{"id":670150,"date":"2019-04-08T16:10:15","date_gmt":"2019-04-08T14:10:15","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=670150"},"modified":"2019-04-12T15:06:37","modified_gmt":"2019-04-12T13:06:37","slug":"management-klassiker-fuer-eilige-3-die-top-ten-der-managementliteratur-in-kurzform-peter-senge-die-fuenfte-disziplin","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2019\/04\/08\/management-klassiker-fuer-eilige-3-die-top-ten-der-managementliteratur-in-kurzform-peter-senge-die-fuenfte-disziplin\/","title":{"rendered":"Management-Klassiker f\u00fcr Eilige (3) \u2013 Die Top-Ten der Managementliteratur auf den Punkt gebracht: Peter Senge „Die f\u00fcnfte Disziplin“"},"content":{"rendered":"

Serie: Die Top-Ten der Modernen Klassiker der Management-Literatur als Zusammenfassung in zehn Minuten von getAbstract, einem Online-Anbieter von komprimiertem Wissen. Hier kommt Folge 3: <\/strong><\/p>\n

Peter Senge: „Die f\u00fcnfte Disziplin“ – Abstract<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"Peter Senge „Die f\u00fcnfte Disziplin“<\/a>: Sch\u00e4ffer P\u00f6schel Verlag, 39,95 Euro<\/strong><\/p>\n

Rezension<\/b><\/p>\n

Der Amerikaner Peter Senge gilt als einer der einflussreichsten Management-Vordenker, er ist Experte f\u00fcr das Thema Lernende Organisation. Er ist Professor in Cambridge am Massachusetts Institute of Technology.<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Angesichts der Globalisierung der M\u00e4rkte, der zunehmenden Spezialisierung und Komplexit\u00e4t aller Strukturen der Wirtschaftswelt, der steigenden Innovationsgeschwindigkeit und des Strukturwandels der Arbeit greifen viele der traditionellen wirtschaftswissenschaftlichen Analyse- und Gestaltungsmittel zu kurz. Die Nachfrage nach neuen Konzepten, insbesondere zur Organisations- und Managementlehre, hat eine ganze Reihe von Ans\u00e4tzen hervorgebracht. Einer der prominentesten ist Peter M. Senges 1990 in den USA ver\u00f6ffentlichtes und inzwischen in 26 Sprachen \u00fcbersetztes Buch \u00fcber die \u201eLernende Organisation\u201c.<\/p>\n

Dass Senge einen theoretischen Ansatz entwickelt, vergisst man leicht \u00fcber den illustrativen Beispielen und dem lebendigen, anschaulichen Stil, der das Buch zu einem Lesevergn\u00fcgen macht \u2013 aber Vorsicht! Ganz einfach erschlie\u00dfen sich Senges Ideen nicht, etwas Mitdenken ist zwingend n\u00f6tig. Man sollte im Auge behalten, dass Senges Gestaltungsempfehlungen, die so genannten Disziplinen, den Status von leitenden Ideen haben; sie sind keineswegs als eine Art \u201eEinmaleins\u201c, als Handbuch zu verstehen, das dem Manager zeigen k\u00f6nnte, wie sein Unternehmen schneller lernt als die Konkurrenz. getAbstract empfiehlt diesen modernen Klassiker allen F\u00fchrungskr\u00e4ften im Management und in der Organisationsentwicklung sowie allen, die sich f\u00fcr die wirtschaftswissenschaftliche Grundlagendiskussion interessieren.<\/p>\n

Nach der Lekt\u00fcre dieser Zusammenfassung kennen Sie:<\/strong>
\n\u2022 den Klassiker von Peter M. Senge zum Thema Lernende Organisation<\/p>\n

 <\/p>\n

Take-aways<\/strong><\/p>\n

\u2022 Die \u00fcberlieferten Begriffe der Arbeit und des Lernens haben die Industriegesellschaft in eine Sackgasse man\u00f6vriert.<\/p>\n

\u2022 Gefordert ist eine grundlegende Neuorientierung hin zu einem ganzheitlichen Welt- und Selbstverst\u00e4ndnis.<\/p>\n

