{"id":670493,"date":"2019-04-18T16:40:00","date_gmt":"2019-04-18T14:40:00","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=670493"},"modified":"2019-04-19T00:19:20","modified_gmt":"2019-04-18T22:19:20","slug":"buchauszug-insa-klasing-der-2-stunden-chef-mehr-zeit-und-erfolg-mit-dem-autonomie-prinzip","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2019\/04\/18\/buchauszug-insa-klasing-der-2-stunden-chef-mehr-zeit-und-erfolg-mit-dem-autonomie-prinzip\/","title":{"rendered":"Buchauszug Insa Klasing: „Der 2-Stunden-Chef. Mehr Zeit und Erfolg mit dem Autonomie-Prinzip.“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Insa Klasing: „Der 2-Stunden-Chef. Mehr Zeit und Erfolg mit dem Autonomie-Prinzip.“<\/strong><\/p>\n

Insa Klasing,<\/a> ist Ex-Chefin von Kentucky Fried Chicken und Gr\u00fcnderin von The Next We<\/a>, einem Dienstleister f\u00fcr virtuelle Mitarbeiter-Coachings. Vom World Economic Forum in Davos wurde Klasing als Young Global Leader 2017 ausgezeichnet.<\/strong><\/p>\n

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Insa Klasing (Foto: ct)<\/p><\/div>\n

Zum Hintergrund:\u00a02016 brach sich Insa Klasing bei einem Reitunfall beide Arme und „war zum Loslassen gezwungen. Dabei entdeckte ich einen ganz neuen F\u00fchrungsstil.“ Und wie sie lernte, dass sie mit weniger F\u00fchrung mehr erreicht.“<\/strong><\/em><\/p>\n

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Tag 43: Wieder da, aber nicht ganz: Das Autonomieprinzip<\/strong><\/p>\n

Sechs Wochen nach meinem Unfall bin ich endlich wieder in der Firma. Den linken Arm trage ich in einer Schlinge, und meine Energie reicht gerade f\u00fcr zwei Stunden am Tag. Als sich dann noch herausstellt, dass die rechte Hand ebenfalls gebrochen ist und kurzerhand gegipst wird, muss ich wortw\u00f6rtlich \u00bbloslassen\u00ab. Wie soll ich unter diesen Bedingungen die Firma erfolgreich f\u00fchren? Es ist ein echter Moment der Wahrheit f\u00fcr mich, der mich zwingt, mein bisheriges F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis komplett neu zu definieren. Ich frage mich: Wozu braucht man eigentlich noch einen Trainer auf der Bank?<\/p>\n

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Ich entscheide mich, die Autonomie meiner Mitarbeiter in den Mittelpunkt meines F\u00fchrungsverhaltens zu stellen und so als Chef den Rahmen f\u00fcr Erfolg zu schaffen. So entstand das Autonomieprinzip. Sein Kern ist, den Mitarbeitern die Wahl zu lassen, vor allem in Bezug auf das \u00bbWie\u00ab einer T\u00e4tigkeit. Der Chef wird beim F\u00fchren nach dem Autonomieprinzip aber nicht arbeitslos, vielmehr verlagert sich seine Rolle. Gebraucht wird er zuk\u00fcnftig als Vision\u00e4r, als Ermutiger, als Coach und als letzte Instanz \u2013 ein Rollenmodell, das ich nach meiner Genesung weiter perfektionieren w\u00fcrde. Doch dazu, also zur konkreten Umsetzung, mehr im n\u00e4chsten Kapitel, hier geht es zun\u00e4chst erst mal um ein neues Rollenverst\u00e4ndnis.<\/p>\n

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Zur\u00fcck im B\u00fcro: Himmelhoch jauchzend, zu Tode betr\u00fcbt<\/strong><\/p>\n

Als ich nach der Reha wieder in D\u00fcsseldorf bin, freue ich mich auf die R\u00fcckkehr in die Firma. Sechs Wochen Abwesenheit ist eine lange Zeit, ich habe meine Kollegen schon vermisst. Zudem verspreche ich mir von der R\u00fcckkehr an den Arbeitsplatz einen gro\u00dfen Zugewinn an Normalit\u00e4t. Endlich zur\u00fcck in mein normales Leben! Am ersten Tag holt mich eine Kollegin von zu Hause ab, an Autofahren ist noch lange nicht zu denken, denn meinen Arm trage ich noch in einer Schlinge. Die Fahrt vergeht wie im Flug, weil wir uns so viel zu erz\u00e4hlen haben. An der Rezeption bekomme ich eine feste Umarmung, und mein Weg nach oben in mein B\u00fcro dauert lange, so viele Wiederbegegnungen gibt es.<\/p>\n

Als ein Kollege mir sagt: \u00bbSch\u00f6n, dass du wieder da bist, es wurde auch Zeit!\u00ab, bin ich insgeheim froh, noch gebraucht zu werden. Stolz zeigen mir die Kollegen, was alles in der Zwischenzeit erreicht wurde, wie viel sie angeschoben haben. Mir wird schnell klar: Das Team ist auf einem ganz anderen Level, komplett selbstst\u00e4ndig und proaktiv. Eigentlich so, wie ich es mir immer gew\u00fcnscht hatte. Gl\u00fccklich schwebe ich auf einer wahren Endorphin-Welle die ersten zwei Stunden nur so dahin.<\/p>\n

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Um 11 Uhr habe ich pl\u00f6tzlich das Gef\u00fchl, dass es mindestens schon 18 Uhr sein muss, meine Energie ist verbraucht, und ich k\u00f6nnte mich schon wieder hinlegen. Ich verkrieche mich eine Zeit in den Sanit\u00e4tsraum und hoffe, dass es keiner mitbekommt. Wie habe ich das fr\u00fcher nur gemacht? Ein Meeting nach dem anderen ohne Pausen? Wo ist meine Kondition geblieben? F\u00fcr den Rest des Tages habe ich echte M\u00fche \u2013 ich bin da, aber nicht ganz.<\/p>\n

Der wahre R\u00fcckschlag kommt in der Folgewoche. Mittlerweile habe ich intensive Sportphysiotherapie begonnen und \u00fcbe mit Gewichten bis zur Schmerzgrenze. Wie ich jemals wieder meinen linken Arm zur Decke strecken werde, ist mir ein R\u00e4tsel, aber es wird tats\u00e4chlich jeden Tag ein bisschen besser. Und ich habe ein Ziel: Mitte August will ich wieder auf dem Pferd sitzen, dann ist der Unfall drei Monate her. Bei der Physio f\u00e4llt meinem Therapeuten auf, dass ich zunehmend die gesunde Seite, also die rechte, schone. Je st\u00e4rker der linke Arm wird, desto weniger nutze ich den rechten. Er fragt mich, ob ich sicher sei, dass rechts beim Unfall nichts kaputt gegangen sei. Man hatte damals meinen rechten Arm ger\u00f6ntgt, aber dort nichts Unregelm\u00e4\u00dfiges erkannt.<\/p>\n

