{"id":670116,"date":"2019-03-19T17:30:21","date_gmt":"2019-03-19T16:30:21","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=670116"},"modified":"2019-03-19T02:18:48","modified_gmt":"2019-03-19T01:18:48","slug":"endlosschleife-restrukturierung-die-drei-wichtigsten-fehler-warum-change-projekte-schiefgehen-und-zwar-in-80-prozent-der-faelle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2019\/03\/19\/endlosschleife-restrukturierung-die-drei-wichtigsten-fehler-warum-change-projekte-schiefgehen-und-zwar-in-80-prozent-der-faelle\/","title":{"rendered":"Endlosschleife Restrukturierung: Die drei wichtigsten Fehler, warum Change-Projekte schiefgehen – und zwar in 80 Prozent der F\u00e4lle"},"content":{"rendered":"

Change-Projekte<\/strong>
\nWer seine Mitarbeiter nicht ernst nimmt, programmiert den Mi\u00dferfolg<\/strong><\/p>\n

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Warum die meisten Change-Projekte schief gehen – und was Unternehmen besser machen k\u00f6nnen. Eine Studie der Change-Beratung Mutaree hat es analysiert und die drei wichtigsten Fehler analysiert. Was Vorgesetzte besser machen k\u00f6nnen.<\/strong><\/p>\n

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Die meisten Change-Projekte scheitern, nur jedes f\u00fcnfte hat \u00fcberhaupt Erfolg. Damit nicht genug: Das Tagesgesch\u00e4ft der Unternehmen leidet unter den permanenten Change-Projekten. Die Mitarbeiter wiederum stehen unter enormem Druck: 76 Prozent klagen \u00fcber den Zeitdruck, den Change-Projekte neben dem laufenden Tagesgesch\u00e4ft verursachen. Das zeigt sich auch in Zahlen: 75 Prozent schieben \u00dcberstunden und 86 Prozent der Mitarbeiter klagen \u00fcber die hohe Arbeitsverdichtung. Kein Wunder, dass sich 94 Prozent der befragten Mitarbeiter Menschlichkeit w\u00fcnschen, belegt die Studie der Unternehmensberatung Mutaree* aus Wiesbaden.<\/p>\n

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Der Fehler: Strategie vor Menschen<\/strong><\/p>\n

Das Resultat der Untersuchung: Viele Unternehmen gehen Change-Prozesse ausschlie\u00dflich inhaltlich an. Sie achten auf Strategien, Systeme, Prozesse und Strukturen – doch die pers\u00f6nliche Ebene, der Mitarbeiter, bleibt au\u00dfen vor. 55 Prozent der Mitarbeiter in Change-Prozessen realisieren denn auch, dass ihre Bed\u00fcrfnisse im Change nicht ernst genommen werden. 67 Prozent kritisieren, dass weder das Verhalten noch das Engagement ihrer Firma ausreichend sei. „Unternehmen m\u00fcssen vor allem begreifen, dass Menschen die Gestalter der Ver\u00e4nderungserfolge sind und nicht Systeme, Prozesse oder Strukturen“, fordert Claudia Schmidt, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin bei Mutaree und Change-Expertin.<\/p>\n

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Claudia Schmidt (Foto: Mutaree)<\/p><\/div>\n

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Unterm Strich sind die Ergebnisse alarmierend und f\u00fchren zwangsl\u00e4ufig irgendwann zum Kollaps, wenn sich an diesem Dauerzustand in den Unternehmen nichts \u00e4ndert, warnt Schmidt, die verantwortlich ist f\u00fcr die aktuelle Studie.<\/p>\n

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Enorme Zusatzbelastung – ohne Entlastung<\/strong><\/p>\n

Ihr Fazit: Change Projekte scheitern vor allem daran, dass das Management die Bed\u00fcrfnisse der Mitarbeiter „gerne \u00fcbersieht“. Nach Schmidts Erfahrung, brauchen Mitarbeiter in diesen Ver\u00e4nderungsphasen „Klarheit und Transparenz, gefolgt von Beteiligung, Wertsch\u00e4tzung, Sinnhaftigkeit und Orientierung“. Das Haupt\u00fcbel aber ist, dass die „enormen zus\u00e4tzlichen Belastungen durch Change-Projekte nicht einmal f\u00fcr Entlastung im Tagesgesch\u00e4ft sorgen“, ist Schmidts Bilanz.<\/p>\n

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Null verst\u00e4ndliche Infos, null Dialoge – und die Top-Manager merken es nicht mal<\/strong><\/p>\n

