{"id":671071,"date":"2019-07-29T06:00:47","date_gmt":"2019-07-29T04:00:47","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=671071"},"modified":"2019-07-28T19:18:04","modified_gmt":"2019-07-28T17:18:04","slug":"management-klassiker-fuer-eilige-5-die-top-ten-der-managementliteratur-auf-den-punkt-gebracht-fredmund-malik-fuehren-leisten-leben","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2019\/07\/29\/management-klassiker-fuer-eilige-5-die-top-ten-der-managementliteratur-auf-den-punkt-gebracht-fredmund-malik-fuehren-leisten-leben\/","title":{"rendered":"Management-Klassiker f\u00fcr Eilige (5) \u2013 Die Top-Ten der Managementliteratur auf den Punkt gebracht: Fredmund Malik \u201eF\u00fchren Leisten Leben\u201c"},"content":{"rendered":"

Serie: Die Top-Ten der Modernen Klassiker der Management-Literatur als Zusammenfassung in zehn Minuten von getAbstract, einem Online-Anbieter von komprimiertem Wissen.<\/strong><\/p>\n

Folge F\u00fcnf: Fredmund Malik: F\u00fchren Leisten Leben. Wirksames Management f\u00fcr eine neue Welt<\/strong><\/p>\n

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Fredmund Malik (Foto: Campus)<\/p><\/div>\n

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Fredmund Malik ist einer der renommiertesten Managementexperten Europas und Inhaber eines Beratungsunternehmens mit Hauptsitz in St. Gallen. Malik ist Autor zahlreicher B\u00fccher, darunter „“Wenn Grenzen keine sind“ und „Die richtige Corporate Governance“.\u00a0https:\/\/de.wikipedia.org\/wiki\/Fredmund_Malik<\/a><\/p>\n

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Rezension:<\/strong><\/p>\n

Fredmund Malik r\u00e4umt in seiner Analyse mit zahlreichen Vorurteilen auf. So demontiert er sorgf\u00e4ltig das Bild des immer besch\u00e4ftigten, hektischen und gestressten Managers, bis das Bild eines Entscheiders \u00fcbrig bleibt, der viel und trotzdem effektiv arbeitet. Eine derart wirksame und erfolgreiche F\u00fchrungskraft kann jeder werden, der bestimmte Grunds\u00e4tze, Aufgaben und Werkzeuge beherrscht. Eigene Erfahrung, die wissenschaftliche Besch\u00e4ftigung mit Managementtheorien und die detaillierte Beobachtung erfolgreicher Manager sind das R\u00fcstzeug, das Fredmund Maliks fundierten Lesestoff begr\u00fcndet \u2013 den er zudem auf verst\u00e4ndliche, teils sogar augenzwinkernde Weise formuliert. Summa summarum ein Werk, das getAbstract jedem Manager ans Herz legt, der seine eigene F\u00fchrungsmethodik an einer hervorragenden Messlatte ausrichten m\u00f6chte.<\/p>\n

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Fredmund Malik: \u201eF\u00fchren Leisten Leben. Wirksames Management f\u00fcr eine neue Welt\u201c, 446 Seiten, Campus Verlag, 2019, 32 Euro: http:\/\/getab.li\/10ge<\/a><\/strong><\/p>\n

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Nach der Lekt\u00fcre dieser Zusammenfassung wissen Sie: 1) was einen guten Manager auszeichnet, 2) was die Grunds\u00e4tze und Aufgaben wirksamer F\u00fchrung sind und 3) welche Werkzeuge daf\u00fcr zur Verf\u00fcgung stehen.<\/p>\n

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Take-Aways:<\/strong><\/p>\n

\u2022 Der ideale Manager ist relativ leicht zu definieren, aber fast nie zu finden.<\/p>\n

\u2022 Es kommt weniger auf die Charaktereigenschaften eines Managers an als auf seine Wirksamkeit.<\/p>\n

\u2022 Wirksames Management ist erlernbar, eine Ausbildung oder ein Studium dazu gibt es aber nicht.<\/p>\n

\u2022 Management-Aufgaben werden in der gesamten Gesellschaft immer wichtiger, z.B. in Bereichen wie Kultur und Gesundheitswesen.<\/p>\n

