{"id":670659,"date":"2019-05-30T08:00:25","date_gmt":"2019-05-30T06:00:25","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=670659"},"modified":"2019-05-31T17:25:01","modified_gmt":"2019-05-31T15:25:01","slug":"management-klassiker-fuer-eilige-4-die-top-ten-der-managementliteratur-auf-den-punkt-gebracht-klaus-doppler-und-christoph-lauterburg-change-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2019\/05\/30\/management-klassiker-fuer-eilige-4-die-top-ten-der-managementliteratur-auf-den-punkt-gebracht-klaus-doppler-und-christoph-lauterburg-change-management\/","title":{"rendered":"Management-Klassiker f\u00fcr Eilige (4) – Die Top-Ten der Managementliteratur auf den Punkt gebracht: Klaus Doppler und Christoph Lauterburg \u201eChange Management\u201c"},"content":{"rendered":"

Serie: Die Top-Ten der Modernen Klassiker der Management-Literatur als Zusammenfassung in zehn Minuten von getAbstract, einem Online-Anbieter von komprimiertem Wissen.<\/strong><\/p>\n

Folge Vier: Klaus Doppler und Christoph Lauterburg: Change Management<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"

(Foto: Campus)<\/p><\/div>\n

 <\/p>\n

Klaus Doppler und Christoph Lauterburg bet\u00e4tigen sich seit vielen Jahren als selbstst\u00e4ndige Organisations- und Managementberater. Sie haben sich auf die Begleitung von Entwicklungs- und Ver\u00e4nderungsprozessen spezialisiert. Zu ihren Kunden geh\u00f6ren nicht nur Unternehmen, sondern auch staatliche Institutionen und Verwaltungen. Sie sind Mitherausgeber der Zeitschrift Organisationsentwicklung<\/p>\n

https:\/\/de.wikipedia.org\/wiki\/Klaus_Doppler<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"

Klaus Doppler (Foto: Campus\/Susanne Hesping)<\/p><\/div>\n

 <\/p>\n

Rezension:<\/strong><\/p>\n

Kochb\u00fccher haben es in sich: Sie sind zwar sehr n\u00fctzlich \u2013 doch kochen muss man immer noch selbst. Dies ist ein Kochbuch \u2013 eines f\u00fcr Manager. Die Autoren liefern einen verst\u00e4ndlichen und anschaulichen Leitfaden, wie Ver\u00e4nderungsprozesse in Unternehmen anzugehen sind, damit diese erfolgreich werden. Das Buch ist in drei Teile gegliedert: Im ersten Teil befassen sich die Autoren mit der Frage, warum Ver\u00e4nderungen letztlich jeden Arbeitnehmer irgendwann betreffen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Im zweiten Teil beschreiben sie die Gesetzm\u00e4\u00dfigkeiten, nach denen Ver\u00e4nderungsprozesse stattfinden, sowie die Grunds\u00e4tze, die Manager dabei beachten sollten. Teil drei liefert das konkrete methodische Instrumentarium, das Managern bei der Begleitung von Projekten zur Verf\u00fcgung steht. getAbstract empfiehlt das Werk F\u00fchrungskr\u00e4ften gr\u00f6\u00dferer und kleinerer Firmen, die schwierige Projekte zu bew\u00e4ltigen haben und dabei sich und ihr Team weiterbringen wollen. Karrierebewusste Manager k\u00f6nnen beim Lesen auch \u00fcberpr\u00fcfen, ob ihr F\u00fchrungsstil noch zeitgem\u00e4\u00df ist.<\/p>\n

 <\/p>\n

Klaus Doppler und Christoph Lauterburg: \u201eChange Management\u201c, 605 Seiten, Campus Verlag, 2014, 79 Euro: https:\/\/www.getabstract.com\/de\/zusammenfassung\/change-management\/1659<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

Nach der Lekt\u00fcre dieser Zusammenfassung kennen Sie: 1) die k\u00fcnftigen Herausforderungen an den neuen Typus Manager sowie 2) die Charta des Managements von Ver\u00e4nderungen im Unternehmen.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"

Christoph Lauterburg (Foto: Campus\/Privat)<\/p><\/div>\n

 <\/p>\n

Take-Aways:<\/strong><\/p>\n

\u2022 Vermeiden Sie unklare Gedanken und diffuse Ziele \u2013 machen Sie Ihre Projektziele transparent und begr\u00fcnden Sie sie plausibel.<\/p>\n

