{"id":670616,"date":"2019-05-09T22:46:40","date_gmt":"2019-05-09T20:46:40","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=670616"},"modified":"2019-05-17T15:14:26","modified_gmt":"2019-05-17T13:14:26","slug":"buchauszug-benjamin-schulz-brunello-gianella-wenn-turnschuhe-nichts-bringen-der-ceo-code-fuer-starke-fuehrungskraefte","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2019\/05\/09\/buchauszug-benjamin-schulz-brunello-gianella-wenn-turnschuhe-nichts-bringen-der-ceo-code-fuer-starke-fuehrungskraefte\/","title":{"rendered":"Buchauszug Benjamin Schulz\/Brunello Gianella: „Wenn Turnschuhe nichts bringen. Der CEO-Code f\u00fcr starke F\u00fchrungskr\u00e4fte.“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Benjamin Schulz \/ Brunello Gianella: „Wenn Turnschuhe nichts bringen. Der CEO-Code f\u00fcr starke F\u00fchrungskr\u00e4fte.“<\/strong><\/p>\n

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\"\"Benjamin Schulz \/ Brunello Gianella: „Wenn Turnschuhe nichts bringen. Der CEO-Code f\u00fcr starke F\u00fchrungskr\u00e4fte.“<\/a> Frankfurter Allgemeine Buch,\u00a0200 Seiten, 20,– Euro <\/strong>https:\/\/fazbuch.de\/produkt\/wenn-turnschuhe-nichts-bringen\/<\/strong><\/a><\/p>\n

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Es lebe der Standard!<\/strong>
\nEs lebe der Standard?<\/strong><\/p>\n

Das Papier passt genau in den Drucker? Das erstaunt uns nicht. Die Bratwurst rutscht beim Grillen nicht durchs Gitter? Kein Grund zum Gr\u00fcbeln. Das Gewinde passt genau
\nzur Schraube? Auch das verbl\u00fcfft uns nicht. Vielmehr erwarten wir das. Vieles von dem, was in unserem Alltag reibungslos verl\u00e4uft, verdanken wir Standards. Und bei Standards macht uns Deutschen niemand was vor. Den Respekt, den deutsche Produkte weltweit genie\u00dfen, verdanken wir diesen Standards und der peniblen Umsetzung derselben im Produktionsprozess. \u201aMade in Germany\u2018 \u2013 das hat Klang.<\/p>\n

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Kein Wunder also, dass die meisten weltweit g\u00fcltigen Standards (ISO) sich nach einer deutschen Norm richten, dem Deutschen Industriestandard, kurz DIN genannt. Zurzeit sind es rund 34.000. Doch dieser Glanz, den das Label \u201aMade in Germany\u2018 weltweit verbreitet und der bei Millionen Menschen Respekt und Bewunderung ausl\u00f6st, ist zugleich das Problem. Denn der Erfolg hat uns geblendet. Regelrecht blind gemacht gegen\u00fcber dem, was Standards leisten k\u00f6nnen \u2013 und was nicht. Berauscht vom Erfolg ist uns ein folgenschwerer Fehler unterlaufen: Wir haben geglaubt, dass wir Standards
\nauf alles \u00fcbertragen k\u00f6nnen. Nicht nur auf Produkte und Dienstleistungen, sondern auch auf Menschen. Das Problem dabei ist: Das Format A4 funktioniert beim Papier ganz wunderbar. Bei Menschen nicht. Wenn Menschen in vorgefertigte Schablonen gepresst werden, werden sie krank. Der Erfolg bleibt aus.<\/p>\n

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Deswegen knirscht es ganz geh\u00f6rig im Getriebe des deutschen Personalwesens. Und das schon seit vielen Jahren. Irgendwie passen hier \u201aGewinde und Schraube\u2018 nicht besonders gut zusammen, gemeint ist die Passgenauigkeit von Job und dem jeweiligen Kandidaten, der den Job machen soll. Aufgrund unserer langj\u00e4hrigen Erfahrung als Berater von Konzernen und mittelst\u00e4ndischen Unternehmen wagen wir eine Einsch\u00e4tzung,\u00a0die, genau genommen, ein Skandal ist: Wir behaupten, dass rund 80
\nProzent der Stellen in deutschen Unternehmen falsch besetzt sind. Der gl\u00fcckliche Rest von rund 20 Prozent verdankt das gute Zusammenpassen von Aufgabe und Person eher einem Zufall, aber ganz sicher nicht der gl\u00fccklichen Hand bei der Auslese.<\/p>\n

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\"\"Sie finden unsere Einsch\u00e4tzung vermessen? Weit \u00fcbertrieben? Reine Schwarz-Wei\u00df-Malerei? Ganz ehrlich: Wir w\u00fcrden Ihnen so gerne Recht geben! Doch die Realit\u00e4t in deutschen Unternehmen \u2013 egal ob Konzern oder Mittelstand \u2013 sieht anders aus. Ausgehend von der schriftlichen Bewerbung bis hin zum Assessment Center: die Auswahlverfahren fokussieren im Wesentlichen die fachlichen Kompetenzen und zielen nicht auf die Pers\u00f6nlichkeit. Schon in den Bewerbungsschreiben stellen viele Kandidaten ihre Fachkenntnisse heraus und betonen ihre Erfahrung, die sie im Berufsleben gesammelt haben, denn sie wissen, dass genau das von ihnen erwartet wird.<\/p>\n

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Zwar werden in den aufw\u00e4ndigen Auswahlverfahren eines Assessment Centers, die oft \u00fcber mehrere Tage gehen, auch sogenannte Pers\u00f6nlichkeitstest durchgef\u00fchrt, doch wer sich diese Tests n\u00e4her anschaut, stellt fest, dass diese erneut Kompetenzen abfragen, n\u00e4mlich in diesem Fall soziale Kompetenzen. Gepr\u00fcft werden emotionale Stabilit\u00e4t, Kontaktf\u00e4higkeit oder Leistungsbereitschaft.<\/p>\n

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\u00dcber die Motivation eines Menschen und was diesen im Leben tats\u00e4chlich bewegt, warum er dies oder jenes im Leben tut, sagen diese Tests nichts aus. Doch diese Motivation, die angeboren ist, m\u00fcssen wir kennen, um die Pers\u00f6nlichkeit unseres
\nGegen\u00fcbers einsch\u00e4tzen zu k\u00f6nnen. Und so gehen diese zahllosen und h\u00f6chst aufw\u00e4ndigen Verfahren am Eigentlichen vorbei. Selbst der neue Hype bei den Bewerbungsverfahren, den die K\u00fcnstliche Intelligenz (KI) ausgel\u00f6st hat, das sogenannte \u201aRobot Recruiting\u2018 zielt nicht auf die Pers\u00f6nlichkeit des jeweiligen Bewerbers, etwa wenn Texte oder Gespr\u00e4che mithilfe von Algorithmen untersucht werden, um das Verhalten oder bestimmte Eigenschaften, aber eben nicht die Motivationen herauszufiltern. Obwohl immer mehr Unternehmer in Deutschland diesem Trend aus Amerika folgen und sich mit KI bessere Ergebnisse \u2013 vor allem kosteng\u00fcnstigere \u2013 bei der Rekrutierung ihres Personals erhoffen, glauben wir, dass es damit nur noch schlimmer wird, denn die Pers\u00f6nlichkeit, die vielleicht im Bewerbungsgespr\u00e4ch noch spontan aufblitzen k\u00f6nnte, hat bei den vollautomatisierten KI-Verfahren keine Chance mehr.<\/p>\n

