{"id":668928,"date":"2018-11-03T02:30:51","date_gmt":"2018-11-03T01:30:51","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=668928"},"modified":"2018-11-03T02:30:51","modified_gmt":"2018-11-03T01:30:51","slug":"buchauszug-hermann-simon-zwei-welten-ein-leben-vom-eifelkind-zum-global-player","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2018\/11\/03\/buchauszug-hermann-simon-zwei-welten-ein-leben-vom-eifelkind-zum-global-player\/","title":{"rendered":"Buchauszug Hermann Simon: „Zwei Welten, ein Leben. Vom Eifelkind zum Global Player.“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Hermann Simon: „Zwei Welten, ein Leben.\u00a0Vom Eifelkind zum Global Player“.\u00a0<\/strong>Der Managementdenker und Pricing Experte erz\u00e4hlt in seiner Autobiographie, wie er seine Unternehmensberatung Simon Kucher & Partners zum Weltmarktf\u00fchrer f\u00fcr Preisberatung mit 37 B\u00fcros in 24 L\u00e4ndern machte.\u00a0<\/strong><\/p>\n

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AUF ADLERS FL\u00dcGELN<\/strong><\/p>\n

M\u00fchsam n\u00e4hrt sich das Eichh\u00f6rnchen<\/strong><\/p>\n

Neben meiner wissenschaftlichen Forschung war ich stets bem\u00fcht, Kontakte zur Praxis herzustellen. Die Reputation und das\u00a0Beziehungsnetzwerk von Professor Albach erwiesen sich in dieser\u00a0Hinsicht als hilfreich. Er setzte mich in Managementseminaren
\nein. Ich konnte an Gutachten mitarbeiten. Auch dar\u00fcber hinaus\u00a0gab es zahlreiche Kontakte zu Unternehmen. Mit der Ernennung\u00a0zum Professor an der Universit\u00e4t Bielefeld intensivierte ich meine\u00a0eigenen Bem\u00fchungen um eine praxisorientierte Forschung und\u00a0Lehre. Unternehmen kamen mit der Bitte auf uns zu, ihnen bei
\nder L\u00f6sung konkreter Marketingprobleme zu helfen. So entstanden kleinere Consulting-Projekte.<\/p>\n

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Projekt: BASF<\/strong><\/p>\n

F\u00fcr meine weiteren Planungen war ein Projekt ausschlaggebend, mit dem mich die in M\u00fcnster\u00a0ans\u00e4ssige Industrielacke-Sparte der BASF AG beauftragte. Es\u00a0hatte ein f\u00fcr meine damalige Situation sehr hohes Volumen von\u00a0125 000 D-Mark (circa 62 500 Euro). Durch Einsatz moderner statistischer\u00a0Methoden wie multidimensionale Skalierung und Diskriminanzanalyse\u00a0entwickelten wir f\u00fcr die BASF eine komplexe
\nKundensegmentierung, die auf Verhaltensunterschieden der\u00a0Kunden basierte, f\u00fcr die Mitarbeiter jedoch einfach zu handhaben\u00a0war. Aus der Segmentierung ergaben sich Konsequenzen f\u00fcr\u00a0die Produkt- und Preisdifferenzierung sowie f\u00fcr die Vertriebsorganisation.<\/p>\n

Kunden, die bestimmte Merkmale hinsichtlich ihres\u00a0technischen Anspruchsniveaus und ihres Einkaufsvolumens\u00a0erf\u00fcllten, wurden von einer zentralen Organisation mit entsprechend hoher technischer Kompetenz bedient. Kunden mit einfacheren
\nAnforderungen, gr\u00f6\u00dferer Preisempfindlichkeit und geringeren Einkaufsvolumina blieben in der Obhut der regionalen\u00a0Vertriebsniederlassungen.\u00a0Wir besuchten mehr als hundert Unternehmen, die Industrielacke\u00a0einsetzten (zum Beispiel die Firma Deutsche Waggonbau in\u00a0Berlin oder den Schaltschrankhersteller Rittal in Herborn) und f\u00fchrten dort extensive Interviews durch.<\/p>\n

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Der notwendige Grad an Vetraulichkeit<\/strong><\/p>\n

Die operative Betreuung lag bei meinem ersten, damals noch nicht promovierten Assistenten Eckhard Kucher. Er wickelte das Projekt mit gr\u00f6\u00dfter inhaltlicher\u00a0und methodischer Sorgfalt sowie absoluter Zuverl\u00e4ssigkeit ab. Die\u00a0Akzeptanz durch den Klienten BASF und die Erfahrung, dass wir\u00a0ein solches Projekt \u00bbstemmen\u00ab konnten, waren f\u00fcr mich selbst und\u00a0Eckhard Kucher eine starke Best\u00e4tigung. Allerdings lernte ich aus\u00a0diesem Projekt auch, dass man solche Vorhaben aus der Universit\u00e4t\u00a0heraus nicht wirklich professionell und mit dem notwendigen Grad an Vertraulichkeit durchf\u00fchren kann.<\/p>\n

Die Mitarbeiter an dem Projekt\u00a0wurden ordentlich bezahlt. Wir nahmen keine nennenswerten\u00a0Ressourcen der Universit\u00e4t in Anspruch, allenfalls etwas Computerzeit.
\nDennoch f\u00fchlte ich mich in der Universit\u00e4t mit derart hochvertraulichen Daten und Strategieempfehlungen nicht wohl. Wenn\u00a0wir den Gedanken der Unternehmensberatung ernsthaft verfolgen\u00a0wollten, schien es ratsam, eine Organisation au\u00dferhalb der Hochschule\u00a0aufzustellen. Doch erst einmal war ich ein junger Professor\u00a0und prim\u00e4r mit dem weiteren Auf- und Ausbau meines Lehrstuhls
\nbesch\u00e4ftigt. Eine hohe Priorit\u00e4t hatte f\u00fcr mich die Forschung. Aber der Samen der Beratungsidee war im Boden, und dort keimte er\u00a0weiter.<\/p>\n

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Der Ansporn: Die beendeten Projekte und die Nachfrager<\/strong><\/p>\n

Zun\u00e4chst stand jedoch ein Forschungssemester in Japan an. Am
\n21. November 1983 schrieben mir Eckhard Kucher und Karl-Heinz Sebastian, mein zweiter Assistent, einen l\u00e4ngeren Brief. Sie reflektierten\u00a0die Eindr\u00fccke von der Marketing-Services-Messe in Frankfurt\/Main, bei der wir einige Monate vorher mit einem Stand vertreten\u00a0gewesen waren. Unser Motto \u00bbEntscheidungsunterst\u00fctzung\u00a0im Marketing\u00ab stie\u00df bei den Messebesuchern auf gro\u00dfe Resonanz. Viele erkundigten sich, ob wir auch Beratung anb\u00f6ten. Die Erfahrungen\u00a0aus unseren gemeinsam durchgef\u00fchrten Beratungsprojekten\u00a0und die Eindr\u00fccke dieser Messe waren f\u00fcr die beiden Assistenten\u00a0Ansporn, der zu einem zukunftsweisenden Vorschlag f\u00fchrte.<\/p>\n

Sie schrieben:\u00a0\u00bbWir wollen an dieser Stelle einmal grunds\u00e4tzlich m\u00f6gliche Ideen, \u00dcberlegungen und Vorschl\u00e4ge zu den Perspektiven einer zuk\u00fcnftigen beruflichen Zusammenarbeit ansprechen. Die Marketingmesse\u00a0hat gezeigt, dass ein Nachfragepotenzial nach Analyseleistungen\u00a0vorhanden ist. F\u00fcr Sie sicherlich nichts Neues. Wir sind der Auffassung,\u00a0diesen Aspekt f\u00fcr die Zeit nach Abschluss unserer Dissertationen\u00a0n\u00e4her ins Auge zu fassen. Diese Nachfrage beziehungsweise die Stimulierung neuer Nachfrage k\u00f6nnten wir am besten im Team\u00a0managen. Wir sehen das bisherige Lehrstuhlteam,\u00a0Simon-Kucher-Sebastian, aus mehreren Gr\u00fcnden f\u00fcr geeignet an, diese sich\u00a0bietenden Chancen erfolgreich wahrzunehmen. Als Team w\u00fcrden\u00a0wir uns durch folgende Eigenschaften auszeichnen:<\/p>\n

\u25cf\u25cf Eine gute und fundierte Ausbildung auf dem Gebiet der quantitativen Marketingforschung und Entscheidungsfindung.<\/p>\n

\u25cf\u25cf Stark ausgepr\u00e4gte Praxiskontakte.<\/p>\n

\u25cf\u25cf Synergistische Effekte, die einerseits fachspezifischer Art und zum anderen pers\u00f6nlicher Natur sind.<\/p>\n

Insgesamt gesehen sind wir auf diesem Gebiet ein Anbieter von\u00a0Analyseleistungen, der zurzeit keine wesentliche Konkurrenz zu\u00a0f\u00fcrchten hat. Aus diesen Gr\u00fcnden sehen wir die Bildung eines\u00a0Teams f\u00fcr eine zuk\u00fcnftige Zusammenarbeit als Chance f\u00fcr alle Beteiligten an.<\/p>\n

Diese Gedanken fielen bei mir auf fruchtbaren Boden. Eine Woche lang \u00fcberdachte ich das Thema und antwortete am 1. Dezember,\u00a0dass ich die von den beiden Assistenten vorgetragene \u00bbVision\u00ab mit\u00a0Freude begr\u00fc\u00dfe. Ich schlug vor, dass wir uns nach meiner R\u00fcckkehr\u00a0im Fr\u00fchjahr 1984 zusammensetzen und ein konkretes Konzept entwickeln sollten. Ich war in der Tat sehr erfreut, dass die beiden\u00a0Assistenten von sich aus auf mich zukamen.<\/p>\n

Zwischen der Idee\u00a0f\u00fcr eine Beratungsorganisation und der Umsetzung dieser Idee liegen\u00a0Barrieren, zu deren \u00dcberwindung man Mitarbeiter braucht, die nicht nur die f\u00fcr einen Berater notwendigen F\u00e4higkeiten besitzen,\u00a0sondern auch den Mut haben, in ein Start-up einzutreten und\u00a0quasi bei null anzufangen. Ein Start-up bedeutete f\u00fcr die beiden\u00a0Assistenten die Akzeptanz eines hohen Risikos, w\u00e4hrend ich die Professur im R\u00fccken hatte. Nat\u00fcrlich stand f\u00fcr mich die Reputation auf dem Spiel, aber das finanzielle Risiko beschr\u00e4nkte sich auf\u00a0eine \u00fcberschaubare Investitionssumme.<\/p>\n

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Die Lochm\u00fchle im Ahrtal – der Geburtsort unserer Pl\u00e4ne<\/strong><\/p>\n

Nach Japan verbrachte ich noch drei Monate an der Stanford University. Zur\u00fcck in Deutschland setzten wir uns zu dritt zusammen,\u00a0um ein Konzept zu schmieden. Die meisten unserer Treffen fanden\u00a0in der Lochm\u00fchle im Ahrtal statt, die wir von Managementseminaren\u00a0kannten. An diesem abgeschiedenen Ort konnten wir ungest\u00f6rt brainstormen und unsere Pl\u00e4ne konkretisieren. Da ich\u00a0Lehrstuhlinhaber war, wollte ich nicht als Namensgeber der Firma\u00a0erscheinen. So nannten wir die Firma UNIC. Dieses K\u00fcrzel stand\u00a0f\u00fcr \u00bbUniversity Connection\u00ab und sollte zum Ausdruck bringen, dass wir akademische Forschung aus der Universit\u00e4t auf die L\u00f6sung\u00a0praktischer Probleme anwenden wollten. Im Untertitel nannten\u00a0wir uns \u00bbInstitut f\u00fcr Marketing und Management\u00ab.<\/p>\n

Anfang 1985 legten wir los. Als Rechtsform w\u00e4hlten wir die GmbH, deren Gesellschafter mit gleichen Anteilen\u00a0Kucher, Sebastian,\u00a0meine Frau und ich waren. Als Startkapital legten wir insgesamt\u00a0100 000 D-Mark (circa 50 000 Euro) in die Firma ein. Wir\u00a0mieteten ein kleines, preisg\u00fcnstiges B\u00fcro am Rande von Bonn an. Die Standortentscheidung erkl\u00e4rt sich sehr einfach daraus,\u00a0dass ich in Bonn wohnte. Das ist meine generelle Erfahrung mit\u00a0Standortentscheidungen aller Art. Man muss nur herausfinden,\u00a0wer den Standort bestimmt und wie die Pr\u00e4ferenzen dieser Person aussehen.<\/p>\n

Dann braucht man in der Regel nicht nach weiteren Erkl\u00e4rungen zu suchen. Wir arbeiteten sehr bescheiden und kostenbewusst.\u00a0Das von mir stets geforderte Kostenbewusstsein erwies\u00a0sich als nachhaltig, noch in einer Rede zu meinem 70. Geburtstag\u00a0tauchte das Thema auf mich gem\u00fcnzt wieder auf.<\/p>\n

