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![\"\"](\"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/files\/2019\/03\/dietrich.neue_.saubuch.jpg\")
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Sabine Dietrich (Foto: Dietrich)<\/p>\n
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H\u00f6ren Sie die H\u00f6rner der Treibjagd?<\/strong><\/p>\n Ja, es ist schon wieder eine Methodensau unterwegs durchs Management-Dorf. Es ist die neueste, aber bei Weitem nicht die erste ihrer Gattung. Hier wurden schon viele durchgetrieben. Sie ist auch nicht die einzige, die gerade unterwegs ist. Gef\u00fchlt ist inzwischen eine ganze Horde unterwegs.<\/p>\n Doch scheint sie \u2013 wie die anderen zuvor \u2013 unwiderstehlich, diese ach so innovative Idee f\u00fcr die Organisation. Erneut keimt die Hoffnung: Wenn Sie diese Sau f\u00fcr sich erlegen, wird Ihr Unternehmen ger\u00fcstet sein. Endlich k\u00f6nnen Sie wieder zuversichtlich in die Zukunft schauen.<\/p>\n Dabei bin ich sicher, dass Sie schon diverse Vertreter jener Tiergattung kennengelernt haben. Sie haben die wuchtigen S\u00e4ue laut schnaubend die Dorfstra\u00dfe hoch rennen sehen. Vielleicht sind einige davon direkt auf Sie zu gerannt. Vielleicht konnten Sie der einen oder anderen nicht mehr ausweichen und sie hat Sie samt Ihrem Unternehmen mit voller Wucht erwischt. Gerade haben Sie sich wieder hochgerappelt, da h\u00f6ren Sie schon die H\u00f6rner blasen f\u00fcr die n\u00e4chste Hatz.<\/p>\n <\/p>\n Die Folgen: Aufruhr und enorme Flursch\u00e4den<\/strong><\/p>\n Auch ich habe diese H\u00f6rner schon oft geh\u00f6rt. Ich habe viele Jagden in den B\u00fcros, den Fluren und den Meetingr\u00e4umen hautnah miterlebt. Anfangs waren es nur sehr gro\u00dfe Firmen, inzwischen erfasst die Hatz selbst viele mittelst\u00e4ndische Unternehmen. Ich habe gesehen, welchen Aufruhr sie in allen Etagen erzeugt und wie viele Menschen sie in Atem gehalten hat. Vor allem habe ich beobachtet, welchen enormen Flurschaden jede Treibjagd hinterl\u00e4sst.<\/p>\n Der Wahnsinn, in den die vielen Treibjagden ausarten, kommt Unternehmen teuer zu stehen.\u00a0Und das in Zeiten, in denen der Druck nicht geringer wird, die Herausforderungen nicht kleiner werden.<\/p>\n <\/p>\n Ressourcen-verschwendende Hatz – bin Zeiten knapper Ressourcen<\/strong><\/p>\n Dabei ist es nicht so, dass die Unternehmen die Ressourcen, die sie bei jeder Hatz zum Fenster hinauswerfen, im \u00dcberma\u00df zur Verf\u00fcgung h\u00e4tten. Eigentlich ben\u00f6tigen sie alle verf\u00fcgbaren Kr\u00e4fte dringend, um sich auf die Anforderungen in ihrem Markt einzustellen und sich fit f\u00fcr die Zukunft zu machen. Je mehr solcher ressourcentr\u00e4chtigen Ma\u00dfnahmen ohne Wirkung bleiben, desto dringender wird der Wunsch, nun endlich, endlich den richtigen Weg zu finden. Was wiederum T\u00fcr und Tor \u00f6ffnet f\u00fcr die n\u00e4chste Treibjagd.<\/p>\n <\/p>\n Wer Treibjagden erkennt, kann den Wahnsinn lassen<\/strong><\/p>\n Doch Sie k\u00f6nnen mit Ihrem Unternehmen aus dem Teufelskreis aussteigen. Das geht, wenn Sie die Treibjagden von vornherein als solche erkennen. Indem Sie die H\u00f6rner, die Treiber und die Folgen identifizieren und analysieren. Ihr Blick kl\u00e4rt sich und Sie fangen an, souver\u00e4n mit den Methoden umzugehen und den besten Weg f\u00fcr Ihr Unternehmen zu erkennen. <\/p>\n Sabine Dietrich: „Jedes Jahr eine neue Sau – Wie Manager den Methodenwahn durch Souver\u00e4nit\u00e4t ersetzen.“\u00a0Wiley Verlag, 250 Seiten, 19,99 Euro.\u00a0https:\/\/www.wiley-vch.de\/de\/fachgebiete\/finanzen-wirtschaft-recht\/jedes-jahr-eine-neue-sau-978-3-527-50971-3<\/a><\/strong><\/p>\n <\/p>\n Kennen Sie die Treiber der Sauen?<\/strong><\/p>\n Die eigentlichen Akteure, die das Geschehen bei der Methoden-Hatz lenken und bestimmen, sind die Treiber. Sie sind es, die die Sau aufst\u00f6bern. Sie sind es, die dem Tier den Weg durch das Dorf vorgeben. Sie sind es auch, die es zu dem H\u00f6llentempo anstacheln, mit dem es rennt.<\/p>\n Der Blick auf die Treiber der Hatz enth\u00fcllt, warum die H\u00f6rner namens Glaube, Fixierung und Hoffnung so viel Geh\u00f6r finden und warum so viele Unternehmen dem Methodenwahnsinn verfallen \u2013 obwohl oder gerade weil dort intelligente und gut ausgebildete Entscheider sitzen.<\/p>\n Die erste \u00dcberraschung erleben Sie, wenn Sie beobachten, dass die Treiber nicht die \u00e4u\u00dferen Umst\u00e4nde wie Digitalisierung und Globalisierung sind. Diese erzeugen zwar massiven Ver\u00e4nderungsdruck \u2013 und insofern auch die Notwendigkeit, \u00fcber neue Methoden nachzudenken und sie gegebenenfalls einzuf\u00fchren. Der Aufruf zur Methodenhatz ist jedoch keine zwangsl\u00e4ufige und unausweichliche Reaktion auf den Druck. Erst wenn die \u00e4u\u00dferen Umst\u00e4nde auf die entsprechenden inneren \u00dcberzeugungen und Einstellungen treffen, kommt es zum Wahn: Die Treiber der Hatz sind unbewusste Emotionen.<\/p>\n <\/p>\n Sie sind dadurch wesentlich schlechter zu enttarnen, denn die meisten Betroffenen nehmen sie bei sich nicht direkt wahr. Und genau dieser Umstand verleiht den Treibern ihre T\u00fccke: Sie verstecken sich hinter Argumenten und schie\u00dfen aus ihrer Deckung immer neue Salven von inneren Appellen, doch endlich schnell etwas zu tun \u2013 egal was. Solange sie im Hinterhalt liegen, sind sie schwer zu hinterfragen. Schauen Sie deshalb mit mir auf die drei treibenden Kr\u00e4fte: die Angst, die Risikoscheu sowie die \u00dcberzeugung, dass der Untergang bevorsteht. Das Trio ist eng miteinander verwandt, wobei die Erstgenannte die Wurzel der beiden anderen ist \u2026<\/p>\n <\/p>\n Die Angst<\/strong><\/p>\n Im Spiegel wurde im M\u00e4rz 2018 Angst als das aktuelle \u201eIt-Girl\u201c der Gef\u00fchle bezeichnet: Angst \u201ehilft nicht, macht keine gute Laune, ist aber ansteckend\u201c. Der Zusammenhang war ein anderer und doch trifft die Bezeichnung zu, denn das vorrangige Kennzeichen eines It-Girls ist seine stetige Pr\u00e4senz in den Medien und in den K\u00f6pfen \u2013das Gleiche gilt auch f\u00fcr die pers\u00f6nliche Angst in deutschen Unternehmen.<\/p>\n <\/p>\n Das Ma\u00df der Angst wird durch vielf\u00e4ltige Faktoren beeinflusst, wobei die Medien durchaus ihren Beitrag leisten \u2013 auf diesen Punkt gehe ich sp\u00e4ter noch ein. Zun\u00e4chst greife ich aus dem Potpourri der Einflussfaktoren die altersspezifischen Anteile heraus, die einen breiten Raum einnehmen \u2026<\/p>\n <\/p>\n Die \u00c4ngste der Angekommenen<\/strong><\/p>\n Bei allen, die bereits einen l\u00e4ngeren Berufs- und Karriereweg hinter sich haben, schleicht sich ganz automatisch die Angst ein, mit den steigenden Anforderungen nicht mehr mithalten zu k\u00f6nnen. Bisher glichen etablierte F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre eigenen Zweifel durch das sichere Gef\u00fchl aus, m\u00f6gliche Defizite durch Erfahrung wettmachen zu k\u00f6nnen. Doch durch die vielschichtigen und tiefgreifenden Ver\u00e4nderungen, die wir aktuell erleben, gepaart mit deren nie gekannter Geschwindigkeit, kommt ihnen dieser Ausgleich immer mehr abhanden.