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Wenn wir dar\u00fcber nachdenken, welche M\u00fche in die Entwicklung solcher und anderer aufw\u00e4ndiger Programme gesteckt wird und was deren Einsatz die Unternehmen kostet \u2013 bei gleichzeitig d\u00fcrftigem Ergebnis \u2013, kann einem schwindelig werden. Ganz ehrlich: Die M\u00fche lohnt nicht.<\/p>\n

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\"\"

Brunello Gianella (Foto: FAZ)<\/p><\/div>\n

Das Elend in den Personalabteilungen<\/strong><\/p>\n

Wer durch das Nadel\u00f6hr des Einstellungsverfahrens geschl\u00fcpft ist, muss, wenn er im Unternehmen erfolgreich sein will, nicht nur seinen Mantel, sondern oft auch seine Pers\u00f6nlichkeit an der Garderobe
\nabgeben. Zumindest bei gro\u00dfen Konzernen ist das oft so. Das ist unendlich schade, denn dadurch k\u00f6nnen Sch\u00e4tze, die tief auf dem Meeresgrund unserer Pers\u00f6nlichkeit liegen, f\u00fcr das Unternehmen
\nnicht gehoben werden. Wir finden das \u00e4u\u00dferst bedauerlich. Denn dem Unternehmen geht dabei viel verloren. Doch davon erf\u00e4hrt niemand
\netwas. Schlie\u00dflich gilt: Wenn man nicht wei\u00df, was verloren geht, gibt es auch keinen Grund zur Trauer.<\/p>\n

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Stattdessen wird alles auf Linie getrimmt. In den Konzernen ist man sehr stolz darauf, die Standards gnadenlos durchzuziehen. Auch beim Personal. Das steht f\u00fcr Qualit\u00e4t. Wir aber haben Zweifel: F\u00fcr Produkte und bestimmte Dienstleistungen sind Standards gut und n\u00fctzlich. Doch bei Menschen sind sie unangebracht. F\u00fcr Charakterk\u00f6pfe, f\u00fcr Menschen aus Fleisch und Blut, ist da kein Platz. Wie schade! Und: Wie gef\u00e4hrlich!<\/p>\n

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Denn, wenn wir uns weiter wie Ertrinkende an den Standards und Prozessen im Personalmanagement festklammern, werden wir die Transformation ins digitale Zeitalter nicht schaffen. Viele dieser Standards setzen Organisation, also feste Strukturen, voraus. Doch gerade diese festen auf Dauer angelegten Organisationsstrukturen
\nund die mit ihnen einhergehenden Hierarchien wird es im digitalen\u00a0Zeitalter immer weniger geben. Stattdessen wird es befristete Projekte und Aufgaben geben. Bei diesen Projekten wird die F\u00fchrung je nach Kompetenz und Pers\u00f6nlichkeit von einem zum anderen wandern, so wie es von der Aufgabe jeweils gerade gebraucht wird.<\/p>\n

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Doch wie sieht es heutzutage im Personalmanagement aus? Wenn die Einstellung nach Schema F erfolgt ist, geht es mit den Standards, den Schubladen und Kategorien munter weiter. Dann wird das Personal-Controlling (!) in den gef\u00fcrchteten Personalgespr\u00e4chen durchexerziert wie einst beim Preu\u00dfenk\u00f6nig Friedrich dem Gro\u00dfen der milit\u00e4rische Stechschritt. Und f\u00fcr dieses Personal-Controlling sind Kennzahlen entscheidend, nicht aber die pers\u00f6nliche Motivation des Angestellten. So wird, wie das Wort \u201aControlling\u2018 bereits intendiert, Kontrolle anhand von Vergleichszahlen ausge\u00fcbt.<\/p>\n

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Bezeichnend ist, dass das Wort \u201aControlling\u2018 in Deutschland zwar in aller Munde ist, vor allem in der Finanzabteilung, im Ausland aber v\u00f6llig unbekannt. M\u00f6glicherweise hat das Kontrolldenken viel mit der deutschen Mentalit\u00e4t zu tun. Und so werden in deutschen
\nUnternehmen an Menschen Messlatten angelegt \u2013 egal ob geeignet oder ungeeignet \u2013 und sodann wird das Urteil gesprochen.<\/p>\n

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Die Effizienzschraube drehen, bis der Burn out folgt<\/strong><\/p>\n

Doch selbst dann, wenn einer nach Schema F f\u00fcr gut befunden wurde, reicht es nicht. Es reicht nie. Qualit\u00e4t kommt von qu\u00e4len, glauben viele Manager in deutschen Unternehmen, weil es ihnen in der Ausbildung so eingeimpft wurde. Deswegen wird nach der Einstellung weiter an der Effizienzschraube gedreht. Dabei wird so lange gedreht, bis die Leute ausgepumpt sind. So werden Menschen auf Leistung und auf Linie getrimmt. Doch das gelingt nur f\u00fcr eine gewisse Zeit \u2013 parallel dazu steigt die Burn-out-Rate. Und wir fragen uns: Wie soll bei den Verfahren noch einer von der mittleren Managementebene auf dem Weg nach oben \u201aEcken und Kanten\u2018 haben? Wer oben ankommt, hat den blauen Anzug im Kopf. Garantiert!<\/p>\n

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Wir hingegen glauben nicht, dass Qualit\u00e4t von qu\u00e4len kommt. Wir glauben, dass Qualit\u00e4t von echter Motivation kommt. Wer das tut, was er liebt, guckt nicht auf die Uhr. Ein motivierter Mensch hat Freude bei der Arbeit und findet in ihr Erf\u00fcllung. Er befindet sich im Flow, er ist leistungswillig und leistungsf\u00e4hig. Er kann sein Potenzial
\naussch\u00f6pfen. Von Fremdbestimmung keine Spur. Ein solcher Mensch mag am Ende des Tages m\u00fcde sein, aber ersch\u00f6pft ist er nicht \u2013 und Burn-out gef\u00e4hrdet schon gar nicht!<\/p>\n