\u2022 Ein nachl\u00e4ssig zusammengestelltes Projektteam f\u00fchrt Sie nicht zu Ihren Zielen \u2013 legen Sie deshalb hohen Wert auf eine handverlesene Auswahl der Schl\u00fcsselleute.<\/p>\n

\u2022 Versuchen Sie nicht, \u201eschl\u00fcsselfertige\u201c Konzepte mit hohem Tempo durchzudr\u00fccken \u2013 beziehen Sie die Betroffenen zu einem fr\u00fchen Zeitpunkt mit ein.<\/p>\n

\u2022 Effizienz ist gut, Effizienz-Fetischismus aber m\u00f6glicherweise t\u00f6dlich \u2013 planen Sie die einzelnen Schritte Ihrer Projekte realistisch.<\/p>\n

\u2022 \u00dcberrumpeln Sie Ihre Mitarbeiter nicht und bereiten Sie deshalb die Kick-off-Phase sorgf\u00e4ltig vor.<\/p>\n

\u2022 Legen Sie Ihre Lieblingsideen, die sich m\u00f6glicherweise als \u201ehidden agenda\u201c eingeschlichen haben, sofort offen auf den Tisch.<\/p>\n

\u2022 Projekte ben\u00f6tigen eine sensible und flexible Steuerung von Prozessen.<\/p>\n

\u2022 Versuchen Sie nicht, Widerstand zu brechen \u2013 gehen Sie konstruktiv damit um.<\/p>\n

\u2022 Legen Sie Konflikte offen und bearbeiten Sie sie konstruktiv.<\/p>\n

\u2022 Vermeiden Sie Geheimdiplomatie und Kabinettspolitik im stillen K\u00e4mmerlein \u2013 informieren Sie offen, kommunizieren Sie lebendig!<\/p>\n

 <\/p>\n

Zusammenfassung:<\/strong><\/p>\n

Szenario drittes Jahrtausend \u2013 womit alle Manager rechnen sollten
\nZu den wichtigsten Voraussetzungen f\u00fcr Ver\u00e4nderungsprozesse z\u00e4hlt heute die Tatsache, dass die Revolution auf dem Gebiet der Telekommunikation zu einer unerh\u00f6rten Beschleunigung aller Gesch\u00e4ftsabl\u00e4ufe gef\u00fchrt hat. Ganze M\u00e4rkte brechen zusammen, Berufe verschwinden und entstehen.<\/p>\n

Der Paradigmenwechsel kann \u2013 in Anlehnung an Einstein \u2013 auf die K\u00fcrzestformel \u201eErfolg gleich Qualit\u00e4t mal Lichtgeschwindigkeit im Quadrat\u201c gebracht werden. Ressourcen werden knapper, wir werden also f\u00fcr gleiche Leistungen immer weniger Geld erhalten \u2013 und immer mehr Steuern zahlen m\u00fcssen: \u201eDie Zeiten des Wohlstandes sind endg\u00fcltig vorbei.\u201c<\/p>\n

Die Herausforderungen an den neuen Typus Manager<\/strong><\/p>\n

Diese Rahmenbedingungen stellen Manager vor neue Herausforderungen. Die folgenden zw\u00f6lf Punkte werden in Zukunft den Berufsalltag von Entscheidern in der Wirtschaft pr\u00e4gen:<\/p>\n

\u2022 Sie m\u00fcssen nicht nur den Normalbetrieb aufrechterhalten, sondern \u2013 und das vor allem gleichzeitig \u2013 auch ihre Organisationseinheiten umstrukturieren.<\/p>\n

\u2022 So genannte Soft-Faktoren werden wichtiger: Arbeitnehmer sind darauf angewiesen, im Arbeitsumfeld ein emotionales Zuhause zu finden.<\/p>\n

\u2022 Hierarchische Strukturen m\u00fcssen zugunsten von Netzwerk-Strukturen abgebaut werden. Tief gestaffelte Organisationen mit vielen Hierarchieebenen sind f\u00fcr das Tempo, das heute vorgegeben wird, zu schwerf\u00e4llig und ineffizient.<\/p>\n

\u2022 Mehr Leistung hei\u00dft nicht mehr Ressourcen anzapfen, sondern Synergien zum Tragen bringen und nutzen.<\/p>\n

\u2022 Arbeitnehmer fordern flexiblere Arbeitsformen und -zeiten. Hier ist noch einiges Umdenken erforderlich.<\/p>\n