Als ich jetzt bei meiner Orthop\u00e4din aufschlage, veranlasst sie sofort ein CT und MRT. Der Radiologe ist ein ruhiger Mann mit sonorer Stimme, aber als er mir das Ergebnis verk\u00fcndet, kann ich es einfach nicht fassen: Die filigranen Handwurzelknochen sind an mehreren Stellen gebrochen. Und meine rechte Hand ist kurz danach im Gips.<\/p>\n

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Ja, richtig: meine rechte Hand im Gips und mein linker Arm noch immer in der Schlinge. Unfassbar. Die ganzen letzten sechs Wochen wurde ich von der Zuversicht getragen, dass es mit jedem Tag besser wird und ich das Schlimmste nun bald hinter mir habe. Weit gefehlt. Ich bin Rechtsh\u00e4nder, an Schreiben ist nun also nicht mehr zu denken. Eine Kollegin versucht, meine Hand f\u00fcr eine Unterschrift zu f\u00fchren, aber es kam nur ein l\u00e4cherlicher Kringel dabei heraus.<\/p>\n

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Insa Klasing als Managerin mit Gips nach dem Reitunfall (Foto: Insa Klasing)<\/p><\/div>\n

E-Mails zu schreiben, entf\u00e4llt auch nahezu: Ich komme Siri n\u00e4her, werde aber nie besonders gut im Diktieren, und so rufe ich die Menschen an, um auf ihre E-Mails zu antworten, oder fasse mich sehr kurz. Die meisten gew\u00f6hnen sich schnell daran und kommen kurz vorbei, um sich abzustimmen, und so kommt es, dass die anderen auch beginnen, weniger E-Mails zu schreiben.<\/p>\n

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Ich habe ein schlechtes Kurzzeitged\u00e4chtnis und mache deshalb in Meetings wahnsinnig viele Notizen. Das ist nun vorbei, mein Notizbuch bleibt ab jetzt in der Schublade. Statt zu schreiben, begann ich, zuzuh\u00f6ren. Anstatt alles aufzunehmen, begann ich mich zu fokussieren: Welche drei Dinge sind wirklich wichtig in diesem Meeting? Mehr konnte ich mir, ohne es aufzuschreiben, auch nicht merken. Anstatt den Blick in mein Notizbuch zu richten, beginne ich in die Runde zu schauen und bekomme auf einmal mit, was an nicht artikulierten Reaktionen im Raum ist. Es wird Sie nicht verwundern: Die Meetings endeten nun p\u00fcnktlich.<\/p>\n

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Das Autonomieprinzip: Ein neues F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis<\/strong><\/p>\n

Das urspr\u00fcngliche Arbeitspensum wieder aufzunehmen, war undenkbar. Ich brauchte ein radikal neues F\u00fchrungskonzept, mit dem ich in etwa zwei Stunden am Tag das Gleiche wie vorher erreichen w\u00fcrde. So \u00e4nderte ich nicht nur vor\u00fcbergehend, sondern grundlegend meinen F\u00fchrungsstil: Ich wurde zum 2-Stunden-Chef.<\/p>\n

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Wenn ich vor dem Unfall im Schnitt zehn Stunden am Tag gearbeitet hatte und mir nun nur noch zwei blieben, musste ich folglich Das Autonomieprinzip: Ein neues F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis 75 80 Prozent weniger machen. Und diese 80 Prozent ans Team abgeben oder streichen. Welche 80 Prozent Ihres heutigen Jobs w\u00fcrden Sie abgeben?<\/p>\n

In der Praxis fiel es mir leichter, die 20 Prozent, die blieben, auszuw\u00e4hlen als die 80 Prozent, die weg mussten. Also definierte ich, wozu ich die zwei Stunden am Tag nutzen w\u00fcrde. Ich \u00fcberlegte mir gr\u00fcndlich, wof\u00fcr man \u00fcberhaupt noch einen Trainer auf der Bank braucht. Ich entschied mich schlie\u00dflich, mich ausschlie\u00dflich darauf zu konzentrieren, das zu verst\u00e4rken, was meinem Team w\u00e4hrend meiner Abwesenheit so gut getan hatte: Autonomie.<\/p>\n

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F\u00fcr mich bedeutete dieses neue F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis ein fundamentales Umdenken. Statt zuerst zu fragen: \u00bbWas brauche ich von den Mitarbeitern, um die Ziele der Firma zu verwirklichen, und wie bekomme ich das von ihnen?\u00ab, fragte ich mich nun: \u00bbWas brauchen die Mitarbeiter von mir als Chef, um die Ziele der Firma von sich aus zu verwirklichen?\u00ab<\/p>\n

Das ver\u00e4nderte alles, es war ein gelebter Paradigmenwechsel. Es erging mir so, wie es Vertrieblern derzeit ergehen mag, die ihr Denken und Handeln von Produktzentriertheit auf Kundenzentriertheit umlenken. Der ganze Blick, mit dem ich durch die Firma ging, hatte sich ge\u00e4ndert: Statt wie sonst bei einer Begegnung mit Martin auf dem Gang schnell zu \u00fcberlegen, was ich noch von Martin brauchte, schaute ich nun auf ihn, fragte ihn und h\u00f6rte mir an, wie es ihm geht und was er noch braucht. Weg von mir als Chef, hin zum Mitarbeiter und zu seinen Bedingungen f\u00fcr Erfolg. Mit dem Autonomieprinzip zu f\u00fchren, hei\u00dft:<\/p>\n

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1. Die Autonomie der Mitarbeiter in den Mittelpunkt des eigenen F\u00fchrungsverhaltens stellen.<\/p>\n

2. Alle F\u00fchrungst\u00e4tigkeiten, die die Autonomie der Mitarbeiter st\u00e4rken, sind erlaubt. Alle anderen fallen weg.<\/p>\n