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Das gef\u00e4hrliche, erste Jahr<\/strong><\/p>\n

Erster Mitarbeiter war Eckhard\u00a0Kucher, der kurz vor dem Start seine Dissertation abgeschlossen hatte. Einige Monate sp\u00e4ter stie\u00df\u00a0Karl-Heinz Sebastian nach Vollendung seiner Dissertation hinzu.\u00a0Wir heuerten die 23-j\u00e4hrige Christiane Nelles als Sekret\u00e4rin an.\u00a0Sie ist heute die Verwaltungschefin von\u00a0Simon-Kucher. Die Gewinnung von Projekten bildete, wie bei jedem Start-up dieser Art, die gro\u00dfe Herausforderung. Obwohl wir bereits \u00fcber ein beachtliches\u00a0Netzwerk verf\u00fcgten, war es harte Arbeit. Projekte von 10 000 oder\u00a0gar 50 000 Euro wurden als Riesenerfolge gefeiert. Die Aussage,\u00a0dass sich das Eichh\u00f6rnchen m\u00fchsam n\u00e4hrt, traf definitiv auf UNIC zu. Im ersten Jahr erzielten wir mit den drei Mitarbeitern einen\u00a0Umsatz von umgerechnet 350 000 Euro. Diese Summe betrachteten\u00a0wir als Erfolg und waren stolz. Das erste Jahr ist bekanntlich\u00a0das gef\u00e4hrlichste f\u00fcr ein Start-up, und diese erste H\u00fcrde hatten wir \u00fcberwunden.<\/p>\n

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Der geheime Wunsch: 1000 Mitarbeiter<\/strong><\/p>\n

Nur langsam ging es aufw\u00e4rts. 1989 erl\u00f6sten wir mit 13 Besch\u00e4ftigten 2,2 Millionen Euro. 1994 hatten wir 35 Mitarbeiter,\u00a0und der Umsatz betrug 5,9 Millionen Euro. Damals beendete ich\u00a0meine Universit\u00e4tskarriere. Als CEO f\u00fchrte ich\u00a0Simon-Kucher\u00a0& Partners von 1995 bis 2009. Ab 2009 war ich \u00bbChairman\u00ab des\u00a0Unternehmens und mit Vollendung meines 70. Lebensjahres im\u00a0Februar 2017 wurde ich \u00bbHonorary Chairman\u00ab. Zu diesem runden\u00a0Geburtstag hatte ich mir heimlich gew\u00fcnscht, dass wir die\u00a0Tausend-Mitarbeiter-Grenze durchbr\u00e4chen. Bei der Geburtstagsfeier am 11. Februar 2017 verk\u00fcndete CEO Dr. Georg Tacke, die Firma habe jetzt 1 003 Mitarbeiter. Im Gesch\u00e4ftsjahr 2017 erreichte\u00a0der Umsatz 252 Millionen Euro. Per 2018 besch\u00e4ftigen wir rund\u00a01 200 Mitarbeiter in 37 B\u00fcros in 25 L\u00e4ndern. Auf dem Gebiet der Preisberatung ist\u00a0Simon-Kucher\u00a0Weltmarktf\u00fchrer.<\/p>\n

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Eine Erwartung erf\u00fcllte sich allerdings nicht. Unsere urspr\u00fcngliche\u00a0Absicht zielte auf den Einsatz \u00f6konometrischer Methoden zur\u00a0Entscheidungsunterst\u00fctzung ab. \u00d6konometrie misst auf Basis historischer\u00a0Daten die Wirkung von Preisen, Werbema\u00dfnahmen oder\u00a0Vertriebsaktivit\u00e4ten. Unser besonderes Interesse galt dem Preis,\u00a0dessen Wirkung in der Regel durch die sogenannte Preiselastizit\u00e4t gemessen wird. Eckhard\u00a0Kucher\u00a0hatte seine Doktorarbeit zu diesem\u00a0Thema geschrieben. Er benutzte dabei neuartige Scanner-Daten.<\/p>\n

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Karl-Heinz Sebastian hatte analysiert, wie sich die Werbung auf die Ausbreitung von Telefonen auswirkte. Wir waren also forschungs- und\u00a0kompetenzm\u00e4\u00dfig sehr gut f\u00fcr die Anwendung \u00f6konometrischer\u00a0Methoden aufgestellt. Eigentlich h\u00e4tten wir aber wissen k\u00f6nnen, dass es f\u00fcr die praktische Anwendung Hindernisse gibt. Professor Lester G. Telser von der University of Chicago hatte das\u00a0bereits 1962 vorhergesagt. Seine These war die folgende: Wenn die\u00a0Preiselastizit\u00e4t in einem Markt hoch ist, beobachtet man nur geringe\u00a0Abweichungen zwischen den Konkurrenzpreisen. In der Sprache der \u00d6konometrie ausgedr\u00fcckt, zeigt die unabh\u00e4ngige Variable\u00a0\u00bbPreis\u00ab eine zu geringe Varianz (Streubreite), um valide Sch\u00e4tzungen\u00a0m\u00f6glich zu machen. Ist die Preiselastizit\u00e4t aber gering, so weisen\u00a0die Preise m\u00f6glicherweise eine hohe Varianz auf, aber diese\u00a0wirkt sich nicht signifikant auf die Absatzmengen aus, mit anderen Worten, die Varianz der abh\u00e4ngigen Variablen Absatz ist zu gering.<\/p>\n

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Der Ruf nach Beratern nach Strukturbr\u00fcchen<\/strong><\/p>\n

Von den mehr als 5 000 Pricing-Projekten, die wir seither in\u00a0aller Welt durchgef\u00fchrt haben, basierten nicht mehr als hundert\u00a0auf dem \u00f6konometrischen Methodenansatz. Neben den von Telser\u00a0genannten Argumenten kommen zwei weitere hinzu. F\u00fcr neue Produkte sind historische Daten von beschr\u00e4nktem Wert, oft sogar v\u00f6llig wertlos. Des Weiteren werden aufw\u00e4ndige Preisanalysen\u00a0vor allem dann durchgef\u00fchrt und ein Berater wird hinzugezogen,\u00a0wenn in der Sprache der \u00d6konometrie ein Strukturbruch stattgefunden\u00a0hat, also beispielsweise ein neuer Wettbewerber in den Markt eintritt, Generika nach dem Ablauf eines Patentes erscheinen\u00a0oder neue Distributionskan\u00e4le wie das Internet entstehen.<\/p>\n

In\u00a0all diesen F\u00e4llen geben die historischen Marktdaten wenig Aufschluss\u00a0\u00fcber die zuk\u00fcnftigen Preisreaktionen der Kunden. Im Zeitalter von Big Data d\u00fcrfte die \u00d6konometrie wieder st\u00e4rker zum Einsatz kommen. Im Internet lassen sich beispielsweise ohne gro\u00dfen\u00a0Aufwand Preistests durchf\u00fchren, bei denen man die gew\u00fcnschte\u00a0Streubreite der Preise k\u00fcnstlich erzeugen und die Wirkung auf den Absatz erfassen kann.<\/p>\n

Statt der \u00d6konometrie setzten wir allerdings eine neuartige Methode, das Conjoint Measurement (Verbundmessung), in vielen\u00a0Projekten ein. Diese Methode war mir erstmals w\u00e4hrend meines\u00a0Forschungsaufenthaltes am Massachusetts Institute of Technology\u00a0begegnet, allerdings in einer rudiment\u00e4ren Form, die Trade-off-Analyse genannt wurde. Man spricht von Trade-off (Abw\u00e4gung)\u00a0oder Verbundmessung, weil Nutzen- und Preisaspekte\u00a0zusammen gemessen werden. Dazu legt man der Versuchsperson\u00a0unterschiedliche Angebote vor und bittet sie, unter diesen zu w\u00e4hlen.<\/p>\n

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Jil Sander auf Brillen<\/strong><\/p>\n

Die Angebotsalternativen unterscheiden sich in Produktmerkmalen und Preisen. Aus den Urteilen der befragten Kunden lassen\u00a0sich die Nutzenbeitr\u00e4ge der einzelnen Produktmerkmale sowie die\u00a0Preisbereitschaft berechnen. Die Conjoint-Measurement-Methoden\u00a0wurden st\u00e4ndig verbessert und erlebten schlie\u00dflich mit dem Vordringen von Personal Computern, die wir bei Befragungen einsetzten,\u00a0den Durchbruch. Eines unserer ersten Projekte dieser Art diente\u00a0dazu, den Wert der Marke Jil Sander f\u00fcr Brillen zu messen. Zu\u00a0diesem Zweck lie\u00dfen wir tats\u00e4chlich Brillen unterschiedlicher Designs\u00a0und Marken anfertigen.<\/p>\n

Fortgeschrittene Varianten des Conjoint Measurement sind bis heute wichtige Werkzeuge f\u00fcr unsere\u00a0Arbeit. Allerdings haben wir die Durchf\u00fchrung der Befragungen seit langem an Marktforschungsinstitute delegiert. Die Analysen\u00a0bilden hingegen unsere Kernkompetenz und werden deshalb von uns selbst durchgef\u00fchrt.<\/p>\n

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Hermann Simon: „Zwei Welten, ein Leben.\u00a0<\/a>Vom Eifelkind zum Global Player“ Campus Verlag, 352 Seiten, 32 Euro.\u00a0https:\/\/www.campus.de\/buecher-campus-verlag\/wirtschaft-gesellschaft\/gesellschaft\/zwei_welten_ein_leben-14977.html<\/strong><\/a><\/h1>\n

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Im Jahr 1988 erfuhr unser Team eine entscheidende Verst\u00e4rkung. Nach Abschluss ihrer Dissertationen stie\u00dfen Dr. Georg Tacke\u00a0und Dr. Klaus Hilleke hinzu. Tacke hatte zum Thema \u00bbNichtlineare\u00a0Preisbildung\u00ab promoviert. Seine Arbeit bildete \u2013 wie berichtet \u2013 die Grundlage f\u00fcr die Bahncard 50, die wir einige Jahre sp\u00e4ter f\u00fcr die Deutsche Bahn entwickelten. Hilleke besch\u00e4ftigte sich in seiner\u00a0Doktorarbeit mit Wettbewerbsstrategien im Pharmamarkt\u00ab und\u00a0brachte seine Expertise in unser gut angelaufenes Gesch\u00e4ft mit der\u00a0Pharmaindustrie ein. Solche hochkar\u00e4tigen Experten hatten nat\u00fcrlich alternative Angebote. Um sie dennoch zu gewinnen und zu\u00a0halten, boten wir ihnen nach kurzer Zeit die Partnerschaft in unserer\u00a0Beratung an. Das Team Dr.\u00a0Kucher, Dr. Sebastian, Dr. Tacke,\u00a0Dr. Hilleke mit mir als Begleiter bildete den Kern des Unternehmens.<\/p>\n

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Lebenslanger Zusammenhalt<\/strong><\/p>\n

Ich bin stolz darauf, dass die Mitglieder dieses Teams ihr ganzes Berufsleben an Bord geblieben sind.\u00a0Zwei Fotos der Stammmannschaft von\u00a0Simon-Kucher\u00a0aus den Jahren 1988 und 2015 belegen die Kontinuit\u00e4t: Zwischen den beiden \u2013 im Bildteil abgedruckten \u2013 Aufnahmen liegen 27 Jahre. Zwar\u00a0hat die Zeit ihre Spuren hinterlassen, aber dem Zusammenhalt dieses\u00a0F\u00fcnf-Mann-Teams konnte sie nichts anhaben.<\/p>\n

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Preisrat<\/strong><\/p>\n

Der Preis ist mir in tausend Varianten und unterschiedlichen Konstellationen begegnet, hat mir Spa\u00df gebracht, mich herausgefordert,\u00a0ge\u00e4rgert, er hat mir Kopfzerbrechen bereitet und mich\u00a0manchmal hilflos gemacht. Es gab Heureka-Momente, in denen ich den Geheimnissen des Preises auf die Schliche kam. Ich erlebte\u00a0Preistriumphe, wie beispielsweise 1992 die Einf\u00fchrung der\u00a0Bahncard 50 oder deren Wiederbelebung in 2003 nach hartem\u00a0Ringen mit dem damaligen Bahnchef Hartmut Mehdorn. Die erfolgreiche\u00a0Durchsetzung eines vergleichsweise hohen Preises f\u00fcr die bei ihrer Einf\u00fchrung im Jahr 1998 revolution\u00e4re Mercedes\u00a0A-Klasse machte mich stolz.<\/p>\n