\u2022 Wirksame F\u00fchrung erreichen Sie durch: das Befolgen von Grunds\u00e4tzen, die Wahrnehmung von Aufgaben und den Einsatz von Werkzeugen.<\/p>\n

\u2022 Zu den Grunds\u00e4tzen z\u00e4hlen: Resultatorientierung, der Beitrag zum Ganzen, die Konzentration auf Weniges, die Nutzung der St\u00e4rken, Vertrauen und positives Denken.<\/p>\n

\u2022 Die Aufgaben wirksamer F\u00fchrung sind: f\u00fcr Ziele sorgen, organisieren, entscheiden, kontrollieren sowie Menschen entwickeln und f\u00f6rdern.<\/p>\n

\u2022 Die Werkzeuge sind: Sitzung, Bericht, Job-Design, pers\u00f6nliche Arbeitsmethodik, Budget, Leistungsbeurteilung und systematische M\u00fcllabfuhr.<\/p>\n

\u2022 Trotz starker Arbeitsbelastung kann auch ein Manager \u201eMensch bleiben\u201c.<\/p>\n

\u2022 Die Kunst ist es, die Gegens\u00e4tze Beruf und Leben miteinander zu vereinen.<\/p>\n

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Zusammenfassung:<\/strong><\/p>\n

Aus welchem Holz Manager geschnitzt sein sollen<\/strong><\/p>\n

Entscheidungstr\u00e4ger in F\u00fchrungsetagen sehen sich im Zuge des schnell rotierenden Marktgeschehens immer h\u00e4ufiger Fragen nach ihrer Wirksamkeit ausgesetzt: Was zeichnet einen guten Manager aus? Welche Eigenschaften soll er haben? Und welche sind eher hinderlich? Aus dem Sammelsurium der Antworten kristallisiert sich oftmals eine Art \u201eEier legende Wollmilchsau\u201c heraus.<\/p>\n

Das Profil einer idealen F\u00fchrungskraft ist mithin zwar vielf\u00e4ltig zu definieren, aber selten zu erreichen. In der realen Welt kommt so ein Universalgenie nur \u00e4u\u00dferst selten vor. Doch das ist nicht einmal das Hauptproblem. Denn die Frage, wie ein guter Manager beschaffen sein sollte, zielt an dem eigentlichen Thema vorbei. Sie sollte durch die Frage \u201eWas ist eine wirksame F\u00fchrungskraft?\u201c ersetzt werden. Statt den anscheinend idealtypischen Manager zu definieren und vergeblich zu suchen, macht es viel mehr Sinn, sich zu \u00fcberlegen, welche Instrumente Menschen zum Erfolg verhelfen. Wie ist es also zu schaffen, gew\u00f6hnliche Menschen zu ungew\u00f6hnlichen Leistungen zu bef\u00e4higen? Hauptkriterium des Erfolgs ist dabei die Wirksamkeit.<\/p>\n

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Was guten Managern gemeinsam ist<\/strong><\/p>\n

Bei der Beobachtung von guten, weil wirksamen Managern werden Sie schnell feststellen, dass sie sehr unterschiedliche Charaktereigenschaften aufweisen. Auch hier ist das Was weniger wichtig als das Wie. \u201eWie handeln erfolgreiche Manager?\u201c, ist daher die Grundfrage f\u00fcr jeden, der aus Managementwissen keine Esoterik, sondern nachvollziehbare Lehren ableiten will.<\/p>\n

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Die Beobachtung der wirksamen Entscheider zeigt, dass sie gewisse Grunds\u00e4tze beachten und bestimmte Werkzeuge einsetzen. Weniger erfolgversprechend ist die Methode der Befragung, da viele wirksame Menschen ihre Grunds\u00e4tze und Werkzeuge nicht bewusst ausgew\u00e4hlt haben und somit keine ausreichenden und fundierten Ausk\u00fcnfte geben k\u00f6nnen.<\/p>\n

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Von Beruf Manager<\/strong><\/p>\n