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Wir glauben, dass Qualit\u00e4t von<\/strong>
\nechter Motivation kommt. Wer das<\/strong>
\ntut, was er liebt, guckt nicht auf die<\/strong>
\nUhr. Ein motivierter Mensch hat<\/strong>
\nFreude bei der Arbeit und findet in<\/strong>
\nihr Erf\u00fcllung. Von Fremdbestimmung<\/strong>
\nkeine Spur. Burn-out gef\u00e4hrdet ist er<\/strong>
\nsicher nicht.<\/strong><\/p>\n

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Doch es wird schwer werden, Personaler und Manager von den Standards bei der Rekrutierung und sp\u00e4ter bei der Beurteilung des Personals wegzulocken, denn es ist noch gar nicht so lange her, da war die Personalabteilung das Stiefkind in den Unternehmen. In diese Abteilung hat man fr\u00fcher gerne Leute abgeschoben. Da wollte
\nkeiner hin, Ruhm war da nicht zu ernten und so hockten fr\u00fcher ausgemusterte Juristen in der \u201aPerso\u2018, die weder bei Bewerbungsgespr\u00e4chen noch bei Entlassungen besonderes p\u00e4dagogisches Geschick an den Tag legten, geschweige denn vision\u00e4res Denken entwickelten. Und so kamen die Standards und Vergleichskennzahlen in die Personalabteilung wie der Messias in die W\u00fcste ohne Wasser. Endlich lie\u00df sich die Qualit\u00e4t der Arbeit messen und nach au\u00dfen demonstrieren. Wow!<\/p>\n

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Und so verhalfen die Standards den glanzlosen Personalabteilungen zu mehr Ansehen in den Unternehmen. Jetzt galten auch sie als professionell und vor allem: als ein bisschen wichtiger. Mit Standards l\u00e4sst sich eben Politik machen. Das hatte man in den Personalabteilungen schnell verstanden. Zugleich machten sich die Personaler mit den Standards unantastbar. Nun waren ihre Entscheidungen objektiv, neutral und wissenschaftlich untermauert.<\/p>\n

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Doch was wird mit den Kennzahlen eigentlich gemessen? Ein Blick gen\u00fcgt, um zu wissen, dass es dabei um Mengendaten (Anzahl der Mitarbeiter), Ereignisdaten (etwa Fehlzeiten), Leistungsdaten (zum Beispiel Umsatz pro Mitarbeiter), Kostendaten (etwa Betriebsrente) und \u00e4hnlichem geht.30 Selbst wenn in Human\u00a0Resources (HR) von Motivation die Rede ist, wird ausschlie\u00dflich \u00fcber L\u00f6hne und deren Staffelung gesprochen.<\/p>\n

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Was unsere wirklichen Motive f\u00fcr unser Tun sind, diese Frage bleibt unber\u00fchrt. Sie
\nscheint in den Personalabteilungen niemanden zu interessieren. Und so wird dort mithilfe der Kennzahlen, die angeblich alles erz\u00e4hlen, verwaltet anstatt gestaltet. Die Talente aber liegen brach und verk\u00fcmmern. Wie viel Frust sich da bei unz\u00e4hligen Menschen aufgebaut hat, kann sich jeder vorstellen. Viele leben auf der Arbeit das Leben eines anderen. Wie es um unsere Wirtschaft bestellt w\u00e4re, wenn Menschen
\nnicht nur ihre Arbeitskraft und ihre Kenntnisse einbringen k\u00f6nnten, sondern auch ihre Pers\u00f6nlichkeit, l\u00e4sst sich nur mit viel Fantasie vorstellen, weil wir unsere Wirtschaft noch nie in der Weise organisiert haben.<\/p>\n

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Pers\u00f6nlichkeit als St\u00f6rfaktor<\/strong><\/p>\n

Allein die Tatsache, dass fr\u00fcher die Personalabteilung der Abschiebebahnhof
\nder Unternehmen gewesen ist, ist bezeichnend. Denn es stellt sich die Frage, warum die Abteilung, die unmittelbar mit den Menschen zu tun hat, die die Gewinne im Unternehmen erwirtschaften, unwichtig sein sollte? Menschen scheinen nach dieser Denkweise Wesen zu sein, deren Arbeitskraft man zwar braucht, deren
\nPers\u00f6nlichkeit dabei aber nur st\u00f6rt.<\/p>\n

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Arbeitskraft aber, das wusste schon Marx, ist austauschbar. Pers\u00f6nlichkeit nicht. Doch die meisten Unternehmen haben nicht verstanden, dass in der Pers\u00f6nlichkeit
\ndie wahren Sch\u00e4tze vergraben sind. Die Pers\u00f6nlichkeit macht den Unterschied im positiven wie im negativen Sinn. Wie sonst kann man sich erkl\u00e4ren, dass zwei Menschen mit gleichen Kompetenzen, gleichem Erfahrungsschatz und Know-how so unterschiedlich, ja geradezu gegenl\u00e4ufig, in bestimmten Situationen performen?<\/p>\n

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Die Frage ist doch: Wollen wir kompetente Mitarbeiter, die alles wissen, aber in Situationen, die nicht zu ihren Lebensmotiven passen, am K\u00f6nnen scheitern?<\/p>\n

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Oder wollen wir kompetente Mitarbeiter, die die Situation durch K\u00f6nnen meistern, weil sie am richtigen Ort zur richtigen Zeit eingesetzt werden? L\u00e4ge die Pers\u00f6nlichkeit der Mitarbeiter im Fokus des Personalmanagements, w\u00e4re die Personalabteilung das Herz jedes Unternehmens, ohne dessen Wirken kein Unternehmen leben k\u00f6nnte. Hier w\u00fcrden nicht nur Talente geboren oder entdeckt, sondern auch gem\u00e4\u00df ihrer Motivationsstruktur gef\u00f6rdert \u2013 zum Vorteil des Unternehmens. Facebook jedenfalls macht das.<\/p>\n

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Kein Wunder also, dass das Unternehmen in k\u00fcrzester Zeit den Markt aufrollte und Milliardengewinne erzielte. Dort in San Francisco hat man verstanden, dass Personalentwicklung nicht bedeutet, Kennzahlen zu verwalten, sondern die Menschen in den Mittelpunkt zu r\u00fccken. Der Konzern tut das nicht aus purer Mitmenschlichkeit,
\nsondern um die besten Ideen und die Kreativit\u00e4t der Mitarbeiter f\u00fcr das Unternehmen zu generieren. So verordnet Facebook seinen Mitarbeitern beispielsweise nicht wie eine Aufgabe zu l\u00f6sen ist. Nur das Ziel wird definiert. So kann Facebook bei den L\u00f6sungen aus dem Vollen sch\u00f6pfen. Ideen, Fantasie, eigenes Nachdenken sind ausdr\u00fccklich erw\u00fcnscht.<\/p>\n

