{"id":669427,"date":"2019-01-15T19:20:58","date_gmt":"2019-01-15T18:20:58","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=669427"},"modified":"2019-01-15T19:20:58","modified_gmt":"2019-01-15T18:20:58","slug":"ausnahmsweise-gute-fuehrung-gastbeitrag-von-menno-harms-ueber-fuehren-in-ausnahmesituationen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2019\/01\/15\/ausnahmsweise-gute-fuehrung-gastbeitrag-von-menno-harms-ueber-fuehren-in-ausnahmesituationen\/","title":{"rendered":"„Ausnahmsweise gute F\u00fchrung“ – Gastbeitrag von Menno Harms \u00fcber F\u00fchren in Ausnahmesituationen"},"content":{"rendered":"

Ausnahmsweise gute F\u00fchrung<\/strong><\/p>\n

F\u00fchrung \u2013 auf was es ankommen wird.\u00a0 Ein Gastbeitrag von Menno Harms, Professor, Vorsitzender des Aufsichtsrats und EX-CEO von Hewlett Packard sowie Gr\u00fcnder der Initiative Zukunftsf\u00e4hige F\u00fchrung IZF.<\/a>\u00a0http:\/\/www.zukunftsfaehigefuehrung.de\/<\/a><\/b><\/strong><\/p>\n

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Menno Harms (Foto: Presse)<\/p><\/div>\n

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Wenn Vertrauen und Respekt, Ehrlichkeit und Transparenz br\u00f6ckeln<\/span><\/strong><\/p>\n

F\u00fchren in Ausnahmesituationen \u2013 dass dies selbst erfahrenem F\u00fchrungspersonal nicht von selbst gelingt, l\u00e4sst sich regelm\u00e4\u00dfig im politischen Berlin beobachten. Wie unter einem Brennglas tritt hier zutage, was es bedeutet, wenn die tragenden S\u00e4ulen konstruktiven Dialogs der Reihe nach br\u00f6ckeln. Vertrauen und Respekt, Ehrlichkeit und Transparenz sind dann die ersten Opfer im Schlagabtausch von Reaktion und Gegenreaktion, der am Ende kaum noch zu kontrollieren, ganz sicher aber nicht mehr im Sinne der Sache gestaltbar ist. So manches Mal erweist sich der Umgang der Protagonisten mit der Krise eher als Brandbeschleuniger, denn als l\u00f6sungsorientierter Ansatz.<\/p>\n

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Gute Vorbereitung ist (nicht) alles<\/strong><\/p>\n

Ausnahmesituationen sind, wie ihr Name schon sagt, Abweichungen vom Regelbetrieb. Sie kommen meist unerwartet und haben die Eigenschaft, zun\u00e4chst einmal alles durcheinander zu wirbeln. Tiefgreifende Krisen sorgen schlimmstenfalls zun\u00e4chst sogar f\u00fcr regelrechtes Chaos und zu einem hohen Ma\u00df an Unsicherheit. Ist die \u00d6ffentlichkeit involviert, sei es durch Betroffenheit oder Sensationslust, steigt der Druck auf die, von denen eine L\u00f6sung erwartet wird. Doch bis die gefunden ist, kann es durchaus ein langer Weg werden.<\/p>\n

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Krisen sind planbar<\/strong><\/p>\n

Kann man sich also auf Unerwartetes vorbereiten? Die Antwort lautet: Ja, man kann. Auch, wenn Krisen naturgem\u00e4\u00df nicht planbar sind, so sollte es doch im Verm\u00f6gen des F\u00fchrungspersonals stehen, zu antizipieren, was schlimmstenfalls passieren kann. Wie l\u00e4sst sich eine unklare Faktenlage ordnen und Transparenz schaffen, wie lassen sich Strukturen aufstellen, die einen verl\u00e4sslichen Kommunikationsfluss gew\u00e4hrleisten, um gleicherma\u00dfen nach innen und au\u00dfen zu informieren? Kompetenzen wie diese sind lern- und trainierbar, ihre erfolgreiche Umsetzung ist nicht zuletzt eine Frage guter Vorbereitung. Sie bilden gewisserma\u00dfen das Grundger\u00fcst des Krisenmanagements \u2013 und sind doch wiederum auch nicht mehr als das.<\/p>\n

