{"id":669732,"date":"2019-01-31T01:41:51","date_gmt":"2019-01-31T00:41:51","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=669732"},"modified":"2019-01-31T01:41:51","modified_gmt":"2019-01-31T00:41:51","slug":"buchauszug-ulrich-wiek-fairness-als-fuehrungskompetenz","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2019\/01\/31\/buchauszug-ulrich-wiek-fairness-als-fuehrungskompetenz\/","title":{"rendered":"Buchauszug: Ulrich Wiek: „Fairness als F\u00fchrungskompetenz“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Ulrich Wiek<\/a>: „Fairness als F\u00fchrungskompetenz“<\/strong><\/p>\n

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Ulrich Wieck (Foto: SpringerGabler)<\/p><\/div>\n

Auf Unfairness fair reagieren: Konkrete Schritte<\/strong><\/p>\n

Fairness ist f\u00fcr uns Menschen sehr wichtig; wahrgenommene Unfairness kostet demgegen\u00fcber Motivation, Kooperationsbereitschaft und Vertrauen.
\nF\u00fchrungskr\u00e4fte werden es nicht immer schaffen, unfaires Verhalten und unfaire Strukturen von vornherein zu verhindern. Deshalb braucht es gerade die Kompetenz, mit Unfairness konstruktiv und wirkungsvoll umgehen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

In den folgenden Ausf\u00fchrungen werden m\u00f6gliche Reaktionen skizziert f\u00fcr den fairen und konstruktiven Umgang mit Unfairness. Wenn wir als F\u00fchrungskraft die vorgestellten Methoden und Vorgehensweisen im Alltag umsetzen, zeigen wir die notwendige Fairnesskompetenz. Das ist leicht gesagt und im Alltag nicht einfach umgesetzt \u2013 aber eben notwendig. Die folgenden Anregungen sollen hier Hilfestellungen geben. Wir greifen dabei zur\u00fcck auf wichtige Anwendungsfelder, wie zum Beispiel Verhandlungen, Feedback- oder Konfliktgespr\u00e4che. Dabei folgen wir an verschiedenen Stellen der bewussten Differenzierung zwischen \u201eT\u00e4terIn\u201c, \u201eOpfer\u201c und \u201eBeobachterIn\u201c und stellen uns situationsbedingt die folgenden Fragen:<\/p>\n

\u2022 Ich bin unfair gewesen. Wie kann ich jetzt reagieren?
\n\u2022 Ich bin unfair behandelt worden. Wie kann ich reagieren?
\n\u2022 Ich habe beobachtet, dass jemand anderes unfair behandelt wurde. Wie kann ich reagieren?<\/p>\n

Als F\u00fchrungskraft durchleben wir im Berufsalltag alle drei Rollen; denn es ist wahrscheinlich, dass wir uns auch unfair verhalten (jedenfalls in der Wahrnehmung von MitarbeiterInnen, KollegInnen, VorgesetztInnen). Deshalb brauchen wir auch f\u00fcr ein solches Szenario einen \u00fcberzeugenden und fairen Aktionsplan.<\/p>\n

Die folgenden Methoden beziehungsweise Vorgehensweisen fokussieren sich daher jeweils unterschiedlich stark auf die verschiedenen Akteure, das hei\u00dft, bei einigen sind wir als T\u00e4terIn (unfair Handelnder) gefordert, einige haben st\u00e4rker den Schutz und das Wohlbefinden des Opfers im Fokus, bei anderen konzentrieren wir uns als BeobachterIn (\u201eDritte\u201c) deutlicher auf den oder die T\u00e4terIn. Da alle diese Aktionen Zeit und Anstrengung verlangen, werden wir uns manchmal entscheiden m\u00fcssen. In der Praxis wird es auch nicht immer notwendig sein, alle Teile des Fairnessleitfadens anzuwenden, jeder Fall ist individuell.<\/p>\n

Im \u00dcbrigen weisen wir auch nicht alle eine gleich starke Affinit\u00e4t zu den jeweiligen Reaktionsm\u00f6glichkeiten auf. Ob wir eher opferorientiert Unterst\u00fctzung anbieten oder t\u00e4terorientiert Konsequenzen durchsetzen wollen, h\u00e4ngt zum Beispiel von der Auspr\u00e4gung unserer Empathie ab, wie Forscher festgestellt haben.<\/p>\n

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Daraus ergibt sich aber auch ein Risiko beziehungsweise eine Herausforderung: Wir sollten unsere Vorgehensweise nicht nur von unseren eigenen Pr\u00e4ferenzen abh\u00e4ngig machen, sondern unter anderem auch von dem, was dem Opfer wichtig oder hilfreich ist, oder von dem, was den T\u00e4ter darin unterst\u00fctzt, zuk\u00fcnftig mehr Fairness zeigen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

Bei dem einen ist es vielleicht mehr die bestrafende Vorgehensweise, bei der anderen ist es unter Umst\u00e4nden sinnvoller, Kompetenzen oder auch Mut zu st\u00e4rken oder eine pers\u00f6nliche Entschuldigung von Angesicht zu Angesicht zu geben oder zu fordern. Menschen reagieren unterschiedlich auf die verschiedenen Sanktionsm\u00f6glichkeiten, das gilt f\u00fcr Opfer, T\u00e4terIn und BeobachterIn.<\/p>\n

Die folgenden Handlungsoptionen k\u00f6nnen wir auch als einen Stufenplan interpretieren, er unterliegt der Zielsetzung, konkrete Vorgehensweisen so anzubieten, dass wir in angemessener Form unterschiedlich schwerwiegende Sanktionen einsetzen k\u00f6nnen und nicht sofort die \u201egro\u00dfe Keule\u201c herausholen m\u00fcssen. Es gilt der Grundsatz: So viel Intervention wie n\u00f6tig und sinnvoll, aber auch nicht mehr.<\/p>\n

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Dem \u201eOpfer\u201c helfen und beistehen<\/strong><\/p>\n