H\u00f6hepunkte waren die Preisstrategien, die wir f\u00fcr neue Modelle von Porsche entwickelten, wobei sich\u00a0Wendelin Wiedeking, Vorstandsvorsitzender von 1993 bis 2009,\u00a0pers\u00f6nlich in diese Projekte \u00bbreinkniete\u00ab. Eine immer wichtigere Rolle spielten auch die Projekte f\u00fcr f\u00fchrende Internetfirmen, die\u00a0vor allem von unserem Silicon-Valley-B\u00fcro betreut wurden. Nat\u00fcrlich\u00a0gab es auch Flops, in denen die Durchsetzung einer Preiserh\u00f6hung\u00a0nicht gelang, ein Preis f\u00fcr ein neues Produkt nicht akzeptiert wurde oder Preissenkungen nicht die erhofften Absatzzuw\u00e4chse\u00a0brachten, sondern nur die Margen reduzierten.<\/p>\n

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Wenn ein Attentat alle Planungen \u00fcber den Haufen wirft<\/strong><\/p>\n

Gott sei Dank waren\u00a0diese Fehlschl\u00e4ge selten. Und nat\u00fcrlich erlebte ich Auseinandersetzungen mit Beratungsklienten, denen unsere Empfehlungen nicht gefielen. Selbst im Nachhinein wei\u00df man manchmal\u00a0nicht, wer Recht hatte. Denn in der Realit\u00e4t kann nur eine Alternative\u00a0umgesetzt werden. Ob eine andere Option besser gewesen\u00a0w\u00e4re, l\u00e4sst sich selten mit Sicherheit beurteilen.<\/p>\n

Oder die Welt \u00e4ndert sich schlagartig. So hatten wir f\u00fcr die\u00a0TUI ein neues Preissystem entwickelt, das zum 1. Oktober 2001\u00a0eingef\u00fchrt wurde. Mit dem Attentat auf das World Trade Center am 11. September 2001 war die Welt jedoch nicht mehr die alte.\u00a0Die Annahmen und Daten, auf denen unsere Analysen und Empfehlungen\u00a0basierten, konnte man in der Pfeife rauchen. Tr\u00f6stlich\u00a0war ein Jahr sp\u00e4ter die R\u00fcckmeldung eines TUI-Managers, dass es mit dem alten Preissystem nach 9\/11 noch schlechter gelaufen\u00a0w\u00e4re.<\/p>\n

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Anf\u00e4ngerfehler: L\u00fccke im Vertrag<\/strong><\/p>\n

Auch bei uns lief es nicht immer glatt. Ich illustriere das an zwei\u00a0F\u00e4llen. Nach der deutschen Wiedervereinigung f\u00fchrten wir ein\u00a0Projekt f\u00fcr ein Unternehmen in den neuen Bundesl\u00e4ndern durch,\u00a0das von einer westdeutschen Firma \u00fcbernommen worden war und\u00a0neu ausgerichtet werden sollte. Gegen Ende des Projektes musste die ostdeutsche Firma Insolvenz anmelden. Dummerweise hatten\u00a0wir unseren Vertrag mit dieser Firma und nicht mit der westdeutschen\u00a0Muttergesellschaft, die faktisch unser Auftraggeber war, geschlossen.\u00a0Der Durchgriff auf die Mutter war nicht m\u00f6glich. Folglich mussten wir unsere Honorare abschreiben und in die R\u00f6hre\u00a0gucken. Wir hatten uns einfach naiv verhalten und daf\u00fcr die Quittung\u00a0bekommen.<\/p>\n

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Ende der neunziger Jahre wurde der deutsche Strommarkt liberalisiert. Die Energieversorger schwankten zwischen Euphorie\u00a0und Bef\u00fcrchtung. Ein Wettbewerber wollte die neue Freiheit\u00a0f\u00fcr einen fl\u00e4chendeckenden Angriff nutzen und erteilte uns einen\u00a0sehr gro\u00dfen Projektauftrag. Einerseits war dies f\u00fcr uns ein toller Erfolg, andererseits durften wir nicht f\u00fcr andere Unternehmen der Branche arbeiten. Im Verlaufe des Projektes kam es zu\u00a0Unstimmigkeiten sowohl innerhalb des Managements des betreffenden\u00a0Versorgers als auch zwischen dem zust\u00e4ndigen Vorstand und uns. Wir hatten es mit einem zunehmend unangenehmen\u00a0Gesch\u00e4ftspartner zu tun, ich nenne ihn hier Riss. Herr Riss stand\u00a0seinerseits unter massivem Druck. Die Beziehung zwischen Riss\u00a0und unserem projektleitenden Partner hatte sich auseinander entwickelt.<\/p>\n

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Verh\u00e4rtetes Klima<\/strong><\/p>\n

Im Herbst 1999 treffen wir uns in einem Konferenzraum eines Flughafens, auf neutralem Territorium sozusagen. \u00bbSind\u00a0Sie nerv\u00f6s?\u00ab, fragt mich der projektleitende Partner, der mich zu\u00a0der heiklen Verhandlung begleitet. \u00bbEs geht\u00ab, antworte ich ausweichend.\u00a0Ich bin nerv\u00f6s. Ein sehr gro\u00dfer Betrag und weitere wichtige Bedingungen stehen auf dem Spiel. Wir m\u00fcssen heute\u00a0Abend eine L\u00f6sung finden. Ich sehe Riss erst zum zweiten Mal,\u00a0kenne ihn kaum, habe Anlass ihm zu misstrauen. Er l\u00e4sst uns warten. Das ist sein Stil, es \u00fcberrascht uns nicht. Die Verhandlung\u00a0beginnt frostig. Argumente fliegen hin und her. Riss und ich\u00a0starren uns in die Augen, endlos, ohne zu reden. Das Klima verh\u00e4rtet\u00a0sich, eine Einigung r\u00fcckt in die Ferne. So geht es nicht. Ich lasse unseren Partner und Riss, die sich seit l\u00e4ngerem kennen,allein im Raum und warte vor der T\u00fcr. Es dauert lange. Schlie\u00dflich\u00a0kommt unser Partner mit einem Kompromissvorschlag raus.<\/p>\n

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Noch nie einen Prozess gegen einen Kunden gef\u00fchrt<\/strong><\/p>\n

Dieser ist f\u00fcr mich inakzeptabel. Unser Anwalt befindet sich im Urlaub, wir haben ihn aber am Telefon. Er ist sich sicher, dass wir\u00a0vor Gericht ein wesentlich besseres Ergebnis erreichen werden.\u00a0Doch vor ein Gericht zu ziehen und zu prozessieren, das liegt mir\u00a0absolut nicht. Wir haben noch nie einen Prozess mit einem Kunden gef\u00fchrt. Das will ich nicht \u00e4ndern. Ich dr\u00fccke Riss noch einmal\u00a0in unsere Richtung. Er ist nahe daran, den Raum zu verlassen.\u00a0Aber letztlich unterzeichnen wir eine Vereinbarung. Sie ist\u00a0finanziell f\u00fcr mich nicht zufriedenstellend, jedoch sind wir ab sofort wieder frei, f\u00fcr andere Unternehmen der Branche zu arbeiten.<\/p>\n

Diese Freiheit ist uns ein finanzielles Zugest\u00e4ndnis wert. Ich\u00a0bin erleichtert, diese leidige Sache hinter mir zu lassen und nicht\u00a0vor einem Gericht um unser Recht k\u00e4mpfen zu m\u00fcssen. Unsere\u00a0Energien k\u00f6nnen wir sinnvoller als in Rechtsstreitigkeiten einsetzen. Nicht zuletzt hat sich der Einsatz des Anwaltes in diesem Fall gelohnt. Denn im Endstadium der Verhandlung weist er mich darauf hin, dass wir unbedingt \u00bbplus MwSt.\u00ab hinter den vereinbarten\u00a0Betrag einf\u00fcgen sollten. Das Fehlen dieses Passus h\u00e4tte uns leicht eine halbe Million D-Mark kosten k\u00f6nnen. Ich habe Riss nie wiedergesehen.<\/p>\n

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Vision und F\u00fchrung<\/strong><\/p>\n

Mit meinem Antritt als Chef Anfang 1995 begann f\u00fcr mich ein neuer Lebensabschnitt, eine zweite Karriere nach den Jahren in\u00a0der Wissenschaft. Nat\u00fcrlich war die Beratung f\u00fcr mich nicht\u00a0neu, aber an die M\u00fchen der t\u00e4glichen operativen F\u00fchrung, an die Notwendigkeit, Projekte hereinzuholen und diese zuverl\u00e4ssig\u00a0abzuarbeiten, musste ich mich gew\u00f6hnen. Wo standen wir? Wo\u00a0sollte unser Weg hinf\u00fchren? Unsere Strategie bestand im Wesentlichen\u00a0darin, dass wir wild entschlossen waren, alle drei Jahre den Umsatz zu verdoppeln. Das war uns bisher in der Tat gelungen.<\/p>\n

Die durchschnittliche Wachstumsrate von 1985 bis 1994 lag bei 34 Prozent pro Jahr. Mit Ausnahme eines Jahres, in dem uns der\u00a0erste Golfkrieg in 1991 einen leichten D\u00e4mpfer versetzte, waren\u00a0wir stetig gewachsen. Bald f\u00fchlten wir uns wie von Adlers Fl\u00fcgen\u00a0getragen. Aber wir hatten nur ein einziges B\u00fcro. Von wenigen Ausnahmen abgesehen, waren unsere Mitarbeiter Deutsche. Und auch unsere Projekte kamen zu mehr als 90 Prozent aus dem deutschsprachigen\u00a0Raum. Es trifft die Realit\u00e4t, uns als kleines, mittelst\u00e4ndisches,\u00a0deutsches Beratungsunternehmen zu bezeichnen. Doch unsere Ambitionen waren gr\u00f6\u00dfer. Wir wollten eine globale Consulting- Firma werden. Wir erarbeiteten ein Vision-&-Values-Statement,\u00a0in dem wir unsere Identit\u00e4t wie folgt definierten: \u00bbWe are\u00a0a global consulting company in strategy and marketing. Our standard\u00a0is the world class.\u00ab<\/p>\n

Unser Wertekanon wurde von vier Prinzipien getragen:<\/p>\n

\u25cf\u25cf Ehrlichkeit,<\/p>\n

\u25cf\u25cf Qualit\u00e4t,<\/p>\n

\u25cf\u25cf Kreativit\u00e4t,<\/p>\n

\u25cf\u25cf Schnelligkeit.<\/p>\n

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Alle Prinzipien gelten nach au\u00dfen, gegen\u00fcber unseren Klienten, wie nach innen gegen\u00fcber unseren Mitarbeitern. Nur durch Ehrlichkeit\u00a0l\u00e4sst sich Vertrauen aufbauen. Manchmal kommen Klienten\u00a0mit vorgefassten Meinungen, die sie vom Berater best\u00e4tigt haben\u00a0wollen. In anderen F\u00e4llen deckt man Fehler oder Schw\u00e4chen auf, die der Klient nicht gerne h\u00f6rt. Und auch Mitarbeitern muss\u00a0man gelegentlich unangenehme Wahrheiten sagen. Ich behaupte\u00a0nicht, dass wir diesem Anspruch immer gerecht werden konnten.<\/p>\n

Aber wir haben die Messlatte nicht niedriger gelegt und letztlich, auch wenn es manchmal gedauert hat, die Maxime \u00bbWer l\u00fcgt, der\u00a0fliegt\u00ab umgesetzt.\u00a0\u00bbQualit\u00e4t\u00ab bedeutet f\u00fcr uns, dass wir mit den modernsten quantitativen\u00a0Methoden arbeiten, um Ergebnisse h\u00f6chster Validit\u00e4t und\u00a0Reliabilit\u00e4t zu erzielen. Basis daf\u00fcr sind die hohe Qualifikation unserer\u00a0Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen. Wie wichtig Qualit\u00e4t in den kleinsten Dingen ist, hatte ich bei einem fr\u00fchen Projekt gelernt. Bei der Erfassung\u00a0eines Fragebogens war ein Komma um eine Stelle verrutscht.\u00a0Statt 1 000 Tonnen bei dem befragten Unternehmen erschien ein Verbrauchsvolumen von 10 000 Tonnen. Das f\u00fchrte zu einer massiven Fehleinsch\u00e4tzung des Marktpotenzials.\u00a0 Gott sei Dank entdeckten wir diesen Fehler noch rechtzeitig vor der Abschlusspr\u00e4sentation,\u00a0sonst h\u00e4tten wir uns bei unserem Klienten l\u00e4cherlich gemacht.<\/p>\n

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Qualit\u00e4t der Beratung durch Kompetenzen und Commitment der Teams<\/strong><\/p>\n

Qualit\u00e4t ist jedoch weit mehr als Fehlervermeidung.\u00a0Letztlich wurzelt Qualit\u00e4t im Beratungsgesch\u00e4ft in den Kompetenzen\u00a0und dem Commitment unserer Teams. Diese bestehen ausnahmslos\u00a0aus \u00bbWissensarbeitern\u00ab, bei denen man den Prozess der Leistungserstellung \u2013 anders als beispielsweise bei einem Flie\u00dfbandarbeiter \u2013 nicht kontrollieren kann.<\/p>\n