<\/p>\n Solche Manager sind weit vor der digitalen \u00c4ra geboren und aufgewachsen. In ihrer beruflichen Laufbahn sind sie ausschlie\u00dflich mit tradierten Management- und F\u00fchrungsmethoden in Ber\u00fchrung gekommen. Doch die einst ehernen Regeln der Unternehmensf\u00fchrung greifen nicht mehr zuverl\u00e4ssig. Das schafft Verunsicherung. <\/p>\n Wenn 55j\u00e4hrige Manager Angst haben, kommt die Baseball-Kappe zum Einsatz\u00a0<\/strong><\/p>\n Derartige Bef\u00fcrchtungen w\u00fcrden die Betroffenen nie laut \u00e4u\u00dfern \u2013 und doch k\u00f6nnen Sie \u00c4ngste an vielen ihrer Reaktionen ablesen. Zum Beispiel daran, dass sich auf einmal 55-J\u00e4hrige betont modern geben, auch mal die Baseball-Kappe aufziehen oder sich mit der Laptop-Tasche aus recyceltem Turnger\u00e4teleder sehen lassen. Oder wenn sie sich mit gro\u00dfer Begeisterung junge Leute direkt von der Uni weg einladen, um in ihrer Mitte im Flair der Jugendlichkeit zu baden und davon zu schw\u00e4rmen, wie sie in diesem Alter waren.<\/p>\n <\/p>\n Eine andere Auspr\u00e4gung der Angst ist es, wenn ein 62-j\u00e4hriger Manager, der kein Wort Englisch versteht, meint, er m\u00fcsste sich dringend f\u00fcr den englisch-sprachigen Scrum-Kurs anmelden. Das Unternehmen hatte den Mitarbeitern die Teilnahme freigestellt, also war er \u201efreiwillig\u201c dabei. Doch der Treiber hinter seiner Anmeldung war nicht der freie Wille, sondern die Angst, sonst zum alten Eisen gez\u00e4hlt zu werden.<\/p>\n Viele aus dieser Generation sind auch einfach verunsichert. Sie wissen nicht mehr, wie sie sich und ihre Leistung einsch\u00e4tzen sollen. Ihre teils schnell wechselnden Vorgesetzten werden immer j\u00fcnger, haben eine andere, m\u00f6glicherweise bessere Ausbildung durchlaufen und stellen andere Anforderungen. Die vielerorts neu eingef\u00fchrte Vertrauenskultur verst\u00e4rkt die Verunsicherung noch: Auf einmal sollen Manager wie Mitarbeiter deutlich selbstverantwortlicher als fr\u00fcher Entscheidungen treffen. Gleichzeitig liefert ihnen niemand die Ma\u00dfgaben mit, was richtig oder falsch ist. Das ist schlichtweg keiner gew\u00f6hnt.<\/p>\n <\/p>\n Ein Freund sagte vor Kurzem w\u00f6rtlich zu mir: \u201eDass meine letzten Berufsjahre die schwierigsten werden w\u00fcrden, war mir klar. Dass sie aber so schwierig werden \u2026\u201c Ja, die Welt ist in Bewegung: Neue Systeme kommen, neue Anforderungen entstehen. <\/p>\n Wenn man das, was man hat, als wertvoller empfindet als das, was man nicht hat<\/strong><\/p>\n Manchem macht jedoch genau dieser Punkt besonders zu schaffen, denn das Viel-Erreicht-Haben l\u00e4sst den Endowment-Effekt wirksam werden. Der von dem US-amerikanischen \u00d6konomen Richard Thaler gepr\u00e4gte Begriff bezeichnet das Ph\u00e4nomen, dass Menschen das, was sie haben, als wertvoller empfinden als das, was sie nicht haben. Als Grund nennt er die emotionale Beziehung, die wir zu unserem Besitz aufbauen. Beispielsweise \u00fcbersch\u00e4tzen Hausbesitzer oft den Wert ihrer Immobilie. Selbst Profis unterliegen dem Effekt: Charles Munger, rechte Hand von Warren Buffett, erz\u00e4hlt von sich selbst, dass er dereinst ein sehr lukratives Gesch\u00e4ft nur aus dem Grund ausschlug, weil er wegen fehlender liquider Mittel eines seiner damaligen Besitzt\u00fcmer h\u00e4tte verkaufen m\u00fcssen. Das brachte er nicht \u00fcbers Herz.<\/p>\n Manager haben oft durchaus eine emotionale Bindung an die Insignien ihrer F\u00fchrung wie den Ledersessel, das Eckb\u00fcro mit zwei Fenstern, das Diensthandy oder den Firmenwagen. Proportional zur Gr\u00f6\u00dfe und zur pers\u00f6nlichen Bedeutung des \u201eBesitzes\u201c w\u00e4chst auch die St\u00e4rke des Endowment-Effekts. Entsprechend ist die Angst erfolgsverw\u00f6hnter deutscher Manager gro\u00df. Sie haben gef\u00fchlt bei jeder Ver\u00e4nderung mehr zu verlieren als zu gewinnen.<\/p>\n <\/p>\n In vielen F\u00e4llen haben sie das tats\u00e4chlich: Wenn sie ihr Umfeld seit Jahrzehnten vorrangig auf ihre Funktion ausgerichtet haben, macht ihnen deren Verlust verst\u00e4ndlicherweise Angst. Vor einiger Zeit war ich auf den runden Geburtstag eines Unternehmensvorstands eingeladen. Es waren 80 G\u00e4ste da, doch es handelte sich neben der Familie ausschlie\u00dflich um Gesch\u00e4ftspartner. Das ist ab einer bestimmten F\u00fchrungsebene keine Seltenheit. Da steht unter privaten Kontakten: Fehlanzeige. Keine Zeit daf\u00fcr gehabt. F\u00fcr solche Menschen hei\u00dft das, dass mit dem Job auch das soziale Umfeld verloren geht.\u00a0Doch nicht nur die vor-digitale Generation wird von der Angst geplagt \u2026<\/p>\n <\/p>\n Die \u00c4ngste der Aufstrebenden<\/strong><\/p>\n Junge F\u00fchrungskr\u00e4fte bangen h\u00e4ufig um ihre wirtschaftliche Existenz, weil sie gerade erst die Verantwortung f\u00fcr eine Familie \u00fcbernommen haben. Den Kindern und dem noch nicht abbezahlten H\u00e4uschen zuliebe machen sie unbesehen alles mit, denn sie glauben: \u201eWenn ich widerspreche, bin ich drau\u00dfen.\u201c <\/p>\n Diese \u00c4ngste sind nicht aus der Luft gegriffen. Meiner Erfahrung nach wird in Konzernen genau das h\u00e4ufig klar kommuniziert: \u201eEntweder Sie ziehen mit oder wir m\u00fcssen uns von Ihnen verabschieden.\u201c Das folgt aus Unternehmenssicht durchaus einer Logik, denn zu den Erfolgsfaktoren von Hochleistungsteams geh\u00f6rt nun mal eine konsequente Personalauswahl.<\/p>\n <\/p>\n Weitere Nahrung finden die \u00c4ngste in Aussagen wie: \u201eNach Einf\u00fchrung von Agilit\u00e4t \u00fcberleben nur zehn von 100 F\u00fchrungskr\u00e4ften \u2013 alle anderen verlieren ihre Daseinsberechtigung im Unternehmen.\u201c Solche Behauptungen bleiben oft unkommentiert im Raum stehen und wirken nach. Von den Pauschalaussagen f\u00fchlen sich zwar auch etablierte Mitarbeiter und Manager bedroht. In aller Regel sind deren finanzielle Verh\u00e4ltnisse allerdings bereits deutlich konsolidierter. Daher ersch\u00fcttern Statements dieser Art das Nervenkost\u00fcm der Angekommenen nicht ganz so heftig. Wenn dagegen das Einkommen der ganzen Familie von dem Job abh\u00e4ngt, geht die Verunsicherung tiefer.<\/p>\n <\/p>\n Das Ma\u00df der Angst ist dabei umgekehrt proportional zum Verst\u00e4ndnis f\u00fcr den anstehenden Wandel. Je unvollst\u00e4ndiger oder unklarer er vermittelt wird, desto gr\u00f6\u00dfer sind die Bef\u00fcrchtungen.