\u2022 Die Organisation von Lernen und Entwicklung ist von gro\u00dfer Bedeutung.<\/p>\n

\u2022 Frauen werden in Zukunft mehr Schl\u00fcsselpositionen einnehmen \u2013 das Klima wird offener, man kommt schneller zum Kern der Sache, aber viele M\u00e4nner m\u00fcssen ihr \u201eVerhaltensrepertoire erst einmal gr\u00fcndlich sortieren\u201c.<\/p>\n

\u2022 Entlassungen geh\u00f6ren leider zum Alltagsgesch\u00e4ft. Auf das Wie kommt es an!<\/p>\n

\u2022 Zielkonflikte und Widerspr\u00fcche werden dr\u00e4ngender \u2013 umso wichtiger ist es, mit ihnen leben zu lernen und diese bei Gelegenheit auch auszuhalten, ohne sich zu prostituieren.<\/p>\n

\u2022 Der Umgang mit Gro\u00dfgruppen, \u00d6ffentlichkeit und Medien wird zu einem wichtigen Arbeitsfeld f\u00fcr Manager.<\/p>\n

\u2022 Langfristige strategische Planung beruht auf Szenarien. Manager haben es nicht mit einer, sondern mit mehreren m\u00f6glichen Zuk\u00fcnften zu tun.<\/p>\n

\u2022 Integration durch Vision: Einige wenige einfache, bis an die Basis verst\u00e4ndlich gemachte Ideen und Grunds\u00e4tze geh\u00f6ren zu den wichtigen Erfolgsfaktoren.<\/p>\n

 <\/p>\n

Job-Motivation und Integration<\/strong><\/p>\n

Von den allermeisten Mitarbeitern kann man im Prinzip beides \u2013 Kooperation und Kommunikation \u2013 bekommen. Zwei Voraussetzungen sind dazu notwendig: erstens eine hohe Job-Motivation und zweitens eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen. Die hohe Job-Motivation erreichen Manager durch interessante Arbeit, anspruchsvolle Aufgaben und angemessene Handlungsspielr\u00e4ume.<\/p>\n

 <\/p>\n

Mit der Identifikation ist es schwieriger: Sie kann man nur durch sorgf\u00e4ltige Entwicklungsarbeit aufbauen und pflegen \u2013 und sie basiert auf einer starken, lebendigen und auf Offenheit beruhenden Unternehmenskultur. Welches aber sind die Schl\u00fcsselfaktoren, die eine solche Unternehmenskultur pr\u00e4gen?<\/p>\n

Hier eine \u00dcbersicht:<\/p>\n

\u2022 Kreative Unruhe: Pioniergeist und Experimentierfreude auf allen Stufen sind unabdingbar f\u00fcr eine lebendige Unternehmenskultur.<\/p>\n

\u2022 Konfliktf\u00e4higkeit: Dazu geh\u00f6rt eine konstruktive Streitkultur, die Spannungsfelder fr\u00fchzeitig ortet und konstruktiv umlenkt.<\/p>\n

\u2022 Zusammengeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchl: Unternehmen, in denen ein Wir-Gef\u00fchl sp\u00fcrbar ist, vermitteln ihren Angestellten ein hohes Ma\u00df an Besch\u00e4ftigungssicherheit.<\/p>\n

\u2022 Sinnvermittlung: Sie bezeichnet die Kunst, allen Mitarbeitern die Philosophie und Ziele des Unternehmens zu vermitteln.<\/p>\n

\u2022 Kommunikation: Hier ist ein wichtiger Grundsatz zu beachten: Man kann gar nicht zu viel kommunizieren.<\/p>\n

 <\/p>\n

F\u00fchrung: Das neue Bild des Managers \u2013 Sozialkompetenz als Schl\u00fcsselfaktor<\/strong><\/p>\n

Unter den oben besprochenen Rahmenbedingungen wird klar: F\u00fchrung muss in vielen Unternehmen neu definiert werden. Manager m\u00fcssen k\u00fcnftig Rahmenbedingungen schaffen, die es ihren Teams erm\u00f6glicht, ihre Aufgaben selbstst\u00e4ndig und effizient zu l\u00f6sen. \u201eObersteuerer\u201c haben ausgedient. Gefragt sind Trainer oder Coaches, die aus ihren Teams lernende Organisationen machen.<\/p>\n