\u2022 Die Rede von der Lernenden Organisation meint ein solches Ideal zugleich der Lebensf\u00fchrung und der Orientierung in der Welt.<\/p>\n

\u2022 Das systemische Denken ist die Grundlage der Lernenden Organisation.<\/p>\n

\u2022 Es orientiert sich an Wechselbeziehungen und fasst Einzelelemente relational, das hei\u00dft, es setzt sie stets in Beziehung zu allen anderen Elementen des Systems.<\/p>\n

\u2022 Das systemische Denken wird als f\u00fcnfte Disziplin bezeichnet, weil es vier andere Kernfunktionen voraussetzt.<\/p>\n

\u2022 Die Bezeichnung \u201eDisziplin\u201c soll herausstellen, dass es sich bei diesen f\u00fcnf Haltungen oder F\u00e4higkeiten um praktische Verm\u00f6gen, um etwas Einzu\u00fcbendes handelt.<\/p>\n

\u2022 Noch gibt es kein reales Beispiel einer Lernenden Organisation, allererst Realisierungen bestimmter Z\u00fcge.<\/p>\n

\u2022 Die Orientierung an Ursache-Wirkungs-Ketten und die Konzentration auf unverbundene Einzelelemente greift gegen\u00fcber der Komplexit\u00e4t unserer Welt zu kurz.<\/p>\n

\u2022 Der herk\u00f6mmliche instrumentelle Begriff des Lernens und auch der Arbeit widerspricht dem h\u00f6heren Bed\u00fcrfnis des Menschen nach Arbeit und Lernen als Selbstzweck.<\/p>\n

 <\/p>\n

Zusammenfassung<\/strong><\/p>\n

Wir erzeugen unsere Wirklichkeit selbst … und k\u00f6nnen sie deshalb ver\u00e4ndern
\nDie tradierten Begriffe der Arbeit und des Lernens haben die Industriegesellschaft in eine Sackgasse man\u00f6vriert. Gefordert ist eine neue Sicht der Dinge, ein Umdenken, eine Hinwendung zur Ganzheits-Anschauung, eine grundlegende Wandlung unseres begreifenden und herstellenden Umgangs mit der Welt.
\nDie meisten Menschen f\u00fchlen sich bei ihrer Arbeit nur f\u00fcr jeweils \u201eihren Teil\u201c zust\u00e4ndig. Au\u00dferdem neigen sie dazu, bei Misserfolgen die Konsequenzen ihrer Handlungen auf \u00e4u\u00dfere Ursachen abzuw\u00e4lzen. Und sie meinen, ihren Einflussbereich aktiv kontrollieren zu m\u00fcssen. Vor allem aber sind sie der M\u00f6glichkeit beraubt, aus direkten Erfahrungen zu lernen, denn die Folgen ihres Handelns liegen jenseits ihres r\u00e4umlichen und zeitlichen Wahrnehmungshorizontes.<\/p>\n

\n

Dieses auf Einzelheiten fixierte, kontrollorientierte, lineare Denken, das scharf zwischen sich und der Umwelt unterscheidet, bringt eine starre und unfruchtbare Wirklichkeit hervor, die gegen gr\u00f6\u00dfere Zusammenh\u00e4nge isoliert ist.<\/p>\n

Zwar gibt es immer wieder Bestrebungen, die Probleme und Einschr\u00e4nkungen dieser Wirklichkeit, dieses Systems, zu bek\u00e4mpfen, es handelt sich dabei jedoch um nur vordergr\u00fcndige, scheinbare Effekte, die nichts an den grundlegenden Strukturen ver\u00e4ndern.<\/p>\n

Managementteams zum Beispiel, die die komplexen, funktions\u00fcbergreifenden Schwierigkeiten meistern sollen, die heute den meisten Unternehmen und Organisationen zu schaffen machen, verbringen \u2013 zynisch formuliert \u2013 die H\u00e4lfte ihrer Zeit mit Profilierungsk\u00e4mpfen und die andere H\u00e4lfte damit, alle individuellen Unterschiede einzuebnen, um Einheit zu demonstrieren.<\/p>\n