3. Die Rolle des Chefs ist es, den Rahmen f\u00fcr Erfolg zu setzen, nicht, ihn selbst zu f\u00fcllen.<\/p>\n

4. Den Mitarbeitern die Wahl \u00fcber das Wie lassen.<\/p>\n

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Warum ist das erfolgversprechend? Mitarbeiter sind in der Wissensgesellschaft der wichtigste produktive Faktor und damit der Schl\u00fcssel zum Unternehmenserfolg. Und Autonomie ist nicht nur ihr wichtigstes psychologisches Grundbed\u00fcrfnis, sondern steigert auch ihre intrinsische Motivation, ihre Kreativit\u00e4t und ihre Weiterentwicklung.<\/p>\n

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(Foto: Campus)<\/p><\/div>\n

Insa Klasing: \u201eDer 2-Stunden-Chef. Mehr Zeit und Erfolg mit dem Autonomie-Prinzip\u201c. 231 Seiten, 24,95 Euro,\u00a0 Campus Verlag. https:\/\/www.campus.de\/autoren\/insa_klasing-8304.html<\/a><\/strong><\/p>\n

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Kern des Autonomieprinzips: Den Mitarbeitern die Wahl lassen<\/strong><\/p>\n

Wenn man das Autonomieprinzip auf seinen Kern reduziert, bleibt nur eins: den Mitarbeitern die Wahl lassen. Sprenger konstatierte schon vor 25 Jahren: \u00bbEs erweist sich immer wieder: Alles, was Menschen wollen, ist w\u00e4hlen k\u00f6nnen.\u00ab1 Dementsprechend fordert er, den Mitarbeitern Freiraum zu geben, definiert als \u00bbMa\u00df an Wahlm\u00f6glichkeiten, an Selbstbestimmung und Entscheidungsfreiraum innerhalb des Aufgabenbereiches.\u00ab2<\/p>\n

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Aber die Wahl in Bezug worauf? Laut Sprenger sollte man Wahlm\u00f6glichkeiten vor allem in Bezug auf das Wie geben: \u00bbViele Arbeitsergebnisse k\u00f6nnen auf verschiedene, aber gleich g\u00fcnstige Art erreicht werden; Wahlm\u00f6glichkeiten k\u00f6nnen hinsichtlich des Verfahrens, der Mittel, des Einsatzes sowie der zeitlichen Abfolge von Aufgabenbestandteilen einger\u00e4umt werden.\u00ab3<\/p>\n

Auch Teresa Amabile legt nahe, den Mitarbeitern Autonomie \u00fcber das Wie zu geben: \u00bbWenn man den Menschen Freiheit dar\u00fcber gibt, wie sie ihre Arbeit angehen, st\u00e4rkt das ihre intrinsische Motivation und ihr Gef\u00fchl von Eigenverantwortung.\u00ab4 Der Chef wird nicht mehr daf\u00fcr gebraucht, \u00fcber das Wie im Detail zu entscheiden.<\/p>\n

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Nach dem Autonomieprinzip haben die Mitarbeiter also die Wahl \u00fcber das Wie, aber explizit nicht \u00fcber das Was \u2013 das bleibt Chefsache. In Amabiles Worten: \u00bbKreativit\u00e4t floriert, wenn Manager die Leute entscheiden lassen, wie sie einen Berg erklimmen; aber sie brauchen sie nicht w\u00e4hlen lassen, auf welchen Berg sie klettern.\u00ab5 Klare strategische Ziele unterst\u00fctzen laut Amabile sogar die Kreativit\u00e4t, und ich denke, eine inspirierende Vision tut es auch.<\/p>\n

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Wie sieht es mit der Wahl dar\u00fcber aus, wo man arbeitet? Eine pauschale Antwort ist hier aus meiner Sicht nicht sinnvoll, zu unterschiedlich sind die Anforderungen zum Beispiel einer Chemieproduktion und einer Kreativschmiede. Es stimmt, dass in fast allen Bereichen der Anteil der Arbeit, der digital und damit theoretisch von \u00fcberall her gemacht werden kann, w\u00e4chst, und Technologie uns immer mehr M\u00f6glichkeiten gibt, virtuell zusammenzuarbeiten. Der Vorteil dabei: kein Stau auf dem Weg zur Arbeit, weniger Ablenkung durch die Kollegen.<\/p>\n

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Das Autorenduo Alison Maitland und Peter Thomson verweist auf unz\u00e4hlige Studien, die belegen, dass Menschen, die die Wahl haben, wann und wo sie arbeiten, wesentlich produktiver sind.6 Sie sehen die zuk\u00fcnftige Rolle von B\u00fcros nicht mehr als \u00bbworkplaces\u00ab, sondern als \u00bbmeeting places\u00ab7, in denen sich Kollegen treffen, die ansonsten arbeiten, von wo aus sie wollen.<\/p>\n

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Ich habe fast mein ganzes Arbeitsleben in B\u00fcros gearbeitet, in denen auch alle anderen Kollegen in der Kernzeit anwesend waren. Jetzt im Start-up erlebe ich, wie wir von Berlin aus zum Beispiel mit Programmierern in M\u00fcnchen und L\u00fcbeck, mit einer Werkstudentin in Dundee, einem Supervisor im Allg\u00e4u sowie Coaches in ganz Deutschland hervorragende Ergebnisse erzielen. Das Tagesgesch\u00e4ft l\u00e4sst sich wunderbar in der Cloud orchestrieren, und digitale Arbeitswerkzeuge wie Slack und Trello machen die Abstimmung effektiver als an der Kaffeemaschine.<\/p>\n

Videotelefonkonferenzen sind inzwischen kostenlos. Dennoch bringen wir die Teams regelm\u00e4\u00dfig zusammen, weil wir \u00fcberzeugt sind, dass die pers\u00f6nliche Beziehung f\u00fcr die Zusammenarbeit wichtig ist, und dazu braucht es gemeinsame Zeit. Genauso machen wir Workshops unter uns Gr\u00fcndern nie am Telefon, denn wir glauben, kreative Kettenreaktionen, wo einer auf der Idee des anderen aufbaut, sind immer noch am fruchtbarsten, wenn man vor dem gleichen Blatt Papier sitzt. Inwiefern sich das in althergebrachte Firmen \u00fcbertragen l\u00e4sst, muss in jedem Kontext neu entschieden werden.<\/p>\n