<\/p>\n <\/p>\n Warum die Jungen wirbeln – und keine Gelassenheit an den Tag legen<\/strong><\/p>\n In solchen Situationen der Angst schl\u00e4gt das Pendel in dieser Generation oft extrem zu einer unerwarteten Seite hin aus: Gerade die Aufstrebenden neigen zur \u00dcbererf\u00fcllung, im Zweifel auch von Unverstandenem. Sie versuchen, bei allem und jedem ganz vorne dabei zu sein, um ganz bestimmt gesehen zu werden. Wo manch erfahrener Manager eine gewisse Gelassenheit an den Tag legt, werden die Aufstrebenden zu besonders eifrigen Akteuren des Methodenwahns.<\/p>\n <\/p>\n So wie bei einem unserer Kunden, f\u00fcr den wir innerhalb von 18 Monaten zu nicht weniger als drei verschiedenen Themen Zertifizierungen durchgef\u00fchrt haben. In diesem Haus entscheiden n\u00e4mlich nicht die Manager, sondern die Mitarbeiter selbst dar\u00fcber, welche Weiterbildungen sie haben m\u00f6chten. Das hei\u00dft, der dr\u00e4ngende Wunsch nach Etiketten ging klar von den aufstrebenden Mitarbeitern aus. Sie f\u00fchlen sich sicherer, wenn sie mit immer mehr Zertifizierungs-Orden den Nachweis f\u00fcr die Aktualit\u00e4t ihres Wissens liefern k\u00f6nnen.<\/p>\n <\/p>\n Die Illusion, dass andere Unternehmen nicht dasselbe durchmachen<\/strong><\/p>\n Eine weitere Schwierigkeit tut sich in der Zeit des Umbruchs f\u00fcr diejenigen auf, die sich akribisch auf ihren Aufstieg vorbereitet haben. Ihnen geht das Ziel verloren. Wer jahrelang darauf hingearbeitet hat, vom Teamleiter zum Abteilungsleiter aufzusteigen, und dem dann Agilit\u00e4t mit ihren ganz anderen Rollen verordnet wird, verliert die Orientierungsgr\u00f6\u00dfe. Dann kann das Pendel, das vorher in Richtung \u00dcbererf\u00fcllung ausschlug, auch weit zur anderen Seite schwingen. Ich h\u00f6re oft S\u00e4tze wie: \u201eIch habe keinen Bock mehr auf diesen Ver\u00e4nderungskram. Ich verlasse das Unternehmen.\u201c Der Ausspruch ist meist gepaart mit der Illusion, dass sich in anderen Organisationen nicht \u00e4hnliche Ver\u00e4nderungen vollziehen. \u00dcberpr\u00fcft ist die Annahme vorab selten \u2013 was wiederum eine typische Angstreaktion ist: Ja nicht genau hinschauen \u2026<\/p>\n <\/p>\n Stereotype Angstreaktionen<\/strong><\/p>\n Egal, aus welcher Quelle sich die pers\u00f6nliche Angst speist: Sie f\u00fchrt immer zu \u00e4hnlichen Reaktionsmustern. Denn Angst haben Sie dann, wenn Sie sich unterlegen f\u00fchlen. Das hat sich seit S\u00e4belzahntiger-Zeiten nicht ge\u00e4ndert. Empfinden Sie sich als stark und selbstbewusst, dann bleibt Ihr Blick klar und Sie erkennen die beste L\u00f6sung. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie erkennen, wie Sie die Situation erfolgreich meistern, ist gro\u00df.<\/p>\n <\/p>\n Der Bedrohung entkommen wollen<\/strong><\/p>\n F\u00fchlen Sie sich dagegen unterlegen und klein, wollen Sie nur irgendwie der Bedrohung entkommen oder sie wild bek\u00e4mpfen. Dabei erscheint Ihnen Ihre Lage umso bedrohlicher und unkontrollierbarer, je weniger Sie sie einsch\u00e4tzen k\u00f6nnen. Das Gef\u00fchl der Angst l\u00f6st einen Teufelskreis aus. Denn je mehr Angst Sie entwickeln, desto weniger genau sehen Sie hin: Die negative Emotion vernebelt Ihren Blick f\u00fcr die L\u00f6sung. Sie f\u00fchlen sich noch hilfloser und versp\u00fcren noch mehr Angst.\u00a0Die Angst aktiviert vor allem Ihr Selbstschutzprogramm.<\/p>\n <\/p>\n Bei gro\u00dfer Angst schaltet sich der Autopilot ein. Auf welchen Kurs dieser Autopilot programmiert ist, h\u00e4ngt von der individuellen Pers\u00f6nlichkeit ab. W\u00e4hrend die einen voll panischer Hektik in Aktion treten, ziehen die anderen sich zur\u00fcck \u2013 \u00e4u\u00dferlich oder innerlich.<\/p>\n In Japan grassiert aktuell ein besonderes Ph\u00e4nomen: Menschen, vorwiegend M\u00e4nner, brechen den Kontakt mit der Welt ab und schlie\u00dfen sich in ihre Zimmer ein. Sie haben so gro\u00dfe Angst vor dem Versagen, dass sie sich komplett aus dem Leben ausklinken. Es ist bereits ein eigener Begriff daf\u00fcr gepr\u00e4gt worden: \u201eHikikomori\u201c. Die Zahl der\u00a0 Betroffenen geht in die Hunderttausende.<\/p>\n <\/p>\n Deutsche Manager ziehen sich nicht wie die Hikikomoris in ihre B\u00fcros zur\u00fcck. Doch gewisse R\u00fcckzugstendenzen lassen sich durchaus beobachten. Sie zeigen sich in demonstrativem Abwenden nach dem Motto: \u201eEs wird schon nicht so schlimm kommen.\u201c Wer so reagiert, lehnt sich in seinem Entscheidersessel zur\u00fcck und besch\u00e4ftigt sich konsequent nur noch mit seinem Alltagsgesch\u00e4ft. Denn es gibt ja so viel zu tun und der Kalender ist immer voll.<\/p>\n <\/p>\n Wenn Manager handeln, nur um zu handeln – aber leider ohne Ziel<\/strong><\/p>\n Das Autopilotprogramm des R\u00fcckzugs kann allerdings umschlagen, wenn der Druck noch mehr ansteigt. Die abwartende Haltung droht sich schlagartig in Panik zu verwandeln. Die Panik f\u00fchrt zu kopfloser Betriebsamkeit. Diese habe ich in Form der Methoden-Treibjagd schon ausgiebig beleuchtet: Manager handeln um des Handelns willen \u2013 ohne klares Ziel, ohne konkrete Gedanken an die Folgen. Hals \u00fcber Kopf eben. ***<\/p>\n Der Treiber Nummer eins ist also die Angst: Sie l\u00f6st die Flucht oder die Aggression aus und setzt damit den Anfangsimpuls f\u00fcr die Hatz. Der zweite Treiber dagegen \u00f6ffnet die Tore f\u00fcr die Sau, damit sie auch wirklich mitten durch das Dorf rennt \u2026<\/p>\n <\/p>\n Das Risiko<\/strong><\/p>\n Dieser Treiber ist durchaus mit der Angst verwandt. Je gr\u00f6\u00dfer die Angst ist, desto weniger sind Menschen bereit, Wagnisse einzugehen. Bei dem Stichwort \u201eRisiko\u201c verengt sich mit einem Mal ihr Blick auf alles das, was Gefahren birgt. Das Risikomanagement, also die aktive Auseinandersetzung mit den Gefahren und Chancen, verkommt zu einer reinen Wagnis-Vermeidungsstrategie. Am liebsten w\u00fcrden angstvolle Menschen jeder Gefahr aus dem Weg gehen \u2013 nur leider ist das unm\u00f6glich. <\/p>\n Die Unm\u00f6glichkeit der kompletten Risikovermeidung gilt auch f\u00fcr Unternehmen. Sobald sie sich in einen Markt begeben, ein Produkt gestalten und positionieren, eine Organisationsform w\u00e4hlen, Managementmethoden fixieren und letztlich sogar F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter einstellen \u2013 Firmen gehen immer Risiken ein. Selbst das Vermeiden von Entscheidungen hilft nicht: Keine Entscheidung ist auch eine Entscheidung \u2013 meist jedoch die schlechteste. Fehlt eine aktive Entscheidung, nehmen die Dinge ihren Lauf. Das ist selten der Verlauf, der f\u00fcr Unternehmen vorteilhaft ist. Meist steigt der Druck in der Folge noch weiter an. Sp\u00e4testens wenn die Marktanteile messbar sinken, ist der Handlungsdruck so hoch, dass eine Entscheidung unumg\u00e4nglich ist. Diese wird dann aus der entstandenen Not heraus h\u00e4ufig \u00fcbereilt getroffen.