Es gibt kein richtiges System im falschen, das hei\u00dft, nur die Ver\u00e4nderung des ganzen Systems, nur ver\u00e4nderte systemische Strukturen machen neue Verhaltensmuster m\u00f6glich.<\/p>\n

Wie aber erkennt man, welche Systemstrukturen unserem Verhalten zugrunde liegen bzw. welche Systemstrukturen es sind, die wir \u00fcber die eingew\u00f6hnten Formen unseres Denkens und Handelns stabilisieren? Ein wichtiges Analyseinstrument in diesem Zusammenhang sind die so genannten Mikrowelten, Simulationen realer Unternehmen oder typischer Unternehmensfelder wie zum Beispiel eines Produktions-\/Verteilungssystems.<\/p>\n

Sie erlauben es, die Auswirkungen einzelner Entscheidungen auf Systemprozesse durchzuspielen, die entscheidungsrelevanten Denk- und Verhaltensmuster aufzudecken und schlie\u00dflich einzusehen, dass ein ereignisorientiertes, lineares Denken komplexen Situationen und Systemen nicht gewachsen ist. In diesem Sinne dienen die Mikrowelten zugleich der Ein\u00fcbung ins systemische Denken, in ein Denken, das Wechselbeziehungen zwischen den Systemgr\u00f6\u00dfen wahrnimmt und sein Augenmerk auf Ver\u00e4nderungsprozesse richtet, statt statische Zust\u00e4nde aneinanderzureihen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das systemische Denken als Eckpfeiler der Lernenden Organisation<\/strong><\/p>\n

Die traditionelle Form der Rationalit\u00e4t orientiert sich an linearen Ursache-Wirkungs-Ketten, erfasst Einzelelemente absolut, das hei\u00dft als voneinander unabh\u00e4ngige Gegebenheiten. Sie unterscheidet auch scharf zwischen sich selbst und der Welt, die es begreifend und handelnd zu beherrschen gilt.<\/p>\n

Das systemische Denken orientiert sich an Wechselbeziehungen. Es erfasst Einzelelemente relational, das hei\u00dft, die Bedeutung oder der Wert des Einzelelementes h\u00e4ngt von der Beziehung zu allen anderen Elementen ab. Das systemische Denken hebt tendenziell den Unterschied zwischen sich selbst und der Welt auf.<\/p>\n

Den hochkomplexen und dynamischen Systemen, die unsere moderne Welt bestimmen, sind lineare L\u00f6sungen nicht angemessen und auf Dauer auch nicht zutr\u00e4glich. Zahlreiche Beispiele bietet die Entwicklungshilfe. Man denke etwa an kostenlose Lebensmittellieferungen, die in D\u00fcrregebieten der Dritten Welt zu einem Verschwinden der einheimischen Landwirtschaft f\u00fchren.<\/p>\n

Die fortgesetzten Warnungen vor jenen Problemverschiebungen, die f\u00fcr die linearen L\u00f6sungen typisch sind, haben der systemischen Sichtweise inzwischen die Kennzeichnung \u201eneue pessimistische Wissenschaft\u201c eingebracht. Dieser \u201ePessimismus\u201c ist aber gewisserma\u00dfen nur die halbe Wahrheit. Es ist n\u00e4mlich gerade das Systemdenken, das zeigt, wie kleine gezielte Aktionen an den richtigen Stellen nachhaltige Verbesserungen bewirken k\u00f6nnen. Die Ver\u00e4nderung von Kontexten und ganzen Prozessmustern, die oftmals notwendig ist, wenn nicht nur an den Symptomen herumkuriert werden soll, funktioniert \u00fcberhaupt nur \u00fcber dieses Prinzip des Hebels, oder anders gesagt, \u00fcber das Prinzip von der Sparsamkeit der Mittel.<\/p>\n

