch gut funktionierte. Der Umsatz stieg, die Produktion wurde effizienter. Doch was dem Unternehmer ein Dorn im Auge war: Der Neue war allzu kompetent und f\u00fcr seinen Geschmack obendrein allzu beliebt in der Belegschaft. Was passierte? Der neidische Unternehmer konnte nicht anders, als dem Neuen laufend klar zu machen, dass er immer noch der Herr im Hause sei. Und dass nur er allein \u00fcber Wohl und Wehe in der Firma entscheidet.<\/p>\n

Der Neue geriet immer weiter in die Defensive, musste immer \u00f6fter seine Entscheidungen verteidigen, obendrein Grabenk\u00e4mpfe und Kompetenzgerangel aushalten. Bis er genug hatte und ging. Nun herrscht der Platzhirsch zwar wieder alleine, erz\u00e4hlt Schwartz. Doch die Kompetenz und sicher auch der Betriebsklimafaktor fehlen dem Unternehmen – die kommen nun einer anderen Company zugute.<\/p>\n

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Nudeln mit Spargel in der „L\u00f6ffelbar“ in D\u00fcsseldorf (Foto: C.T\u00f6dtmann)<\/p><\/div>\n

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Harte F\u00e4lle: Die Micro-Manager<\/strong><\/p>\n

\u00c4hnlich schwere F\u00e4lle seien nur noch die Micro-Manager. Ein Klassiker und viel zu weit verbreitet, findet Schwartz. Bis in die obersten Top-Etagen. Insbesondere wenn Juristen oder Finanzprofis im Unternehmen das Ruder \u00fcbernehmen, wollten sie unbedingt die Kontrolle \u00fcber alles. Jede Entscheidung m\u00f6chten sie selbst f\u00e4llen. Wohin das f\u00fchrt, ist bekannt. Sie selbst sind permanent \u00fcberlastet. Mitarbeiter reagieren verbiestert ob der permanenten Kontrolle, dem Misstrauen und der Entm\u00fcndigung. Innovationen bleiben aus, die Fehlerkultur liegt im Argen, es hagelt K\u00fcndigungen und so weiter. Oder, schlimmer noch: Alle anderen schieben nur noch Dienst nach Vorschrift, nur den-Kopf-einziehen ist die Devise und reines Absicherungsverhalten von morgens bis abends.<\/p>\n

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Entscheidungen auf Experten verlagern, das schaffen Manager aus Skandinavien, den Niederlanden und den USA<\/strong><\/p>\n

In anderen L\u00e4ndern wie den Niederlanden, USA oder Skandinavien sei man da viel weiter, dort gebe es durchaus funktionierende Unternehmen, berichtet der K\u00f6lner Schwartz. Da bes\u00e4\u00dfen Top-Manager auch die Gr\u00f6\u00dfe, zu sagen „daf\u00fcr habe ich meine Experten“ – und ihnen die Entscheidung anzuvertrauen.<\/p>\n

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