Die erste Stufe des Stufenplans nimmt das Wohlergehen des Opfers in den Blick und fordert BeobachterInnen, aber gegebenenfalls auch den oder die T\u00e4terIn. Wichtigstes Ziel dabei ist es zun\u00e4chst, das Opfer nicht allein zu lassen. Das kann je nach Situation schon allein durch Anwesenheit geschehen, das hei\u00dft zum Beispiel nach einer unfairen Attacke in einer Besprechung nicht einfach den Raum zu verlassen, sondern auf den Menschen, der unfair behandelt wurde, zuzugehen und ihn oder sie anzusprechen.
\nWir zeigen damit allein schon, dass wir sowohl die Unfairness als auch den \u00c4rger und Schmerz wahrgenommen haben und dass wir empathisch mitf\u00fchlen, vielleicht auch mitleiden. So banal es klingen mag, aber auch hier gilt: \u201eGeteiltes Leid ist halbes Leid.\u201c<\/p>\n

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Reflexionsaufgabe – „Mit Mimosen k\u00f6nnen wir keinen Erfolg haben“<\/strong><\/p>\n

Lassen Sie uns zur Sicherheit noch eine Klarstellung oder auch \u201eKontrollschleife\u201c einf\u00fcgen. \u00dcberpr\u00fcfen Sie sich bitte ehrlich: Sollten Ihnen bei den letzten S\u00e4tzen Gedanken gekommen sein, wie: \u201eDas ist ja wie im Kindergarten\u201c, \u201eIm Berufsalltag kann man sich sowas nicht leisten\u201c, \u201eMit Mimosen k\u00f6nnen wir keinen Erfolg haben\u201c \u2026, dann erscheint es dringend notwendig zu sein, sich die Auswirkungen bezeihungsweise Kosten von Unfairness genauer anzuschauen. Egal f\u00fcr wie \u201eweinerlich\u201c Sie die obigen Bemerkungen halten: Wenn das Opfer und die BeobachterInnen Unfairness wahrgenommen haben und darunter leiden, dann werden Sie es als T\u00e4terIn und wahrscheinlich auch als nichtintervenierender Dritter fr\u00fcher oder sp\u00e4ter auch. Die Unfairness wird mit Sicherheit ger\u00e4cht \u2013 offen aggressiv oder still sabotierend.<\/p>\n

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Ulrich Wiek: „Fairness als F\u00fchrungskompetenz“, 44,99 Euro, 345 Seiten, Springer Gabler\u00a0https:\/\/www.springer.com\/de\/book\/9783662575161<\/a><\/strong><\/p>\n

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Sie k\u00f6nnen diese teuren Folgesch\u00e4den aber auch noch abwenden, wenn Sie es schaffen, die negativen Emotionen beim Opfer (Entt\u00e4uschung, \u00c4rger, Wut, Rache) wieder abzuschw\u00e4chen. Die hier vorgestellten Methoden bieten sinnvolle Ans\u00e4tze.
\nDas \u201eDem-Opfer-Beistehen\u201c kann unterschiedliches bedeuten: zum einen das hier angesprochene Zuwenden zum Opfer (bei ihm sein, tr\u00f6sten, Mitgef\u00fchl zeigen). Es kann aber auch bedeuten, sich auf den oder die T\u00e4terIn zu fokussieren und darauf gerichtete Sanktionen anzustreben. Eine dritte, auch in Kombination m\u00f6gliche Reaktion ist das offene Ansprechen der wahrgenommenen Unfairness. Damit werden wir uns bei der zweiten Stufe besch\u00e4ftigen.<\/p>\n

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Vorab erscheint mir noch ein weiterer Hinweis sinnvoll. Aus meiner Sicht sollte sp\u00e4testens hier \u00fcber die Rolle und die M\u00f6glichkeiten der Personalvertretung (Betriebs- oder Personalrat) gesprochen werden. Ich sehe diese in dieser Thematik zentral gefordert: sowohl auf der Organisationsebene als auch auf pers\u00f6nlicher Ebene in konkreten Alltagssituationen.<\/p>\n

Mitglieder der Personalvertretungen sind meines Erachtens bei unfairen Aktionen daf\u00fcr pr\u00e4destiniert, den Opfern beizustehen. Warum? Erstens haben sie aufgrund ihrer Stellung als Betriebsrat eine arbeitsrechtlich besser gesch\u00fctzte Position und dadurch auch eine st\u00e4rkere Macht. Zweitens m\u00f6chte ich davon ausgehen, dass sie f\u00fcr den Umgang mit solchen Situationen besser ausgebildet sind oder zumindest sein sollten. Meine Praxiserfahrungen zeigen mir, dass dies in vielen F\u00e4llen so ist, bei einigen sehe ich allerdings auch durchaus noch Entwicklungspotenzial. Vielleicht sollte das Thema Fairnesskompetenz noch st\u00e4rker in die Fortbildungscurricula f\u00fcr Personalvertretungen integriert werden.<\/p>\n

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Unfairness ansprechen und bewusst zum Thema machen<\/strong><\/p>\n

Das Ansprechen kann durch alle drei beteiligten Gruppen geschehen: Opfer, BeobachterIn und \u2013 im Idealfall \u2013 auch T\u00e4terIn. Letzteres wird in der Praxis eher die Ausnahme sein, es setzt eine hohe Kompetenz der Selbstkritik voraus. Als F\u00fchrungskraft sollte dies aber letztlich Ziel bleiben; denn es zeigt sich wirkliche Fairnesskompetenz, wenn wir eigenes unfaires Verhalten erkennen und selbst ansprechen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Unfaires Verhalten zur Sprache zu bringen, ist eine zentrale, sehr wirkungsvolle Reaktion auf unfaire Verhaltensweisen. Auch wenn das \u201eDr\u00fcberreden\u201c sicherlich nicht immer ausreicht, es ist h\u00e4ufig der notwendige Einstieg in die wirkliche Aufarbeitung und Verhaltens\u00e4nderung.<\/p>\n