Nach dem herk\u00f6mmlichen Rationalit\u00e4tsverst\u00e4ndnis sind das Erkennen und das Lernen lediglich Instrumente, Mittel zu dem Zweck, die Welt besser zu beherrschen. Dieser instrumentellen Funktion entsprechend entbehren sie der Kreativit\u00e4t und Individualit\u00e4t, sind vielmehr f\u00fcr jeden nach einem bestimmten Schema nachvollziehbar. Von der systemischen Warte aus gesehen, stellen das Erkennen und das Lernen hingegen einen Selbstzweck dar. In dem Ma\u00dfe, wie sie der Erforschung und dem Verstehen der Welt dienen, dienen sie auch der Selbstvervollkommnung des Erkennenden und des Lernenden. Die Rede von der Lernenden Organisation meint also ein Ideal praktischer, das hei\u00dft handlungsleitender Orientierung.<\/p>\n

Das systemische Denken ist die Grundlage dieser Orientierung. Es wird als f\u00fcnfte Disziplin bezeichnet, weil es vier andere Kerndisziplinen voraussetzt, die ihre Wirksamkeit aber wiederum nur in einer systemischen Perspektive entfalten. Der Ausdruck \u201eDisziplinen\u201c f\u00fcr die f\u00fcnf Bestimmungsst\u00fccke einer ganzheitlichen Sicht der Welt soll daran erinnern, dass es sich um praktische, einzu\u00fcbende Haltungen und F\u00e4higkeiten handelt.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die vier Kerndisziplinen<\/strong><\/p>\n

Was das ganzheitliche, kreative Welt- und Selbstverst\u00e4ndnis vom herk\u00f6mmlichen rationalen Weltbild unterscheidet bzw. die Lernende Organisation von der autoritativen, kontrollierenden Organisation, sind vier Merkmale oder Funktionen:<\/p>\n

1. Personal Mastery<\/strong>: Das ist die F\u00e4higkeit, sein eigenes Potenzial bestm\u00f6glich zu entwickeln. Ein fortw\u00e4hrendes Korrigieren und Orientieren der anvisierten Ziele an der Realit\u00e4t verhindert ein Steckenbleiben durch \u00dcberforderung ebenso wie eine Selbstbeschr\u00e4nkung durch Unterforderung, durch zu niedrig gesetzte Ziele.<\/p>\n

2. Mentale Modelle<\/strong>: Sie sind (oft unbewusste) Grundannahmen, die unsere Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster beeinflussen. Es gilt, die Grundannahmen, diese Vor-Urteile, offen zu legen und zu \u00fcberpr\u00fcfen, ob sie unseren \u00fcbergeordneten Zielen f\u00f6rderlich oder hinderlich sind.<\/p>\n

3. Gemeinsame Visionen<\/strong>: Nichts bringt einen besser voran als eine tief empfundene Vision und nichts f\u00f6rdert echtes Engagement und wirkliche Mitarbeit so sehr wie eine Vision, die alle Mitglieder einer Organisation teilen. Derlei Vorstellungen gemeinsamer Ziele, Werte oder Botschaften lassen sich nicht von oben verordnen. Allenfalls kann man ihnen den Boden bereiten durch F\u00f6rderung einer lebendigen Gespr\u00e4chskultur, denn sie entstehen durch die Interaktionen der Visionen, die die Einzelnen vom gro\u00dfen Ganzen haben.<\/p>\n

4. Team-Lernen<\/strong>: Die M\u00f6glichkeit, dass Teams lernen, ist die Nagelprobe f\u00fcr die Lernende Organisation. Das Team-Lernen ist etwas grunds\u00e4tzlich anderes als die Summe der Lernleistungen der einzelnen Mitglieder. Nur wenn es gelingt, eine herrschaftsfreie Atmosph\u00e4re zu schaffen, in der alle Beteiligten bereit sind, ihre Voraussetzungen und ihre Standpunkte auch einmal in Frage zu stellen, und alle Beteiligten offen sind f\u00fcr unerwartete, zu allen bisherigen Annahmen querliegende Vorstellungen, kann Team-Lernen gl\u00fccken. Wenn es aber gelingt, dann ist ein Mikrokosmos f\u00fcr das Lernen in der ganzen Organisation geschaffen worden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Prototypen Lernender Organisationen<\/strong><\/p>\n