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Die gleiche Frage stellt sich beim Wann: Sollen Mitarbeiter die Wahl bekommen, wann und wie viel sie arbeiten? Diese Frage ist viel disruptiver als die Frage nach dem Wie, dem Was und dem Wo, stellt sie doch den Kern der heutigen Arbeitsbeziehungen infrage. Selbst in Firmen, in denen nicht gestempelt wird, basieren die allermeisten Ar- beitsvertr\u00e4ge auf Zeit, nicht auf Ergebnissen oder Produktivit\u00e4t. Maitland und Thomson halten dieses Konzept f\u00fcr nicht zukunftsf\u00e4hig: \u00bbDie Aufgaben, die im Namen von \u203aArbeit\u2039 erledigt werden, sind nutzlos, wenn sie keinen erkennbaren Output haben. So viele Organisationen haben den Blick daf\u00fcr verloren. [\u2026]. Sie bezahlen die Zeit des Mitarbeiters zu einem Preis, der sich nach den F\u00e4higkeiten berechnet, die n\u00f6tig sind, um den Job zu erledigen. Irgendwo in diesem Prozess geht die Beziehung zwischen Arbeit und Output verloren.\u00ab8<\/p>\n

Die Zukunft sehen sie in ergebnisorientiertem Arbeiten, wo Mitarbeiter f\u00fcr ihre Ideen und Ergebnisse entlohnt werden, genauso wie Freelancer sich f\u00fcr ihre Ergebnisse bezahlen lassen, egal wie viel Zeit es sie kostet.<\/p>\n

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In Deutschland ist die Hotelsuchplattform Trivago ein Arbeitgeber, der seinen Mitarbeitern die Wahl beim Wann l\u00e4sst: \u00bbJeder Mitarbeiter, egal ob Fr\u00fchaufsteher oder Nachtschw\u00e4rmer, kann sich seine Arbeitszeit frei einteilen. Und so viel Urlaub nehmen, wie er mag. Aber auch immer mit der Einschr\u00e4nkung, dass die festgelegten Ziele erreicht werden. Am Ende z\u00e4hlt nur die Produktivit\u00e4t.\u00ab9 Damit das nicht ausgenutzt wird, setzt Trivago auf 360-Grad-Feedback, bei dem jeder jeden bewertet. Die \u00bbunlimited vacation policy\u00ab hat urspr\u00fcnglich Netflix eingef\u00fchrt und wurde dann von LinkedIn, Virgin und anderen \u00fcbernommen.10 Die Idee ist, dass jeder Mitarbeiter sein Gehalt bekommt, egal wie kurz oder lang er arbeitet oder Urlaub macht.<\/p>\n

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Ob es f\u00fcr den Mitarbeiter letztlich vorteilhaft ist, die Wahl \u00fcber das Wann und das Wieviel zu haben, h\u00e4ngt ma\u00dfgeblich von der Unternehmenskultur ab. Nur wer wirklich keine Konsequenzen zu f\u00fcrchten hat, wenn er so viel Urlaub nimmt, wie er will, und trotzdem liefert, wird dies auch tun. Die Financial Times geht davon aus, dass Mitarbeiter im Schnitt dann weniger Urlaub als vorher machen.11<\/p>\n

Bei Kronos, einem amerikanischen Anbieter von \u00bbWorkforce Management Software \u00ab, der 2016 unlimited vacation eingef\u00fchrt hat, konnte der CEO einen moderaten Anstieg an genommenem Urlaub messen: Die produktivste Gruppe der High Performer nahm im Schnitt 1,5 Tage mehr im Jahr, die Gruppe mit der mittleren Performance 0,8 Tage und die der Low Performer nur einen halben Tag.12<\/p>\n

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Den Mitarbeitern die Wahl zu lassen, ist also der Kern des Autonomieprinzips. Aber nicht in Bezug auf alle Variablen: Das Wie soll unbedingt im Ermessen des Mitarbeiters liegen, w\u00e4hrend das Was weiter Chefsache bleibt. Mit der zunehmenden Digitalisierung wird auch beim Wo und Wann immer mehr Spielraum entstehen, als es die durch die Industrialisierung gepr\u00e4gten Arbeitsmodelle zugelassen haben. Stempelmaschinen und Nine-to-five-Routine mit Anwesenheitskultur werden schon bald der Vergangenheit angeh\u00f6ren. Doch wie schnell diese Transformation vonstattengehen wird und welches Ma\u00df an Wahlm\u00f6glichkeiten in Bezug auf Ort und Zeit sinnvoll ist, l\u00e4sst sich nur von Fall zu Fall in Abh\u00e4ngigkeit vom Produkt und von der Unternehmenskultur entscheiden.<\/p>\n

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F\u00fchren mit Autonomie: Die verbleibenden Rollen des Chefs<\/strong><\/p>\n

Ich nutzte das Autonomieprinzip, um auszuw\u00e4hlen, welche 20 Prozent meines bisherigen F\u00fchrungsverhaltens vor dem Unfall bleiben durften: Alles, was die Autonomie der Mitarbeiter unterst\u00fctzt, war erlaubt, alles, was sie begrenzt, flog raus. Dabei entstand ein v\u00f6llig neues Rollenverst\u00e4ndnis als Chef.<\/p>\n

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Wenn das Was immer noch Chefsache ist, wie wir oben bereits gesehen haben, dann fungiert der Chef als Vision\u00e4r. Damit steht ganz oben auf der Liste des F\u00fchrungsverhaltens nach dem Autonomieprinzip: das Wozu erl\u00e4utern, und zwar vorab. Die Mitarbeiter in den Zusammenhang und die Absicht einer bestimmten Zielvorgabe einzuweihen, ist maximal autonomief\u00f6rdernd. Nur wenn klar ist, warum ein Ziel wichtig ist, und wozu wir es verfolgen, k\u00f6nnen die Mitarbeiter wirklich autonom entscheiden, ob sie sich damit identifizieren und daf\u00fcr losgehen. Au\u00dferdem ist der Kontext wichtig, um bei den unvermeidlichen vielen kleinen Zwischenentscheidungen auf dem Weg im Sinne der Vision handeln zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

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Je mehr Zeit ich vorab in die Kommunikation des Wozus investierte, desto schneller ging alles. Abstimmungsschleifen fielen weg, weil den Mitarbeitern bereits selbst klar war, ob eine Zwischenentscheidung sinnvoll ist oder nicht. Sie hatten alles, was sie brauchten. Auch die formalen Abstimmungs-Meetings beispielsweise f\u00fcr die Freigabe von neuen Standorten und neuen Produkten waren nun viel weniger zeitaufw\u00e4ndig als vorher.<\/p>\n