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Wir ben\u00f6tigen allerdings die Kompetenz, es fair, konstruktiv und \u00fcberzeugend zu tun. In Kap. 6 haben wir uns in ausgew\u00e4hlten Anwendungsfeldern die M\u00f6glichkeiten einer fairen Kommunikation zum Beispiel bei verbalen Attacken wie Beleidigungen genauer angeschaut. Ein wesentlicher Aspekt dabei ist der Hinweis, dass wir unsere Reaktion auf wahrgenommene Unfairness mit konstruktiven Begr\u00fcndungen untermauern sollten. Als Begr\u00fcndungen kommen zum Beispiel die Normen, die verletzt wurden, sowie die Folgen des Verhaltens infrage. Entsprechende Formulierungen k\u00f6nnten so lauten: \u201eIch spreche das an, weil es nicht unserer Vereinbarung entspricht \u2026\u201c Oder: \u201eIch spreche das an, weil es die Stimmung im Team so belastet, dass wir nicht mehr gut zusammenarbeiten k\u00f6nnen.\u201c<\/p>\n

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Diese anspruchsvolle Kompetenz, Unfairness anzusprechen, l\u00e4sst sich \u2013 das zeigen meine Erfahrungen \u2013 durch Training und Coaching entwickeln. Genauso entwickeln l\u00e4sst sich die notwendige Kompetenz der F\u00fchrungskr\u00e4fte, auf entsprechende R\u00fcckmeldungen, Beschwerden und Hinweise von MitarbeiterInnen angemessen zu reagieren. Hier ist die F\u00e4higkeit des Zuh\u00f6rens genauso gefragt wie die empathische, aber auch zur\u00fcckhaltende Gespr\u00e4chsf\u00fchrung, um notwendige Informationen m\u00f6glichst objektiv von allen Beteiligten zu erhalten und auszuwerten. Fragetechniken geh\u00f6ren hier zum notwendigen Repertoire.<\/p>\n

Neben der Kompetenz ben\u00f6tigen wir aber auch den entsprechenden Mut, gegen Unfairness vorzugehen. Dieser Mut ist gr\u00f6\u00dfer, wenn wir wissen, dass wir es sollen und d\u00fcrfen. Hier sind die \u201eVorgaben\u201c aus der Unternehmensleitung von Bedeutung, ebenso die entsprechende Information durch die F\u00fchrungskr\u00e4fte. Es hilft vielen MitarbeiterInnen, wenn das Ansprechen als normal und positiv eingesch\u00e4tzt wird und ihnen der Schritt m\u00f6glichst leicht gemacht wird. Das erreichen wir durch eher niedrigschwellige Angebote.<\/p>\n

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Eine Studie der Berliner Charit\u00e9-Klinik und der Hans-B\u00f6ckler-Stiftung empfiehlt diesbez\u00fcglich, ein transparentes und strukturiertes Beschwerdeverfahren mit konkreten AnsprechpartnerInnen und niederschwelligen Angeboten (zum Beispiel auch anonym) einzurichten. Wir werden uns deshalb noch intensiver mit der Frage nach formellen Ansprechpartnern f\u00fcr Unfairnessf\u00e4lle besch\u00e4ftigen. Die Personalvertretung ist hier sicherlich zu nennen, vielleicht spricht aber auch etwas daf\u00fcr, \u00fcber erg\u00e4nzende \u201eAkteure\u201c oder \u201eInstitutionen\u201c nachzudenken. Auch bewusste Anl\u00e4sse erleichtern es, den Blick auf Fairness bzw. Unfairness zu lenken.<\/p>\n

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Praxistipp: Fair Play der Woche oder Unfairnessfall des Monats<\/strong><\/p>\n

Als F\u00fchrungskraft k\u00f6nnen Sie beim regelm\u00e4\u00dfigen Meeting, Jour fixe oder Workshop das Thema offiziell auf die Agenda setzen. Die H\u00fcrde, wahrgenommene Unfairness zu thematisieren, ist dann f\u00fcr Sie aber auch f\u00fcr alle anderen deutlich niedriger.
\nBesprechen Sie zum Beispiel beim w\u00f6chentlichen Meeting einmal im Monat (nicht jedes Mal, sonst nutzt es sich ab) einen \u201e(Un)Fairnessfall des Monats\u201c oder ein \u201eFair Play der Woche\u201c. In der Runde wird innerhalb eines festen Zeitbudgets von max. 20 min diskutiert, was gut (\u201efair\u201c) oder schlecht (\u201eunfair\u201c) war, welche Reaktionen ausgel\u00f6st wurden und wie Verbesserungen m\u00f6glich sind. Auf diese Weise f\u00e4llt es Mitarbeitern leichter, F\u00e4lle anzusprechen. Fairness wird so zu einem Thema und das Fairnessbewusstsein bei allen Beteiligten kontinuierlich weiterentwickelt.<\/p>\n

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Schweigen erzeugt Unfairness<\/strong><\/p>\n

Wenn wir ehrlich sind, m\u00fcssen wir allerdings feststellen, dass h\u00e4ufig zum Beispiel aufgrund gegenseitiger Abh\u00e4ngigkeiten oder auch falsch verstandener \u201eKollegialit\u00e4t\u201c die Versuchung gro\u00df ist, unfaires Verhalten zu ignorieren. \u00dcberpr\u00fcfen Sie sich bitte selbst: K\u00f6nnen Sie sich an Situationen erinnern, in denen Sie \u201egeschwiegen\u201c haben, weil es ein \u201enetter Kollege\u201c war oder Sie dringend auf seine motivierte Mitarbeit angewiesen waren? Auch in diesen F\u00e4llen gilt es meines Erachtens eine ehrliche und vollst\u00e4ndige \u201eGewinn- und Verlustrechnung\u201c aufzustellen. Jedes Ignorieren von Unfairness erzeugt eine Wirkung, und die ist in der Regel \u201eteuer\u201c.<\/p>\n

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Ursachen des unfairen Verhaltens herausfinden<\/strong><\/p>\n