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In der Beratung ist selbst\u00a0das Ergebnis nur schwer kontrollierbar. Der Kontrolleur m\u00fcsste den Prozess der Ergebnisableitung selbst durchlaufen, also beispielsweise Gespr\u00e4che mit dem Management oder den Kunden des Klienten f\u00fchren. Letztlich kann man hohe Qualit\u00e4t nur durch die\u00a0Auswahl, Beurteilung und st\u00e4ndige Weiterqualifikation der Mitarbeiter\u00a0sicherstellen.<\/p>\n

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Individuelle L\u00f6sungen statt Kochrezepte<\/strong><\/p>\n

Das Prinzip \u00bbKreativit\u00e4t\u00ab besitzt f\u00fcr uns mehrere Facetten, die sowohl die Au\u00dfen- als auch die Innenbeziehungen betreffen. Kreativit\u00e4t\u00a0verlangt, dass wir f\u00fcr ein Problem eine spezifische, auf den\u00a0Klienten und die jeweilige Situation zugeschnittene L\u00f6sung entwickeln.\u00a0Wir haben zwar einen Werkzeugkasten von Methoden, aber wir bieten keine Kochrezepte f\u00fcr Strategie und Marketing an. Hierin\u00a0unterscheiden wir uns deutlich von Marktforschungsagenturen,\u00a0die h\u00e4ufig mit standardisierten Methoden arbeiten. Nach innen verlangt Kreativit\u00e4t von jedem Kollegen \u00bbMitdenken\u00ab. Dieses Mitdenken gilt nicht zuletzt im Hinblick auf die Konsequenzen des\u00a0eigenen Tuns f\u00fcr die Teamkollegen.<\/p>\n

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Schnelle Reaktion und p\u00fcnktlich liefern<\/strong><\/p>\n

\u00bbSchnelligkeit\u00ab ist nach meiner Erfahrung das in der Praxis am h\u00e4ufigsten verletzte Prinzip. Viele Menschen tun sich schwer\u00a0mit dem Motto \u00bbWas du heute kannst besorgen, das verschiebe\u00a0nicht auf morgen\u00ab. Die weitverbreitete Langsamkeit ist f\u00fcr mich\u00a0pers\u00f6nlich eine st\u00e4ndige Nervens\u00e4ge. Dabei kann man Kunden mit kaum etwas positiver \u00fcberraschen als mit Schnelligkeit. Ich\u00a0kenne keinen Aspekt, f\u00fcr den ich h\u00e4ufiger positives Feedback erhalten\u00a0h\u00e4tte als f\u00fcr schnelle Reaktion. Genau diese Erfahrung\u00a0versuchte ich meinen Mitarbeitern mit dem Prinzip Schnelligkeit einzuimpfen. Leider ist das nicht bei allen gelungen, aber doch bei den meisten. Implizit einbezogen ist in dem Prinzip das\u00a0Thema P\u00fcnktlichkeit, im Sinne des Erscheinens zur vereinbarten Zeit sowie des Ablieferns von Leistungen zum zugesagten Termin.<\/p>\n

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Ich kann nat\u00fcrlich nicht behaupten, nie zu sp\u00e4t zu kommen. Die Realit\u00e4t ist allerdings nicht weit von diesem Anspruch\u00a0entfernt. Manchmal hat man keine Einflussm\u00f6glichkeit, etwa wenn ein Flug versp\u00e4tet ist oder man unerwartet lange im Stau steht. Das kann man nicht steuern. Aber was man steuern kann,\u00a0ist die Abfahrtzeit. Das wusste schon der durch seine Fabeln\u00a0bekannte Franzose Jean de La Fontaine. Er sagte: \u00bbEilen hilft nicht. Zur rechten Zeit aufzubrechen, ist die Hauptsache.\u00ab Wie wahr!<\/p>\n

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Einh\u00e4mmern und Wiederholen hilft<\/strong><\/p>\n

Die vier Prinzipien habe ich meinen Mitarbeitern immer wieder\u00a0eingeh\u00e4mmert. Nun kann die Situation eintreten, dass man sich\u00a0selbst nicht mehr h\u00f6ren mag, weil man stets dasselbe wiederholt.\u00a0So sagte mir einmal Eberhard von Koerber (1938\u20132017), damals Vorstandsvorsitzender von ABB: \u00bbIch kann mich selbst nicht mehr h\u00f6ren, ich habe alles schon Hunderte von Malen gesagt.\u00ab Meine\u00a0Antwort war: \u00bbSie sind der Einzige, der das Hunderte von Malen geh\u00f6rt\u00a0hat. Jeder einzelne Mitarbeiter in einem so gro\u00dfen Unternehmen\u00a0hat das vermutlich nur ein- oder zweimal mitbekommen. Sie k\u00f6nnen es ruhig noch einige Hunderte Male wiederholen. Dann besteht\u00a0vielleicht die Chance, dass alle Mitarbeiter es zumindest dreimal\u00a0geh\u00f6rt haben.\u00ab<\/p>\n

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Wertesysteme: Taten sind wichtiger als Worte\u00a0<\/strong><\/p>\n

Unser offizielles Wertesystem entwickelte sich unter meinen Nachfolgern weiter. Per 2018 umfasst das Wertesystem\u00a0von\u00a0Simon-Kucher\u00a0die folgenden sechs Merkmale: Integrity, Respect, Entrepreneurship, Meritocracy, Impact und Team. Werte beziehungsweise deren Kodifizierung sind lebende Systeme. Wichtiger\u00a0als die Worte sind jedoch die Taten. Entscheidend ist, ob und\u00a0wie die Werte gelebt werden.<\/p>\n

Meine Reden und schriftlichen \u00c4u\u00dferungen schloss ich oft mit\u00a0dem von Seneca entlehnten Wahlspruch \u00bbper aspera ad astra\u00ab, zu\u00a0Deutsch \u00bbauf rauen Pfaden zu den Sternen\u00ab. Damit wollte ich ausdr\u00fccken,\u00a0dass man sich hohe Ziele setzen muss, der Weg dorthin\u00a0aber selten glatt verl\u00e4uft. Dass man sich von den Schlagl\u00f6chern auf den Pfaden zu den Sternen nicht entmutigen lassen darf, ist eine\u00a0Banalit\u00e4t. Stolpersteine gab es \u00fcber die Jahre zur Gen\u00fcge. Nicht immer\u00a0funktionierte der Start eines neuen B\u00fcros. In einigen F\u00e4llen\u00a0mussten wir die B\u00fcroleiter austauschen, in anderen dauerte es unerwartet\u00a0lange, bis wir den Break-even-Punkt erreichten.<\/p>\n

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Zu den gr\u00f6\u00dferen Entt\u00e4uschungen geh\u00f6rte der Verlust von Partnern. Von einigen trennten wir uns, weil sie die erwartete Leistung nicht brachten. Andere gingen von sich aus, da sie mit unserem unternehmerischen\u00a0Modell oder unserer Kultur nicht zurechtkamen. In den\u00a0ersten 30 Jahren unserer Existenz verloren wir 25 Partner, also etwa\u00a00,8 Partner pro Jahr. Bei der heutigen Partnerzahl von rund hundert ist das eine sehr niedrige Fluktuation auf der Partnerebene.\u00a0Bei den Beratern liegt die j\u00e4hrliche Fluktuationsrate in der Beratung\u00a0typischerweise bei 15 bis 20 Prozent. Das ist bei uns nicht anders\u00a0als in der Branche. Bei den Partnern streben wir hingegen eine m\u00f6glichst geringe Fluktuation an, vorausgesetzt, sie bringen die erwartete\u00a0Leistung.<\/p>\n

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Internationalisierung<\/strong><\/p>\n

In unserer Vision schrieben wir: \u00bbWe are a global consulting company\u00ab, und \u00bbOur standard is the world class\u00ab.\u00a0F\u00fcr eine Beratung,die ein einziges B\u00fcro in einer mittelgro\u00dfen deutschen Stadt betrieb,\u00a0sind das Aussagen, die man durchaus unterschiedlich interpretieren\u00a0kann. Einer Interpretation zufolge werden hier sehr ehrgeizige\u00a0Ambitionen zum Ausdruck gebracht, deren Realisierung noch aussteht. Weniger positiv f\u00e4llt die Auslegung dieser Statements\u00a0als gro\u00dfspurig und angeberisch aus. Wir meinten es genau\u00a0so, wie wir es in unserer Vision ausdr\u00fcckten.<\/p>\n

Wir hatten ein Ziel\u00a0vor Augen und wussten, was wir wollten. Der Weg zu diesem Ziel war allerdings noch nicht zu Ende gedacht. In welchem Land sollten\u00a0wir mit der Internationalisierung beginnen? Wie vorgehen?\u00a0Und wer w\u00fcrde die Aufgabe auf sich nehmen? Wenn man sich ein\u00a0Globalisierungsziel vornimmt, bringt einen die Er\u00f6ffnung eines zweiten B\u00fcros im deutschsprachigen Raum, etwa in Z\u00fcrich oder Wien, nicht wesentlich weiter. Die Idee, ein B\u00fcro in den USA zu er\u00f6ffnen,\u00a0kam mir zum ersten Mal im Jahre 1993 nach dem Besuch\u00a0bei einer Biotechnologiefirma in Colorado. Unsere Pr\u00e4sentation\u00a0war sehr gut angekommen. Auf dem R\u00fcckflug sinnierte ich \u00fcber meine Eindr\u00fccke. Letztlich zweifelte ich an der Auftragserteilung.<\/p>\n

W\u00fcrde eine Firma aus dem mittleren Westen eine durchaus kritische\u00a0Studie zur Einf\u00fchrung einer Durchbruchsinnovation von\u00a0einem kleinen Berater aus Bonn\/Germany durchf\u00fchren lassen?\u00a0W\u00fcrde das ohne eigene US-Pr\u00e4senz funktionieren? Es funktionierte\u00a0nat\u00fcrlich nicht.<\/p>\n

Eine globale Unternehmensberatung mit Weltklasseanspruch muss sich in der \u00bbH\u00f6hle des Consulting-L\u00f6wen\u00ab, das hei\u00dft in den\u00a0USA, bew\u00e4hren. Dies gilt umso st\u00e4rker, wenn sie Auftr\u00e4ge von amerikanischen\u00a0Firmen erhalten will. Diese These traf 1995 in unserer Partnerrunde, die mittlerweile auf sieben Personen angewachsen war, auf einhellige Zustimmung. Damit war die Entscheidung gefallen:\u00a0Wir er\u00f6ffnen unser zweites B\u00fcro (nach Bonn) in Amerika.\u00a0Die Kernfrage, wie wir vorgehen und wer es macht, war damit allerdings\u00a0nicht beantwortet.<\/p>\n

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Unsere erste Idee war, eine kleinere amerikanische Beratungsfirma, deren Gr\u00fcnder ich seit langem kannte, zu \u00fcbernehmen. In den Gespr\u00e4chen zeigte sich jedoch deutlich, dass diese Firma\u00a0unseren Qualit\u00e4ts- und Kompetenzanspr\u00fcchen nicht ann\u00e4hernd gerecht wurde. So entstand die Idee, das amerikanische B\u00fcro zusammen mit Professor Bob Dolan, mit dem ich in den vorangegangenen\u00a0Jahren viel kooperiert hatte, zu er\u00f6ffnen. Wir verhandelten\u00a0l\u00e4ngere Zeit. Dolan zeigt ernsthaftes Interesse und w\u00e4re sicherlich ein sehr effektiver T\u00fcr\u00f6ffner geworden. Bei einem Dinner am 14. M\u00e4rz 1996 platzte die Sache. Wir konnten uns letztlich\u00a0nicht einigen, und wir waren beide sehr frustriert. Dolan deutete\u00a0daraufhin an, eine eigene Consulting-Firma zu gr\u00fcnden. Allerdings\u00a0realisierte er dieses Vorhaben nie, und wir blieben Freunde, wobei vor allem unsere Frauen als Kitt wirkten. Kurze Zeit\u00a0sp\u00e4ter waren die Frustration und die schlechte Stimmung verflogen.<\/p>\n

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Wir mussten es also auf eigene Faust wagen. Als ich beim n\u00e4chsten Partner-Meeting die Frage stellte, wer nach Amerika geht und es macht, senkten sich alle Blicke. Wir gaben uns Bedenkzeit. Uns\u00a0fiel ein Stein vom Herzen, als sich schlie\u00dflich Dr. Klaus Hilleke bereiterkl\u00e4rte,\u00a0mit seiner Familie f\u00fcr drei Jahre nach Amerika zu ziehen und das neue B\u00fcro zu er\u00f6ffnen. \u00c4hnlichen Situationen sollte\u00a0ich in den Folgejahren noch h\u00e4ufig begegnen. Der Plan f\u00fcr ein\u00a0neues B\u00fcro bleibt Makulatur, solange man niemanden hat, der die\u00a0Aufgabe der B\u00fcroer\u00f6ffnung auf sich nimmt. Hilleke wurde begleitet von dem jungen Berater Stephan Butscher, der bei mir in Mainz\u00a0studiert hatte. Butscher war als Diplomatensohn in Casablanca geboren\u00a0und hatte trotz seiner jungen Jahre schon viel Auslandserfahrung\u00a0erworben, unter anderem w\u00e4hrend eines mehrmonatigen Praktikums in New York.<\/p>\n