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Wenn die Unternehmensf\u00fchrung der<\/strong>
\nKopf des Unternehmens ist, so sollte<\/strong>
\ndie Personalabteilung das Herz sein.<\/strong>
\nHier werden nicht nur Talente<\/strong>
\ngeboren und entdeckt, sondern<\/strong>
\nauch gem\u00e4\u00df ihrer Pers\u00f6nlichkeit<\/strong>
\ngef\u00f6rdert \u2013 zum Vorteil des<\/strong>
\nUnternehmens.<\/strong><\/p>\n

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In vielen Unternehmen liegt ein gro\u00dfes Missverst\u00e4ndnis vor: Der menschliche Faktor wird nicht als Quelle genutzt, aus der gesch\u00f6pft werden kann, sondern als Fehlerquelle verstanden, die man austrocknen muss, damit Fehler unterbleiben und die Abl\u00e4ufe im Unternehmen nicht gef\u00e4hrdet werden. Doch eins ist klar: Mehr als ein Flickwerk kann dabei nicht herauskommen, denn das eigentliche Problem wird nicht behoben. Und geflickte Reifen, das wissen wir alle, halten nicht auf ewig. F\u00fcr uns ist das in den Beratungen der ganz allt\u00e4gliche Wahnsinn, denn es ist nicht zu \u00fcbersehen, dass der Zug im Personalmanagement genau in die andere Richtung f\u00e4hrt. Weg von den Standards hin zur Pers\u00f6nlichkeit.<\/p>\n

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Orientierung ist gefragt<\/strong><\/p>\n

Seitdem sich immer mehr die alten Strukturen in der Wirtschaft aufl\u00f6sen und alles der permanenten Ver\u00e4nderung unterliegt, ist in Zukunft Orientierung statt Organisation gefragt. Auf die Organisationsstrukturen k\u00f6nnen wir uns in digitalen Zeiten nicht mehr verlassen, denn in jenen wird die permanente Ver\u00e4nderung zum Normalfall.
\nStarre, auf Dauer angelegte Organisationsstrukturen k\u00f6nnen da nur versagen. Sie waren f\u00fcr ein anderes Zeitalter und eine andere Art des Wirtschaftens gemacht. Das m\u00fcssen wir verstehen. Deswegen ist es wichtig, die Pers\u00f6nlichkeit der Mitarbeiter und vor allem die der F\u00fchrungskr\u00e4fte ernst zu nehmen.<\/p>\n

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Nicht Organisation ist es, was die Unternehmen in Zukunft am Markt h\u00e4lt, sondern Personen, die Visionen und Werte haben und diese glaubhaft vorleben. Menschen, die als Vorbild dienen. Echte Leader. Daher ist es f\u00fcr Unternehmen eine zentrale Aufgabe, zu erkennen, wie die Menschen ticken, die in ihrem Unternehmen arbeiten und diese gem\u00e4\u00df ihrer Veranlagung zu f\u00f6rdern. Das ist kein Nice-to-have f\u00fcr die After-Work-Party. Um es in aller Deutlichkeit zu sagen: Das ist eine Kernkompetenz, die in den
\nPersonalabteilungen angesiedelt sein muss. Die Aufgabenverteilung ausgehend von der Pers\u00f6nlichkeit der Mitarbeiter zu organisieren, ist ein Must-have f\u00fcr alle Unternehmen und nicht nur f\u00fcr die in Silicon Valley; zumindest dann, wenn sie Wert darauf legen, auch morgen noch am Markt zu sein.<\/p>\n

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Nicht Organisation ist es, was die<\/strong>
\nUnternehmen von heute und morgen<\/strong>
\nam Leben h\u00e4lt, sondern Personen,<\/strong>
\ndie Visionen und Werte haben und<\/strong>
\ndiese glaubhaft vorleben. Menschen,<\/strong>
\ndie als Vorbild dienen. Echte Leader.<\/strong><\/p>\n

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Geld ist nicht alles<\/strong><\/p>\n

Langweilig, aber wahr: Im deutschen Personalwesen wird immer noch vorausgesetzt, dass es das Geld ist, was uns alle gleicherma\u00dfen motiviert. Dass dem nicht so ist, zeigt uns die Generation Y heutzutage nur allzu deutlich. Die Einstellungsgespr\u00e4che in unseren eigenen Beratungsunternehmen drehen sich oft um ganz andere Dinge als Geld. Life-Work-Balance und die M\u00f6glichkeit, eigene Projekte organisieren zu d\u00fcrfen, sind in dem Zusammenhang wichtige Stichworte.<\/p>\n

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Aufgrund unserer Erfahrung k\u00f6nnen wir Ihnen versichern: Die Motive sind h\u00f6chst unterschiedlich. So unterschiedlich wie Menschen eben sind. Geld ist nur eines von vielen. Aber im HR wird nach wie vor alles \u00fcber einen Kamm geschert. Immer noch.
\nDie Beliebtheit der Kennzahlen wird zudem von einem nicht zu untersch\u00e4tzenden Nebeneffekt massiv gef\u00f6rdert: Hinter Standards kann man sich wunderbar verstecken! Es ist \u00e4hnlich wie mit den Gutachten in der Politik. Wenn Politiker keine Entscheidung
\ntreffen m\u00f6chten und schon gar nicht verantworten wollen, bestellen sie ein Gutachten. Doch diesem Versteckspiel m\u00fcssen wir den N\u00e4hrboden entziehen, wenn wir dem Elend in den Personalabteilungen ein Ende bereiten wollen. Glauben Sie uns: Das m\u00f6chten
\nviele! Denn wir sind nicht die Einzigen, denen aufgefallen ist, dass da etwas geh\u00f6rig schief l\u00e4uft.<\/p>\n

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Russisch Roulette auf Vorstandsebene<\/strong><\/p>\n

Dennoch ist mit dieser Erkenntnis das Drama in den Unternehmen noch nicht in G\u00e4nze beschrieben, denn die Standardisierungswut zieht sich von unten \u00fcber das mittlere Management bis ganz nach oben zu Vorstand und CEO. Die Tatsache, dass selbst bei der Suche nach neuen F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten auf Standards zur\u00fcckgegriffen
\nwird, ist nicht weniger als eine Katastrophe. Dabei ist diese Art der standardisierten Auslese bei der F\u00fchrungselite noch um ein Vielfaches gef\u00e4hrlicher als es bei Arbeitnehmern oder im mittleren Management bereits ist. Denn CEOs m\u00fcssen Strategien aust\u00fcfteln, Innovationen anschieben, Prozesse neu ordnen \u2013 und das oft weltweit.<\/p>\n