Um Unfairness konstruktiv und fair zu begegnen und die Wahrscheinlichkeit der Wiederholung bzw. Fortf\u00fchrung zu verringern, m\u00fcssen wir auch ber\u00fccksichtigen, wie unfaires Verhalten entsteht und was die Ursachen sind. Insbesondere F\u00fchrungskr\u00e4fte ben\u00f6tigen hier eine Art \u201einvestigativer und diagnostischer Kompetenz\u201c. Wir m\u00fcssen ein Gef\u00fchl daf\u00fcr entwickeln, wo die Ursachen f\u00fcr das beobachtete Verhalten im konkreten Fall liegen. Bezogen auf solche Ursachen spricht Norbert Copray von den \u201eTreibstoffen der Unfairness\u201c. H\u00e4ufig sind dies zum einen Stress und Angst, aber auch Egoismus oder der Umgang mit Macht.<\/p>\n

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Hinsichtlich Stress und Angst gilt: Unfairness geschieht nicht immer bewusst und absichtlich oder aus Boshaftigkeit. Deshalb ist es h\u00e4ufig sinnvoll, mit dem T\u00e4ter im Vieraugengespr\u00e4ch \u00fcber die Motive und Ursachen zu sprechen, um so den Teufelskreis zu durchbrechen und Hilfe anzubieten, damit derjenige andere Verhaltensalternativen erkennt.<\/p>\n

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Die Einstellung zur eigenen Macht und der Umgang damit sind ein weiterer m\u00f6glicher Ansatzpunkt. Macht wird aber nicht immer nur von F\u00fchrungskr\u00e4ften ausge\u00fcbt. So sind zum Beispiel Mitarbeiter mit Spezialwissen ebenso Tr\u00e4ger von Macht, die sie aber eben auch unfair einsetzen k\u00f6nnen. Hier sind die F\u00fchrungskr\u00e4fte gefordert, zur Reflexion anzuregen, mit konstruktivem Feedback einen Spiegel vorzuhalten und \u2013 falls letztlich notwendig \u2013 auch Sanktionen einzusetzen.<\/p>\n

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Bei der Suche nach den Gr\u00fcnden und Ursachen f\u00fcr ein unfaires Verhalten hilft F\u00fchrungskr\u00e4ften auch das Wissen um die \u201eFairnessh\u00fcrden\u201c und Hindernisse, die wir zusammengetragen haben. Die aufgelisteten Aspekte k\u00f6nnen im Sinne einer Checkliste genutzt werden, zum Beispiel die klassischen Beurteilungsfehler, schlechte Beispiele oder falsche Anreize im Verg\u00fctungssystem.<\/p>\n

Eine Herausforderung f\u00fcr jede F\u00fchrungskraft ist es dann im konkreten Fall unterscheiden zu k\u00f6nnen, inwieweit die vorgebrachten Begr\u00fcndungen f\u00fcr unfaires Verhalten als angemessen einzustufen sind oder eher als Ausreden. Dabei muss auch beurteilt werden, ob faires Verhalten erwartbar gewesen ist. Insbesondere sollten Sie als F\u00fchrungskraft darauf achten, dass keine \u201esonstigen Aspekte\u201c, wie zum Beispiel Sympathie, Ihre Entscheidung beeinflussen. Stellen Sie sich vor, eine andere Person h\u00e4tte sich so verhalten: Was w\u00fcrden Sie dann tun? Wie w\u00fcrde jemand entscheiden, der nur die Sachlage kennt, aber nicht die handelnden Personen?<\/p>\n

Je intensiver Sie die wirklichen Ursachen f\u00fcr das unfaire Verhalten recherchieren, umso besser wissen Sie zuk\u00fcnftig, was zu tun ist, damit MitarbeiterInnen Rahmenbedingungen vorfinden, die zu fairem Verhalten f\u00fchren. Vielleicht zeigt sich durch die Bearbeitung eines konkreten Falls, dass Regeln ge\u00e4ndert werden m\u00fcssen oder MitarbeiterInnen noch genauer \u00fcber das gew\u00fcnschte Verhalten informiert werden sollten. Jeder einzelne analysierte Fall ist eine Gelegenheit zu lernen \u2013 f\u00fcr die F\u00fchrungskraft, den T\u00e4ter, die Organisation als Ganzes.<\/p>\n

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Der unfair handelnden Person helfen und sie zur Fairness ermutigen<\/strong><\/p>\n

Diese Gelegenheit zum Lernen ist der Ansatzpunkt f\u00fcr die n\u00e4chste Stufe im Umgang mit Unfairness. Unser Repertoire als F\u00fchrungskraft sollte sich nicht nur darauf beschr\u00e4nken, die unfair handelnde Person \u201eauf die Anklagebank\u201c zu bringen und sie mit Sanktionen oder sogar Strafen zu einem anderen Verhalten zu dr\u00e4ngen.
\nSo \u00fcberraschend es wirken mag: Als F\u00fchrungskraft sind wir auch aufgefordert, ihr zu helfen und sie zu ermutigen, sich zuk\u00fcnftig fairer zu verhalten. Hierzu kann auch geh\u00f6ren, gemeinsam Vorschl\u00e4ge f\u00fcr ein besseres Verhalten zu entwickeln und so andere Handlungsoptionen aufzuzeigen.<\/p>\n

Es kann Ihnen deshalb dienlich sein, sich gegen\u00fcber der \u201eunfairen\u201c Person auch in der Rolle eines Coaches zu sehen. Zum Verst\u00e4ndnis: Ein Coach zeichnet sich nicht dadurch aus, Anweisungen zu geben und zu sagen, was gemacht werden soll. Vielmehr arbeitet der Coach vor allem mit Fragen, die dem Coachee helfen sollen, durch eigene Reflexion und Beantwortung L\u00f6sungen und Verhaltensoptionen zu entwickeln. Wir k\u00f6nnen hier von Hilfe zur Selbsthilfe sprechen. Der oder die MitarbeiterIn lernt am Beispiel des eigenen Fehlverhaltens, wie er oder sie sich zuk\u00fcnftig fairer verhalten kann.<\/p>\n