Von grundlegender Bedeutung f\u00fcr die Managementlehre ist der Konstitutionalismus oder das konstitutionelle Denken. Das hei\u00dft, dass ein Unternehmen oder eine Organisation nicht von einzelnen Personen abh\u00e4ngen und der Weggang eines Top-Managers nicht zum Kollaps des Unternehmens f\u00fchren darf. Zum Prinzip des Konstitutionalismus geh\u00f6rt auch, dass nicht auf Dauer Spitzenleistung zu erreichen ist. Vielmehr kommt es auf Stetigkeit an, nicht darauf, Eintagsfliegen in die Welt zu setzen. Management ist also weniger wegen einer besonderen pers\u00f6nlichen Disposition, sondern vielmehr aufgrund von Professionalit\u00e4t erfolgreich. Anders ausgedr\u00fcckt: Management ist ein Beruf und keine Begabung. Das hei\u00dft auch, dass dieser Beruf lehrbar ist und erlernt werden kann und muss.<\/p>\n

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Das Managerdasein ist zudem keine elit\u00e4re Angelegenheit. Vielmehr hat sich der Beruf zu einem Massenberuf entwickelt, bei dem davon auszugehen ist, dass er in einer Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft noch bedeutsamer werden wird. Experten gehen davon aus, dass mittlerweile etwa 5 % der Berufst\u00e4tigen Managementaufgaben im engeren Sinne nachgehen und fast 20 % sie zumindest teilweise aus\u00fcben.<\/p>\n

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Wann ist ein Manager ein Manager?<\/strong><\/p>\n

Es sind vier Elemente, die den Beruf eines Managers im Wesentlichen charakterisieren: die spezifischen Aufgaben, die passenden Werkzeuge, die Grunds\u00e4tze zur Qualit\u00e4tssicherung und die mit der Aus\u00fcbung verbundene Verantwortung. Die ersten drei Elemente sind vermittelbar. Das Element der Verantwortung hingegen ist eine Frage der pers\u00f6nlichen Einstellung. Ein guter Manager zeichnet sich dadurch aus, dass er die ihm \u00fcbertragene Verantwortung ohne Wenn und Aber auch \u00fcbernimmt.<\/p>\n

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Erster Grundsatz: Es kommt im Management nur auf die Resultate an<\/p>\n

Kompetente und professionelle Manager arbeiten resultatorientiert. Das ist der erste Grundsatz erfolgreichen Managements. Daraus entsteht auch die Befriedigung, die viele im Beruf suchen. Kein Job macht von morgens bis abends Freude. Das ist auch nicht sein Sinn. Allein, das Ergebnis der T\u00e4tigkeit sollte schon Anlass zur Freude geben. Effektivit\u00e4t verhilft \u00fcberdies zur Motivation, da die Arbeit leichter und interessanter wird.<\/p>\n

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Zweiter Grundsatz: Das Ganze im Blick behalten<\/p>\n

Der zweite Grundsatz: Das Ganze sehen. Wirksame Manager zeichnen sich dadurch aus, dass sie einen Beitrag zum Ganzen leisten wollen. Auch aus diesem Fundus kann man sich den Motivationsschub holen. Denn wer wei\u00df, dass er einer gr\u00f6\u00dferen Sache dient, ist weniger abh\u00e4ngig von allt\u00e4glichen Stimmungsschwankungen. Manager motivieren ihre Mitarbeiter dadurch, dass sie sie fragen, worin ihr Beitrag zum Ganzen besteht. Das zu fragen und die Antwort in die T\u00e4tigkeiten des Mitarbeiters einflie\u00dfen zu lassen, ist eine der wichtigsten Aufgaben eines Managers.<\/p>\n

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Dritter Grundsatz: Besser weniges ganz als vieles halb machen<\/p>\n

Der dritte Grundsatz ist der der Konzentration. Gerade der Beruf des Managers ist anf\u00e4llig f\u00fcr Verzettelungen und Nebenkriegsschaupl\u00e4tze. Hier kommt es darauf an, das Wesentliche vom Unwesentlichen zu unterscheiden, sich auf Ersteres zu konzentrieren und Letzteres zu vernachl\u00e4ssigen. Das zum Grundsatz der Konzentration passende F\u00fchrungsinstrument ist das F\u00fchren mit Zielen, auch bekannt als \u201eManagement by Objectives\u201c. Dadurch k\u00f6nnen Sie gr\u00f6\u00dftm\u00f6gliche Wirksamkeit erzielen. Das Prinzip der Konzentration gilt nicht nur f\u00fcr Menschen, sondern auch f\u00fcr Unternehmen. Erfolgreiche Unternehmen sind Ein-Zweck-Systeme und keine Gemischtwarenl\u00e4den.<\/p>\n