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Simon-Kucher Gr\u00fcndungsteam (Foto: Simon-Kucher & Partners)<\/p><\/div>\n

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Traditionsstandort f\u00fcr Beratungen: Boston<\/strong><\/p>\n

Unsere Standortwahl fiel allerdings nicht auf New York, wie es f\u00fcr einen Berater typisch gewesen w\u00e4re, sondern auf Boston. Daf\u00fcr\u00a0gab es zwei Gr\u00fcnde. Zum einen war ich mit dem Umfeld in\u00a0Boston vertraut. Immerhin hatte ich dort zwei Jahre gelebt und besa\u00df viele Kontakte nach Harvard und ans Massachusetts Institute\u00a0of Technology. Klaus Hilleke zog es vor, mit seiner Familie\u00a0in einem \u00fcberschaubaren Umfeld statt im \u00bbBig Apple\u00ab zu leben.\u00a0Boston hatte zudem durchaus eine Tradition als Beraterstandort.<\/p>\n

Immerhin war hier 1864 die erste Consulting-Firma der Welt,\u00a0Arthur D. Little, gegr\u00fcndet worden. Auch die Boston Consulting\u00a0Group hat hier ihren Ursprung. Ansonsten galt es, die notwendigen\u00a0Schritte abzuarbeiten: Gr\u00fcndung eine Limited Liability Company\u00a0LLC, die der deutschen GmbH \u00e4hnelt, Anmietung eines\u00a0B\u00fcros und Einstellung der ersten amerikanischen Mitarbeiter.<\/p>\n

Unsere B\u00fcrowahl fiel auf den Kendall Square in Cambridge, nur wenige Meter von meinem ersten amerikanischen Einsatzort, der\u00a0Sloan School of Management des MIT, entfernt. Man kehrt eben\u00a0gerne an den Ort fr\u00fcheren Wirkens zur\u00fcck, wenn sich damit angenehme\u00a0Erinnerungen verbinden. Ich erinnere mich an die ersten Bewerbungsgespr\u00e4che mit den MBAs Juan Rivera und Steve Rosen. Beide sagten zu.<\/p>\n

Juan Rivera ist heute Chef der amerikanischen\u00a0Simon-Kucher\u00a0& Partners LLC, Steve Rosen ist Partner in der Life Sciences Division. \u00c4hnlich wie in Deutschland hielten uns diese amerikanischen\u00a0Mitarbeiter der ersten Stunde \u00fcber Jahrzehnte die Treue. Zur Einarbeitung kamen sie f\u00fcr ein Jahr nach Bonn. Wir sind\u00a0\u00fcberzeugt, dass wir unsere Unternehmenskultur nur \u00fcber Menschen,\u00a0nicht \u00fcber Deklamationen oder Papiere transferieren\u00a0k\u00f6nnen.<\/p>\n

In der Anfangszeit flog ich etwa einmal pro Monat nach Boston. W\u00e4hrend dieser Zeit unterhielt ich im Charles Hotel am Harvard\u00a0Square in Cambridge ein Kleiderdepot, um nicht jedes Mal\u00a0alles \u00fcber den Atlantik hin und her transportieren zu m\u00fcssen. Aber ich erkannte schnell, dass ich bei amerikanischen Kunden\u00a0nicht viel bewirken konnte. Consulting ist ein People-Business.\u00a0Ich hatte zwar eine Visitenkarte mit amerikanischer Adresse, verheimlichte\u00a0aber den Klienten nicht, dass ich nur sporadisch vor Ort war. Es beeindruckt einen Klienten verst\u00e4ndlicherweise nicht,\u00a0wenn der Chef eines kleinen Beratungsunternehmens f\u00fcr einen\u00a0Akquisetermin erscheint, danach aber kaum noch sichtbar ist.<\/p>\n

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Steiniger Weg<\/strong><\/p>\n

Unsere Wunschvorstellung, deutsche Unternehmen in den amerikanischen\u00a0Markt zu begleiten, ging nicht auf. Viele deutsche Beratungen\u00a0setzten auf diesen Weg und kamen deshalb im Ausland\u00a0nicht voran. Nach kurzer Zeit wurde uns klar, dass wir Projekte\u00a0bei amerikanischen Unternehmen akquirieren mussten und dass diese Aufgabe von den Mitarbeitern vor Ort zu bew\u00e4ltigen war.<\/p>\n

Hatten wir die Herausforderung unter- beziehungsweise unsere\u00a0F\u00e4higkeiten \u00fcbersch\u00e4tzt? Unsere Erfahrung aus den Anfangsjahren\u00a0in Deutschland, nach der sich das \u00bbEichh\u00f6rnchen m\u00fchsam\u00a0n\u00e4hrt\u00ab, wiederholte sich in den USA. Die amerikanischen Klienten erwiesen sich zwar als \u00fcberraschend offen und interessiert,\u00a0und es gelang uns, Vorstellungstermine zu bekommen. Aber der\u00a0Weg von einem ersten Treffen zum Projektauftrag war steinig.<\/p>\n

Dabei spielte auch die allpr\u00e4sente Konkurrenz eine Rolle. Denn\u00a0Amerika litt nicht gerade unter einem Mangel an Beratern. Allerdings\u00a0war keiner von diesen so konsequent auf das Thema Pricing\u00a0ausgerichtet wie wir. Klaus Hilleke und sein Team bewiesen\u00a0jedenfalls hohe Frustrationstoleranz und vorbildliches Durchstehverm\u00f6gen. Irgendwann platzte der Knoten, und es ging kontinuierlich aufw\u00e4rts.<\/p>\n

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Der Erfolg in den USA machte uns Mut. Vier Jahre sp\u00e4ter er\u00f6ffneten\u00a0wir B\u00fcros in Z\u00fcrich und in Paris. Kurz vorher hatten wir eine weitere Dependance in M\u00fcnchen eingerichtet, was aber,\u00a0\u00e4hnlich wie Z\u00fcrich, kein gro\u00dfes Problem darstellte. Denn in bei den F\u00e4llen blieben wir im deutschsprachigen Umfeld. Eine gr\u00f6\u00dfere\u00a0Herausforderung beinhaltete hingegen die B\u00fcroer\u00f6ffnung in Paris. Wir hatten keinen Partner oder Mitarbeiter, dem wir diese\u00a0Aufgabe zutrauten. Deshalb wandte ich mich an den Pariser\u00a0Headhunter Eric Salmon und interviewte in dessen B\u00fcro an den\u00a0Champs Elys\u00e9es mehrere Kandidaten.<\/p>\n

Hier erfuhr ich wieder einmal,\u00a0wie klein die Welt ist. Die Dame namens Cath\u00e9rine Dunand,\u00a0die uns seitens Salmon betreute, kannte ich, denn sie hatte vorher als Assistentin von Fritz Straub, dem weltweiten Vertriebschef\u00a0von Hoechst Pharma, gearbeitet. Unter den Bewerbern, die\u00a0ich interviewte, war Kai Bandilla, damals junger Partner bei Roland\u00a0Berger in Paris. Wir kamen jedoch nicht zusammen. Stattdessen heuerte ich einen franz\u00f6sischen Consultant an, der unser Angebot annahm und das B\u00fcro er\u00f6ffnete. Vorher hatten wir in\u00a0Bonn Florent Jacquet und Franck Brault, zwei junge Absolventen\u00a0der Grande \u00c9cole HEC, eingestellt. Beide kehrten nun mit einem Jahr Stammhauserfahrung nach Paris zur\u00fcck. Heute sind beide\u00a0Partner. Auch sie sind \u00fcber Jahrzehnte bei der Stange geblieben.<\/p>\n

Doch es klappte mit dem von au\u00dfen kommenden Chef nicht, daher\u00a0trennten wir uns und entsandten einen deutschen Partner\u00a0nach Paris, der sich sehr bem\u00fchte, aber den Durchbruch ebenfalls\u00a0nicht schaffte. Drei Jahre waren vergangen, wir hatten den Break-even nicht erreicht \u2013 so konnte es nicht weitergehen. Da erinnerte\u00a0ich mich an Kai Bandilla aus der ersten Bewerbungsrunde\u00a0beim Headhunter Eric Salmon. Ich rief ihn an, und wenige Tage\u00a0sp\u00e4ter waren wir handelseinig. Heute f\u00fchrt Kai Bandilla nicht nur das Pariser B\u00fcro, sondern auch die B\u00fcros in Istanbul, Dubai, Singapur, Sydney, Peking und Hongkong. Er ist au\u00dferdem Mitglied\u00a0unseres Corporate Boards.<\/p>\n

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R\u00fcckschlag in Moskau<\/strong><\/p>\n

Wir erlebten auch R\u00fcckschl\u00e4ge. Im November 2008, dem schlechtesten aller m\u00f6glichen Zeitpunkte, er\u00f6ffneten\u00a0wir ein B\u00fcro in Moskau. Wir mieteten uns bei einem sehr teuren B\u00fcrodienstleister ein. Die Kosten waren hoch, die Auftr\u00e4ge\u00a0gleich null, und nach einem Jahr zogen wir die Rei\u00dfleine.\u00a0Doch die Internationalisierung ging weiter. Die Tabelle zeigt\u00a0die Geschichte unserer Expansion von 1985 bis 2018:<\/p>\n

Die Herausforderungen blieben und bleiben die gleichen. Das\u00a0Schwierigste ist die Besetzung des B\u00fcroleiterpostens. Hat man Berater\u00a0oder Partner, die es k\u00f6nnen, so l\u00e4uft es. Ohne solche Personen\u00a0kann ein B\u00fcro \u00fcber Jahre ein Sorgenkind bleiben. Nicht minder\u00a0wichtig ist die Gewinnung und Entwicklung von Beratern, die aus dem jeweiligen Land stammen und die lokale Sprache beherrschen.\u00a0Man kann ein internationales Beratungsgesch\u00e4ft nicht nur mit Expatriates\u00a0aufbauen. Aber auch diese braucht man, um die Kultur\u00a0und die Kompetenzen des Unternehmens in die neuen B\u00fcros zu transferieren. So haben wir \u00fcber die Jahre viele f\u00e4hige Mitarbeiter in die ganze Welt entsandt. Viele dieser Expatriates blieben lange\u00a0Jahre oder sogar auf Dauer in den Ziell\u00e4ndern. Zu diesen geh\u00f6ren\u00a0Andr\u00e9 Weber, Dr. Volker Janssen und Peter Ehrhardt in Amerika,\u00a0Dr. Jochen Krauss und Jan Weiser in Singapur, Dr. Jens M\u00fcller in Tokio, Christoph Petzoldt in Sydney, Lovrenc Kessler in Dubai sowie\u00a0der Schweizer Silvio Struebi in Hongkong. Insgesamt haben wir aber\u00a0weniger als zehn deutschst\u00e4mmige Partner im Auslandseinsatz.<\/p>\n

Mit dem Beginn unserer Internationalisierung erkl\u00e4rten wir\u00a0Englisch zu unserer Unternehmenssprache. Jeder Mitarbeiter\u00a0muss Englisch beherrschen, und alle Unternehmensdokumente\u00a0werden nur noch in Englisch formuliert. Dieser \u00dcbergang bereitete\u00a0anfangs einigen Besch\u00e4ftigten Probleme, aber nach wenigen Jahren war Englisch als Unternehmenssprache f\u00fcr alle zur Selbstverst\u00e4ndlichkeit\u00a0geworden. Ich kann nur jedem Unternehmen, das\u00a0sich internationalisieren will, raten, diesen Weg kompromisslos zu\u00a0gehen. Englisch als Unternehmenssprache vereinfacht die Kommunikation,\u00a0spart Doppelarbeit f\u00fcr \u00dcbersetzungen und erh\u00f6ht die Attraktivit\u00e4t f\u00fcr nichtdeutschsprachige Bewerber. Ein global agierendes\u00a0Unternehmen braucht eine einheitliche Sprache.<\/p>\n

Eine schwierige Herausforderung, gerade in einem Geistkapitalunternehmen,\u00a0besteht darin, den Mitarbeitern in aller Welt eine einheitliche Werte- und Unternehmenskultur \u00fcber L\u00e4nder- und Kulturgrenzen hinweg zu vermitteln und diese aufrechtzuerhalten. Nur wenn dies gelingt, erfahren die Klienten einen m\u00f6glichst einheitlichen\u00a0Auftritt und eine konsistente Qualit\u00e4t unserer Berater.\u00a0Wir haben das Ziel, unseren Klienten in aller Welt vergleichbare\u00a0Leistungen zu bieten. Diesem Anspruch k\u00f6nnen wir nur gerecht werden, wenn ein gemeinsames System verbindender und verbindlicher\u00a0Werte etabliert wird. Gleichwohl muss ein solches System flexibel\u00a0genug sein, die Besonderheiten einheimischer Kulturen zu\u00a0integrieren, und es darf die kontinuierlich notwendigen Ver\u00e4nderungen\u00a0und Innovationen eines international wachsenden Beratungsunternehmens nicht hemmen.<\/p>\n