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In diesem Lernprozess ist auch die Analyse der Ursachen f\u00fcr das urspr\u00fcngliche Verhalten sehr hilfreich. Ermutigen k\u00f6nnen Sie einen Menschen, der sich unfair verhalten hat, auch durch die Darstellung von Vorbildern und die Diskussion, was wir von ihnen lernen k\u00f6nnen. Die Wirkung von Vorbildern unterst\u00fctzt aber nicht nur den oder die T\u00e4terIn, sondern es hilft Ihnen als F\u00fchrungskraft auch, das Intervenieren gegen unfaire Attacken zu f\u00f6rdern. Damit sind wir bei der n\u00e4chsten Stufe angelangt.<\/p>\n

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Vorbilder und Anl\u00e4sse st\u00e4rken unseren Mut<\/strong><\/p>\n

Wir wissen, dass Vorbilder zum Mitmachen anregen. Das gilt auch f\u00fcr den Umgang mit Unfairness. Wenn wir Menschen sehen, die offen, bewusst, konstruktiv und erfolgreich gegen Unfairness angehen, steigt unser Glaube daran, es auch tun zu k\u00f6nnen. Vorbilder im Umgang mit Unfairness k\u00f6nnen wir alle sein, ob in der Rolle als T\u00e4terIn, Opfer, BeobachterIn oder eben F\u00fchrungskraft.<\/p>\n

Ein T\u00e4ter, der es \u2013 vielleicht mit coachender Unterst\u00fctzung der F\u00fchrungskraft \u2013 schafft, sein Verhalten zu reflektieren und zu \u00e4ndern, kann als Vorbild genauso Wirkung erzielen wie die beobachtende Dritte, die empathisch dem Opfer geholfen und konstruktiv einen Fall von Unfairness auf die Tagesordnung im Jour fixe gebracht hat.
\nDamit uns Vorbilder unterst\u00fctzen k\u00f6nnen, muss es vorbildhaftes Verhalten \u00fcberhaupt erst einmal geben, wir m\u00fcssen es dann auch wahrnehmen und anschlie\u00dfend guthei\u00dfen, w\u00fcrdigen und uns bedanken. Dann k\u00f6nnen Vorbilder gedeihen und wirken.
\nRituale nutzen: \u201eGelbe Karten\u201c und \u201ekleine Wiedergutmachungen\u201c<\/p>\n

Mit der n\u00e4chsten Stufe erreichen wir jetzt eine Ebene, die deutlich machen wird, dass Sanktionen nicht immer mit drakonischen Strafen verbunden sein m\u00fcssen \u2013 und trotzdem Wirkung erzielen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Im Sport k\u00f6nnen wir uns gut vorstellen, was passiert, wenn der\/die SchiedsrichterIn unfaires Verhalten nicht fr\u00fch genug sanktioniert, zum Beispiel keine Gelben Karten verteilt: Die Fouls nehmen zu, die Unfairness vermehrt sich. Genau das passiert im Berufsalltag auch. Mit jeder Unfairness, die nicht sanktioniert wird, wird es schwieriger, sie zuk\u00fcnftig zu verhindern, und \u201eleichter\u201c, sie zu begehen.<\/p>\n

Aus dem Sport k\u00f6nnen wir uns deshalb etwas f\u00fcr den Berufsalltag abschauen und zwar ganz praktisch: Wie ich in einigen Organisationen beobachten konnte, ist dort die Nutzung von symbolischen \u201eGelben Karten\u201c als ein Ritual bekannt, um fr\u00fchzeitig unerw\u00fcnschten Verhaltensweisen entgegenzutreten. Es kann sich um echte Gelbe Karten handeln oder auch um andere Symbole. Entscheidend ist, dass auf eine einfache, niedrigschwellige und m\u00f6glichst ritualisierte Art und Weise Unfairness begegnet wird \u2013 wo es passt, nat\u00fcrlich gerne mit einem freundlich-humorvollen Unterton. Auch die folgende Anregung geh\u00f6rt eher zu den symbolischen Formen.<\/p>\n

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Praxistipp und Beispiel<\/strong><\/p>\n

Ich habe in den letzten Jahren verschiedene Organisationen kennengelernt, in denen es die funktionierende Praxis gab, bei kleineren Verst\u00f6\u00dfen gegen Regeln und Vereinbarungen mit \u201eStrafen\u201c oder \u201eWiedergutmachungen\u201c zu reagieren. Es k\u00f6nnen die \u201e5 EUR in die Teamkasse\u201c sein oder eine Tafel Schokolade f\u00fcr das Zusp\u00e4tkommen zum Meeting.<\/p>\n

Bevor Sie jetzt denken: \u201eWir sind doch kein Kindergarten \u2026\u201c Es geht eben h\u00e4ufig gar nicht um den materiellen Wert einer Sanktion, sondern um das gemeinsame Wahrnehmen einer Unfairness und den ehrlichen und ernst gemeinten Versuch der Wiedergutmachung. Offensichtlich scheinen diese \u201eRituale\u201c zu wirken: Die Zuverl\u00e4ssigkeit und P\u00fcnktlichkeit waren in diesen Unternehmen auffallend.<\/p>\n

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Bei schwerwiegenden unfairen Verhaltensweisen k\u00f6nnen nat\u00fcrlich entsprechend h\u00e4rtere Konsequenzen (\u201eRote Karte\u201c) und Sanktionen notwendig werden, auf die ich weiter unten noch zu sprechen komme. Bei \u201eWiederholungst\u00e4tern\u201c scheint es leider zuweilen auch notwendig zu sein, den Ton zu versch\u00e4rfen und das Fehlverhalten anzuprangern, getreu dem Motto: Es muss weh tun. Wir sollten uns hier allerdings des Risikos bewusst sein, dass dies wiederum Gef\u00fchle beim T\u00e4ter ausl\u00f6sen kann, die zur Eskalation f\u00fchren. Es bedarf definitiv eines angemessenen Fingerspitzengef\u00fchls.
\nWas allerdings nicht vernachl\u00e4ssigt werden sollte, ist der Fokus auf Wiedergutmachung. Sie ist elementarer Bestandteil der Aufarbeitung von Fairness.<\/p>\n