<\/p>\n <\/p>\n Da v\u00f6llige Risikovermeidung nicht m\u00f6glich ist, streben viele Unternehmen zumindest eine weitestgehende Risikominderung an. In den letzten Jahren scheint somit ein grundlegender Wandel Einzug gehalten zu haben. Bisher wollten Unternehmen gewinnen. Proportional zur wachsenden Unsicherheit in den F\u00fchrungsetagen wirkt es heute gelegentlich so, als laute das Motto nun: Nur nicht verlieren! <\/p>\n Auf der Suche nach Gewinnerregeln<\/strong><\/p>\n Laut Michael Jacobides, Chairman der London Business School, sind heute all diejenigen zum Verlieren verdammt, die nicht die Regeln des Spiels zum eigenen Vorteil ver\u00e4ndern. Genau dieser Ansatz ist das Rezept der Googles, Facebooks und Apples dieser Welt. Laut Jacobides wird jeder, der nach den Regeln der anderen spielt, bald ausgespielt haben. Der von ihm postulierte Rulebreaker-Ansatz zur Entwicklung von Neuem wird in der Praxis allerdings selten genutzt, denn: <\/p>\n Verst\u00e4rkt wird der Eindruck der Unfehlbarkeit einer neuen Methode durch die zahlreichen Berichte \u00fcber gelungene Einf\u00fchrungen. Mit solchen Erfolgsstorys werden Sie derzeit \u00fcberall bombardiert: in der Presse, im Internet, auf Kongressen. Was Sie dort selten oder gar nicht h\u00f6ren, sind kritische Berichte oder negative Erfahrungen. Das ist nicht verwunderlich, denn auf dem Gipfel der Hype-Kurve wird \u00fcber Misserfolge nicht gesprochen. Die daf\u00fcr n\u00f6tige Fehlerkultur ist in Deutschland einfach nicht vorhanden \u2026<\/p>\n <\/p>\n Genauso gern wird im \u00dcberschwang h\u00e4ufig Kausalit\u00e4t mit Korrelation verwechselt. Sie kennen die Begriffe schon aus dem Kapitel \u00fcber die Hoffnung: Nur weil zwei Ereignisse in irgendeinem Zusammenhang stehen, m\u00fcssen sie noch lange nicht in urs\u00e4chlichem Zusammenhang stehen. Wenn Sie bei Regen Menschen mit Regenschirmen herumlaufen sehen, bedeutet das nicht, dass es immer zu regnen beginnt, sobald jemand einen Regenschirm aufspannt. Genauso kann, muss aber nicht jeder Unternehmenserfolg auf die Einf\u00fchrung einer neuen Methode zur\u00fcckzuf\u00fchren sein, selbst wenn sie zeitgleich auftreten. Der Sog, der durch unausgewogene Berichterstattung und unzul\u00e4ssige Kausalit\u00e4tsverkn\u00fcpfung entsteht, findet Ausdruck in Taktiken, die sich als Strategien zur Risikominimierung tarnen \u2026<\/p>\n <\/p>\n Scheinstrategien zur Risikominderung<\/strong><\/p>\n Ich nenne die Taktiken Scheinstrategien, da sie nicht auf durchdachten Annahmen, sondern auf W\u00fcnschen basieren. Zum Beispiel die Marken-Strategie: Etablierte Marken suggerieren Kontinuit\u00e4t und Verl\u00e4sslichkeit. Sie versprechen kraft ihres Namens gr\u00f6\u00dftm\u00f6gliche Sicherheit bei geringstm\u00f6glichem Risiko.<\/p>\n <\/p>\n Daf\u00fcr sind Unternehmen bereit, den oft wesentlich h\u00f6heren Preis der Markenl\u00f6sungen zu zahlen. Das tun sie sogar dann, wenn sie wissen, dass sie sich mit solchen Produkten auch Probleme einkaufen. Unternehmen, die sich heute ein allumfassendes Enterprise-Managementsystem von einem der gro\u00dfen Software-H\u00e4user wie SAP zulegen, wissen, dass es sich bei der Einf\u00fchrung um ein maximal komplexes Projekt handelt. Und dass es dabei garantiert zu Schwierigkeiten kommt. Doch keiner erhebt Einspruch. Alle halten das Risiko f\u00fcr kalkulierbarer als jenes, das sie eingehen, wenn sie einen unbekannteren Anbieter und seine Produkte ausw\u00e4hlen. <\/p>\n Ein weiteres Beispiel ist die Cham\u00e4leon-Strategie: Stellen Sie sich vor, Sie sind ein gl\u00fchender Fan von Schalke 04 und auf der Fahrt zum Ausw\u00e4rtsspiel bei Borussia Dortmund. Wie es sich geh\u00f6rt, sind Sie mit allen entsprechenden Insignien ausgestattet: dem k\u00f6nigsblauen Trikot mit gro\u00dfem Logo, der Vereinsfahne und sogar dem passenden Sitzkissen. Bei Ihrer Ankunft stellen Sie jedoch fest, dass Ihre Platznummer mitten in der Fankurve des BVB liegt. Und nun?<\/p>\n <\/p>\n Tun, was alle tun, senkt das pers\u00f6nliche Risiko – aber nicht das Risiko f\u00fcrs Unternehmen<\/strong><\/p>\n Es gibt Situationen, in denen es durchaus risikomindernd ist, sich anzupassen. Wenn Sie sich anziehen und benehmen wie alle anderen, fallen Sie nicht auf. Das Gleiche gilt, wenn Sie nur solche Methoden w\u00e4hlen, die alle anderen ebenfalls einf\u00fchren. Das wirkt sich f\u00fcr Sie pers\u00f6nlich erst einmal entlastend aus: Wenn Sie tun, was alle tun, setzen Sie sich weniger Kritik aus. Eine Spielart der Cham\u00e4leon-Strategie ist die Referenz-Strategie: F\u00fchren \u201egute Adressen\u201c eine Methode ein, dann fungieren sie als positive Referenz. Die Strategie steht damit zwischen der Marken- und der Cham\u00e4leon-Strategie. Mit dem gleichen Effekt der Minimierung des pers\u00f6nlichen Risikos. Ein Entscheider kann jederzeit darauf verweisen, dass andere namhafte Unternehmen auf die gleiche Karte gesetzt haben. Dahinter l\u00e4sst es sich gut verstecken.<\/p>\n <\/p>\n Der Sog des Schwarms erstickt kritische Stimmen<\/strong><\/p>\n Gemeinsam ist allen Scheinstrategien, dass die Methode an sich nicht mehr Gegenstand der eigenen Pr\u00fcfung ist. Die Entscheidung daf\u00fcr basiert vielmehr auf einem Ph\u00e4nomen, das auch in der Natur h\u00e4ufig zu beobachten ist: Allein die Tatsache, dass sich viele Individuen oder Organisationen f\u00fcr ein Verhalten entscheiden, verleiht den Pro-Argumenten ein enormes Gewicht. Alle kritischen Stimmen und Einw\u00e4nde verblassen oder werden gar nicht mehr wahrgenommen. Es entsteht der Sog des Schwarms.<\/p>\n Ein solcher Gleichklang kann sehr wohl sehr positive Auswirkungen haben: Von Schwarmintelligenz wird gesprochen, wenn eine gr\u00f6\u00dfere Gemeinschaft zu einer besseren Entscheidung kommt als Einzelne. Schon Platon postulierte in seinem staatsphilosophischen Hauptwerk Politeia die Summierungsthese, derzufolge die Entscheidung einer gr\u00f6\u00dferen Gruppe von Menschen besser sein kann als die einiger weniger Fachkundiger.<\/p>\n Ein Paradebeispiel hierf\u00fcr mag die Online-Plattform Wikipedia sein. Viele Einzelne haben sich mit ihrem Wissen zusammengetan und gemeinsam ein umfangreiches Werk geschaffen, das t\u00e4glich von Millionen von Menschen genutzt wird. \u00c4hnlich hilfreich finden viele User Bewertungsportale wie Trivago, TripAdvisor oder kununu. Sie k\u00f6nnen \u00fcber die Schwarmaussagen einen hohen Nutzfaktor bieten, selbst wenn es Einzelaussagen dort immer kritisch zu pr\u00fcfen gilt.<\/p>\n Die h\u00f6chste Form von Schwarmintelligenz zeigt sich in \u201eSuperorganismen\u201c, in denen viele eigenst\u00e4ndige Lebewesen der gleichen Art zusammenfinden und gemeinsam die F\u00e4higkeiten des Einzelnen \u00fcbertreffen. In der Tierwelt funktioniert das Modell bei vielen Arten. Die \u00dcbertragbarkeit auf den Menschen ist jedoch umstritten.