Erfolgreiche Coaches stellen sich immer drei Grundfragen:<\/strong><\/p>\n

\u2022 Wer muss was lernen, damit der erforderliche Leistungspegel erreicht wird?
\n\u2022 Was brauchen die Mitarbeiter an Informationen, Mitteln und pers\u00f6nlicher Unterst\u00fctzung, damit sie ihre Aufgaben l\u00f6sen k\u00f6nnen?
\n\u2022 Was kann im Hinblick auf eine Optimierung ver\u00e4ndert werden?<\/p>\n

 <\/p>\n

Der Manager der Zukunft ist ein \u201eChange-Agent\u201c. Neben strategischer Kompetenz verf\u00fcgt er vor allem \u00fcber soziale Kompetenz: Er kann mit Mitarbeitern in allen erdenklichen Situationen umgehen. Ein Teilaspekt sozialer Kompetenz ist die so genannte Prozess-Kompetenz \u2013 die F\u00e4higkeit, Vorg\u00e4nge im Unternehmen sorgf\u00e4ltig auf die Lernkurve von Menschen und Teams abzustimmen. Ein zweiter Teilaspekt sozialer Kompetenz ist die Chaos-Kompetenz \u2013 die F\u00e4higkeit, in Krisensituationen handlungs- und entscheidungsf\u00e4hig zu bleiben. Sie darf nicht mit Belastbarkeit verwechselt werden. Chaoskompetente Manager k\u00f6nnen beispielsweise anderen gut zuh\u00f6ren. Und: K\u00fcnftig wird vom Manager mehr Pers\u00f6nlichkeit verlangt werden \u2013 dazu geh\u00f6ren Ehrlichkeit, Offenheit, Selbstvertrauen. Der Manager muss sich vom W\u00fcrdentr\u00e4ger zum Spielertrainer wandeln. Das klingt zwar alles sch\u00f6n und gut: Die Frage ist, wie man dabei konkret vorgeht.<\/p>\n

 <\/p>\n

Grunds\u00e4tze des Vorgehens – wie man Ver\u00e4nderungsprozesse nicht angehen soll
\nGehen wir das Problem zun\u00e4chst einmal umgekehrt an und entwerfen wir eine \u201ePsycho-Logik des Misslingens\u201c: Verheerend ist der Kaltstart \u2013 von Maschinen wissen wir, dass er sie \u00fcberfordert. Trotzdem wird es mit Menschen immer wieder versucht. Ebenso verheerend kann sich auswirken, wenn Manager operative Hektik an den Tag legen, sich als Probleml\u00f6ser selbst darstellen und die Mitarbeiter zu Wassertr\u00e4gern degradieren.<\/p>\n

 <\/p>\n

Schlimm sind auch falsche Fragen. Zum Beispiel: Was ist zu tun? Anstatt: Was ist los? Gern werden von Unternehmen auch Verhaltensappelle vorgeschoben, um Probleme \u201escheinzul\u00f6sen\u201c. Noch schlimmer: Das Gesch\u00e4ft mit der Angst. Mitarbeiter werden eingesch\u00fcchtert, um die letzten Reserven aus ihnen herauszupressen. Oder es wird auf Etikettenschwindel gemacht: Workshops werden organisiert, Projektteams ins Leben gerufen \u2013 nur um die Lieblingsidee des Chefs zu best\u00e4tigen. \u201eHidden agenda\u201c nennt sich so etwas.<\/p>\n

 <\/p>\n

Psycho-Logik des Gelingens \u2013 wie man Ver\u00e4nderungsprozesse angehen soll
\nUmgekehrt gibt es auch eine Psychologik des Gelingens. Sie h\u00e4ngt im Wesentlichen davon ab, ob man sich in allen Phasen eines Ver\u00e4nderungsprozesses der Gefahren bewusst ist. Nur so ist der Coach in der Lage, Schritt f\u00fcr Schritt dem Erfolg n\u00e4her zu kommen.<\/p>\n

Mit diesen Fragen k\u00f6nnen sie das Risiko besser absch\u00e4tzen:<\/strong><\/p>\n

\u2022 Ist der Anfang wirklich ein Anfang \u2013 oder hat man ein altes Konzept im Kopf?<\/p>\n

\u2022 Sind die ersten Sondierungen gezielt gemacht worden oder tr\u00fcbt Begeisterung den Blick?<\/p>\n