Es gibt noch kein gelungenes Beispiel der Verwirklichung jenes Ideals der Lernenden Organisation. Aber was es gibt, sind mehr als blo\u00dfe Gestaltungsempfehlungen. In der Sprache der technischen Entwicklungen gesprochen, befinden wir uns in Sachen der Lernenden Organisation im Stadium des Prototyps. Prototypen zeigen, welche Teile funktionieren und was abge\u00e4ndert werden muss.<\/p>\n

 <\/p>\n

Als eine Art Tauglichkeitstest, als Bew\u00e4hrungsprobe f\u00fcr das Modell der Lernenden Organisation sind vor allem folgende Fragen anzusehen:<\/strong><\/p>\n

\u2022 Wie \u00fcberwindet man die internen Machtstrukturen, die traditionelle Unternehmen beherrschen? Der K\u00f6nigsweg ist Offenheit. Die gemeinsame Vision eines Unternehmens, das sich unbedingt der Wahrheit verpflichtet f\u00fchlt, gibt dem Streben nach Offenheit gro\u00dfen Auftrieb. Eine Kommunikationskultur, die Offenheit nicht nur in dem Sinne f\u00f6rdert, dass jeder seine Meinung \u00e4u\u00dfern kann, sondern die auch dazu anh\u00e4lt, seine Meinung in Frage zu stellen, tut ein \u00dcbriges.<\/p>\n

\u2022 Wie kann eine Organisation die Verantwortung verteilen, ohne die Kontrolle zu verlieren? Zur Bew\u00e4ltigung dieses Problemfeldes ist es wichtig, sich von der Vorstellung zu l\u00f6sen, dass Kontrolle in der \u00dcberwachung durch eine zentrale Instanz besteht. Tats\u00e4chlich verf\u00fcgen alle gesunden Organismen \u00fcber Kontroll- und Steuerungsprozesse, die sich durch die F\u00e4higkeit auszeichnen, das interne Gleichgewicht zu wahren. In diesem Sinne ist eine F\u00f6rderung der Disziplinen des Team-Lernens und der Personal Mastery die beste Gew\u00e4hrleistung einer \u201eKontrolle ohne zu kontrollieren\u201c.<\/p>\n

\u2022 Wie kann die Kluft zwischen Arbeit und Privatleben aufgehoben werden? Die Idee der Lernenden Organisation setzt zwingend voraus, dass es eine Verbindung zwischen der Arbeitswelt eines Menschen und allen anderen Bereichen gibt, denn sie meint den ganzen Menschen. Die Disziplin der Personal Mastery etwa ist nicht aufspaltbar in einen beruflichen und einen privaten Geltungsbereich. Nicht von ungef\u00e4hr sind die Konflikte zwischen Arbeit und Familienleben eine der Hauptursachen f\u00fcr die eingeschr\u00e4nkte Effektivit\u00e4t und Lernf\u00e4higkeit in traditionellen Unternehmen. Statt sich Programme f\u00fcr die F\u00fchrungsf\u00f6rderung auszudenken, w\u00e4re es sinnvoller, die gegebene Familienstruktur zu nutzen, den Leuten zu zeigen, wie sie erfolgreiche Eltern \u2013 und damit auch erfolgreiche F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten werden.<\/p>\n

\u2022 Wie k\u00f6nnen wir aus Erfahrung lernen, wenn wir nicht direkt erfahren, wie sich unsere Entscheidungen auswirken? Dass uns in einem komplexen System die unmittelbaren Wirkungen unserer Entscheidungen entzogen sind, weil sie r\u00e4umlich und zeitlich weit von uns entfernt sind, ist eine Tatsache. Abhilfe k\u00f6nnen hier die Mikrowelten schaffen, die Zeit und Raum gewisserma\u00dfen \u201everdichten\u201c und Mitarbeitern die M\u00f6glichkeit geben, die Folgen ihrer Entscheidungen durchzuspielen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Schl\u00fcsselzitate:<\/strong><\/p>\n