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Vierter Grundsatz: St\u00e4rken nutzen, Schw\u00e4chen akzeptieren<\/p>\n

Viele Manager sind auf Schw\u00e4chen, die eigenen oder die der Mitarbeiter, fixiert. Bestenfalls wird \u2013 meist vergeblich \u2013 versucht, diese in St\u00e4rken zu verwandeln.<\/p>\n

Wer seine Mitarbeiter (und sich selbst) f\u00f6rdern will, sollte den Arbeitseinsatz der jeweiligen Person dort planen, wo die bereits vorhandenen St\u00e4rken optimal zum Einsatz kommen. Schw\u00e4chen d\u00fcrfen durchaus beachtet werden, mit diesen arbeiten k\u00f6nnen Sie aber nicht.<\/p>\n

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F\u00fcnfter Grundsatz: Dem Chef vertrauen<\/p>\n

Vertrauen auf die Leistung der Mitarbeiter, Vertrauen auf die Loyalit\u00e4t des Chefs \u2013 das ist der f\u00fcnfte Grundsatz erfolgreichen Managements. Ein gutes Betriebsklima, Identifikation mit den Zielen des Unternehmens und hohe Produktivit\u00e4t haben immer etwas mit Vertrauen zu tun. Um diese zu erreichen gibt es einige einfache Regeln: Fehler der Mitarbeiter sind immer Fehler des Chefs, zumindest nach au\u00dfen. Nach innen darf dann auch mal harsche Kritik ge\u00e4u\u00dfert werden. Fehler des Chefs sind immer Fehler des Chefs. Die Mitarbeiter k\u00f6nnen helfen, diese Fehler zu korrigieren, sie m\u00fcssen aber nicht daf\u00fcr gerade stehen.<\/p>\n

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Sechster Grundsatz: Positives und konstruktives Denken<\/p>\n

Positives Denken hei\u00dft nicht, dass Sie aus Schwarz Wei\u00df machen m\u00fcssen. Reaktionen auf Probleme sollten immer realistisch und angemessen sein. Auf Erfolge mit Freudentaumel zu reagieren w\u00e4re sicherlich der falsche Weg. Nach einer Niederlage in Depressionen zu verharren aber auch.<\/p>\n

Gute Manager richten ihren Blick auf Probleml\u00f6sungen und machen sich nicht von Gef\u00fchlen, Launen und Empfindungen abh\u00e4ngig. Sie bem\u00fchen sich immer, die Chancen zu sehen, die in einer Fehlentwicklung liegen, und in jeder Situation das Notwendige zu tun. Das ist der sechste Grundsatz erfolgreicher Manager.<\/p>\n

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Erste Aufgabe: Zielvorstellungen entwickeln<\/p>\n

Wirksames Management hat die Aufgabe, f\u00fcr lohnenswerte Ziele zu sorgen. Management by Objectives (MbO), obwohl seit Jahren gefordert, ist immer noch die Ausnahme. Dabei ist f\u00fcr diese F\u00fchrungsmethode wenig B\u00fcrokratie und schon gar kein ausgekl\u00fcgeltes MbO-System notwendig. Wichtig ist nur, dass wenige Ziele ausgew\u00e4hlt werden, daf\u00fcr aber gro\u00dfe. Der \u00dcberpr\u00fcfbarkeit wegen m\u00fcssen Sie diese Ziele quantifizierbar machen. Empfehlenswert ist es auch, individuell Ziele zu definieren und diese schriftlich zu fixieren. Im Vor\u00fcbergehen ist so ein Zielvereinbarungsgespr\u00e4ch also nicht zu f\u00fchren.<\/p>\n

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Zweite Aufgabe: Managen hei\u00dft immer organisieren<\/p>\n

Die zweite gro\u00dfe Aufgabe von Managern ist das Organisieren. Gewarnt sei allerdings vor \u201eOrganisitis\u201c. Allzu leicht ger\u00e4t man in die Organisationsfalle und organisiert sich und andere bis zur Unf\u00e4higkeit. Um dem vorzubeugen, m\u00fcssen Sie sich immer fragen, wie etwas organisiert werden muss, damit der Kunde daf\u00fcr bezahlt. Die Symptome schlechter Organisation sind einfach auszumachen. Am h\u00e4ufigsten anzutreffen ist die Vermehrung von Managementebenen. Andere Symptome sind: viele Sitzungen mit vielen Leuten und personelle \u00dcberbesetzung.<\/p>\n