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Globalit\u00e4t ist Kernelement unserer Identit\u00e4t. Global zu sein, bedeutet f\u00fcr uns, dass wir Klienten, Mitarbeiter und B\u00fcros in allen relevanten M\u00e4rkten haben. Wir sehen ein solch globales Netzwerk nicht zuletzt als Attraktivit\u00e4tsfaktor\u00a0f\u00fcr die Gewinnung und das Halten von Mitarbeitern.\u00a0Heute sind wir mit 37 B\u00fcros in 25 L\u00e4ndern vertreten, doch es\u00a0gibt nach wie vor zahlreiche wei\u00dfe Flecken auf unserer Weltkarte.\u00a0Unsere Entschlossenheit, eines Tages in der ganzen Welt pr\u00e4sent\u00a0zu sein, ist genauso stark wie in den fr\u00fchen Jahren. Das Fundament,\u00a0auf dem wir dieses Ziel erreichen wollen, ist breiter und solider als je zuvor. Insofern sollte sich unsere weitere Internationalisierung sogar beschleunigen.<\/p>\n

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Geistkapital versus Finanzkapital<\/strong><\/p>\n

Im Jahr 1968 pr\u00e4gte Peter Drucker den Begriff \u00bbKnowledge Worker\u00ab (Wissensarbeiter). Ein Wissensarbeiter erledigt nicht prim\u00e4r physische,\u00a0sondern mentale Arbeit. Er setzt dabei vor allem sein Gehirn\u00a0und seinen Geist, weniger seinen K\u00f6rper ein. Firmen, die \u00fcberwiegend\u00a0Wissensarbeiter besch\u00e4ftigen, nennt man Geistkapitalunternehmen. Sie spielen in modernen Volkswissenschaften eine wichtige\u00a0Rolle. Dazu geh\u00f6ren Beratungen, Rechtsanwaltskanzleien,\u00a0Arztpraxen sowie Entwicklungs- und Inspektionsfirmen. Nat\u00fcrlich\u00a0sind auch Universit\u00e4ten und Schulen Geistkapitalunternehmen.<\/p>\n

Simon-Kucher\u00a0& Partners ist ein Geistkapitalunternehmen. Mehr als 80 Prozent unserer Mitarbeiter besitzen akademische Abschl\u00fcsse,\u00a0mehr als ein Zehntel hat einen Doktorgrad. Wir produzieren keine\u00a0tangiblen G\u00fcter. Unsere Projektberichte, seien sie auf Papier oder\u00a0in digitaler Form, beinhalten nur Information und Wissen.<\/p>\n

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Unkontrollierbare Wissensarbeit<\/strong><\/p>\n

Bei Wissensarbeitern l\u00e4sst sich der Prozess der Wertsch\u00f6pfung nicht kontrollieren. Wenn ein Wissensarbeiter aus dem Fenster\u00a0schaut, wei\u00df man nicht, ob er gerade nichts tut, ob er tr\u00e4umt oder\u00a0eine brillante L\u00f6sung f\u00fcr ein Problem entwickelt. Jemand, der innerhalb\u00a0einer Stunde eine tolle Probleml\u00f6sung findet, leistet mehr als ein Kollege, der den ganzen Tag an dem Problem knabbert, aber\u00a0keine \u00fcberzeugende Antwort zustande bringt. Die Arbeitswerttheorie\u00a0von Karl Marx, die den Wert eines Produktes aus der hineingesteckten\u00a0Arbeitszeit ableitet, ist in Geistkapitalunternehmen noch st\u00e4rker fehl am Platze als in Produktionsunternehmen.<\/p>\n

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Die wichtigste Ressource verl\u00e4sst jeden Abend das B\u00fcro<\/strong><\/p>\n

Eine weitere Besonderheit von Geistkapitalunternehmen besteht darin, dass die wichtigsten Ressourcen jeden Abend das B\u00fcro verlassen.\u00a0Man kann nur hoffen, dass sie am n\u00e4chsten Morgen wieder\u00a0auftauchen. Die kritische Ressource sitzt n\u00e4mlich in den K\u00f6pfen\u00a0der Mitarbeiter. Am st\u00e4rksten gilt das f\u00fcr besonders qualifizierte Berater und speziell f\u00fcr die Partner. Sie bei der Stange zu halten, ist\u00a0eine Notwendigkeit und eine gro\u00dfe Herausforderung. Geistkapitalunternehmen\u00a0brauchen wenig Finanzkapital. Typischerweise mieten\u00a0sie ihre B\u00fcros. Auch das Working Capital ist beschr\u00e4nkt. Weder f\u00fcr Vormaterialien noch f\u00fcr Fertigprodukte braucht man Lager.<\/p>\n

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Die Finanzierung ist also normalerweise nicht der Engpass. Dennoch verlieren viele neu gegr\u00fcndete Geistkapitalunternehmen aufgrund von Finanzaspekten ihre Identit\u00e4t. Man h\u00f6rt oft, dass alles vom Chef abh\u00e4ngt. Vielleicht gilt das tats\u00e4chlich f\u00fcr Industrieunternehmen mit einer streng hierarchischen\u00a0Struktur. F\u00fcr Geistkapitalunternehmen trifft es weit weniger\u00a0zu. Wenn eine solche Firma eine gewisse Gr\u00f6\u00dfe erreicht, h\u00e4ngt\u00a0der Erfolg eher von den Partnern als vom Boss ab. Die Partner f\u00fchren\u00a0Gruppen, die sich wie kleine Unternehmen verhalten. Deshalb sollten die Partner echte Unternehmer sein. Charles O\u2019Reilly, Professor\u00a0an der Stanford University, postuliert, dass die Anteile von\u00a0Geistkapitalunternehmen von den aktiven Partnern und nicht von\u00a0externen Finanzinvestoren gehalten werden sollen. Er begr\u00fcndet dies damit, dass der knappe Faktor im Geist- und nicht im Finanzkapital\u00a0liege.<\/p>\n

Es ist allerdings nicht einfach, das Eigentum auf die j\u00fcngeren\u00a0Partner zu \u00fcbertragen. Per Definition sind die Gr\u00fcnder zu Beginn\u00a0die alleinigen Shareholder. Gr\u00fcnder haben eine nat\u00fcrliche Tendenz,\u00a0m\u00f6glichst hohe Anteile m\u00f6glichst lange zu halten. Die Zeit fliegt,\u00a0und pl\u00f6tzlich sind sie in ihren F\u00fcnfzigern. Wenn die Firma bis dahin erfolgreich war, werden die Anteile f\u00fcr die j\u00fcngeren Partner zu\u00a0teuer.<\/p>\n

Die Folge ist, dass die Firma an ein gr\u00f6\u00dferes Beratungsunternehmen\u00a0verkauft wird und ihre Identit\u00e4t verliert. So wurde einer\u00a0unserer fr\u00fchen Konkurrenten, die von Professor Thomas Nagle gegr\u00fcndete Strategic Pricing Group, an die Consulting-Firma Monitor,\u00a0die ihrerseits auf Initiative des Harvard-Professors Michael\u00a0Porter gegr\u00fcndet worden war, verkauft. Monitor selbst landete\u00a0schlie\u00dflich bei Deloitte. Auch Roland Berger verkaufte seine Firma an die Deutsche Bank, und die Partner mussten sie sp\u00e4ter zur\u00fcckerwerben. A.T. Kearney wurde an die von Ross Perot gegr\u00fcndete IT-Firma EDS verkauft, die ihrerseits im General-Motors-Konzern\u00a0aufging.<\/p>\n

\u00c4hnlich wie bei Roland Berger erwarben die Partner das\u00a0Unternehmen sp\u00e4ter zur\u00fcck. Es lie\u00dfen sich zahlreiche weitere Beispiele\u00a0aufz\u00e4hlen. Ich sch\u00e4tze, dass 90 Prozent der neugegr\u00fcndeten\u00a0Consulting-Unternehmen nach der ersten Generation diesen Weg gehen. Nur wenige schaffen es in die zweite Generation. Wenn die Anteile nicht von Anfang an systematisch abgegeben werden, besteht die einzige Alternative zum Verkauf im Verschenken der Anteile\u00a0an die j\u00fcngeren Partner. Das kann ohne Gegenleistung oder zu\u00a0einem nominalen Preis geschehen. Die Tatsache, dass es McKinsey,\u00a0Boston Consulting Group und Bain gibt, hat genau hier ihren Ursprung. Marvin Bower, der Gr\u00fcnder von McKinsey, gab seine Anteile 1964 an die Partner. \u00c4hnlich verfuhren Bruce Henderson, Gr\u00fcnder der Boston Consulting Group, und Bill Bain, Gr\u00fcnder von Bain.<\/p>\n

Eine Konsequenz dieser \u00bbSchenkungen\u00ab besteht darin, dass die Beteiligungsmodelle solcher Firmen in den Folgegenerationen\u00a0nicht wirklich unternehmerisch sind. Mit \u00bbwirklich unternehmerisch\u00a0\u00ab meine ich, dass neue Partner Anteile zu einem Marktwert kaufen und beim sp\u00e4teren Ausscheiden zum dann geltenden Marktwert verkaufen. Wenn man die Anteile vom Gr\u00fcnder geschenkt bekommen\u00a0oder zu einem nominalen Preis erworben hat, kann man\u00a0sie schlecht an die n\u00e4chste Partnergeneration zum Marktwert abgeben.<\/p>\n

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Partner sind Treuh\u00e4nder<\/strong><\/p>\n

Die Partner in solchen Unternehmen sind also eher Treuh\u00e4nder\u00a0als wirkliche Eigent\u00fcmer. Der Unternehmenswert wird nie realisiert.\u00a0Es sei denn, man verkauft die ganze Firma oder bringt sie an\u00a0die B\u00f6rse, wie es beispielsweise Goldman Sachs getan hat.\u00a0Bei\u00a0Simon-Kucher\u00a0& Partners hatten wir von Beginn an andere Absichten und dementsprechend ein v\u00f6llig anderes Modell. Als\u00a0Gr\u00fcnder waren wir entschlossen, das Unternehmen auf eine unabh\u00e4ngige\u00a0und dauerhafte Basis zu stellen. Wir wollten auf keinen\u00a0Fall mit 55 oder 60 an einen Gro\u00dfen verkaufen m\u00fcssen und die Identit\u00e4t unseres Babys opfern. Deshalb begannen wir bereits im\u00a0f\u00fcnften Jahr nach der Gr\u00fcndung mit der \u00dcbertragung von Anteilen\u00a0an die zweite Partnergeneration.<\/p>\n

Menge und Preis der abgegebenen\u00a0Anteile waren dabei Verhandlungssache. Da war nat\u00fcrlich ein gewisses\u00a0Schachern unvermeidlich. Das gefiel mir nicht. Ich tr\u00e4umte\u00a0von einem anderen Modell, das einer B\u00f6rse \u00e4hnelte. Im Jahre 1998\u00a0entschieden wir uns f\u00fcr ein solches Modell, das meines Wissens bis\u00a0heute in der Beratungsbranche einmalig ist. Die drei Gr\u00fcnder verpflichteten\u00a0sich, bis zu ihrem Ausscheiden 92,5 Prozent der Anteile abzugeben, 7,5 Prozent d\u00fcrfen sie als Gegenleistung lebenslang behalten. In jedem Jahr wird ein Preisintervall f\u00fcr die Anteile definiert.\u00a0Senior Partner (das wird man nach zehn Jahren) k\u00f6nnen verkaufen,\u00a0alle anderen Partner, auch die neu gew\u00e4hlten, k\u00f6nnen kaufen.<\/p>\n

Innerhalb dieser Rahmenbedingungen l\u00e4uft der Prozess wie\u00a0an der B\u00f6rse ab. Die Verk\u00e4ufer geben an, wie viel sie bei vorgegebenen\u00a0Preisen abtreten wollen. Die K\u00e4ufer machen entsprechende\u00a0Angaben zur Zahl der Anteile, die sie bei den jeweiligen Preisen\u00a0verpflichtend \u00fcbernehmen. Wie im klassischen Modell resultieren eine Angebots- und eine Nachfragekurve, deren Schnittpunkt die\u00a0Zahl und den Preis der \u00fcbergehenden Anteile definiert.<\/p>\n