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Stellen Sie als F\u00fchrungskraft sicher, dass dieser Aspekt auf Ihrer Checkliste f\u00fcr den Umgang mit unfairem Verhalten steht. Wiedergutmachung bedeutet nicht \u201eAuge um Auge, Zahn um Zahn\u201c. Es geht nicht um Vergeltung, sondern darum, entstandenen Schaden (zum Beispiel Schmerz oder auch materielle Nachteile) m\u00f6glichst angemessen auszugleichen. Ein diesbez\u00fcglicher Anfang ist h\u00e4ufig das, was wir in der n\u00e4chsten Stufe besprechen werden.<\/p>\n

\u201eEs tut mir leid\u201c: Eine \u201eKultur der Entschuldigung\u201c schaffen<\/strong><\/p>\n

Ein wichtiger Teil von Wiedergutmachung f\u00fcr unfaires Verhalten ist eigentlich sehr naheliegend: die Entschuldigung. Wir haben viel gewonnen auf dem Weg zu einem fairen Umgang miteinander, wenn es uns gelingt, im Team bzw. im Unternehmen eine \u201eKultur der Entschuldigung\u201c zu schaffen.<\/p>\n

Das gelingt umso eher und besser, je mehr Sie es als F\u00fchrungskraft vorleben und einfordern. Wir alle machen Fehler und verhalten uns manchmal unfair; das Mindeste ist anschlie\u00dfend eine aufrichtige Entschuldigung. Als F\u00fchrungskraft sollten Sie mit gutem Beispiel vorangehen und sich bei eigenem Fehlverhalten entschuldigen. Erst dann sind wir wirklich in der Position, es auch von anderen, zum Beispiel den MitarbeiterInnen, zu fordern.<\/p>\n

Der gro\u00dfe Vorteil einer aufrichtigen Entschuldigung: Sie kostet in der Regel kein Geld und kann sehr wirkungsvoll sein. Entschuldigungen der T\u00e4terIn werden auch erwartet, und zwar vom Opfer und von BeobachterInnen. Finden sie statt, verhindern sie h\u00e4ufig Sanktionen bzw. Strafen; entschuldigt sich der T\u00e4ter nicht, kommt es eher zu Strafen.<\/p>\n

Wie muss eine echte, wirkungsvolle Entschuldigung aussehen? Welche Qualit\u00e4t muss sie haben? Zun\u00e4chst ist folgende Klarstellung wichtig: Die Wirksamkeit einer Entschuldigung und die Reaktion der Opfer h\u00e4ngen sehr stark davon ab, ob dem oder der T\u00e4terIn eine Absicht im Fehlverhalten zugeschrieben wird. Passierte das unfaire Verhalten bewusst und mit schlechten Absichten, helfen Entschuldigungen kaum \u2013 sie sind kein Mittel, mit dem wir mal eben schnell unser \u201eb\u00f6ses Spiel\u201c neutralisieren k\u00f6nnen. Dar\u00fcber hinaus zeichnet sich eine Entschuldigung durch die folgenden Qualit\u00e4tsmerkmale aus:<\/p>\n

\u2022 Es muss Reue erkennbar sein. Bitte achten Sie deshalb darauf, dass die Entschuldigung nicht nur eine rituelle Floskel oder gar zynisch gemeint ist: \u201eWenn es Ihnen hilft, dann sag ich halt mal Sorry.\u201c Trauen Sie hier Ihrer Wahrnehmung und teilen Sie ggf. Ihren Eindruck dem Gegen\u00fcber mit.<\/p>\n

\u2022 Die Entschuldigung muss deutlich machen, dass der T\u00e4ter sich seiner eigenen, pers\u00f6nlichen Verantwortung bewusst ist und er anerkennt, etwas falsch gemacht zu haben. \u201eEs tut mir leid, wenn Sie nicht ganz zufrieden sind \u2026\u201c, reicht nicht aus und erweckt den Eindruck, der Fehler l\u00e4ge bei jemand anderem.<\/p>\n

\u2022 Die Entschuldigung sollte entsprechend konkret sein: \u201eSorry, wenn ich was falsch gemacht habe \u2026\u201c, ist zu abstrakt und h\u00f6rt sich eher wie eine Floskel an.<\/p>\n

\u2022 Der Fehler im Verhalten sollte genau benannt und dabei nicht abgeschw\u00e4cht werden: \u201eDa habe ich mich halt ein klein wenig im Ton vergriffen \u2026\u201c, wirkt nicht so echt, wie zum Beispiel: \u201eDas Wort xyz h\u00e4tte ich nicht sagen d\u00fcrfen, ich kann verstehen, dass Sie das verletzt hat.\u201c<\/p>\n

\u2022 Zur Entschuldigung geh\u00f6rt auch, dem Opfer zuzuh\u00f6ren und Gelegenheit zur Kritik zu geben. Dabei sollte er oder sie insbesondere die Zeit und unsere Aufmerksamkeit haben, die eigenen Gef\u00fchle und Wahrnehmungen zu \u00e4u\u00dfern.<\/p>\n

\u2022 Wir k\u00f6nnen darum bitten oder eben dazu auffordern, das jeweilige Fehlverhalten zu erkl\u00e4ren. (Was waren die Gr\u00fcnde? Wie ist es dazu gekommen?) Wir sollten jedoch darauf achten, dass die Verantwortung f\u00fcr das Verhalten nicht auf andere weitergeleitet wird.<\/p>\n

\u2022 Die Entschuldigung sollte auch die Bereitschaft deutlich werden lassen, m\u00f6gliche Sanktionen zu tragen. Eventuell kann sie auch Vorschl\u00e4ge des T\u00e4ters selbst beinhalten. Es darf jedenfalls nicht der Eindruck entstehen, mit dieser verbalen Entschuldigung sei jetzt alles wieder gut und ausgeglichen. Die Entscheidung dar\u00fcber liegt beim Opfer und gegebenenfalls bei BeobachterInnen (wie zum Beispiel einer F\u00fchrungskraft).<\/p>\n