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Doch um diesen Job wirklich gut zu erf\u00fcllen, braucht es Menschen, die nicht auf Linie getrimmt sind, es braucht Pers\u00f6nlichkeiten mit Ecken und Kanten. Menschen, die echt sind, die Marktchancen wittern, Ideen entwickeln und andere begeistern, diese mit ihnen gemeinsam umzusetzen. So wie Steve Jobs.<\/p>\n

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Stattdessen wird in der Regel bei der Personalsuche eine funktionale Auswahl getroffen: Da werden Fachkenntnisse abgeklopft, die bisherigen Erfolge in anderen Unternehmen abgefragt. Diese Recherche erledigen hochdotierte Head Hunter. Die sind es auch, die die ersten Gespr\u00e4che zwischen potenziellem Kandidat und Unternehmen anbahnen. Wenn es dann auf dem Papier passt und eine pers\u00f6nliche
\nEmpfehlung noch hinzukommt, ist die Vertragsunterzeichnung nicht mehr fern. Der Head Hunter streicht sein Geld ein und ist selbst dann zufrieden, wenn der Kandidat in Wahrheit nicht passt, denn er verdient an dem Deal auf jeden Fall.<\/p>\n

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Das ist wie an der B\u00f6rse, bei dem die H\u00e4ndler an dem Hin und Her von Kauf und Verkauf der Aktien ein lebendiges Interesse haben, weil ihre Geb\u00fchren immer f\u00e4llig werden. Sie sind immer auf der Gewinnerseite \u2013 egal ob die Aktien steigen oder fallen.<\/p>\n

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Doch ob der Head Hunter dem Unternehmen die richtige Person geliefert hat, steht in den Sternen. Das Auswahlverfahren auf Vorstandsebene erinnert fatal an das Gl\u00fccksspiel \u201aRussisch Roulette\u2018. Da werden Manager der unterschiedlichsten Posten hin- und hergeschoben, als ginge es nur darum, irgendeine L\u00fccke zu f\u00fcllen. Dabei durchzieht ein Grundfehler alle Rekrutierungsverfahren: Es wird f\u00e4lschlicherweise davon ausgegangen, dass jemand, der im Topmanagement gearbeitet hat, die F\u00fchrungs- und Managementtechniken drauf hat und diese \u00fcberall, also in jedem Unternehmen \u2013 egal, was dort produziert oder welche Dienstleistung angeboten wird \u2013 anwenden kann.<\/p>\n

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Das kann gut gehen oder nicht. Oft geht es nicht gut. Doch wenn \u201ada oben\u2018 am Ende etwas nicht zusammenpasst, handelt es sich bei den Folgen der Fehlbesetzung nicht allein um einen pers\u00f6nlichen Karriereknick.
\nWenn in dem Dreieck von Unternehmenskultur, Aufgabe und dem Menschen auf der h\u00f6chsten Entscheidungsebene die Chemie nicht stimmt, verursacht das Kosten mit mehreren Nullen vor dem Komma oder f\u00fchrt im schlimmsten Fall bis zum Unternehmenskollaps. Exitus durch Zufall wie beim Russisch Roulette.<\/p>\n

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Ein Grundfehler durchzieht alle<\/strong>
\nRekrutierungsverfahren: Es wird<\/strong>
\nstillschweigend davon ausgegangen,<\/strong>
\ndass jemand, der im<\/strong>
\nTopmanagement gearbeitet hat,<\/strong>
\ndie F\u00fchrungs- und Managementtechniken<\/strong>
\ndrauf hat und diese<\/strong>
\n\u00fcberall, also in jedem Unternehmen<\/strong>
\n\u2013 egal, was dort produziert oder<\/strong>
\nwelche Dienstleistung angeboten<\/strong>
\nwird \u2013 anwenden kann.<\/strong><\/p>\n

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Der Heiland kommt<\/strong><\/p>\n

Dabei gleichen sich die Dramen auf der Vorstandsebene so sehr, dass
\nman l\u00e4ngst h\u00e4tte aufhorchen und sich fragen m\u00fcssen, warum sich
\ndiese Trag\u00f6dien so oft wiederholen.<\/p>\n

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Die Sache l\u00e4uft nach dem immer gleichen Muster ab: Phase eins beginnt damit, dass wir in der Wirtschaftspresse lesen, dass es einem Unternehmen nicht gut geht, aber
\nder Retter naht. Der Mann wird in den h\u00f6chsten T\u00f6nen gelobt. Es wird erz\u00e4hlt, was er in der Vergangenheit alles geleistet hat. Die fantastische Ausbildung mit Stationen in Harvard, Cambridge oder St. Gallen wird herausgestellt. Dann in Phase zwei kommt der \u201aHeiland\u2018 pers\u00f6nlich ins Unternehmen, alle setzen gro\u00dfe Hoffnungen auf ihn.<\/p>\n

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Er versucht nun, die Erfolge aus der Vergangenheit zu reproduzieren. Doch diese Erfolge basierten auf einer ganz anderen Situation: einer ganz bestimmten Unternehmenskultur, einem spezifischen Markt und auf einem eingeschworenen Team, das ihn unterst\u00fctzte. Auch seine Pers\u00f6nlichkeit passte. Alles war im Flow. Jetzt aber nicht mehr.<\/p>\n

 <\/p>\n

In Phase drei machen daher die ersten unternehmensinternen Reibereien die Runde und werden auf dem Flurfunk hinter vorgehaltener Hand br\u00fchwarm weitergegeben. Da, wo nach au\u00dfen die ersten Risse sichtbar werden, setzen versch\u00e4mte Reparaturma\u00dfnahmen ein. Wenn es nicht passt, wird es eben passend gemacht. Der Mann wird einem Notprogramm unterzogen, mit anderen Worten: Er wird gecoacht, ihm wird eingeh\u00e4mmert, wie er zu funktionieren hat.<\/p>\n

 <\/p>\n

Dabei gleichen sich die Dramen auf<\/strong>
\nder Vorstandsebene so sehr, dass<\/strong>
\nman l\u00e4ngst h\u00e4tte aufhorchen und<\/strong>
\nsich fragen m\u00fcssen, warum sich<\/strong>
\ndiese Trag\u00f6dien so oft wiederholen.<\/strong>
\nDoch die Frage wurde nie gestellt,<\/strong>
\nweil man die Antwort darauf<\/strong>
\nf\u00fcrchtete.<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Die Fassade aufrechterhalten<\/strong><\/p>\n

Wer bei diesem Elend aus n\u00e4chster N\u00e4he zusieht, erkennt: Dieser Mensch f\u00fchlt sich nicht wohl in seiner Haut. Kein Wunder, dass es bei der Umsetzung der Ziele hapert, irgendwie nicht richtig klappt.<\/p>\n