Das System lief \u00fcber die Jahre weitgehend reibungslos. Nur zweimal fuhren wir gegen die \u00bbWand\u00ab, weil das Preisintervall zu eng definiert\u00a0war. Die L\u00fccke zwischen Angebot und Nachfrage musste in diesen\u00a0F\u00e4llen durch Zuteilung eines kleinen Teils der \u00fcbergehenden Shares\u00a0geregelt werden. Aufgrund der Erfahrungen f\u00fchrten wir einige Verfeinerungen ein, aber das grundlegende System blieb unangetastet. Im Ergebnis sind die Anteile breit \u00fcber rund hundert Partner gestreut.\u00a0Die Gr\u00fcnder besitzen insgesamt nur noch die im Jahre 1998\u00a0vereinbarten 7,5 Prozent. Im Laufe der Zeit gab es einige Anpassungen,\u00a0ohne dass die Grundstruktur des Systems ge\u00e4ndert wurde.<\/p>\n

Dieses voll unternehmerische Partnerschaftsmodell hat zahlreiche\u00a0Vorteile. Es ist f\u00fcr Unternehmertypen attraktiv, und wir sind\u00a0auf unsere unternehmerische Kultur besonders stolz. Das anf\u00e4ngliche\u00a0Investment, \u00fcber dessen H\u00f6he jeder neue Partner selbst entscheidet\u00a0(wobei wir ein nicht unbetr\u00e4chtliches Mindestinvestment\u00a0verlangen), mag Beamtentypen abschrecken, aber es zieht unternehmerische\u00a0Menschen an. Diese Unternehmer sind die Treiber\u00a0unseres Wachstums, und das Wachstum seinerseits ist Treiber des\u00a0Unternehmenswertes.<\/p>\n

Wir wissen nat\u00fcrlich nicht, wie das Wachstum in Zukunft aussehen wird. Insofern sind die Investitionen\u00a0durchaus risikobehaftet. Aber wenn die Vergangenheit eine Indikation\u00a0liefert, sind Investments in die Anteile von\u00a0Simon-Kucher\u00a0&\u00a0Partners f\u00fcr junge Partner extrem attraktiv. In den ersten zehn Jahren\u00a0(1985\u20131994) sind wir j\u00e4hrlich um 34 Prozent gewachsen. Es ist allerdings anzumerken, dass eine hohe Wachstumsrate, wenn man\u00a0bei null startet, eher zu erreichen ist als in sp\u00e4teren Jahren mit zunehmender Gr\u00f6\u00dfe. Von 1995 bis 2008 haben wir unseren Umsatz knapp versiebzehnfacht, was einer j\u00e4hrlichen Wachstumsrate von\u00a024 Prozent entspricht. Von 2009 bis 2017 haben wir trotz der anf\u00e4nglichen\u00a0Krisenjahre 15 Prozent pro Jahr geschafft. Wir sind entschlossen,\u00a0auch in Zukunft weiter zu wachsen. Aber was die Zukunft tats\u00e4chlich bringen wird, steht in den Sternen.<\/p>\n

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Unz\u00e4hlig viele \u00dcbernahmeangebote<\/strong><\/p>\n

Angesichts unseres Wachstums ist es nicht verwunderlich, dass\u00a0\u00fcber die Jahre Unzahlen von \u00dcbernahmeangeboten an uns herangetragen\u00a0wurden. Das erste erreichte mich bereits w\u00e4hrend meiner\u00a0Harvardzeit Anfang 1989. Wir waren Carl Sloane, dem Gr\u00fcnder\u00a0von Temple, Barker & Sloane (TBS), einer in Lexington, Massachusetts,\u00a0ans\u00e4ssigen Beratungsfirma, aufgefallen. TBS wurde sp\u00e4ter von der Firma United Research \u00fcbernommen, die ihrerseits in\u00a0Cap Gemini aufging. Sloane kannte Deutschland gut und hatte uns\u00a0dort beobachtet. So ging es \u00fcber die Jahre weiter. Gro\u00dfe Berater\u00a0und f\u00fchrende Wirtschaftspr\u00fcfungsfirmen sprachen uns an.<\/p>\n

Doch der Verkauf war f\u00fcr die Gr\u00fcnder und auch die j\u00fcngeren Partner nie ein ernsthaftes Thema. Wir h\u00e4tten zwar h\u00f6here Preise als in der\u00a0internen B\u00f6rse erzielt. Aber unsere Unabh\u00e4ngigkeit und die Vision,\u00a0ein auf Dauer unabh\u00e4ngiges Unternehmen zu schaffen, waren\u00a0uns wichtiger. Ich glaube, dass die meisten unserer Partner nicht in einem von Konzerndenken und B\u00fcrokratie gepr\u00e4gten Umfeld arbeiten\u00a0wollen. Unsere Partner sch\u00e4tzen die unternehmerische Freiheit,\u00a0die sie bei\u00a0Simon-Kucher\u00a0finden, sehr hoch ein. Gleichzeitig\u00a0ist sie die Basis, von der aus wir mit ungebrochenen Ambitionen die Herausforderungen der Zukunft angehen.<\/p>\n

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Jenseits der Kommandobr\u00fccke<\/strong><\/p>\n

Im Februar 2007 wurde ich 60. Bei einer Feier mit den Partnern von\u00a0Simon-Kucher\u00a0& Partners k\u00fcndigte ich an, das CEO-Amt sp\u00e4testens\u00a0mit 65, eventuell auch fr\u00fcher, zu \u00fcbergeben. Insgeheim war\u00a0meine Vorstellung, etwa zur Mitte dieser F\u00fcnfjahresperiode zur\u00fcckzutreten.\u00a0Um eine l\u00e4ngere \u00bbLame Duck\u00ab (lahme Ente)-Periode zu vermeiden, wollte ich den definitiven R\u00fccktrittszeitpunkt erst\u00a0kurz zuvor bekanntgeben.<\/p>\n

Meine Jahre als CEO waren wie im Fluge vergangen. Nach einem krankheitsbedingt holprigen Start hatte ich mich gefangen\u00a0und f\u00fchlte mich der Aufgabe gewachsen. Aber ich musste auch\u00a0meinem Alter Tribut zollen. Wir hatten 16 neue B\u00fcros in elf L\u00e4ndern er\u00f6ffnet. Ich war st\u00e4ndig unterwegs, und manche Reisen \u00fcberstiegen das zumutbare Ma\u00df. Eine Woche aus dem Oktober 2000\u00a0illustriert dies beispielhaft. In sieben Tagen hatte ich die folgende\u00a0Route hinter mich gebracht: Bonn-Frankfurt-Atlanta-Boston- Atlanta-Frankfurt-K\u00f6ln-Bonn-Wien-Frankfurt-Koblenz-Bonn-Berlin-Frankfurt-Bonn.<\/p>\n

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„Where are you?“ „And where am I?“<\/strong><\/p>\n

Diese Woche ist zwar nicht repr\u00e4sentativ, aber\u00a0insgesamt ging es heftig rund. Ich erinnere mich an einen Abend,\u00a0an dem ich \u00fcberm\u00fcdet ins Hotelbett gesunken war, als das Telefon\u00a0klingelte. Halb geistesabwesend ergriff ich den H\u00f6rer, und es meldete sich Bill, ein amerikanischer Klient.\u00a0Ich: \u00bbHi Bill, where are\u00a0you?\u00ab Bill: \u00bbI am in New York.\u00ab\u00a0Da ich in meiner Schlaftrunkenheit\u00a0nicht wusste, wo ich war, fragte ich zur\u00fcck: \u00bbAnd where am I?\u00ab\u00a0Bill:\u00a0\u00bbYou are in Boston.\u00ab<\/p>\n

Dazu passt eine Persiflage, die mir ein Mitarbeiter anl\u00e4sslich einer Betriebsfeier in den Mund legte: \u00bbFr\u00e4ulein\u00a0Rodewald, stellen Sie doch bitte fest, wo ich mich gerade aufhalte,was ich hier soll und wie lange das Ganze dauern wird.\u00ab Ingrun Rodewald war meine damalige Sekret\u00e4rin. Die Moral: Man kann\u00a0immer nur an einem Ort sein und sollte wissen, wo das ist.<\/p>\n

Die Gesch\u00e4fte im Jahr 2007 liefen wie geschmiert, unser Umsatz\u00a0stieg um 26 Prozent von 64 auf 81 Millionen Euro. Selbst im\u00a0Jahre 2008 wuchsen wir weiter auf 98,7 Millionen Euro. Mein Anfang\u00a02007 gefasster Plan, mit 62 oder 63 Jahren ein florierendes\u00a0Unternehmen an meine Nachfolger zu \u00fcbergeben, schien aufzugehen.<\/p>\n

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Die Finanzkrise und die gro\u00dfe Frage, wer auf der Kommandobr\u00fccke steht<\/strong><\/p>\n

Doch im letzten Quartal des Jahres 2008 und noch st\u00e4rker zu Beginn des Jahres 2009 erwischte auch uns die Krise. Das brachte\u00a0meine Pl\u00e4ne geh\u00f6rig ins Schwanken. Konnte ich in dieser Situation\u00a0die Kommandobr\u00fccke verlassen? S\u00e4he das nicht nach Fahnenflucht\u00a0aus? Was w\u00fcrden meine Partner und die Nachfolger im CEO-Amt denken, wenn sie die \u00bbKrisensuppe\u00ab ausl\u00f6ffeln sollten? Allerdings fragte ich mich auch, ob ich die noch h\u00f6heren Anforderungen, die\u00a0die Krise ohne Zweifel brachte, bew\u00e4ltigen w\u00fcrde. War ich f\u00fcr diese\u00a0Herkulesaufgabe nicht doch schon zu alt? Sollten nicht gerade in dieser schwierigen Situation j\u00fcngere, frischere Kr\u00e4fte das Ruder \u00fcbernehmen?<\/p>\n

Nach ausf\u00fchrlichen Konsultationen mit meiner immerw\u00e4hrenden\u00a0Beraterin C\u00e4cilia k\u00fcndigte ich an meinem 62. Geburtstag im\u00a0Februar 2009 an, zum 30. April mein Amt als CEO niederzulegen. Am 23. April fand unser planm\u00e4\u00dfiges Partnertreffen in Luxemburg statt. Dort wurden Dr. Klaus Hilleke und Dr. Georg Tacke f\u00fcr eine Amtszeit von f\u00fcnf Jahren zu Co-CEOs gew\u00e4hlt. Sie \u00fcbernahmen das\u00a0Amt am 1. Mai 2009. Beide waren f\u00fcr diese F\u00fchrungsaufgabe bestens\u00a0vorbereitet. Sie kannten sich aus Studienzeiten und hatten mittlerweile\u00a0mehr als 20 Jahre Beratungserfahrung. Beide bildeten ein reibungslos funktionierendes Team. Sie wurden nach f\u00fcnf Jahren f\u00fcr drei weitere Jahre als Co-CEOs best\u00e4tigt.<\/p>\n

Nach insgesamt acht\u00a0Jahren als Co-CEO kandidierte Klaus Hilleke nicht mehr, und seit dem 1. Januar 2017 f\u00fchrt Georg Tacke das Unternehmen allein. Die beiden haben in den Jahren ihrer gemeinsamen F\u00fchrung Herausragendes\u00a0geleistet. In ihrer Amtszeit hat sich der Umsatz auf 252 Millionen\u00a0Euro im Jahre 2017 mehr als verdoppelt. Noch wichtiger d\u00fcrfte\u00a0sein, dass die Co-CEOs F\u00fchrung und Organisation stringent professionalisiert haben. Zu meiner Zeit lief das alles sehr handwerklich, wie es f\u00fcr Gr\u00fcnder typisch ist. Die weitaus h\u00f6here Komplexit\u00e4t\u00a0mit heute 37 B\u00fcros in 25 L\u00e4ndern h\u00e4tte sich auf diese Weise nicht\u00a0mehr bew\u00e4ltigen lassen.\u00a0Simon-Kucher\u00a0nutzt jetzt Instrumente wie\u00a0SAP und Evaluierungssystematiken, die eine zeitnahe und pr\u00e4zisere Steuerung der Projekte und der Mitarbeiter erm\u00f6glichen.<\/p>\n

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Wenn der Druck von der Seele weicht<\/strong><\/p>\n

Der Eintritt in den dritten Lebensabschnitt ist f\u00fcr viele Menschen, insbesondere F\u00fchrungskr\u00e4fte, ein einschneidendes Ereignis.\u00a0Durch ihre F\u00fchrungsaufgaben waren sie oft zu mehr als\u00a0100 Prozent ausgelastet. Sie hatten Macht und Einfluss. Auf das alles m\u00fcssen sie mit der Aufgabe des Amtes verzichten. Wie kam\u00a0ich selbst mit dieser Situation zurecht? Mein \u00dcbergang war weit\u00a0weniger abrupt als der eines typischen Managers. Ich blieb Partner\u00a0und behielt mein B\u00fcro. Allerdings war meine formale Macht dahin. Als Gr\u00fcnder und \u00e4ltester Partner wurde ich dennoch h\u00e4ufig um Rat gefragt. Auch in den Partnertreffen sagte ich weiterhin\u00a0meine Meinung. F\u00fcr meine Vortrags- und Publikationsaktivit\u00e4ten\u00a0hatte ich jetzt wesentlich mehr Zeit. Der Druck des t\u00e4glichen Gesch\u00e4ftes\u00a0wich allm\u00e4hlich von meiner Seele, und ich wandte mich neuen Feldern zu.<\/p>\n