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Ma\u00dfvolle Kommunikation – um nicht zu verunsichern<\/strong><\/p>\n

Je nach Ausgangslage kann zum Beispiel gerade die stets als erfolgsversprechend eingestufte, umfassende Information ein Hindernis in der Krisenbew\u00e4ltigung sein. Die Pr\u00e4sidentin des Landesamtes f\u00fcr Verfassungsschutz erl\u00e4uterte mir: Ausnahmesituationen in ihrer Beh\u00f6rde bedeuten, dass etwas Sicherheitsrelevantes passiert ist, das nicht h\u00e4tte passieren d\u00fcrfen. Eine Vielzahl an Personen intern wie extern fordern dann schnellstm\u00f6glich Antworten auf unz\u00e4hlige Fragen, die aber h\u00e4ufig auch aus Geheimhaltungsgr\u00fcnden vorerst nicht beantwortet werden k\u00f6nnen. Diese bewusst gelebte Intransparenz f\u00fchrt zu Unzufriedenheit vor allem der Mitarbeiter, ist aber auch zugleich Teil der taktischen Krisenbek\u00e4mpfung.<\/p>\n

Die F\u00fchrung trage immer auch Verantwortung daf\u00fcr, nicht jede \u00dcberlegung, die ja durchaus auch belastende Wirkung haben kann, gleich weiterzugeben und auf diese Weise wohlm\u00f6glich die Verunsicherung noch zu forcieren, ist sie sich sicher. Diese Feinjustierung der Instrumente des Krisenmanagements, das pragmatisch-empathische Eingehen auf die aktuelle Fakten- und Bed\u00fcrfnislage, die laufende Neubeurteilung der objektiven und individuellen Umst\u00e4nde ist mitentscheidend dar\u00fcber, wie hoch das Vertrauen in die F\u00fchrungsmannschaft und ihre Entscheidungen sein wird. Damit die Mitarbeiter nicht an der Integrit\u00e4t ihrer Vorgesetzten zweifeln, ist Ehrlichkeit angesagt. Und das kann im Zweifel auch mal bedeuten, Nichtwissen oder Zweifel einzugestehen und zu sagen, wenn etwas ungesagt bleiben muss.<\/p>\n

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Ruhe bewahren, Ernsthaftigkeit ausstrahlen, Probleme nicht klein-, aber eben auch nicht gro\u00dfreden<\/strong><\/p>\n

Im Ernstfall setze das Verhalten der F\u00fchrungskraft die Tonalit\u00e4t \u2013 Ruhe bewahren, Ernsthaftigkeit ausstrahlen, Probleme nicht klein-, aber eben auch nicht gro\u00dfreden, so die Erfahrung des Vorstandsvorsitzenden eines gro\u00dfen Energieversorgers. Sich hierf\u00fcr eine gute Ausgangsposition und dadurch Respekt zu verschaffen, sei f\u00fcr ihn durchaus auch ein Ergebnis gelungener Kommunikation. Nicht nur, dass sich so Unruhe und Unsicherheit im Team gr\u00f6\u00dftenteils einfangen lassen, auch die F\u00fchrungskr\u00e4fte profitierten aus seiner Sicht: Ihnen entgingen wesentliche Aspekte, wenn sie auf den Austausch mit dem Team verzichtete<\/span>n oder sich zieren, Fragen zu stellen. Zugleich sei die Beteiligung der Mitarbeiter am Prozess eine gute Voraussetzung daf\u00fcr, Vertrauen zu schaffen. Das Einbinden des Teams durch gezieltes Delegieren von Aufgaben mache die Betroffenen zu aktiv an einer L\u00f6sung Mitwirkenden und verhindere das Gef\u00fchl, vor vollendete Tatsachen gestellt zu werden.<\/p>\n