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Auch der, dem das Coaching gilt, sp\u00fcrt das sehr genau, sp\u00fcrt die fremden Erwartungen, die nicht die seinen sind. Parallel dazu tut das Umfeld alles, damit die Unstimmigkeiten zwischen dem einstigen Messias, der Unternehmenskultur und den Aufgaben nach au\u00dfen nicht sichtbar werden.<\/p>\n

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Interviews und Statements des ehemaligen Heilsbringers werden gegl\u00e4ttet, an die Wirtschaftspresse werden gekonnt Informationen lanciert, die das Image m\u00fchsam aufrechterhalten. In Phase vier d\u00e4mmert die Erkenntnis: \u201eDer passt nicht zu uns.\u201c Trotzdem l\u00e4sst man es noch eine Weile laufen, auch wenn die letzten Hoffnungen l\u00e4ngst zerstoben sind. Dann folgt die letzte Phase: Der entmachtete Hoffnungstr\u00e4ger wird zum Typen, den man unbedingt loswerden will wie die Kakerlake in der K\u00fcche. Journalisten werden pikante Details durchgestochen, die das Versagen belegen. So wird der Messias schrittweise demontiert, damit der Weg f\u00fcr den n\u00e4chsten Retter geebnet werden kann. Es ist wie bei Monopoly. Gehe zur\u00fcck auf Start. Das Spiel kann erneut beginnen.<\/p>\n

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Das geschieht nach unserer Erfahrung etwa im Rhythmus von zwei Jahren. Wir wissen auch, wie das auf die Mitarbeiter wirkt: Die rollen oft nur noch mit den Augen, wenn wieder jemand Neues pr\u00e4sentiert wird, der es angeblich richten soll. Ihr Glaube an eine
\npositive Wende ist l\u00e4ngst verloren. Gelangweilt machen sie ihren Job. Motivation sieht anders aus.<\/p>\n

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Der Nachlass: ein Tr\u00fcmmerfeld<\/strong><\/p>\n

Es mangelt nicht an Beispielen f\u00fcr diese permanente Rolle r\u00fcckw\u00e4rts in deutschen Unternehmen und Konzernen. Die Wirtschaftsberichterstattung ist voll davon. Wir m\u00f6chten an dieser Stelle nur an zwei erinnern: Thomas Middelhoff, einst gefeierter Medienstar, musste das Feld r\u00e4umen, weil dieser risikofreudige Spielertypus, der sogar die rote Linie zur Kriminalit\u00e4t \u00fcberschritt, angeblich nun doch nicht zum \u201aFamilienunternehmen\u2018 Bertelsmann passte. Vermutlich w\u00e4re er an der B\u00f6rse gl\u00fccklicher geworden als bei Arcandor und Bertelsmann.<\/p>\n

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Mehdorn und die Deutsche Bahn<\/strong><\/p>\n

Oder Hartmut Mehdorn, der die Deutsche Bahn ummodelte bis dass der Spruch \u201eP\u00fcnktlich wie die Eisenbahn\u201c einfach nicht mehr stimmte, weil das technische Personal, das in der Vergangenheit f\u00fcr p\u00fcnktliche und einwandfrei funktionierende Z\u00fcge gesorgt hatte, schlicht wegrationalisiert worden war.<\/p>\n

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Ungl\u00fccklicherweise wurden zugleich auch noch die Investitionen in die Infrastruktur zur\u00fcckgefahren. Auf dem Papier sollte die Deutsche Bahn vor dem B\u00f6rsengang
\nmit Top-Kennzahlen aufwarten. So konnten wir miterleben, was passierte, wenn ein Staatsunternehmen, das zuvor wie eine Beh\u00f6rde gef\u00fchrt worden war, auf B\u00f6rsengang getrimmt wurde. Unternehmen und die Person an der Spitze fanden nicht zusammen.<\/p>\n

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Das Ergebnis kennen wir alle. Die Bahn fuhr lange den roten Zahlen hinterher, bis diese sich auf eine Summe von rund 20 Milliarden Euro bezifferte. Finanziell wurde zwar inzwischen der Turn-around geschafft, doch von der Geschichte hat sich die Deutsche Bahn bis heute nicht ganz erholt. Sie f\u00e4hrt nach wie vor Beschwerden der Kundschaft ein wie andere Unternehmen Gewinne. Im Ausland nahm man das erschrocken oder \u2013 je nach Perspektive \u2013 am\u00fcsiert zur Kenntnis, weil die Deutsche Bahn immer als Paradebeispiel f\u00fcr die deutsche Mentalit\u00e4t gegolten hatte, in der P\u00fcnktlichkeit und
\nZuverl\u00e4ssigkeit hohe G\u00fcter sind.<\/p>\n

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Angesichts der Erodierungsprozesse bei der Deutschen Bahn waren nicht wenige im Ausland verbl\u00fcfft und fragten sich erstaunt, ob man in Deutschland mit dem Thema Zeit nun so l\u00e4ssig umging wie im Dolce Vita verw\u00f6hnten Italien? Nein, sagen wir. Der Grund
\nwar ein anderer: Mensch und Unternehmen haben einfach nicht zusammengepasst. Und wer sich die M\u00fche gemacht h\u00e4tte, h\u00e4tte das auch wissen k\u00f6nnen. Denn es gibt M\u00f6glichkeiten, die Pers\u00f6nlichkeit eines Kandidaten und dessen Motivation zu erkennen. Da diese Motivation nicht ver\u00e4nderbar ist \u2013 ver\u00e4nderbar ist nur das Verhalten \u2013, sollte die Pers\u00f6nlichkeit bei der Auswahl von Spitzenpositionen in Zukunft beachtet werden und im Bewerbungsverfahren nicht bei einem netten Gesch\u00e4ftsessen unter \u201aferner liefen\u2018 abgehakt werden.<\/p>\n

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Schlie\u00dflich ist es nicht so, dass die Motive von Menschen unergr\u00fcndlich sind und der Deutung bed\u00fcrften wie der Kaffeesatz beim Wahrsager. Da die Motivationsanalyse in vielen deutschen Unternehmen nicht bekannt ist und wir das mit diesem Buch \u00e4ndern m\u00f6chten, gleicht die heutige Personalauswahl einem Roulette. Dabei haben deutsche Unternehmen in dem Spiel bisher wenig Gl\u00fcck gehabt. So kam es, wie es kommen
\nmusste: Die Tr\u00fcmmerfelder, die in deutschen Unternehmen hinterlassen wurden,
\nsprechen B\u00e4nde. Das passiert, weil Top-Leute mit viel Kompetenz oft mit Aufgaben
\nbetreut werden, die \u00fcberhaupt nicht zu ihrer Pers\u00f6nlichkeit passen. Ein wahres Trauerspiel. Traurig f\u00fcr die Unternehmen. Traurig f\u00fcr den Mann oder die Frau an der Spitze.<\/p>\n