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Dritte Aufgabe: Entscheiden als Management-Aufgabe<\/p>\n

Entscheidungen zu treffen ist charakteristisch f\u00fcr den Manager. Wer Entscheidungen treffen darf, ist ein Manager. Entgegen landl\u00e4ufiger Meinung ist nicht fehlende Entscheidungsfreudigkeit ein h\u00e4ufiges Problem, sondern das Treffen zu schneller Entscheidungen. H\u00e4ufig glauben Manager, das Problem sei klar und die L\u00f6sung ebenso. Das stellt sich dann im Nachhinein als falsch heraus. Gute und effektive Manager treffen nur wenige Entscheidungen, diese aber mit Bedacht und wohl \u00fcberlegt.<\/p>\n

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Vierte Aufgabe: Kontrolle ist gut<\/p>\n

Vierte Aufgabe des Managers ist die Kontrolle. Sie ist unerl\u00e4sslich, um Vollzug und Qualit\u00e4t der Arbeit zu sichern. Dabei ist es nicht notwendig, sondern im Gegenteil eher kontraproduktiv, alles und immer zu kontrollieren. Meistens reichen Stichproben. Vorsicht bei Kontrollen auf der Grundlage von Berichten: Diese sind immer subjektiv und stets unvollst\u00e4ndig. Kontrolle muss auch hier, wie bei der Zielfindung, individuell sein.<\/p>\n

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F\u00fcnfte Aufgabe: Menschen f\u00f6rdern<\/p>\n

Das Prinzip der Individualit\u00e4t ist auch bei der F\u00f6rderung der Mitarbeiter ma\u00dfgeblich. Eine optimale F\u00f6rderung ist immer pers\u00f6nlich und beruht auf dem Ehrgeiz der Mitarbeiter. Die Aufgabe darf durchaus fordernd sein, denn die meisten Menschen f\u00fchlen sich eher unter- als \u00fcberfordert. Also ruhig die Messlatte etwas h\u00f6her legen.<\/p>\n

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Ran an die sieben Werkzeuge<\/p>\n

Sitzung, Bericht, Job-Design, pers\u00f6nliche Arbeitsmethodik, Budget, Leistungsbeurteilung und systematische M\u00fcllabfuhr sind die sieben Werkzeuge des effektiven Managers. Das Werkzeug Sitzung bedeutet zuallererst: keine Sitzung! Denn die Anzahl der Sitzungen ist in den meisten Unternehmen zu hoch. Trotzdem sollte diese Art von Treffen stattfinden, wenn sie zu Ergebnissen f\u00fchrt. Hierf\u00fcr ist entscheidend, dass die Sitzungen sowohl vor- als auch nachbereitet werden.<\/p>\n

Ohne Tagesordnung und Protokoll ist eine Sitzung allerdings wertlos. Der Bericht ist weder altbacken noch uneffektiv, sondern eine wichtige Form der Informationsweitergabe und der Kommunikation, sowohl intern als auch extern. Beachten Sie auch hierbei die Wirksamkeit. Grunds\u00e4tzlich sollten Sie sich bei jedem Dokument fragen, ob es sein Ziel erreicht und Wirkung entfaltet. Job-Design definiert den Arbeitsplatz eines Mitarbeiters. Neben unterfordernden Jobs sind hier die h\u00e4ufigsten Fehler: Jobs, die ein bisschen von allem bieten, Schein-Jobs, zu gro\u00dfe Jobs oder auch Jobs, die unm\u00f6glich zu erf\u00fcllen sind, so genannte Killer-Jobs.<\/p>\n