\u2022 Sind die Projektgrundlagen seri\u00f6s erarbeitet und sind sich alle \u00fcber die Ziele im Klaren \u2013 oder h\u00e4lt jeder etwas anderes f\u00fcr klar?<\/p>\n

\u2022 Existiert ein sauberes Kommunikationskonzept \u2013 oder will man alles im stillen K\u00e4mmerlein machen?<\/p>\n

\u2022 Werden die richtigen Daten erhoben \u2013 oder sind die Betroffenen m\u00f6glicherweise noch gar nicht so weit, dass sie saubere Daten liefern?<\/p>\n

\u2022 Findet eine qualifizierte, an den Zielen orientierte Diagnose statt \u2013 oder sitzt man Lieblingsl\u00f6sungen auf?<\/p>\n

\u2022 Werden bei der Ma\u00dfnahmenplanung Alternativen ausgearbeitet \u2013 oder nur ein in sich geschlossenes Ma\u00dfnahmenpaket verabschiedet?<\/p>\n

\u2022 Werden Pilotprojekt und Praxistests ernsthaft umgesetzt \u2013 oder verkommen sie zu reinen Alibi\u00fcbungen?<\/p>\n

\u2022 Werden die beschlossenen Ma\u00dfnahmen bei der Umsetzung konsequent begleitet \u2013 oder brechen wieder die alten Gewohnheiten durch?<\/p>\n

 <\/p>\n

\u00dcber Hemmschuhe und Macht<\/strong><\/p>\n

Wer Ver\u00e4nderungen in Unternehmen erfolgreich umsetzen will, tut gut daran, erst bei sich selbst anzufangen. Drei Hemmschuhe gibt es, die Manager scheitern lassen. Erstens: falscher Stolz auf alte Erfahrungen \u2013 Erfahrungen machen nicht nur klug, sondern genauso oft dumm, weil sich die Rahmenbedingungen \u00e4ndern. Zweitens: Beamtenmentalit\u00e4t \u2013 alle Abl\u00e4ufe sollen bis ins Kleinste geregelt werden. Und schlie\u00dflich der dritte Hemmschuh: Angepasstheit. Moderne Manager \u2013 Coaches \u2013 f\u00f6rdern durch Fordern. Sie haben keine geheimen Aktien im Spiel, f\u00f6rdern kritisches Denken gezielt, akzeptieren Mitarbeiter als kompetente und starke Partner und freuen sich, wenn diese wachsen. Gleichzeitig werden Gruppen und Teams als Organisationseinheiten immer wichtiger. Und das hat auch Auswirkungen auf F\u00fchrungspersonen: Der kompetente Umgang mit Gruppen ist zu einem entscheidenden Kriterium von Management-Kompetenz geworden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Dabei m\u00fcssen sich Manager auch die Machtfrage neu stellen. Der Abbau klassisch-hierarchischer Strukturen zugunsten von mehr Sozialkompetenz bedeutet nicht, Macht als etwas per se Schlechtes abzustempeln. Macht bleibt erstrebenswert. Aber Macht muss nicht mit Etikettierungen, Statussymbolen und Insignien einhergehen. Was Macht gut oder schlecht macht, sind die Ziele, f\u00fcr die sie eingesetzt wird.<\/p>\n

 <\/p>\n

Charta des Managements von Ver\u00e4nderungen:<\/strong><\/p>\n

\u2022 Grundsatz: Managen Sie zielorientiert. \u00dcber folgende Punkte sollte zu Beginn jeder Projektarbeit Klarheit herrschen: Ausgangslage (Wo dr\u00fcckt der Schuh?), Zielsetzung (Was sind die Ziele des Projekts?), Erfolgskriterien (Welches sind die Kriterien der Zielerf\u00fcllung?), Organisation (Wie sollen die Aufgaben verteilt sein – wer tut was?), Planung (In welchen Phasen passiert konkret was?), Kontrolle (Wie soll der Projektfortschritt kontrolliert werden?).<\/p>\n

\u2022 Grundsatz: Keine Ma\u00dfnahme ohne Diagnose. Gute Coaches analysieren den Ist-Zustand systematisch und beschreiben den Soll-Zustand m\u00f6glichst konkret.<\/p>\n

\u2022 Grundsatz: Denken und Handeln Sie ganzheitlich. Das bedeutet konkret: Nicht nur der Hardware, sondern auch der Software, sprich: den menschlichen Faktoren, gr\u00f6\u00dfte Aufmerksamkeit schenken.<\/p>\n