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Unsere Motivation ist nicht ver\u00e4nderbar.<\/strong>
\n40 Ver\u00e4nderbar ist nur das<\/strong>
\nVerhalten. Daher sollte in Zukunft die<\/strong>
\nPers\u00f6nlichkeit bei der Auswahl von<\/strong>
\nSpitzenpositionen beachtet werden<\/strong>
\nund im Bewerbungsverfahren nicht<\/strong>
\nbei einem netten Gesch\u00e4ftsessen<\/strong>
\nunter \u201aferner liefen\u2018 abgehakt<\/strong>
\nwerden.<\/strong><\/p>\n

Wir m\u00fcssen in diesen Tagen nur auf die Automobilbranche schauen und d\u00fcrfen uns dabei ruhig einmal die Frage stellen, wer da nicht zu welchem Unternehmen und welcher Aufgabe gepasst hat, sodass am Ende einer der gr\u00f6\u00dften Betrugsf\u00e4lle in der deutschen Wirtschaftsgeschichte stand. Wer aber glaubt, dass sich das Thema
\nallein auf den VW-Konzern fokussiert, ist einfach nur naiv. Es ist offensichtlich: L\u00fcgen kann zur festen Struktur werden und sogar eine ganze Branche erfassen. \u00dcber viele Jahre. Nach au\u00dfen hin wird es passend gemacht bis es auseinander bricht. Doch der Spruch \u201eL\u00fcgen haben kurze Beine\u201c hat sich erneut bew\u00e4hrt. Darum sagen wir: Die
\nAuswahlverfahren m\u00fcssen sich dringend \u00e4ndern. Denn irgendwann fliegen Fremd- und Selbstbetrug auf. Garantiert. Mit verheerenden Folgen f\u00fcr das Unternehmen, dem Mann auf dem Chefposten und f\u00fcr die Menschen, die in dem Unternehmen arbeiten.<\/p>\n

 <\/p>\n

Deswegen muss die Unternehmensf\u00fchrung in Zukunft wissen, wer da an Deck
\nkommt. Die Pers\u00f6nlichkeit des Kapit\u00e4ns sollte keine unbekannte Gr\u00f6\u00dfe mehr sein, wenn ihm das Ruder eines gro\u00dfen Unternehmensfrachters anvertraut wird. Es macht
\nschlie\u00dflich einen Unterschied, ob ein Psychopath das Team sprengt oder ob
\nwir es mit einem ausgesprochenen Teamplayer zu tun haben.<\/p>\n

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Die Tr\u00fcmmerfelder, die in deutschen<\/strong>
\nUnternehmen regelm\u00e4\u00dfig hinterlassen<\/strong>
\nwerden, sprechen B\u00e4nde. Das<\/strong>
\npassiert, weil Top-Leute mit viel<\/strong>
\nKompetenz in einem Unternehmen<\/strong>
\neingesetzt und mit Aufgaben betreut<\/strong>
\nwerden, die nicht zu ihrer<\/strong>
\nPers\u00f6nlichkeit passen.<\/strong><\/p>\n

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Die Frage nach der Pers\u00f6nlichkeit des Bewerbers sollten wir nicht weiter dem gn\u00e4digen oder weniger gn\u00e4digen Zufall \u00fcberlassen. Die Motive, die einem Menschen wichtig sind, zu kennen, bedeutet zu wissen, was der andere im Leben will. Die Motive verraten uns, wie er das Unternehmen lenken wird. Das Unternehmen muss sich beim Kandidaten sicher sein: Ist es wirklich die Art, die zu uns passt? Die zur Situation passt? Die zur Herausforderung und zum Team passt? Ist er der Richtige f\u00fcr diese Aufgabe? Wenn da Zweifel sind, muss die Suche weitergehen. Zum Wohle des Unternehmens und zum
\nWohle des Kandidaten.<\/p>\n

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Die Motive, die einem Menschen<\/strong>
\nwichtig sind, zu kennen, bedeutet zu<\/strong>
\nwissen, was der andere im Leben<\/strong>
\nwill. Die Motive verraten uns, wie er<\/strong>
\ndas Unternehmen lenken wird.<\/strong><\/p>\n

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Sicher, es gibt viele Situationen im Unternehmensalltag, die so gut organisiert sind, dass die Pers\u00f6nlichkeit des CEO kaum eine Rolle spielt. Doch wenn er unter Druck ger\u00e4t, ist das anders. Denn wenn Menschen unter Druck geraten, greifen sie auf ihre urspr\u00fcngliche Motivation zur\u00fcck, oft k\u00f6nnen sie dann in der Tat nicht anders, schlie\u00dflich kommen wir nicht als \u201aTabula rasa\u2018, als leeres Blatt, auf die Welt.<\/p>\n

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Unsere Pers\u00f6nlichkeit muss zum Unternehmen und der Aufgabe, die wir erf\u00fcllen sollen, passen. Das, was den Kern unserer Pers\u00f6nlichkeit ausmacht, entscheidet dar\u00fcber, ob wir bestimmten Aufgaben gewachsen sind oder ob wir scheitern. Deswegen sollten wir uns selbst besser kennen und uns die richtigen Aufgaben suchen. Dann wird unsere Arbeit von Erfolg gekr\u00f6nt sein. Dieser Motivation sollten wir uns bewusst sein, wir sollten sie nicht verdr\u00e4ngen oder mit Umerziehung, gemeinhin Coaching genannt, den Weg verstellen. Wir sollten unsere Lebensmotive akzeptieren, denn das macht uns aus. Im Positiven wie im Negativen.<\/p>\n

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Die Pers\u00f6nlichkeit des Kapit\u00e4ns<\/strong>
\nsollte in Zukunft keine unbekannte<\/strong>
\nGr\u00f6\u00dfe mehr sein, wenn ihm das<\/strong>
\nRuder eines gro\u00dfen<\/strong>
\nUnternehmensfrachters anvertraut<\/strong>
\nwird. Die Motive, die einem<\/strong>
\nMenschen wichtig sind, zu kennen,<\/strong>
\nbedeutet zu wissen, was der<\/strong>
\nandere im Leben will.<\/strong><\/p>\n

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Die Kraft der Pers\u00f6nlichkeit<\/strong><\/p>\n