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Eine weitere entscheidende F\u00fchrungsrolle nach dem Autonomieprinzip ist: der Chef als Ermutiger. Die wichtigste Eigenschaft des Ermutigers ist sein Glaube an die Mitarbeiter. Der Organisationsberater Sebastian Purps-Pardigol beschreibt, wie das funktioniert: \u00bbWenn Sie als F\u00fchrungskraft an Ihren Mitarbeiter glauben, beeinflussen Sie bei ihm gerade in herausfordernden Situation hilfreiche neuronale Aktivit\u00e4ten.\u00ab13<\/p>\n

Indem der Chef seinem Mitarbeiter in so einer Situation sagt: \u00bbDu wirst das schon rocken!\u00ab14, verringert er Stressreaktionen, die die Amygdala, den Mandelkernkomplex des Gehirns, in Gefahrensituationen ausl\u00f6st, und erm\u00f6glicht so wieder Zugriff auf den pr\u00e4frontalen Cortex des Gehirns, \u00bban dem alle unsere h\u00f6heren geistigen Leistungen und unsere Potenziale beherbergt sind\u00ab15.<\/p>\n

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Aber nicht nur in Stresssituationen ist der Glaube des Chefs an seinen Mitarbeiter ein gro\u00dfer Hebel, auch sonst beeinflusst er damit das innere Bild des Mitarbeiters von sich selbst: Purps-Pardigol zitiert dazu eine Studie, in der der Glaube von Lehrern an die F\u00e4higkeiten ihrer Sch\u00fcler zu besseren Leistungen f\u00fchrte.16<\/p>\n

Der Glaube des Chefs, analog zum Lehrer, wirkt dabei wie eine sich selbst erf\u00fcllende Prophezeiung. Je mehr er kleine Erfolge auf dem Weg zum Ziel hervorhebt und w\u00fcrdigt, desto mehr verst\u00e4rkt sich der Glaube an die eigenen F\u00e4higkeiten, die sich so immer h\u00e4ufiger manifestieren.<\/p>\n

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Aber auch der Fokus auf Fortschritt ist ein wichtiges Werkzeug des Ermutigers. Wer kleine Gewinne feiert, verwandelt Glaube in Potenzial, das sich in der Zukunft vielleicht realisiert, und in Wertsch\u00e4tzung f\u00fcr das bereits heute Geleistete. Beides, Fortschritt und Wertsch\u00e4tzung, sind Schl\u00fcssel f\u00fcr Erfolg, wie wir im n\u00e4chsten Kapitel noch im Detail sehen werden.<\/p>\n

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Auch ganz hoch im Kurs beim F\u00fchren nach dem Autonomieprinzip steht: der Chef als Coach. Damit meine ich nicht den Sport-Coach, der eigentlich ein Trainer ist, sondern einen Coach im Sinne von Business-Coaches. Dieser wird von Firmen engagiert, um das Beste im Coachee hervorzubringen und seine Performance zu verbessern. Ein Coach ist jemand, der \u00bbdie richtigen Fragen stellt, hilft, das Problem zu strukturieren, und eine L\u00f6sung aus dem Coachee heraus generiert\u00ab17, wie mein gesch\u00e4tzter Mentor, der Autor Emilio Galli Zugaro, es so treffend formuliert. Daf\u00fcr braucht es Zeit mit jedem einzelnen Mitarbeiter, denn diese sehr pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4che gelingen nicht in der Gruppe. So kam es auch, dass dieser F\u00fchrungsaspekt tats\u00e4chlich den Gro\u00dfteil meiner zwei Stunden am Tag einnahm.<\/p>\n

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Wichtig ist, dass Coaching regelm\u00e4\u00dfig stattfindet und auf diese Weise zur Selbstverst\u00e4ndlichkeit wird \u2013 und nicht zweimal im Jahr im Mitarbeitergespr\u00e4ch, wo eine M\u00fccke bereits zum Elefanten geworden ist. Coaching ist maximal autonomiesteigernd, weil der Coach anders als ein Mentor dem Mitarbeiter nicht vorgibt, wie er am besten handeln sollte, sondern ihm mit gezielten Fragen selbst zur Erkenntnis verhilft, und das individuell nach seinen Bed\u00fcrfnissen. Zudem fokussiert er auf die St\u00e4rken des Mitarbeiters, die es zu st\u00e4rken gilt.<\/p>\n

Manch einer mag bei dieser abgedroschenen Phrase g\u00e4hnen, aber sie wird in Deutschland leider noch lange nicht selbstverst\u00e4ndlich gelebt, zu sehr sind Mitarbeitergespr\u00e4che immer noch auf das \u00bbEntwicklungspotenzial \u00ab gerichtet, die Schw\u00e4chen. Das ist fatal, wie das Coach-Duo Assig und Echter in seinem neuen Buch festh\u00e4lt: Statt ihre eigentliche Gr\u00f6\u00dfe zu entfalten und weiterzuentwickeln, konzentrieren sich Mitarbeiter vermehrt auf ihre vermeintlichen relativen Schw\u00e4chen, wo sie vergleichsweise schlechter eingestuft werden als ihre Kollegen.18<\/p>\n

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Nat\u00fcrlich f\u00e4llt es dem Chef als Coach auch zu, eigenes negatives Feedback oder das von Kollegen oder Kunden anzubringen, denn nur so k\u00f6nnen sich Mitarbeiter weiterentwickeln und nur so kann das Unternehmen wachsen. Seine Absicht dabei ist es, diesen offenbar blinden Fleck des Mitarbeiters aufzuhellen, sodass das kritisierte Verhalten ihn und das Team nicht aus der Kurve wirft.<\/p>\n

Das Entscheidende bei der \u00dcbermittlung von negativem Feedback ist die Haltung, aus der heraus der Chef es anbringt: n\u00e4mlich f\u00fcr den Mitarbeiter, nicht gegen ihn, als Investition in seine Weiterentwicklung, nicht als Vorwurf. Das ist nicht trivial. Wer sich darin \u00fcben m\u00f6chte, erkl\u00e4re seinem Lebenspartner, ohne zu werten, was er sich zuk\u00fcnftig anders w\u00fcnscht.<\/p>\n

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Ich bin \u00fcberzeugt, dass Coaching-Skills in der Zukunft zu essenziellen F\u00fchrungsf\u00e4higkeiten werden. Das ist, wie das Sprechen ohne Vorwurf zeigt, keineswegs einfach, denn es geht hier vor allem um Zuh\u00f6ren und Fragen. Beides z\u00e4hlt bei vor allem aufs Senden fokussierten Chefs nicht zwangsl\u00e4ufig zu den Kernkompetenzen.<\/p>\n