Die Arbeitsmethodik l\u00e4sst sich kaum verallgemeinern und h\u00e4ngt stark von den Umst\u00e4nden ab. Nicht nur dass jeder Manager seine eigene Arbeitsmethodik entwickeln muss, er muss sie auch regelm\u00e4\u00dfig auf Wirksamkeit \u00fcberpr\u00fcfen. Mit Hilfe eines planbaren Budgets k\u00f6nnen Sie ebenso Effizienz erzielen wie mit regelm\u00e4\u00dfiger Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter. Last but not least muss jeder gute Manager auch regelm\u00e4\u00dfig M\u00fcllabfuhr spielen und nicht mehr ben\u00f6tigtes \u201eMaterial\u201c entsorgen. Das k\u00f6nnen zum Beispiel auch interne Arbeitsabl\u00e4ufe sein, die sich fr\u00fcher bew\u00e4hrt haben, jetzt aber nicht mehr greifen.<\/p>\n

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Schl\u00fcsselzitate:<\/strong><\/p>\n

\u201eDie Kunst, Beruf und Leben auf eine vern\u00fcnftige Weise miteinander zu vereinbaren, ist weniger verbreitet, als es w\u00fcnschenswert ist.\u201c<\/p>\n

\u201eDer wahre Pr\u00fcfstein f\u00fcr einen Top-Manager ist nicht der Erfolg in seiner Aktivphase, sondern vielmehr die Situation, in die die Organisation nach seinem Ausscheiden ger\u00e4t.\u201c<\/p>\n

\u201eIm Grunde gibt es keinen gesellschaftlichen Bereich mehr, der ohne Organisation und daher ohne Management ausk\u00e4me.\u201c<\/p>\n

\u201eWer nicht zu seiner Verantwortung steht, ist kein Manager. Er ist ein Karrierist.\u201c<\/p>\n

\u201eManagement ist der Beruf des Resultate-Erzielens oder Resultate-Erwirkens.\u201c<\/p>\n

\u201eKonzentration ist der Schl\u00fcssel zum Ergebnis.\u201c<\/p>\n

\u201eWirksame Menschen sind, auch wenn sie es gelernt haben, konstruktiv zu denken, n\u00fcchterne Realisten.\u201c<\/p>\n

\u201eManagement muss in den Informations- und Wissensorganisationen fast virtuos beherrscht werden. Man braucht kein anderes Management, sondern pr\u00e4ziseres, fast perfektes Management.\u201c<\/p>\n

\u201eAlle Organisationen sind unvollkommen; alle produzieren Konflikte, Koordinationsaufwand, Informationsprobleme, zwischenmenschliche Reibungsfl\u00e4chen, Unklarheiten, Schnittstellen und alle m\u00f6glichen anderen Schwierigkeiten.\u201c<\/p>\n

\u201eEntscheidungen werden getroffen, protokolliert und verk\u00fcndet \u2013 und dann verfl\u00fcchtigen sie sich in den Kapillaren der Organisation und f\u00fchren nie zu Resultaten.\u201c<\/p>\n

\u201eUm ein Werkzeug zu beherrschen, muss man in erster Linie \u00fcben. Unerm\u00fcdliches, fortgesetztes, nie endendes \u00dcben und Trainieren ist der Weg zur Beherrschung von Tools. Es gibt keinen anderen Weg.\u201c<\/p>\n

\u201eBei aller Bedeutung, die man einer guten fachlichen Ausbildung, ausreichender Intelligenz, Erfahrung und sonstigen so h\u00e4ufig getroffenen Eigenschaften, F\u00e4higkeiten und Talenten einr\u00e4umen muss \u2013 ohne die entsprechende Arbeitsmethodik ist das alles wertlos. Es bleibt ungenutztes, nicht realisiertes Potenzial.\u201c<\/p>\n

\u201eDie Aufgabe von Management ist es, Menschen so zu nehmen, wie sie sind, ihre St\u00e4rken herauszufinden und ihnen durch entsprechende Gestaltung ihrer Aufgaben die M\u00f6glichkeit zu geben, dort t\u00e4tig zu werden, wo sie mit ihren St\u00e4rken eine Leistung erbringen und Ergebnisse erzielen k\u00f6nnen.\u201c<\/p>\n

\u201eInsbesondere zwei Arten von Entscheidungen empfehle ich immer nur auf eine Weise zu treffen, n\u00e4mlich langsam und sehr gr\u00fcndlich: Personalentscheidungen und Entscheidungen \u00fcber Entlohnungssysteme. Schnelle Entscheidungen auf diesen beiden Gebieten sind fast immer falsche Entscheidungen.\u201c<\/p>\n

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