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Vertrauen ist keine Einbahnstra\u00dfe<\/strong><\/p>\n

Als F\u00fchrungskraft nicht nur Vertrauen einzufordern, sondern auch auf die Kompetenz der Mitarbeitenden zu setzen, kann mitunter schon ein wesentlicher Teil der Krisenbew\u00e4ltigung sein. So erlebte es eine Gr\u00fcnderin einer Hilfsorganisation, die daran gearbeitet hat, die Ebola-Krise 2014 in Westafrika einzugrenzen. Hier spielten die Kolleginnen vor Ort eine entscheidende Rolle, die mit ihrem Wissen um Umst\u00e4nde und Bedingungen vor Ort beharrliche und nachhaltige Arbeit in den Communities geleistet haben. Das brachte ihnen den n\u00f6tigen Respekt der lokalen Autorit\u00e4ten \u2013 eine wichtige Voraussetzung, um Aufkl\u00e4rungsarbeit zu leisten. Die hohe Wirksamkeit zu sehen, die ihre Pr\u00e4ventionsarbeit gebracht hat, sei sehr motivierend gewesen, macht sie deutlich. Diese starke und gemeinsame Motivation habe einen ebenso gro\u00dfen Anteil am Erfolg gehabt, wie die kontinuierliche Kommunikation zwischen der Zentrale in Deutschland und dem Krisengebiet, die partnerschaftlichen<\/span> Zusammenarbeit vor Ort und mit den Netzwerken in der Zivilgesellschaft.<\/p>\n

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Hierarchie und Vertrauen schlie\u00dfen sich nicht aus<\/strong><\/p>\n

Dass ein vertrauensvolles Verh\u00e4ltnis zwischen F\u00fchrungskraft und Mitarbeitern f\u00fcr den Dialog und damit auch f\u00fcr die Bew\u00e4ltigung der Krise insgesamt hilfreich ist, steht auch dort au\u00dfer Frage, wo Hierarchien<\/span> die Zusammenarbeit pr\u00e4gt. Vertrauen sei ma\u00dfgeblich, um im System des Milit\u00e4rs zu bestehen, bringt es der Brigadegeneral Markus Kurczyk auf den Punkt. Bei der Bundeswehr bestehe eigentlich der gesamte Dienst daraus, sich auf die Ausnahmesituation vorzubereiten. F\u00fcr ihn ist entscheidend, dass die Soldatinnen und Soldaten verstehen, worin der Sinn ihrer T\u00e4tigkeit besteht \u2013 eine Kommunikationsaufgabe, die umso besser gelingt, je mehr Erfahrung die Person an der Spitze mitbringt.<\/p>\n

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Der mit der gr\u00f6\u00dften Erfahrung gibt den Ton an und f\u00fchrt die Spezialisten<\/strong><\/p>\n

Teams mit Strukturen und ge\u00fcbten Abl\u00e4ufen, in denen es eine sehr fein aufeinander abgestimmte Kommunikationskultur gibt, sind auch f\u00fcr Herzchirurgen eine zentrale Voraussetzung f\u00fcr die erfolgreiche Arbeit \u2013 besonders im Krisenfall. Der mit der gr\u00f6\u00dften Erfahrung gibt hier den Ton an und f\u00fchrt die bis zu zehn Spezialisten im OP \u2013 eine echte Herausforderung. Zwar ist es die Pflicht der Mediziner, Ausnahmesituationen zu vermeiden; treten sie dennoch ein, dann ist h\u00f6chst diszipliniertes Vorgehen erstes Gebot. Hierarchien sind hilfreich f\u00fcr bestimmte Situationen, in denen effizient und schnell funktioniert werden muss, um gemeinsam eine L\u00f6sung zu finden. Dabei ist es wichtig zu wissen, wer welche Aufgabe hat, wenn hohes Tempo und absolute Pr\u00e4zision gefordert sind. Auf die gegenseitigen Kompetenzen zu vertrauen, gibt gleichzeitig die Sicherheit, sich in einem intakten Gef\u00fcge zu bewegen.<\/p>\n

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