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Die Liste von F\u00fchrungsverhalten nach dem Autonomieprinzip, schlie\u00dft mit: dem Chef als letzte Instanz. Der Chef hat am Ende die Verantwortung f\u00fcr alle Ergebnisse in seinem Bereich, und f\u00fcr seine Autonomie ist es nat\u00fcrlich unerl\u00e4sslich, dass er selbst entscheiden darf und kann. Doch solche Situationen, in denen Entscheidungen zu ihm eskaliert werden, sollten so h\u00e4ufig wie n\u00f6tig, aber nur so selten wie irgend m\u00f6glich entstehen. Wird gar nichts zu ihm eskaliert, ist er eigentlich schon \u00fcberfl\u00fcssig oder die Mitarbeiter vertrauen ihm nicht, wird st\u00e4ndig eskaliert, f\u00fchrt er seine Mitarbeiter nicht wirklich autonom.<\/p>\n

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Damit die Autonomie des Chefs zu entscheiden f\u00fcr seine Mitarbeiter nicht demotivierend ist, gilt es, subjektive und f\u00fcr das Team nicht nachvollziehbare \u00bbOverrides\u00ab in letzter Minute zu vermeiden. Ich erinnere mich selbst nur zu gut, wie ich einen meiner Chefs verw\u00fcnscht habe, als er sich immer wieder nach getaner Arbeit doch noch umentschied und wir jedes Mal wieder ganz von vorn anfangen mussten. Berechenbarkeit ist Trumpf, und sie l\u00e4sst sich auf zwei Wegen leicht herstellen.<\/p>\n

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Der erste Weg ist, vorab zu kl\u00e4ren, welche Bedingungen eine L\u00f6sung um jeden Preis zu erf\u00fcllen hat und welche W\u00fcnsche sie erf\u00fcllen sollte, im Zweifel aber nicht muss. Wie viel Umsatz und Gewinn muss ein neues Produkt bringen, wie viele Einwohner m\u00fcssen in der Umgebung eines neuen Standortes wohnen? Wenn also alle n\u00f6tigen Bedingungen f\u00fcr ein Vorhaben erf\u00fcllt sind und dieses auf das konkrete Ziel und die Vision einzahlt, dann ist eine Freigabe berechenbar und der Entscheidungsvorgang im Meeting reibungslos.<\/p>\n

In meiner Arbeit als Aufsichtsr\u00e4tin erlebe ich das h\u00e4ufig in der Rolle des \u00bbGenehmigers\u00ab: Je klarer die Bedingungen und W\u00fcnsche an ein Vorhaben vorab artikuliert sind, desto einfacher ist es f\u00fcr das Management, den Aufsichtsrat auch zwischen Sitzungen telefonisch zu einer Freigabe zu bewegen. L\u00f6sungsvorschl\u00e4ge, die die Bedingungen und W\u00fcnsche nicht erf\u00fcllen, werden schlichtweg gar nicht vorgeschlagen.<\/p>\n

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Der zweite Weg, Berechenbarkeit herzustellen, ist, vorher klar festzulegen, wer welche Rolle in einer Entscheidung spielt. Am liebsten nutze ich daf\u00fcr die RAPID-Formel19, die ich w\u00e4hrend meiner Arbeit bei innocent smoothies in London kennen gelernt habe:<\/p>\n

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◼◼\u00a0Recommender \u2013 schl\u00e4gt vor,<\/p>\n

◼◼\u00a0Approver \u2013 genehmigt,<\/p>\n

◼◼\u00a0Performer \u2013 f\u00fchrt aus,<\/p>\n

◼◼\u00a0Inputter \u2013 gibt Input,<\/p>\n

◼◼\u00a0Decider \u2013 entscheidet.<\/p>\n

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Die Macht liegt dabei beim Entscheider, dem Decider. Das ist in vielen F\u00e4llen nicht der Chef, der ist viel eher der Approver. Der Approver hat ein Veto, kann also eine Entscheidung verhindern und damit seine Autonomie als Chef voll ausleben. Aber er kann eben nur verhindern und nicht herbeif\u00fchren. Daf\u00fcr ist der Decider verantwortlich.<\/p>\n

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Auch die anderen Buchstaben der RAPID-Formel verhelfen dem Rest der Beteiligten zu Autonomie: Der Recommender, das R, ist die Person, deren Aufgabe es ist, eine L\u00f6sung f\u00fcr das Problem zu entwickeln, zum Beispiel der Marketingmanager, der die Werbekampagne mit der Agentur entwickelt hat und sie dem CMO pitcht. Das P ist der Performer, derjenige, der das Projekt tats\u00e4chlich durchf\u00fchrt und liefert. Besonders befreiend f\u00fcr die Autonomie des Recommenders und des Performers ist der Umgang mit den Inputtern, den Is.<\/p>\n

Jeder gibt gern seinen Senf dazu, und die meisten sind \u00fcberzeugt von ihrer Meinung. Je mehr Input man bekommt in einer diversifizierten Organisation, desto mehr gut gemeinte Ratschl\u00e4ge hat man, die sich gegenseitig ausschlie\u00dfen. Was also tun? P, R und D lassen das I das I sein und bewerten selbst, wie sie das ber\u00fccksichtigen oder eben auch nicht, denn das I ist eben nur ein Inputter und kein Entscheider. In schlanken Strukturen kann auch eine Person mehrere Rollen aus\u00fcben.<\/p>\n

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Loslassen bedeutet nicht, als Chef nichts mehr zu tun zu haben. Im Gegenteil, ich bin fest \u00fcberzeugt, dass wir auch in einer Zeit, in der selbststeuernde Teams in aller Munde sind, weiterhin Chefs brauchen. Beim Autonomieprinzip bleibt, wie wir gerade gesehen haben, ganz klar eine Aufgabe f\u00fcr F\u00fchrung, nur mit einem neuen Rollenverst\u00e4ndnis: Der Chef, der mit Autonomie f\u00fchrt, schafft den Rahmen f\u00fcr Erfolg als Vision\u00e4r, als Ermutiger, als Coach und nicht zuletzt als letzte Instanz. Wie man das in der Praxis lebt, dazu im n\u00e4chsten Kapitel mehr.<\/p>\n

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Millennials: F\u00fchren ohne Autonomie f\u00fchrt in den Konkurs<\/strong><\/p>\n

Wer jetzt immer noch denkt, das alles sei nice to have, und eigentlich geht es doch auch mit Kontrolle, aufgepasst: Ab 2025 werden Millennials, die zwischen 1980 und 1995 geborene Generation, bereits 75 Prozent aller Arbeitnehmer ausmachen.21 Diese Generation tickt v\u00f6llig anders als die Babyboomer und die Generation X, die heute in den meisten Unternehmen das Sagen haben.<\/p>\n