<\/p>\n <\/p>\n Nur unter Umst\u00e4nden intelligent<\/strong><\/p>\n Der Mathematiker Gunter Dueck sagt, dass der menschliche Superorganismus \u201eHochleistungsteam\u201c nur unter spezifischen Voraussetzungen und f\u00fcr eine begrenzte Zeit funktioniert. So m\u00fcssen die Teammitglieder freiwillig, enthusiastisch und ohne \u00e4u\u00dfere Vorgaben auf ein gemeinsames Ziel zuarbeiten sowie sich als Schicksalsgemeinschaft empfinden.<\/p>\n <\/p>\n Im Unternehmen sind Teams selten verschworen<\/strong><\/p>\n Die Realit\u00e4t in den Unternehmen sieht meist anders aus. Da sitzen nur selten verschworene Teams zusammen. Sie sind nicht durch eine gelebte gemeinsame Vision und Mission geeint, sondern h\u00e4ufig durch individuelle Ziele und Incentives getrennt. Entsprechend wachsen sie nicht \u00fcber sich hinaus. Im Gegenteil: <\/p>\n Solche \u201enormalen\u201c Teams bringen selbst dann keine genial einfachen L\u00f6sungen hervor, wenn sie einfach vergr\u00f6\u00dfert werden. Die Eidgen\u00f6ssische Technische Hochschule in Z\u00fcrich hat mit einer gro\u00dfen Zahl von Studenten folgenden Versuch durchgef\u00fchrt: Die Probanden sollten Zahlenwerte sch\u00e4tzen. Jede Frage wurde f\u00fcnfmal wiederholt und nach jeder Runde wurden die Studenten gefragt, wie sicher sie sich mit ihrer Sch\u00e4tzung sind. Eine Gruppe der Befragten erfuhr nach der ersten eigenen Antwort den Mittelwert aus den Antworten der anderen, eine weitere sogar die einzelnen Werte. Fast alle Befragten lagen mit ihren ersten Sch\u00e4tzungen am besten, waren sich \u00fcber deren Richtigkeit aber am unsichersten. Je mehr die Probanden \u00fcber die Sch\u00e4tzwerte der anderen wussten, desto st\u00e4rker sank die Qualit\u00e4t ihrer eigenen folgenden Sch\u00e4tzung. Die Extreme verschwanden, die Sch\u00e4tzwerte der Befragten n\u00e4herten sich an. Sie kamen dem tats\u00e4chlichen Ergebnis dadurch nicht n\u00e4her. Trotzdem w\u00e4hnten sie sich mit jeder Runde immer mehr in Sicherheit.<\/p>\n <\/p>\n Das Experiment zeigt also, dass der soziale Einfluss die Diversit\u00e4t der Antworten verringert, nicht jedoch den kollektiven Fehler bereinigt. Nur der Glaube, richtig zu liegen, wurde verst\u00e4rkt. Das ist eine aus meiner Sicht elementare Erkenntnis f\u00fcr Entscheider, die der Intuition jedoch zuwiderl\u00e4uft. Die Gruppe kommt oft zu schlechteren Ergebnissen als der Einzelne. Das muss nicht gleich in die Katastrophe f\u00fchren, wie bei den Lemmingen. Deren Gattung steht f\u00fcr selbstzerst\u00f6rerische Aktionen, die sich aus Schwarmdummheit heraus entwickeln. Unser Bild von deren Verhalten ist jedoch verf\u00e4lscht \u2026<\/p>\n <\/p>\n Getrieben verhalten<\/strong><\/p>\n Die immer hungrigen Nager mit der gro\u00dfen Kinderschar legen in gro\u00dfen Gruppen weite Wege zur\u00fcck, um ihre kahlgefressene Heimat gegen neue Futtergr\u00fcnde zu tauschen \u2013 so weit ist die Geschichte richtig. Dass die Tiere sich dabei gesammelt in den Tod st\u00fcrzen, ist allerdings eine M\u00e4r. In die Welt gesetzt hat sie ein Dokumentarfilmer aus den 1950er Jahren. Um dem Film mehr Drama zu geben, trieb er die Tiere auf eine schneebedeckte Drehscheibe am Rande der Klippe, von der sie eines nach dem anderen in den Abgrund rutschten.<\/p>\n <\/p>\n Auch beim Menschen steckt hinter der Schwarmdummheit h\u00e4ufig eine k\u00fcnstlich erzeugte Zwangslage. So lautete eine verbreitete Vorgabe in Unternehmen \u201eDouble Digit Growth\u201c \u2013 also Wachstum im zweistelligen Prozentbereich. So wie der Anspruch h\u00e4ufig gelebt wird, f\u00fchrt er zum \u201eUtopie-Syndrom\u201c. Der Begriff stammt von Paul Watzlawick. Er beschreibt das Ph\u00e4nomen so: Ein utopischer Wunsch wird als Ziel ausgegeben und gleichzeitig das Nachdenken \u00fcber das Ziel als solches zum Tabu erhoben. Alle werfen sich im Schwarm in die Arbeit, um die Vorgabe zu erreichen. Das erzeugt eine chronische \u00dcberforderung, aus der es keinen Ausweg zu geben scheint. <\/p>\n Lieber folgen als selbst die Sinnhaftigkeit einsch\u00e4tzen<\/strong><\/p>\n Das Hinterfragen der Sinnhaftigkeit f\u00e4llt der Treibjagd stets zuerst zum Opfer. <\/p>\n *** <\/p>\n Der Untergang<\/strong><\/p>\n Wenn Sie heute Unternehmer und F\u00fchrungskr\u00e4fte nach der Zukunft fragen, dann verdunkeln sich h\u00e4ufig die Mienen. Da zeichnen viele das Bild von dramatischen Umw\u00e4lzungen, vom bevorstehenden Zusammenbrechen von Gesch\u00e4ftsmodellen, von der Unvorhersehbarkeit der M\u00e4rkte und vom \u00dcberrollt-Werden durch die Chinesen. Das Fazit lautet oft: Ein unkontrollierbares Geschehen ist im Gange. Das Gespenst des Untergangs schleiche durch die G\u00e4nge. Es klingt, als sei der Absturz der deutschen Wirtschaft eine weitgehend ausgemachte Sache, wenn nicht jetzt und sofort das Ruder herumgerissen wird.<\/p>\n Gerade Entscheider in Unternehmen, die keine Vorreiter in Sachen Digitalisierung sind, f\u00fchlen sich doppelt in Untergangsstimmung: Sie f\u00fchlen sich nicht nur von den Ver\u00e4nderungen im Markt, sondern auch von der rasanten technischen Entwicklung massiv bedroht. Solche F\u00fchrungskr\u00e4fte greifen deshalb umso kopfloser zu Ma\u00dfnahmen, die nur scheinbar Rettung versprechen. Untergangsstimmung ist der st\u00e4rkste Treiber der Hatz. Solche kopflosen Strohhalm-Aktionen pr\u00e4sentieren sich in den unterschiedlichsten Gew\u00e4ndern:<\/p>\n <\/p>\n So mutet es wie eine Geste der Hilflosigkeit an, wenn \u2013 wie zum Beispiel 2018 in M\u00f6nchengladbach geschehen \u2013 Einzelh\u00e4ndler in der Fu\u00dfg\u00e4ngerzone ihre Schaufenster schwarz verh\u00fcllen, um gegen das Online-Shopping zu protestieren. Wie sie damit die an ihren L\u00e4den vorbeikommenden Kunden zur\u00fcckgewinnen wollen, ist mir schleierhaft. Aus meiner Sicht sind die k\u00fcrzlich aufgedeckten Betrugsf\u00e4lle in der Autoindustrie ebenfalls auf solche Handlungsmuster zur\u00fcckzuf\u00fchren. Oder wie sonst entsteht die Idee, Aufwand in die Manipulation von Abgasanlagen und Fahrzeugkennzeichnungen zu stecken, anstatt zum Beispiel hybride Technik zur Benzineinsparung zu entwickeln. Dieses Agieren ohne R\u00fccksicht auf Verluste aufgrund von apokalyptischen \u00c4ngsten \u2013 gepaart mit einer Vogel-Strau\u00df-Politik des Wegschauens und einem \u00fcbersteigerten Profitstreben \u2013 bringt auf lange Sicht nie Erfolg. <\/p>\n D\u00fcstere Zeichen<\/strong><\/p>\n Ausl\u00f6ser der oben genannten Bef\u00fcrchtungen sind objektiv feststellbare Entwicklungen in der Wirtschaft. Dazu geh\u00f6rt zum Beispiel der deutlich fr\u00fchere Unternehmenstod: 1920 betrug das durchschnittliche Alter der 500 gr\u00f6\u00dften b\u00f6rsennotierten Unternehmen der USA noch 67 Jahre. Heute liegt es bei zw\u00f6lf Jahren. Ehemalige Weltmarktf\u00fchrer wie Kodak oder AEG sind innerhalb weniger Jahre von der Bildfl\u00e4che komplett verschwunden. Die Pleiten von Schlecker und Air Berlin verst\u00e4rken die Schreckensvisionen vom Untergang gro\u00dfer deutscher Unternehmen. Selbst in der Internet-Welt entstandene Giganten wie AOL sind nach nur wenigen Jahren wieder am Ende.