\u2022 Grundsatz: Beteiligen Sie die Betroffenen. Wer an der Erarbeitung von L\u00f6sungen beteiligt ist, engagiert sich anschlie\u00dfend auch f\u00fcr die Umsetzung.<\/p>\n

\u2022 Grundsatz: Leisten Sie Hilfe zur Selbsthilfe. F\u00fcr manche Betroffene ist Projektarbeit Neuland.<\/p>\n

\u2022 Grundsatz: Steuern Sie prozessorientiert. Sie haben es mit Lernprozessen von Menschen zu tun, die auch Emotionen haben. Analysieren Sie die Situation st\u00e4ndig – Managen Sie \u201eby wandering around\u201c.<\/p>\n

\u2022 Grundsatz: W\u00e4hlen Sie die Schl\u00fcsselpersonen sorgf\u00e4ltig aus. Orten Sie Verb\u00fcndete und \u201eOpinion Leaders\u201c.<\/p>\n

\u2022 Grundsatz: Verwechseln Sie nicht Information mit Kommunikation.<\/p>\n

 <\/p>\n

Schl\u00fcsselzitate:<\/strong><\/p>\n

\u201eNichts begeistert Menschen st\u00e4rker als ihr eigener Fortschritt. Wer als Vorgesetzter etwas daf\u00fcr tut, hat Mitarbeiter, die ihr Bestes geben.\u201c<\/p>\n

\u201eLangfristige strategische Planung, ja sogar mittelfristige Planung, beruht zunehmend auf Szenarien. Man hat es immer mit mehreren m\u00f6glichen Zuk\u00fcnften zu tun.\u201c<\/p>\n

\u201eKommunikation ist die Alternative zur Hierarchie.\u201c<\/p>\n

\u201eDie Funktion des Chefs entspricht nicht mehr derjenigen des dynamischen Machers und Obersteuerers, sondern viel eher derjenigen eines Trainers, Coaches und Beraters \u2013 das hei\u00dft im Grunde: eines hochqualifizierten Dienstleisters.\u201c<\/p>\n

\u201eDer kompetente Umgang mit Gruppen wird immer mehr zu einem entscheidenden Kriterium der Management-Kompetenz.\u201c<\/p>\n

\u201eDies ist der entscheidende Teil der Arbeit am System: die Installation, Wartung und Pflege des internen und externen Kommunikationsnetzes.\u201c<\/p>\n

\u201eDer alles entscheidende Grundsatz ist so schwer umzusetzen, wie einfach er klingt: F\u00f6rdern durch Fordern!\u201c<\/p>\n

\u201eMan kann gar nicht zu viel kommunizieren.\u201c<\/p>\n

\u201eAngepasste, domestizierte Angestellte, Edelsachbearbeiter, die sich brav im gesetzten Denk- und Laufgitter bewegen, sitzen auch an obersten Stellen. Ben\u00f6tigt w\u00fcrden aber heute: unternehmerische Frechheit, Zivilcourage, unkonventionelles Denken und Verhalten, mutige Konfrontation, Bereitschaft zum pers\u00f6nlichen Risiko.\u201c<\/p>\n

\u201eEs gibt ein Gesetz, das jeder kennen muss, der in Organisationen etwas bewegen will: Prozesse laufen \u00fcber Personen. Dies gilt ganz besonders f\u00fcr Entwicklungs- und Ver\u00e4nderungsprozesse.\u201c<\/p>\n

\u201eMan hat es bei Ver\u00e4nderungsprojekten nicht nur mit Arbeitsprozessen, sondern immer auch mit Lernprozessen zu tun.\u201c<\/p>\n

\u201eEin Unternehmen ist ein lernendes System.\u201c<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"

Blogger-Relevanz-Index 2018<\/p><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Serie: Die Top-Ten der Modernen Klassiker der Management-Literatur als Zusammenfassung in zehn Minuten von getAbstract, einem Online-Anbieter von komprimiertem Wissen. Folge Vier: Klaus Doppler und Christoph Lauterburg: Change Management     Klaus Doppler und Christoph Lauterburg bet\u00e4tigen sich seit vielen … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[208,1524,8324,8082,8323],"class_list":["post-670659","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-campus","tag-change-management","tag-christoph-lauterburg","tag-getabstract","tag-klaus-doppler"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/670659","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=670659"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/670659\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":670832,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/670659\/revisions\/670832"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=670659"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=670659"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=670659"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}