Millennials haben Selbstbestimmung als zentralen Wert und k\u00f6nnen es sich angesichts des wachsenden Fachkr\u00e4ftemangels auch leisten, diesen bei ihren Arbeitgebern einzufordern. Meine Prognose: Die Firmen, die weiterhin an einer von Kontrolle gepr\u00e4gten Kultur festhalten, werden untergehen, denn sie werden schlichtweg ihre offenen Stellen nicht besetzen k\u00f6nnen.<\/p>\n

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Die Zeiten, in denen Unternehmen erwarten konnten, dass ihre Mitarbeiter ihre Bedingungen einfach erf\u00fcllen, sind vorbei. Nun ist es umgekehrt: Wer zuk\u00fcnftig talentierte Mitarbeiter gewinnen und halten will, muss sie zu ihren Bedingungen f\u00fchren. Den Millennials ist durchaus bewusst, wie die Demografie ihnen in die H\u00e4nde spielt. Zeit-Journalistin und selbst Millennial Kerstin Bund formuliert das so: \u00bbDer Arbeitsmarkt wandelt sich zu einem Arbeitnehmermarkt.<\/p>\n

Mit meiner Generation verschieben sich die Kr\u00e4fte weg vom Arbeitgeber hin zum Arbeitnehmer. [\u2026.] Das ist neu, war es doch immer das Privileg der Alten, die Regeln festzulegen, und die Pflicht der Neuen, sich daran zu halten. Druck kam immer von oben. Wer aufsteigen wollte, musste sich anpassen. [\u2026] Unsere Macht liegt darin, dass wir uns nicht anpassen m\u00fcssen.\u00ab22<\/p>\n

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Nehmen wir diese viel beschriebene Generation n\u00e4her unter die Lupe. Ich bin wenige Monate vor dem Stichtag 1. Januar 1980 geboren, geh\u00f6re also streng genommen noch zur Generation X. Aber eben auch nur noch gerade so, und je mehr ich \u00fcber die Generation Y, wie die Millennials auch hei\u00dfen, lese, desto mehr finde ich mich in einigen Aspekten wieder. Wie die Millennials habe ich in meiner Jugend, der pr\u00e4gendsten Phase der Pers\u00f6nlichkeitsentwicklung, das Platzen der Internetblase 2001 erlebt, den 11. September hautnah in Washington D. C., den Irak-Krieg, sp\u00e4ter dann die Lehman-Brothers-Pleite und Fukushima.<\/p>\n

Ich stimme dem Jugendforscher Hurrelmann vollkommen zu, dass wir durch diese Krisen schon fr\u00fch im Leben gelernt haben: \u00bbNichts ist mehr sicher. Und: Es geht immer irgendwie weiter.\u00ab23 Sicherlich, das Internet hat bei mir erst gegen Ende meiner Schulzeit angefangen eine Rolle zu spielen. Das ist nicht zu vergleichen mit den sp\u00e4ter geborenen Digital Natives, die damit schon als Kleinkinder in Ber\u00fchrung kommen. Aber meine Jugend war genauso gepr\u00e4gt von dem \u00dcberma\u00df an Wahlm\u00f6glichkeiten, das das Internet und die Globalisierung zunehmend entstehen lie\u00df und das wiederum f\u00fcr meine Eltern in ihrer Jugend unvorstellbar war.<\/p>\n

Statt sich mit Fast Fashion regelm\u00e4\u00dfig neu einzukleiden, hatten die noch in Mode-Klassiker investiert, statt mit Easyjet f\u00fcrs Wochenende nach Malaga zu fliegen, mussten sie einen ganzen Urlaub investieren, um dort mit ihrem K\u00e4fer mit 110 Kilometer pro Stunde hinzugelangen.<\/p>\n

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Der Schwede Anders Parment zeigt in seiner Studie der Generation Y auf, dass diese Explosion an Wahlm\u00f6glichkeiten \u00bbbeim typischen Vertreter der Generation Y zu st\u00e4rkerer Betonung von Individualismus \u00ab24 f\u00fchrt und zu \u00bbzunehmender Autonomie von Individuen in der heutigen Gesellschaft\u00ab25. Wer gewohnt ist zu w\u00e4hlen, empfindet Autonomie als selbstverst\u00e4ndlich. Millennials haben in allen Lebensbereichen die Wahl und erwarten das nicht nur bei Tinder, sondern selbstverst\u00e4ndlich auch bei der Arbeit.<\/p>\n

Dazu Kerstin Bund: \u00bbWas also erwarten wir bei der Arbeit? Keine Sorge, es sind keine Firmenwagen mit Vollausstattung [\u2026] und auch kein Eckb\u00fcro mit Ausblick. [\u2026] Das Statussymbol meiner Generation hei\u00dft Selbstbestimmung. Was wir wollen, kostet nicht einmal Geld: mehr Flexibilit\u00e4t und Freir\u00e4ume, regelm\u00e4\u00dfiges Feedback, gute F\u00fchrung.\u00ab26<\/p>\n

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Das hei\u00dft nicht, wie h\u00e4ufig angenommen, dass Millennials nicht leistungswillig sind. Im Gegenteil, Millennials sind es gewohnt, hart zu arbeiten. Sie haben laut Hurrelmann27 viel investiert in einen guten Schulabschluss, in ihr Studium und unz\u00e4hlige Praktika. Aber damit sie bei der Arbeit alles geben, brauchen sie vor allem drei Dinge: die Wahl, regelm\u00e4\u00dfiges Feedback und Wertsch\u00e4tzung. Millennials wollen selbst entscheiden, wann und wo sie arbeiten und an was. Sie haben kein Problem mit klaren Zielen, aber sie wollen selbst bestimmen, wie sie dort hinkommen. In den Worten von Millennial Clementina Galli Zugaro: \u00bbWir w\u00fcrden fragen: Can I do it my way, solange ich am Ende liefere?\u00ab28<\/p>\n