<\/p>\n Die Lebenserwartung von Unternehmen sinkt.<\/strong><\/p>\n \u00dcbersehen wird dabei gerne, dass es Unternehmen der gleichen Branchen sehr wohl gelungen ist, sich an die Ver\u00e4nderungen im Markt anzupassen und zu re\u00fcssieren: dm oder Lufthansa m\u00f6gen als Beispiele dienen.<\/p>\n <\/p>\n Nicht wegzudiskutieren ist auch die massive Auslagerung von Wertsch\u00f6pfungsketten. Sicher treiben die Globalisierung und die Vernetzung \u00fcber das Internet die Entwicklungen weiter voran. Fr\u00fcher hat ein deutsches Unternehmen vor Ort ein Produkt entwickelt, produziert und verkauft \u2013 oder im worst case die Produktion nach China ausgelagert. Inzwischen hat jedoch die chinesische Wirtschaft wie auch die vieler anderer L\u00e4nder an Entwicklungs-Knowhow aufgeholt. Entsprechend k\u00f6nnen ganze Wertsch\u00f6pfungsketten, die fr\u00fcher eng an deutsche Firmen gekoppelt waren, heute problemlos komplett in anderen L\u00e4ndern abgebildet werden. Das macht Druck. <\/p>\n F\u00fcr d\u00fcstere Stimmung sorgt auch die gigantische Zunahme der Geschwindigkeit von Ver\u00e4nderungen. Objektiv feststellbar ist auch der Druck, der von den Erwartungen der Shareholder ausgeht. Dieser Druck ist nicht neu: Hohe Erwartungen hatten Shareholder immer schon. Was sich ge\u00e4ndert hat, ist im Wesentlichen die immer k\u00fcrzere Zeit, in der Erfolge erwartet werden. CEOs m\u00fcssen immer schneller immer mehr Profit abliefern. Entsprechend sind die Verweilzeiten von Gesch\u00e4ftsf\u00fchrern und Vorst\u00e4nden nachweislich deutlich k\u00fcrzer. Fr\u00fcher blieben sie im Schnitt zehn Jahre und mehr in ihrer Position, heute nach aktuellen Zahlen nur etwa f\u00fcnf Jahre.<\/p>\n <\/p>\n Der steigende Druck kommt jedoch nicht nur von den Shareholdern. Das Tempo der wirtschaftlichen Entwicklungen ist fl\u00e4chendeckend gestiegen. Als Beweis daf\u00fcr werden besonders gern die immer k\u00fcrzer werdenden Produktzyklen herangezogen. Lag der Lebenszyklus von einzelnen Autoreihen in den 1970ern im Schnitt noch bei acht Jahren, waren es in den 1990ern bereits nur noch drei Jahre. Die Zahlen scheinen eindeutig.<\/p>\n <\/p>\n Bei genauerem Hinsehen jedoch ist die Aussage nicht mehr ganz so klar: Der wissenschaftliche Dienst des Deutschen Bundestages stellte 2016 fest, dass sich Art und Charakter von Produktneueinf\u00fchrungen so stark ver\u00e4ndert haben, dass der Vergleich nur noch bedingt m\u00f6glich ist. Oft stehen keine echten Innovationsspr\u00fcnge mehr dahinter, sondern lediglich optische Verbesserungen. Manchmal gen\u00fcgt ein spektakul\u00e4res neues Cockpitdesign, um dem Kunden das Modell als Neuheit anzupreisen.<\/p>\n <\/p>\n \u201eInnovationen\u201c entpuppen sich bei genauem Hinsehen h\u00e4ufig als alter Hut. <\/p>\n Fakt ist, die Ver\u00e4nderungen in der Wirtschaft sind wirklich beeindruckend. Ob allerdings jede Ver\u00e4nderung, die als disruptiv bezeichnet wird, wirklich disruptiv ist, sei dahingestellt. Der Begriff der Disruption wird reichlich strapaziert. Echte Disruptionen waren bisher seltene Ereignisse. Der \u00dcbergang von der LP zur Kassette zur CD war genauso wenig eine wie der vom Auto mit Verbrennungsmotor hin zum E-Mobil. Der Wandel hin zu Streaming-Diensten wie Spotify oder Mobilit\u00e4tskarten stellt dagegen einen echten Bruch dar.<\/p>\n Disruption findet also statt \u2013 aber nicht immer und \u00fcberall, wie sie die inflation\u00e4re Verwendung des Begriffes suggeriert. Die Tatsache, dass jede M\u00fccke zur Disruption erkl\u00e4rt wird, macht zus\u00e4tzlich Druck. Der Druck ist real, die Untergangsgewissheit nicht.<\/p>\n Sehen Sie n\u00e4mlich genauer hin, stellt sich manches Szenario anders dar \u2026<\/p>\n <\/p>\n Spot an<\/strong><\/p>\n Eine Untersuchung der Boston Consulting Group von 2015 prognostiziert, dass das produzierende Gewerbe am Standort Deutschland noch in den n\u00e4chsten zehn Jahren deutlich von der Industrie 4.0 profitieren wird. Das Institut der Deutschen Wirtschaft schreibt in seinem Personal-Panel 2014 sinngem\u00e4\u00df: Es sind auf absehbare Zeit keine negativen Effekte auf die Besch\u00e4ftigtenzahlen zu erwarten.<\/p>\n <\/p>\n Solche Aussagen gegen den Trend zum Pessimismus gibt es auch f\u00fcr totgesagte Branchen wie den Einzelhandel. Angeblich l\u00e4utet der Online-Handel das Ende des station\u00e4ren Handels ein. Es ist tats\u00e4chlich so, dass die Zuwachsraten im eCommerce deutlich sind. Der Anteil kletterte von 8 Prozent im Jahre 2011 auf 13 Prozent in 2017. Das ist ein deutlicher Anstieg. Das hei\u00dft jedoch gleichzeitig, dass immer noch 87 Prozent des gesamten Handels offline stattfinden.<\/p>\n <\/p>\n Sicher sieht das f\u00fcr einige Produktbereiche anders aus. So \u00fcberschreiten die Online-Ums\u00e4tze bei B\u00fcchern, Unterhaltungselektronik, Computern und -zubeh\u00f6r inzwischen teils die 50 Prozent-Marke. Bei Spielwaren und Schuhen haben sie die 40 Prozent bereits hinter sich gelassen. Je nach Produktsegment bietet sich demnach ein anderes Bild. Doch selbst in den \u201egef\u00e4hrdeten\u201c Bereichen gibt es gegenl\u00e4ufige Trends: Zum Beispiel hat ein Online-H\u00e4ndler f\u00fcr PCs 2018 begonnen, sein Filialnetz weiter auszubauen. Angebote, Beratung und Service vor Ort wirkten sich wiederum positiv auf das Online-Gesch\u00e4ft aus.<\/p>\n <\/p>\n Viele Probleme der klagenden Einzelhandelssparten sind zu einem Teil hausgemacht. Im St\u00e4dtchen Haan, in dem ich wohne, beklagen sich die Kaufleute in der Innenstadt massiv \u00fcber ausbleibende Kunden. Die neue B\u00fcrgermeisterin unterst\u00fctzt verschiedene Initiativen, um dem Ladensterben dort Einhalt zu gebieten. Im gleichen Atemzug stimmt sie einer Verordnung zu, die das kostenfreie Parken f\u00fcr 30 Minuten auf eine Viertelstunde reduziert. Kunden haben so noch nicht einmal Gelegenheit, eine Kleinigkeit zu besorgen, ohne dass Parkgeb\u00fchren f\u00e4llig werden. Das ver\u00e4rgert selbst hartgesottene Anh\u00e4nger des Einkaufens vor Ort.<\/p>\n Mit jedem Umbruch er\u00f6ffnen sich auch neue Nischen: Pop-up-Stores, Multi-Channel-Vermarktung selbst f\u00fcr kleinste L\u00e4den, besondere Store-Designs etc. Der Einzelhandel ist dem Tod sicher noch nicht nah. Er muss sich aufgrund neuer und vielf\u00e4ltiger Kundenerwartungen allerdings bewegen, das ist richtig.