\u2022 \u2026
\nDiese Auflistung k\u00f6nnen Sie gerne erg\u00e4nzen, sie ist aber auch so schon sehr anspruchsvoll. All diese Punkte im Alltag umzusetzen, ist eine Herausforderung. Entscheidend ist der Versuch, eine ernst gemeinte Entschuldigung zu geben. Wenn Sie sich in einem konkreten Fall darauf vorbereiten wollen, k\u00f6nnen Sie diese Liste hier gerne nutzen. Je mehr von diesen Punkten sie umsetzen, umso st\u00e4rker wird der Effekt der Wiedergutmachung sein. Ob die Entschuldigung \u00f6ffentlich im Team passiert oder im Vieraugenkontakt zwischen den jeweils Beteiligten, sollte im Einzelfall entschieden werden.<\/p>\n

Reflexionsaufgabe<\/strong><\/p>\n

\u2022 Wie sieht es bei Ihnen in Ihrem Umfeld oder in Ihrem Team aus?<\/p>\n

\u2022 Wann haben Sie sich das letzte Mal f\u00fcr ein pers\u00f6nliches Verhalten entschuldigt?<\/p>\n

\u2022 Wie h\u00e4ufig h\u00f6ren Sie in Ihrem Team aufrichtige Entschuldigungen?<\/p>\n

\u2022 Welche Qualit\u00e4t haben die Entschuldigungen?<\/p>\n

\u2022 Wie wirkungsvoll (\u201ereinigend\u201c) sind sie?<\/p>\n

 <\/p>\n

Schriftliche Beschwerdem\u00f6glichkeiten: Es hilft, Unfairness schriftlich festzuhalten
\nDie WissenschaftlerInnen haben auch nach Ans\u00e4tzen gesucht, wie die negative emotionale Aufladung beim Opfer von Unfairness und die anschlie\u00dfende Weitergabe von Ungerechtigkeit an Unbeteiligte durchbrochen werden k\u00f6nnen.
\nIm Ergebnis zeigte sich, dass eine schriftliche Beschwerde zum Beispiel per E-Mail am besten wirkt: Die Emotionen der ProbandInnen beruhigten sich deutlich und diese verhielten sich anschlie\u00dfend fairer gegen\u00fcber Dritten.<\/p>\n

Achtung: Interessanterweise war es dabei kaum von Bedeutung, ob die E-Mail wirklich den Adressaten erreichte oder nicht, die Beschwerde muss demnach nicht notwendigerweise abgeschickt werden.<\/p>\n

Die WissenschaftlerInnen sehen aus diesen Gr\u00fcnden das schriftliche Festhalten von wahrgenommener Unfairness als eine gute M\u00f6glichkeit, sinnvoll und fair mit unfairem Verhalten umzugehen, um insbesondere die emotionalen Auswirkungen abzufangen und weitere Eskalationen zu vermeiden.<\/p>\n

Wie Unternehmen diese Erkenntnisse konkret nutzen und zum Beispiel einen Rahmen f\u00fcr vertrauliche schriftliche Beschwerden schaffen k\u00f6nnen, werden wir uns noch genauer anschauen (internes Beschwerdemanagement, unter Umst\u00e4nden mit Einschaltung der Personalvertretung).<\/p>\n

Unabh\u00e4ngig davon k\u00f6nnen Sie aber als einzelne F\u00fchrungskraft auch aktiv werden.<\/p>\n

1. Sie k\u00f6nnen dieses Wissen f\u00fcr sich selbst nutzen in Situationen, in denen Sie sich ungerecht behandelt f\u00fchlen. Nehmen Sie sich einen Moment Zeit und schreiben Sie sich Ihre Sicht der Dinge auf. Ob Sie das dann an jemanden weiterleiten, k\u00f6nnen Sie immer noch entscheiden. Es hilft Ihnen jedenfalls, aus dem Zustand der Ver\u00e4rgerung schneller herauszukommen.<\/p>\n

2. Geben Sie diese Anregung an KollegInnen oder MitarbeiterInnen weiter \u2013 als allgemeine Bitte f\u00fcr zuk\u00fcnftige F\u00e4lle von Unfairness oder aber auch in bereits vorliegenden konkreten Situationen.<\/p>\n

Sie verringern damit das Ausma\u00df unfairen Verhaltens, die emotionale Ver\u00e4rgerung und das Konfliktpotenzial in Ihrem Team. Zu dem Thema \u201eEntschuldigung\u201c geh\u00f6rt dann nat\u00fcrlich auch noch der Teil der Vergebung bzw. das Annehmen und Akzeptieren einer Entschuldigung durch das Opfer. Erst wenn beides zusammenkommt (Entschuldigung und Annahme derselben), ist die wirkliche Chance gegeben, dass Unfairness aufgearbeitet wird und nicht weiter Schaden anrichtet.<\/p>\n

Ob wir eine Entschuldigung akzeptieren sollten, k\u00f6nnen wir letztlich nur im Einzelfall beurteilen. Als Entscheidungskriterien k\u00f6nnen uns unter anderem die oben aufgef\u00fchrten Qualit\u00e4tsmerkmale helfen sowie die Frage, ob es sich um einen Wiederholungsfall handelt. Meines Erachtens sollten wir jedenfalls eine grunds\u00e4tzliche Bereitschaft zur Annahme mitbringen, nicht zuletzt aus dem Wissen heraus, selbst nicht immer fehlerfrei zu sein.<\/p>\n

Auch wenn es nicht unbedingt einfach ist, braucht es neben dieser grundlegenden Bereitschaft auch die F\u00e4higkeit, eine klare Aussage zu diesem Thema zu machen. Lassen Sie die Beteiligten wissen, ob und warum Sie eine Entschuldigung annehmen \u2013 oder auch nicht. Begr\u00fcnden Sie Ihre Entscheidung, dann wissen alle, woran sie sind und ob bzw. welche M\u00f6glichkeiten es eventuell gibt, Ihre Einsch\u00e4tzung noch zu ver\u00e4ndern.<\/p>\n