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Millennials haben es auch nicht gerne, wenn man ihnen vorschreibt, wie sie sich zu kleiden haben. Ihr Verhalten ist vom Social-Media-Konsum konditioniert, sie sind es gewohnt, st\u00e4ndig R\u00fcckmeldung zu bekommen, und zwar haupts\u00e4chlich positive \u2013 fehlt doch bei Facebook der \u00bbdislike\u00ab-Button. Der Homo instagramus braucht st\u00e4ndige positive Best\u00e4tigung so sehr wie eine Pflanze das Wasser. Diese h\u00e4ufige Wertsch\u00e4tzung ist eine echte Herausforderung f\u00fcr die heutigen Chefs der Babyboomer und der Generation X, haben sie sich doch in einer Zeit beweisen m\u00fcssen, in der noch galt: \u00bbNicht getadelt ist gelobt genug\u00ab.<\/p>\n

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Aber damit nicht genug. Millennials haben nichts \u00fcbrig f\u00fcr Chefs, die mit Kontrolle f\u00fchren: \u00bbWir wollen einen Mentor und keinen Manager, der uns sagt, wo es langgeht. Wir brauchen kein Alphatier, das sein Ego vor sich hertr\u00e4gt wie das K\u00e4nguru seinen Beutel. Wir wollen einen gebildeten, keinen eingebildeten Chef\u00ab29, so Kerstin Bund.<\/p>\n

Und Anders Parment zeigt die Konsequenzen daraus f\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte auf: \u00bbInsgesamt werden Vorgesetzte zuk\u00fcnftig deutlich mehr Zeit in die F\u00fchrungsarbeit investieren m\u00fcssen als heute. Sie werden insbesondere als Coach beziehungsweise Mentor gefordert sein, ihre Mitarbeiter als Vorbild zu beraten und sie bei ihrer individuellen Entwicklung mit regelm\u00e4\u00dfigem formellen und informellen (!) R\u00fcckmeldungen zu unterst\u00fctzen.\u00ab30<\/p>\n

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Bekommen sie das nicht, sind Millennials schnell weg: Die Loyalit\u00e4t zum Arbeitgeber ist viel geringer als in anderen Generationen. Deloitte hat in seinem 2018 Millennial Survey erhoben, dass 43 Prozent der Millennials erwarten, innerhalb der n\u00e4chsten zwei Jahre ihren Arbeitgeber zu verlassen, bei der Generation Z, den nach 1995 geborenen, die jetzt erstmals auf den Arbeitsmarkt kommen, sind es sogar 61 Prozent.31 Den Job f\u00fcrs Leben gibt es l\u00e4ngst nicht mehr. Die Millennials sind mit den Folgen der Agenda 2010 aufgewachsen und sehen die Entwicklung der Gig Economy nicht als Bedrohung, sondern als Chance: Laut Deloitte haben 14 Prozent der Millennials bereits einen Vollzeitjob gek\u00fcndigt, um als Freelancer zu arbeiten, 43 Prozent k\u00f6nnten sich das vorstellen, bei der Generation Z sind es sogar 49 Prozent, also knapp jeder Zweite.32 Noch nie war es so einfach, als Freelancer \u00fcber Plattformen weltweit an Kunden und Auftr\u00e4ge zu kommen.<\/p>\n

Das ist wahnsinnig attraktiv f\u00fcr Millennials, die auf diese Weise maximal selbstbestimmt leben und arbeiten k\u00f6nnen. So werden Digital Natives zu Digital Nomads, die digital arbeiten, wo auch immer sie gerade sein wollen. Als wir eine Website f\u00fcr unser Start-up erstellen lassen wollten, hatten wir auf einer Freelance-Plattform innerhalb von Minuten Angebote von Entwicklern weltweit, die das kurzfristig erledigen wollten, darunter ein Deutscher, der gerade ein paar Monate in Tel Aviv tags\u00fcber am Strand weilte und nachts programmierte.<\/p>\n

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Kurzum: Wer seine Stellen zuk\u00fcnftig \u00fcberhaupt noch besetzt bekommen will, der muss die Bedingungen der Millennials erf\u00fcllen, nicht umgekehrt. Daf\u00fcr ist F\u00fchren mit Autonomie der Schl\u00fcssel. Kontrolle hat ausgedient.<\/p>\n

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Die Quintessenz<\/strong><\/p>\n

1. Das Autonomieprinzip definiert die F\u00fchrungsrolle vollkommen neu. Der Chef ist der Trainer am Spielfeldrand und nie der St\u00fcrmer oder der Spielf\u00fchrer auf dem Platz.<\/strong><\/p>\n

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2. Das Autonomieprinzip stellt die Autonomie der Mitarbeiter in den Mittelpunkt jedes F\u00fchrungshandelns. Aufgabe einer F\u00fchrungskraft ist es, den Rahmen f\u00fcr maximale Mitarbeitererfolge zu setzen und auf diese Weise den Unternehmenserfolg zu maximieren.<\/strong><\/p>\n

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3. Autonomie gew\u00e4hren bedeutet, Mitarbeitern zuk\u00fcnftig auch in wichtigen Fragen die Wahl zu lassen, etwa beim Wie von Probleml\u00f6sungen, aber auch beim Wo und Wann des Arbeitens. Beides wird sich in der digitalen Welt stark ver\u00e4ndern.<\/strong><\/p>\n

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4. Chefsache bleibt dabei die allgemeine strategische Ausrichtung: Der Chef bestimmt das Was.<\/strong><\/p>\n

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5. Millennials, die ab 2025 bereits 75 Prozent aller Arbeitnehmer ausmachen werden, haben nichts \u00fcbrig f\u00fcr Chefs, die mit Kontrolle f\u00fchren. Die besten von ihnen werden sich Unternehmen und F\u00fchrungskr\u00e4fte suchen, die Autonomie zulassen.<\/strong><\/p>\n

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Mehr zu Insa Klasing:<\/strong><\/p>\n

https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2017\/12\/29\/fragebogen-nahaufnahme-mit-the-next-we-gruenderin-insa-klasing-mein-spitzname-ist-torten-elli\/<\/a><\/p>\n

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Buchauszug Insa Klasing: „Der 2-Stunden-Chef. Mehr Zeit und Erfolg mit dem Autonomie-Prinzip.“ Insa Klasing, ist Ex-Chefin von Kentucky Fried Chicken und Gr\u00fcnderin von The Next We, einem Dienstleister f\u00fcr virtuelle Mitarbeiter-Coachings. Vom World Economic Forum in Davos wurde Klasing als … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[8211,1890,2441,6969,911],"class_list":["post-670493","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-der-2-stunden-chef-mehr-zeit-und-erfolg-mit-dem-autonomie-prinzip","tag-buchauszug","tag-campus-verlag","tag-insa-klasing","tag-reinhard-sprenger"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/670493","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=670493"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/670493\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":670501,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/670493\/revisions\/670501"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=670493"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=670493"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=670493"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}