<\/p>\n <\/p>\n Ein weiteres Beispiel kommt aus der Versicherungsbranche. Von den ehemals fast 800 deutschen Versicherungsunternehmen in den 1990ern sind heute nur noch etwa 500 \u00fcbrig und der Trend zur Konsolidierung ist ungebrochen. Das ist Realit\u00e4t. Genauso wie die Information, dass die Summe der Versicherungsbeitr\u00e4ge in dieser Zeitspanne nicht gesunken, sondern gestiegen ist. Es gibt also weniger Unternehmen, die sich einen wachsenden Kuchen teilen. Die einzelnen St\u00fccke werden damit gr\u00f6\u00dfer. Das hei\u00dft, dass die Branche selbst trotz der sinkenden Anbieterzahl boomt.<\/p>\n <\/p>\n Noch ein drittes Beispiel aus einem ganz anderen Bereich: Der Kampf um die besten K\u00f6pfe war noch nie so hart wie heute. Wo gro\u00dfe Unternehmen mit ihrem Namen und guten Rahmenbedingungen punkten k\u00f6nnen, tun sich kleine Firmen oft sehr schwer bei der Mitarbeitersuche. Was die einen in ihrem Untergangsglauben best\u00e4rkt, scheint andere zu befl\u00fcgeln. Ich beobachte immer h\u00e4ufiger, dass der Einfallsreichtum der Kleinen bei der Akquise neuer Mitarbeiter w\u00e4chst. Und sie haben auch Erfolg damit. <\/p>\n Wenn es schon in der Zeitung steht \u2026<\/strong><\/p>\n Was der aktuellen Drucksituation den Eindruck besonderer Brisanz verleiht, ist der unverh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfig breite Raum und Tenor, den das Thema \u201eEnde der deutschen Wirtschaft\u201c in den Medien erh\u00e4lt.<\/p>\n <\/p>\n Aus medialer Sicht gibt es einen Grund f\u00fcr die \u00fcberproportionale Pr\u00e4senz: Only bad news are good news. Schlechte Nachrichten erregen stets mehr Aufmerksamkeit als Meldungen, die von Positivem berichten. Aufmerksamkeit ist die W\u00e4hrung, um die Medien aller Art buhlen, also nehmen negative Meldungen unverh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfig viel Raum ein. Daher wird jegliche Ver\u00e4nderung gern als existenziell bedrohlich dargestellt. Sie k\u00f6nnen keine Zeitung aufschlagen, ohne dass Ihnen die heutige Zeit als die \u00c4ra des tiefgreifendsten Umbruchs seit der Einf\u00fchrung des Buchdrucks geschildert wird. <\/p>\n An jeder Ecke h\u00f6ren Sie \u2013 mit dramatischen Zahlen unterlegt \u2013, dass Deutschland in Sachen Digitalisierung jetzt schon nur noch das Niveau eines Entwicklungslandes hat. Die Heilige Kuh unserer Zeit hei\u00dft \u201eDigitalisierung\u201c \u2013 egal, was das Unternehmen transportieren will.<\/p>\n <\/p>\n So startete die FDP im letzten Wahlkampf sogar eine Plakatkampagne mit dem Slogan \u201eDigital first, Bedenken second\u201c. Bei genauerem Nachlesen im Programm stand in diesem Fall hinter dem Schlagwort \u201eDigitalisierung\u201c vorrangig der Abbau von Arbeitnehmerrechten. So wurde es dann von der Presse kolportiert, eine polemisch gef\u00fchrte Debatte brach los. In solchen Auseinandersetzungen wird der Begriff \u201eDigitalisierung\u201c von allen Seiten mit Emotionen aufgeladen, bis keiner der Beteiligten und der Zuh\u00f6rer mehr sachlich damit umgehen kann. Dennoch oder gerade deshalb benutzt ihn jeder: So finden Sie unter dem weit gefassten Begriff \u201eProjektmanagement\u201c bei Google (Stand Juli 2018) 5 750 000 Treffer. Unter \u201eDigitalisierung\u201c 13 800 000!<\/p>\n <\/p>\n Ein \u00e4hnliches Schicksal ereilt viele weitere Begriffe, die zu Buzzwords wurden, wie Industrie 4.0, Selbstorganisation und Agilit\u00e4t. Sie alle werden eingebettet in bedrohlich klingende Szenarien, die mit Gewissheit eintreten werden \u2013 au\u00dfer der Entscheider greift beherzt und ohne zu z\u00f6gern nach dem Strohhalm in Gestalt der Super-Methode, die gerade als Rettungsanker gepriesen wird.<\/p>\n <\/p>\n Aufgeheizte Stimmung treibt Manager scharenweise in den Methodenwahn. <\/p>\n Der neue Blogger-Relevanz-Index 2018<\/p><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Buchauszug Sabine Dietrich: „Jedes Jahr eine neue Sau – Wie Manager den Methodenwahn durch Souver\u00e4nit\u00e4t ersetzen“ Sabine Dietrich (Foto: Dietrich) H\u00f6ren Sie die H\u00f6rner der Treibjagd? Ja, es ist schon wieder eine Methodensau unterwegs durchs Management-Dorf. Es … Weiterlesen
\nSchauen Sie mit mir zusammen also zun\u00e4chst in diesem ersten Teil des Buches darauf, was den Wahnsinn kennzeichnet und wie er zustande kommt. Zun\u00e4chst zeichne ich Ihnen jedoch ein Bild davon, wie die H\u00f6rner der Treibjagd aussehen, die so laut t\u00f6nen, dass keine Sau mehr ruhig bleiben kann.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/files\/2019\/03\/cover.dietrich.neuneu.jpg\")
<\/p>\n
\nUmso wichtiger ist es, dass Sie diese Emotionen bewusst wahrnehmen. Denn \u2013 Gefahr erkannt, Gefahr gebannt \u2013 allein der klare Blick verhilft Ihnen zu einem anderen Umgang.<\/p>\n
\nDar\u00fcber hinaus erfordern die Umw\u00e4lzungen der technischen M\u00f6glichkeiten die stetige Auseinandersetzung mit diesen Neuerungen. Allein durch ihren teils ungelenken Umgang mit den immer neuen Gadgets bef\u00fcrchten sie, in den Augen ihrer Mitarbeiter weniger handlungsf\u00e4hig zu wirken.<\/p>\n
\nIn immer schnellerer Folge beeinflussen neue, unbekannte Faktoren den Arbeitsalltag.
\nDie Betroffenen sind sich trotz aller Erfahrung nicht mehr sicher, ob sie die neuen Anforderungen in der Vielzahl und dem geforderten Tempo bew\u00e4ltigen k\u00f6nnen. Und das, obwohl sie in ihrer beruflichen Laufbahn bereits so viel erreicht haben \u2026<\/p>\n
\nBei j\u00fcngeren F\u00fchrungskr\u00e4ften sind die \u00c4ngste nicht kleiner, sondern oft sogar existenzieller.<\/p>\n
\nReihenweise schlagen in den letzten Jahren bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften die Reaktionsmuster von dem einen in das andere um, denn der Druck steigt stetig an. Entsprechend w\u00e4chst die Fraktion der Aktionisten. Das verschafft dem Ph\u00e4nomen der Hatz zunehmend mehr Dynamik.
\nIn diesem Sinne befeuern beide Varianten die Methodenhatz, sowohl die R\u00fcckzugsreaktion als auch der aggressive Ausfall nach vorne in den Aktionismus.<\/p>\n
\nRolf Dobelli beschreibt das in seinem Buch Die Kunst des klaren Denkens am Beispiel des Stra\u00dfenverkehrs: Wenn wir dort ein Null-Risiko erreichen wollten, m\u00fcssten wir \u00fcberall eine Geschwindigkeitsbegrenzung einf\u00fchren und zwar bei null Stundenkilometern. Jede schnellere Fortbewegung birgt Gefahren.<\/p>\n
\nDer Fokus hat sich gedreht von \u201em\u00f6glichst erfolgreich vorankommen\u201c auf \u201em\u00f6glichst sicher unterwegs sein\u201c. Manager halten Ausschau nach Methoden, die Sicherheit versprechen. Dabei wandert der suchende Blick zu den Mitbewerbern: Wer von ihnen beherrscht die neuen Regeln des gro\u00dfen Spiels offensichtlich erfolgreich? Welchen Methoden wenden sich die meisten aktuell zu? Das geringste Wagnis scheint der Weg zu bieten, den alle gehen.<\/p>\n
\nDas Ver\u00e4ndern von Regeln braucht Mut \u2013 und bedeutet Risiko.