Blockieren n\u00e4mlich die eigenen Mitarbeiter noch so gut ausgedachte Change-Projekte, m\u00fcssen die Vorhaben einfach scheitern. Die Leute ziehen jedoch nicht aus b\u00f6sem Willen mit, sondern weil sie nicht gr\u00fcndlich genug informiert sind. Ihnen fehlt meist das n\u00f6tige Wissen \u00fcber die Hintergr\u00fcnde und \u00fcber den Ablauf der anstehenden Ver\u00e4nderungen. Verst\u00e4ndliche Informationen bekommen sie gar nicht erst, Dialoge finden nicht statt. Die F\u00fchrungsebene hat da quasi einen blinden Fleck und legt darauf schlicht zu wenig Wert, zeigt die Mutaree-Umfrage.<\/p>\n

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Zwar gebe es Informationen f\u00fcr die Mitarbeiter, doch m\u00fcssten sie diese erst einmal selbst abrufen. \u201eBei dieser Art von Ein-Weg-Kommunikation ist stets offen, wie die Botschaften bei den Adressanten ankommen\u201c, warnt Beraterin Schmidt.<\/p>\n

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Chefs wissen nicht: Sind ihre Botschaften \u00fcberhaupt angekommen?<\/strong><\/p>\n

Der Fehler: F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter tauschen sich nicht aus \u00fcber die Inhalte. Das Management bekomme somit keine R\u00fcckkopplung \u2013 obwohl gerade die so wichtig sei. Die Vorgesetzten wissen nicht einmal, ob ihre Botschaften bei den Mitarbeitern angekommen sind \u2013 und zwar so, wie sie sie verstanden wissen wollen. Sie bekommen gar nicht mit, ob ihre Nachrichten bei der Belegschaft Begeisterung ausl\u00f6sen – oder doch nur Irritation.<\/p>\n

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Was sind Beweggr\u00fcnde, Faktoren, Argumente, Alternativen, Weg und Ziel?<\/strong><\/p>\n

Der Fehler der Manager laut Change-Expertin Schmidt: Sie stellen nicht sicher, dass die Mitarbeiter nicht nur der Form halber informiert werden, sondern dass sie auch die Notwendigkeit der Ver\u00e4nderung verstehen und akzeptieren. Viel zu selten teile das Management seine Beweggr\u00fcnde, die Faktoren und Argumente, die Alternativen, den Weg und das Ziel genau mit.<\/p>\n

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Drei Ma\u00dfnahmen k\u00f6nnten helfen<\/strong><\/p>\n

Was man besser machen kann, hat Mutaree analysiert. Hier drei entscheidende Punkte, warum die gut gemeinten Projekte so oft schief gehen und .was Unternehmen besser machen k\u00f6nnen:<\/p>\n

Erstens: Ein kontinuierlicher Dialog und aktives Zuh\u00f6ren der F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/p>\n

Allen beteiligten Mitarbeitern bei einem Change-Prozess muss klar sein, warum die Ver\u00e4nderung erfolgt – und stattfinden muss. Unternehmen m\u00fcssen zur Orientierung F\u00fchrungskr\u00e4ften wie Mitarbeitern eine klare Vision, transparente Planung und deutliche Ziele geben. Ganz wichtig ist in dieser Zeit zu erkl\u00e4ren, zuzuh\u00f6ren und Raum f\u00fcr R\u00fcckfragen zu lassen.<\/p>\n

Zweitens: Die F\u00fchrung muss pr\u00fcfen, ob die Botschaften ankommen .<\/p>\n

Haben die Mitarbeiter die Botschaften, die die Manager aussenden wollen, wirklich verstanden? Die F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen selbst herausfinden, wo es noch offenen Fragen gibt und sie auch beantworten. Es ist an den Managern, so lange mit den nachgeordneten Kollegen zu reden, bis sie sicher sein k\u00f6nnen, dass wirklich alle dasselbe Bild von der Situation teilen. Schmidts Rat: Vorgesetzte m\u00fcssen selbst auf die Mitarbeiter zugehen und so lange mit ihnen sprechen, bis sie sicher sind, dass sie alle im Boot haben. Jeden einzelnen.<\/p>\n

Drittens: Laufendes Monitoring<\/p>\n

F\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte hei\u00dft es jetzt, nachdem alles aufgegleist ist: Dran bleiben. Sie sollten beobachten, was ihre Botschaften und die Change-Situation mit den einzelnen Mitarbeitern machen. Sie sollten dringend versuchen, wahrzunehmen, ob und was sie f\u00fcr die jeweiligen Kollegen tun k\u00f6nnen, welche individuellen Bed\u00fcrfnisse sie ber\u00fccksichtigen m\u00fcssen. Denken Sie daran, dass diese Aufmerksamkeit Raum und Zeit braucht – die sich aber am Ende des Tages auszahlt.<\/p>\n

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* Mutaree befragte f\u00fcr seine Studie in zw\u00f6lf Branchen und zw\u00f6lf Unternehmensbereichen (Compliance, Einkauf, HR, IT, Kundenservice, Logistik, Marketing, Produktentwicklung, Produktion, Recht, Strategie, Vertrieb) 134 F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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