Steve Jobs hat sich offenbar selbst gut gekannt. Viele hielten ihn f\u00fcr einen genialen Techniker. Das war er nicht. Das waren andere, die im Hintergrund blieben. Doch er war ein Meister der Inszenierung und ein genialer Motivator. Das wusste er und nutzte es. Seine Auftritte mochte nicht jeder. Manche haben sich abgewendet angesichts
\nseiner egomanisch anmutenden Performance bei den neuen Apple-Produktvorstellungen. Millionen aber haben ihn verehrt wie einen Propheten, der uns den Weg ins digitale Zeitalter wies. Als das iPhone 2007 das Licht der Welt erblickte, schaffte es Steve Jobs aufgrund seiner charismatischen Ausstrahlung, dass die Konsumenten seiner Vision folgten und in den Apple Store in New York str\u00f6mten,
\nals ob sie mittelalterliche Pilger seien, die den Schrein der Heiligen Drei K\u00f6nige im K\u00f6lner Dom bestaunen wollten. Der hatte einst auch Millionen Menschen nach K\u00f6ln gelockt. Der Unterschied war nur, dass in dem New Yorker Store auf der 5th Avenue nicht die Knochen von Kaspar, Melchior und Balthasar angehimmelt werden konnten,
\nsondern das neue iPhone.<\/p>\n

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Wer den New Yorker Store betrat, w\u00e4hrend er zuvor mit den anderen Apple-Gl\u00e4ubigen dem Einlass stundenlang entgegen gefiebert hatte, konnte unschwer erkennen, dass
\ndas Produkt, das \u201edie Welt ver\u00e4ndern wird\u201c (O-Ton Steve Jobs) in diesem Tempel des Konsums wie ein Heiligtum inszeniert worden war und von denen, die mit nahezu religi\u00f6ser Inbrunst an das neue Produkt glaubten, verehrt wurde wie von Moslems die Kaaba in Mekka.<\/p>\n

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Doch nicht nur die Kunden folgten seinen Worten. Das Gleiche taten auch die Mitarbeiter. Wie konnte Steve Jobs Millionen Menschen derart mobilisieren? Wir sagen: Er hat das Kraft seiner Pers\u00f6nlichkeit geschafft. Doch um erfolgreich zu sein, braucht jede Person das richtige Umfeld. Steve Jobs ist das perfekte Beispiel daf\u00fcr, dass es die Pers\u00f6nlichkeit ist in Verbindung mit der Aufgabe, die es zu bew\u00e4ltigen gilt, die dar\u00fcber
\nentscheidet, ob wir versagen oder nicht. Wenn es passt, wird ein Versager zum Performer. Steve Jobs war ein Schulversager. Das teilt er mit vielen ber\u00fchmten Menschen: Thomas Mann, Winston Churchill, Bill Gates \u2013 allesamt fielen sie durch das schulische Raster.<\/p>\n

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Doch sie haben Gro\u00dfes in ihrem Leben geleistet. Weil sie die Aufgabe fanden, die zu ihrer Pers\u00f6nlichkeit passte. Dabei ist eins f\u00fcr den gro\u00dfen Erfolg ganz wichtig: Authentizit\u00e4t. Nicht jeder muss uns m\u00f6gen. Aber die Menschen, die uns m\u00f6gen, die wir begeistern, die wir mitrei\u00dfen und motivieren, sollten es nicht mit einem Scheinbild zu tun haben, das den asiatischen Schattenfiguren an der Wand gleicht, sondern mit uns als Mensch \u2013 so wie wir sind. Wer wei\u00df, wer er ist, kann auch Misserfolge leichter
\nschultern und sich selbst verzeihen.<\/p>\n

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Das ist ganz wichtig, um neu anfangen zu k\u00f6nnen. Und neu anfangen m\u00fcssen wir immer wieder im Leben. Das hat auch Steve Jobs erfahren. Im R\u00fcckblick, so erz\u00e4hlt er
\nauf einer Examensfeier an der Universit\u00e4t in Stanford, waren die Reinf\u00e4lle seines Lebens die gr\u00f6\u00dften Gl\u00fccksf\u00e4lle. Als er bei Apple rausgeschmissen wurde \u2013 immerhin das Unternehmen, das er selbst gegr\u00fcndet hatte \u2013 schaffte sein Scheitern den notwendigen Freiraum, um ganz neu nachzudenken, tief in sich hineinzuhorchen
\nund dadurch ganz neue Wege zu finden. Wege, die die Manager bei Apple sp\u00e4ter dazu brachten, ihn zur\u00fcckzuholen und damit die erfolgreichste Zeit des Unternehmens einzul\u00e4uten. Diese Erfahrung brachte Steve Jobs zu folgender Einsicht:
\n\u201eWenn du erfolgreich sein willst, folge deinem Herzen. Man muss das im Leben machen, was man liebt. Alles andere ist Zeitverschwendung.<\/p>\n

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Was andere davon halten, ist egal. Denk daran: Deine Zeit ist begrenzt. Insofern ist der Tod ein gewinnbringendes intellektuelles Konzept. Es erinnert dich daran, dass das Leben viel zu kurz ist, um das Leben eines anderen zu leben!\u201c Dem ist nichts hinzuzuf\u00fcgen. Denn wer so lebt, ist authentisch, weil er auf sein Inneres h\u00f6rt. Er ist zudem glaubw\u00fcrdig, denn sein Sprechen und Handeln sind im Einklang. Ein solcher Mensch ist in der Lage, andere Menschen zu f\u00fchren. Aufgrund der Kraft seiner
\nPers\u00f6nlichkeit.<\/p>\n

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Das, was den Kern unserer<\/strong>
\nPers\u00f6nlichkeit ausmacht, entscheidet<\/strong>
\ndar\u00fcber, ob wir bestimmten<\/strong>
\nAufgaben gewachsen sind oder ob<\/strong>
\nwir scheitern. Deswegen sollten wir<\/strong>
\nuns selbst besser kennen und uns<\/strong>
\ndie richtigen Aufgaben suchen.<\/strong>
\nDann wird unsere Arbeit von Erfolg<\/strong>
\ngekr\u00f6nt sein.<\/strong><\/p>\n

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Blogger-Relevanz-Index 2018<\/p><\/div>\n

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Buchauszug Benjamin Schulz \/ Brunello Gianella: „Wenn Turnschuhe nichts bringen. Der CEO-Code f\u00fcr starke F\u00fchrungskr\u00e4fte.“   Benjamin Schulz \/ Brunello Gianella: „Wenn Turnschuhe nichts bringen. Der CEO-Code f\u00fcr starke F\u00fchrungskr\u00e4fte.“ Frankfurter Allgemeine Buch,\u00a0200 Seiten, 20,– Euro https:\/\/fazbuch.de\/produkt\/wenn-turnschuhe-nichts-bringen\/   Es lebe … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[8259,8257,8258,1890],"class_list":["post-670616","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-wenn-turnschuhe-nichts-bringen-der-ceo-code-fuer-starke-fuehrungskraefte","tag-benjamin-schulz","tag-brunello-gianella","tag-buchauszug"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/670616","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=670616"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/670616\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":670674,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/670616\/revisions\/670674"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=670616"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=670616"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=670616"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}