\nDie gro\u00dfe Mehrzahl der Manager schielt also lieber auf das, was die erfolgreiche Konkurrenz macht, um diesen Unternehmen nachzueifern. Die haben wohl das Rezept gefunden, das niemals schiefgehen kann.<\/p>\n
\nSolche Einsch\u00e4tzungen gelten auch f\u00fcr Methoden. Hat eine Methode erst einmal den Status einer \u201eMarken-Methode\u201c erhalten, schlucken Unternehmen lieber bekannte Kr\u00f6ten wie Schnittstellenchaos und unflexible Abl\u00e4ufe, als auf die vermeintliche Sicherheit aufgrund des Markennamens zu verzichten.<\/p>\n
\nIn der Folge einer solchen Methodenwahl sinkt zwar nicht das Risiko, dass das Unternehmen eingeht. Das pers\u00f6nliche Risiko f\u00fcr den Entscheider dagegen schon: Im Falle von ausbleibendem Erfolg muss er sich nicht vorwerfen lassen, einen allzu wagemutigen Alleingang gewagt zu haben. Damit ist dies aus Unternehmenssicht eine Scheinstrategie.<\/p>\n
\nUnverbundene Teams geben sich oft mit \u201eGood enough\u201c-L\u00f6sungen zufrieden.
\nDen Begriff der \u201eGood enough\u201c-L\u00f6sung hat die Wirtschaftswissenschaftlerin Olivia Mitchell gepr\u00e4gt, G\u00fcnther Dueck hat ihn aufgenommen und weitergespielt. Entstanden ist er aus der von Olivia Mitchell entwickelten \u201eEinfachheitskurve\u201c. Ihr Modell unterscheidet zwei Sorten von einfachen L\u00f6sungen: Die eine ist die Dumb-Down-L\u00f6sung, die trivialisiert und verdummt, die andere ist die Simplicity-L\u00f6sung, die genial vereinfacht. Die genial-einfachen L\u00f6sungen sind nur mit viel Energie und Engagement zu erreichen, bieten daf\u00fcr einen echten Mehrwert. Die Dumb-Down-L\u00f6sungen kosten ungleich weniger Aufwand und Gedankenleistung \u2013 und sind in den seltensten F\u00e4llen wirklich clever. Dem \u201enormalen\u201c Team scheinen sie jedoch \u201egood enough\u201c.<\/p>\n
\nSo ist \u00fcber die Sinnhaftigkeit von reinem \u201eDouble Digit Growth\u201c in vielen Unternehmen lange nicht nachgedacht worden. Dort stellte sich keiner die entscheidende Frage: Muss das Wachstum nicht nachhaltig und im profitablen Bereich sein? Manager waren im Utopie-Syndrom gefangen und schwammen schwarmdumm hinterher. Insofern zeigten sie ein typisches Kennzeichen der Methodenhatz:<\/p>\n
\nAm Ende dieses Kapitelteils noch ein am\u00fcsanter Schlenker zum Thema Schwarmverhalten. Der Zoologe Erich von Holst f\u00fchrte in den 1940er Jahren ein Experiment an Elritzen durch. Elritzen sind Kleinfische, deren Verhalten sehr stark vom Schwarm bestimmt ist. Erich von Holst operierte einer einzelnen Elritze den Teil des Vorderhirns weg, in dem das Schwarmverhalten gesteuert wird. Der vorderhirnamputierte Fisch verhielt sich zun\u00e4chst ganz unauff\u00e4llig. Er schwamm und fra\u00df wie alle anderen. Schnell jedoch zeigte sich ein Unterschied. Es schien ihn nicht mehr zu interessieren, wohin sich der Schwarm bewegt. Diese Elritze schwamm dahin, wo immer sie Futter vermutete \u2013 ob der Schwarm mitschwamm oder nicht.
\nDer interessante Effekt: Der Rest des Schwarms \u2013 also die Fische mit dem unversehrten Hirn \u2013 schwamm bald der verselbst\u00e4ndigten Elritze nach. Die Hirnamputation hatte diese Elritze zum Anf\u00fchrer gemacht. Bei allen anderen ist der Wille zu folgen st\u00e4rker ausgepr\u00e4gt als die eigene Einsch\u00e4tzung von der Sinnhaftigkeit der eingeschlagenen Richtung. Analogien zur Spezies Mensch sind nat\u00fcrlich nicht zul\u00e4ssig \u2026<\/p>\n
\nNun kennen Sie die beiden ersten Treiber der Jagd, die Angst und die Risikoscheu. Beide zusammen stacheln den dritten Treiber an. Dieser dritte wird st\u00e4rker, je nachhaltiger die beiden ersten wirken.<\/p>\n
\nMehr oder weniger offen wird davon gesprochen, dass der jahrzehntelange Erfolg der heimischen Industrie zwangsl\u00e4ufig den Keim des Niedergangs in sich trage. Das Modell von Jim Collins macht die Runde. Es beschreibt, wie ehemals erfolgreiche Unternehmen in f\u00fcnf Phasen in die Bedeutungslosigkeit abst\u00fcrzen.<\/p>\n
\nOder wenn die Vereinigung der Taxifahrer gegen Uber klagt, um das neue Gesch\u00e4ftsmodell zu verhindern. Oder die Hoteliers gegen AirBnB. Die genannten Protagonisten setzen viele Ressourcen in die Blockade der neu erwachsenen Konkurrenz, auch wenn allen klar sein m\u00fcsste: Per Gerichtsbeschluss l\u00e4sst sich ver\u00e4ndertes Kundenverhalten nicht aufhalten.<\/p>\n
\nAll diese Aktionen zeigen: Untergangsstimmung macht kurzsichtig. Wer oder was hat daf\u00fcr gesorgt, dass sie entstanden ist?<\/p>\n
\nAber kann man das wirklich generalisieren? Sind wirklich alle Branchen und Produkte gleicherma\u00dfen betroffen? Ich denke nicht.<\/p>\n
\nHier sprechen wir noch nicht einmal von Disruption. Denn selbst der schickste neue e-BMW ist noch lange nicht \u201edisruptiv\u201c. Auf der anderen Seite geschehen viele Dinge um uns herum, die bisher unvorstellbar waren. So werden scheinbar ewig sichere Pfr\u00fcnde angegriffen. Das Taxigewerbe wird von Uber rechts \u00fcberholt. AirBnB gr\u00e4bt den Hotels das Wasser ab. Klassische Handelsketten aus Gro\u00dfh\u00e4ndler \u2013 Zwischenh\u00e4ndler \u2013 Einzelh\u00e4ndler werden immer h\u00e4ufiger und in immer mehr Branchen ausgehebelt. So gibt es in China die ersten Auto-Verkaufsautomaten, die Ihnen nicht nur Testfahrten vermitteln, sondern eine wirklich gute Beratung liefern. Unter uns: Diese Entwicklung bedauere ich nicht. Ich bin sicher nicht die Einzige, die keine Lust mehr hat, sich mit den mehrheitlich uninteressierten Verk\u00e4ufern diverser Autoh\u00e4user herumzu\u00e4rgern.<\/p>\n
\nDas Fazit bei genauer Betrachtung lautet: Ja, es gibt massive Ver\u00e4nderungen, die Druck erzeugen! Aber Untergang? Die apokalyptische \u201eGewissheit\u201c hat demnach eine andere Ursache.<\/p>\n
\nDie Wahrnehmung, in einer epochalen Umbruchphase zu leben, sch\u00fcchtert ein.
\nJede Ihrer Entscheidungen scheint mit der Schicksalsfrage verkn\u00fcpft \u2013 das sch\u00fcrt Angst. Ihre Mitarbeiter, Ihre Kunden, Ihre Familie: Alle erwarten von Ihnen mutige und vor allem richtige Entscheidungen. Jetzt.<\/p>\n
\nEs ist richtig: Der Druck ist real. Umso wichtiger ist es, das Richtige zu tun.
\nLeider geschieht das Gegenteil. Immer h\u00e4ufiger rufen die drei H\u00f6rner Glaube, Fixierung und Hoffnung erfolgreich zur Jagd. Und die drei Treiber der Hatz \u2013 die Angst, die Risikoscheu und die Untergangsstimmung \u2013 scheuchen mit viel Aufwand immer neue Sauen durch das Unternehmens-Dorf.
\nDas geht an dem Dorf und seinen Bewohnern nicht spurlos vor\u00fcber.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/files\/2018\/07\/Grafik_DieKo\u0308nigeDerBlogospha\u0308re_A4_DRAFT_02-1-300x212.jpg\")