 <\/p>\n

Methoden der Konfliktl\u00f6sung und Mediation<\/strong><\/p>\n

Bevor wir im Fall von unfairem Verhalten auf die letzte Stufe (Strafen und rechtliche Konsequenzen) zur\u00fcckgreifen, erscheint es sinnvoll zu sein, noch andere Wege zu versuchen. Wenn Unfairness passiert, nimmt in der Regel mindestens einer der Beteiligten die Situation als konflikt\u00e4r wahr. Wir haben es insofern in solchen F\u00e4llen mit klassischen Konfliktsituationen zu tun und k\u00f6nnen deshalb auch auf das Instrumentarium des Konfliktmanagements zur\u00fcckgreifen.<\/p>\n

Zielsetzung dabei ist es, den drohenden Teufelskreis sich gegenseitig verst\u00e4rkender Unfairness zu durchbrechen.\u00a0Es gibt heutzutage die Erfolg versprechenden Methoden der Konfliktschlichtung beziehungsweise Konfliktl\u00f6sung. Die wesentlichen Ans\u00e4tze werden hier an dieser Stelle benannt:<\/p>\n

\u2022 Konfliktschlichtung und Konfliktl\u00f6sung<\/p>\n

\u2022 \u201eHarvard-Modell\u201c<\/p>\n

\u2022 Mediation<\/p>\n

\u2022 \u201eSystemisches Konsensieren\u201c<\/p>\n

 <\/p>\n

Die \u201eUltima Ratio\u201c: Strafen und arbeits- und strafrechtliche Konsequenzen<\/strong><\/p>\n

Die bisher dargestellten Handlungsoptionen verbindet die Hoffnung, die letzte Stufe im Umgang mit Unfairness nicht anwenden zu m\u00fcssen. Dennoch geh\u00f6ren in die Auflistung von Sanktionsm\u00f6glichkeiten auch die klassischen arbeitsrechtlichen und \u2013 falls notwendig \u2013 strafrechtlichen M\u00f6glichkeiten. Es ist wichtig, diese Instrumente im Bewusstsein zu haben; denn leider gibt es immer wieder Situationen, in denen Sie eingesetzt werden m\u00fcssen.<\/p>\n

Typische Instrumente und Optionen sind:<\/p>\n

\u2022 schriftliche Arbeitsanweisungen,<\/p>\n

\u2022 Entzug von Aufgaben oder Privilegien,<\/p>\n

\u2022 Eintr\u00e4ge in die Personalakte,<\/p>\n

\u2022 Abmahnungen,<\/p>\n

\u2022 K\u00fcndigungen,<\/p>\n

\u2022 K\u00fcrzungen bei Verg\u00fctungen oder sonstigen finanziellen Optionen,<\/p>\n

\u2022 Strafanzeigen,<\/p>\n

\u2022 \u2026
\nSolche Sanktionen und Strafen ben\u00f6tigen in jedem Fall eine rechtlich saubere Vorbereitung und Umsetzung. In Organisationen mit einer Personalvertretung ist die Einbeziehung des Betriebsrates\/Personalrates h\u00e4ufig schon rechtlich zwingend, in anderen F\u00e4llen ist rechtliche Beratung durchaus empfehlenswert.<\/p>\n

Es ist eine besondere Herausforderung f\u00fcr jede F\u00fchrungskraft, mit diesen Reaktionsm\u00f6glichkeiten ma\u00dfvoll und verantwortungsvoll umzugehen. Wir sollten uns allerdings auch bewusst sein: Nicht oder nicht konsequent genug zu reagieren, ist auch eine Reaktion \u2013 h\u00e4ufig eine, die der N\u00e4hrboden f\u00fcr weitere Unfairness ist. Meines Erachtens ist es auch wichtig festzuhalten: Unfaires Verhalten zu bestrafen, ist nicht boshaft, sondern in vielen F\u00e4llen sinnvoll und nicht selten auch vorgeschrieben.<\/p>\n

 <\/p>\n

Reflexionsaufgabe<\/strong><\/p>\n

Notieren Sie sich konkrete F\u00e4lle aus den letzten Wochen und Monaten, in denen \u2026<\/p>\n

\u2022 Sie sich selbst unfair behandelt gef\u00fchlt haben,<\/p>\n

\u2022 faires Verhalten bewusst belohnt und Unfairness bewusst sanktioniert wurde,<\/p>\n

\u2022 faires oder unfaires Verhalten (bewusst) ignoriert wurde.<\/p>\n

Beantworten Sie anschlie\u00dfend f\u00fcr sich oder auch in Ihrem Team die folgenden Fragen:<\/p>\n

\u2022 Wie sind diese \u201eF\u00e4lle\u201c ausgegangen? Welche Auswirkungen sind erkennbar?<\/p>\n

\u2022 F\u00e4llt es Ihnen leicht, diese Fragen zu beantworten? Fallen Ihnen Beispiele ein?<\/p>\n

Sie sch\u00e4rfen dadurch (gemeinsam) das Verst\u00e4ndnis von (Un)Fairness, \u00fcberpr\u00fcfen Ihre diesbez\u00fcgliche Wahrnehmungsf\u00e4higkeit und machen sich die jeweiligen Folgen des Umgangs mit Unfairness bewusster.<\/p>\n

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 <\/p>\n

 <\/p>\n

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Der neue Blogger-Relevanz-Index 2018<\/p><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Buchauszug Ulrich Wiek: „Fairness als F\u00fchrungskompetenz“   Auf Unfairness fair reagieren: Konkrete Schritte Fairness ist f\u00fcr uns Menschen sehr wichtig; wahrgenommene Unfairness kostet demgegen\u00fcber Motivation, Kooperationsbereitschaft und Vertrauen. F\u00fchrungskr\u00e4fte werden es nicht immer schaffen, unfaires Verhalten und unfaire Strukturen von … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[8004,1890,3285,8005],"class_list":["post-669732","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-fairness-als-fuehrungskompetenz","tag-buchauszug","tag-springergabler","tag-ulrich-wiek"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/669732","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=669732"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/669732\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":669739,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/669732\/revisions\/669739"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=669732"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=669732"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=669732"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}