\u201eWir neigen dazu, \u00e4u\u00dfere Umst\u00e4nde f\u00fcr unsere Probleme verantwortlich zu machen. Das Systemdenken zeigt uns, dass es kein \u201adrau\u00dfen\u2018 gibt, dass wir und die Ursachen unserer Probleme Teile desselben Systems sind.\u201c<\/p>\n

\u201eEchtes Lernen ber\u00fchrt den Kern unserer menschlichen Existenz. Lernen hei\u00dft, dass wir uns selbst neu erschaffen.\u201c<\/p>\n

\u201eZu den Grundvoraussetzungen des Lernens geh\u00f6rt, dass den Menschen wirklich wichtig ist, was sie tun.\u201c<\/p>\n

\u201eEs ist interessant, dass die englischen Worte whole (ganz) und health (Gesundheit) dieselbe Wurzel haben. Es sollte uns also nicht \u00fcberraschen, dass der heillose Zustand unserer Welt in direktem Verh\u00e4ltnis zu unserer Unf\u00e4higkeit steht, sie ganzheitlich wahrzunehmen.\u201c<\/p>\n

\u201eHeute ist ein systemisches Denken wichtiger geworden als je zuvor, weil eine wachsende Komplexit\u00e4t uns zu \u00fcberw\u00e4ltigen droht.\u201c<\/p>\n

\u201eUnsere unsystemischen Denkweisen sind vor allem deshalb so zerst\u00f6rerisch, weil sie unsere Aufmerksamkeit immer wieder auf Ver\u00e4nderungen mit geringer Hebelwirkung lenken: Wir konzentrieren uns auf die Symptome, die den st\u00e4rksten Druck aus\u00fcben.\u201c<\/p>\n

\u201eAlles in allem besteht die Kunst des Systemdenkens darin, dass man die Komplexit\u00e4t durchschaut und die grundlegenden Strukturen erkennt, die Ver\u00e4nderungen bewirken.\u201c<\/p>\n

\u201eEine gemeinsame Vision ist lebenswichtig f\u00fcr eine Lernende Organisation, weil sie den Schwerpunkt und die Energie f\u00fcr das Lernen liefert.\u201c<\/p>\n

\u201eZuh\u00f6ren ist h\u00e4ufig schwieriger als Reden, vor allem f\u00fcr energische Manager, die sehr konkrete Vorstellungen davon haben, was getan werden sollte. Es erfordert eine au\u00dfergew\u00f6hnliche Offenheit und die Bereitschaft, eine bunte Vielfalt von Ideen zu f\u00f6rdern.\u201c<\/p>\n

\u201eIn der Evolution der Lernenden Organisation befinden wir uns heute auf dem Weg von der Erfindung zur Innovation. Wir sind mitten in der Prototyp-\u00c4ra.\u201c<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

\u00dcber den Autor: Peter M. Senge ist Direktor des 1991 gegr\u00fcndeten Center for Organizational Learning an der Sloan School of Management des MIT (Massachusetts Institute of Technology) in Cambridge, USA und Vorsitzender der 1997 gegr\u00fcndeten Society for Organizational Learning (SoL).<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"

Blogger-Relevanz-Index 2018<\/p><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Serie: Die Top-Ten der Modernen Klassiker der Management-Literatur als Zusammenfassung in zehn Minuten von getAbstract, einem Online-Anbieter von komprimiertem Wissen. Hier kommt Folge 3: Peter Senge: „Die f\u00fcnfte Disziplin“ – Abstract     Peter Senge „Die f\u00fcnfte Disziplin“: Sch\u00e4ffer P\u00f6schel … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[8189,8082,8187,8185,8186,8188],"class_list":["post-670150","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-die-fuenfte-disziplin","tag-getabstract","tag-lernende-organisation","tag-management-fuer-eilige-3","tag-peter-senge","tag-schaeffer-poeschel-verlag"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/670150","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=670150"}],"version-history":[{"count":12,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/670150\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":670457,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/670150\/revisions\/670457"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=670150"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=670150"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=670150"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}

https:\/\/de.wikipedia.org\/wiki\/Peter_M._Senge<\/a><\/strong><\/p>\n