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Auf fremden Feldern: Search Fund<\/strong><\/p>\n

Ein Gebiet, auf dem ich bisher meinen Verm\u00f6gensverwaltern gefolgt war, wenn auch mit eher bescheidenem Erfolg, interessierte mich\u00a0besonders. Ich begann, mich aktiver um Verm\u00f6gensanlage und Investitionen\u00a0zu k\u00fcmmern. Ein fr\u00fches Projekt war ein sogenannter\u00a0Search Fund, der erste seiner Art in Deutschland. Bei diesem Konzept rekrutiert ein junger Unternehmer mehrere Investoren, von denen jeder eine relativ geringe Summe beisteuert. Mit diesem Kapital\u00a0wird die Suche nach einem \u00dcbernahmekandidaten finanziert.\u00a0Alexander Kirn, ein junger Harvard-Absolvent, brachte mir dieses\u00a0Konzept nahe. Er fand zw\u00f6lf Investoren, die jeweils 25 000 Euro investierten.<\/p>\n

Der Suchprozess forderte von Kirn Durchhalteverm\u00f6gen\u00a0und Frustrationstoleranz. Aber nach etwa zwei Jahren gelang es,\u00a0das in Siegen ans\u00e4ssige Unternehmen Invers zu kaufen. Invers ist\u00a0Weltmarktf\u00fchrer bei Car-Sharing-Systemen, die sowohl Hardware als auch Software-Komponenten umfassen. Das Unternehmen war 1993 von dem Ingenieur Uwe Latsch gegr\u00fcndet worden, und der\u00a0Gr\u00fcnder wollte sich aus dem aktiven Gesch\u00e4ft zur\u00fcckziehen. Zusammen mit Alexander Kirn konnte ich den Gr\u00fcnder zum Verkauf\u00a0bewegen. Dabei spielten nicht nur finanzielle Aspekte, sondern auch die passende Chemie eine wichtige Rolle. Die zw\u00f6lf Investoren\u00a0des Search Funds hatten nun die Option, sich an dem Erwerb zu beteiligen.\u00a0Alle zogen mit, und Alexander Kirn \u00fcbernahm die unternehmerische\u00a0F\u00fchrung. Das Projekt kann man als Erfolg bezeichnen.\u00a0Ich selbst stieg nach einigen Jahren mit einem guten Gewinn\u00a0aus. Alexander Kirn f\u00fchrt das Unternehmen bis heute.<\/p>\n

Eine andere Dimension hatte ein zweites Projekt. Hierbei handelte es sich um eine sogenannte Special Purpose Acquisition Company\u00a0(SPAC). Das Projekt ging auf eine Initiative des franz\u00f6sischen\u00a0Investitionshauses Wendel und des Investmentbankers Roland Lienau\u00a0zur\u00fcck. Lienau, ein geb\u00fcrtiger Hamburger, erlernte das Handwerk des Kapitalmarktes bei der Deutschen Bank. Da er in Frankreich\u00a0studiert und dort seine Frau kennen gelernt hatte, zog es ihn\u00a0nach Paris zu Wendel. Das heutige Investitionshaus Wendel entstand\u00a0aus einem im Jahre 1704 gegr\u00fcndeten lothringischen Stahlunternehmen.<\/p>\n

Im Jahr 1978, ironischerweise unter dem Pr\u00e4sidenten\u00a0Val\u00e9ry Giscard d\u2019Estaing und dem Premierminister Raymond\u00a0Barre, beides Konservative, wurde die Familie enteignet und investierte\u00a0die erhaltenen Mittel in diverse Unternehmungen. So wurde in einigen Jahrzehnten aus 50 Millionen Euro ein hoher einstelliger\u00a0Milliardenbetrag.<\/p>\n

Beim SPAC-Konzept stellen die Initiatoren zun\u00e4chst einen gewissen\u00a0Betrag zur Verf\u00fcgung. Sie suchen dann Ko-Investoren, sammeln\u00a0also weitere Mittel ein. Dies taten wir in einer Kampagne, die\u00a0mich in eine neue Welt f\u00fchrte. Wir pr\u00e4sentierten unsere Idee vor Investoren\u00a0in allen wichtigen Finanzzentren diesseits und jenseits des Atlantiks. Aufh\u00e4nger war dabei das Hidden-Champions-Konzept.\u00a0Unser Ziel bestand darin, mit den eingesammelten Mitteln einen\u00a0Hidden Champion zu erwerben. Eine wichtige Besonderheit einer\u00a0SPAC ist, dass das Konstrukt vor dem Erwerb an der B\u00f6rse eingef\u00fchrt\u00a0wird. Das zu erwerbende Unternehmen wird dann mit dem bereits b\u00f6rsennotierten SPAC verschmolzen und ist somit selbst b\u00f6rsennotiert.<\/p>\n

Lienau und ich begannen mit dem Fundraising Mitte\u00a02009 und hatten zum Ende des Jahres die geplanten 200 Millionen\u00a0Euro eingesammelt. Auf dem Weg dahin gab es zahlreiche aufregende\u00a0Begegnungen. In New York sa\u00dfen wir beispielsweise einer 34-j\u00e4hrigen Dame mit Harvard-Abschluss gegen\u00fcber. Sie verwaltete\u00a0einen Fonds, der nur in SPACs investierte, im Umfang von 1 Milliarde\u00a0Dollar. Als ich sie fragte, wer \u00fcber die Investitionen entscheide, antwortete sie sehr knapp und klar: \u00bbIch\u00ab.<\/p>\n

In einem anderen Fall\u00a0fuhren wir in einem New Yorker Hochhaus in den 26. Stock. Als wir aus dem Aufzug traten, \u00f6ffnete sich eine kleine T\u00fcr und man\u00a0geleitete uns in eine Art Schwarzwaldstube. Dort begr\u00fc\u00dften uns die\u00a0Nachfahren des Gr\u00fcnders einer sehr kapitalkr\u00e4ftigen Investmentfirma. Der Gr\u00fcnder war in den zwanziger Jahren des letzten Jahrhunderts\u00a0aus Deutschland in die USA ausgewandert. Er brachte eine Reihe seltener V\u00f6gel mit sich, die er von einem Kunden, der in die\u00a0Insolvenz gerutscht war, als Bezahlung erhalten hatte. In Amerika\u00a0gr\u00fcndete er ein Tierfutterunternehmen, das zum zweitgr\u00f6\u00dften seiner\u00a0Art in der Welt aufstieg. Es wurde sp\u00e4ter an einen noch gr\u00f6\u00dferen\u00a0Wettbewerber verkauft, und aus dem Erl\u00f6s entstand der Investmentfonds.<\/p>\n

Nach diesem Gr\u00fcnder ist auch eine bekannte Business-School in Amerika benannt. Ich warf Blicke in die Handelsr\u00e4ume gro\u00dfer\u00a0Banken. Ich fragte mich, wer diese Komplexit\u00e4t \u00fcberblicken und\u00a0managen kann. Was machen die Tausenden von H\u00e4ndlern, die ich vor ihren Bildschirmen sitzen sah? Jeder von ihnen hatte nicht nur\u00a0einen, sondern drei oder manchmal f\u00fcnf Bildschirme vor sich. Ich\u00a0bekam m\u00e4chtig Respekt vor den Kapitalm\u00e4rkten, die ich bisher eher\u00a0als abstrakte Konstrukte kennen gelernt hatte.<\/p>\n

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Hidden Champions: Mehr als 80 Prozent wollen keinen B\u00f6rsengang<\/strong><\/p>\n

Im Februar 2010 brachten wir die Helikos S. E. in Frankfurt an\u00a0die B\u00f6rse. Die Bilanz bestand zu diesem Zeitpunkt auf der Aktivseite\u00a0aus 200 Millionen Barmitteln und auf der Passivseite aus\u00a0200 Millionen Eigenkapital. Dann begann die Suche nach einem \u00dcbernahmekandidaten. Hierin lag aufgrund meiner Beziehungen zu den Hidden Champions meine Hauptrolle. Zu diesem Zeitpunkt\u00a0befand sich die Wirtschaft noch voll in der Krise. Als ich am Telefon\u00a0mit 200 Millionen Euro Eigenkapital winkte, war das Interesse\u00a0bei vielen Unternehmern gro\u00df. Doch als ich nachschob, das Projekt sei mit einem B\u00f6rsengang verbunden, verlosch das Interesse bei\u00a0mehr als 80 Prozent der Familienunternehmer. Der B\u00f6rsengang bildete aber den Kern des SPAC-Konzeptes. Wenn jemand die Listung\u00a0ausschloss, machte es keinen Sinn, einen Besuch und eine Pr\u00e4sentation\u00a0durchzuf\u00fchren. Dennoch bekamen wir zahlreiche Termine.<\/p>\n

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Doch viele Kandidaten schieden schon beim ersten Hinschauen aus. Lienau und ich waren rund 18 Monate unterwegs. Schlie\u00dflich\u00a0\u00fcbernahmen wir die in Luxemburg ans\u00e4ssige Exceet Group S. E.,\u00a0einen Hersteller von sogenannten Embedded Computern. Hierbei\u00a0handelt es sich um kundenspezifische Anfertigungen, die in der Medizintechnik zum Beispiel in H\u00f6rger\u00e4ten, Herzschrittmachern oder Magnetresonanz-Tomografen sowie in der Sicherheitstechnik\u00a0eingesetzt werden. Im Juli 2011 fanden die \u00dcbernahme, die Fusion\u00a0und damit die B\u00f6rsennotierung (IPO) von Exceet statt.<\/p>\n

Auch im Umfeld des High-Tech-Gr\u00fcnderfonds, der in Bonn ans\u00e4ssig\u00a0ist, investierte ich in einige Start-ups. Die Erfolgsbilanz ist\u00a0gemischt. Wie f\u00fchlte ich mich auf diesen fremden Feldern? Das\u00a0Ganze war mir etwas unheimlich. Konnte ich den Typen, denen ich in dieser Kapitalmarktwelt begegnete, trauen? War ich ihnen\u00a0gewachsen? Die Antworten auf solche Fragen fielen eher skeptisch\u00a0aus. Vielleicht war ich schon zu alt, als ich die Welt der Investments\u00a0und der Kapitalm\u00e4rkte betrat. Jedenfalls f\u00fchlte ich mich in dieser Welt nicht wirklich wohl. Heute neige ich wieder dazu, Investitionsentscheidungen Verm\u00f6gensverwaltern zu \u00fcberlassen.<\/p>\n

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Traveling Poet<\/strong><\/p>\n

So kehrte ich zur\u00fcck zu zwei angestammten Feldern, dem Schreiben und Referieren. F\u00fcr mich verbinden sich mit diesen Aktivit\u00e4ten zwei Vorteile. Zum einen machen sie mir Spa\u00df und sind keine\u00a0Last. Zum anderen lassen sie gr\u00f6\u00dfere Freiheitsspielr\u00e4ume als andere Gesch\u00e4fte und erlauben mir, in die ganze Welt zu reisen. Aufgrund meiner Publikationen in vielen Sprachen habe ich international\u00a0einen gewissen Bekanntheitsgrad erreicht. Im Jahr 2017\u00a0landete ich in der Liste der 50 global einflussreichsten Managementdenker,\u00a0den sogenannten Thinkers50, auf Platz 25.9 Auf der\u00a0Seite Managementdenker.de, die die einflussreichsten Managementdenker im deutschsprachigen Raum w\u00e4hlen l\u00e4sst, lag ich seit\u00a02005 hinter dem verstorbenen Peter Drucker kontinuierlich auf\u00a0dem zweiten Platz.10<\/p>\n

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Mit Michail Gorbatschow…<\/strong><\/p>\n

Sowohl das Pricing- als auch das Hidden-Champions-Thema treffen in vielen L\u00e4ndern auf Interesse. Dabei spielt der anhaltende Erfolg Deutschlands und insbesondere des deutschen\u00a0Mittelstandes eine zentrale Rolle. Nicht zuletzt begegne ich bei solchen Anl\u00e4ssen zahlreichen bedeutenden Pers\u00f6nlichkeiten, darunter\u00a0Staatschefs und Ministern aus allen Kontinenten. Bei einer\u00a0deutsch-russischen Tagung in Bonn im Jahre 1992 lernte ich\u00a0Michail Gorbatschow kennen und konnte ihm eines meiner B\u00fccher mit Widmung \u00fcberreichen. Ich empfand ihn menschlich als\u00a0angenehm, nahbar und nicht arrogant.<\/p>\n

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…und Bill Clinton<\/strong><\/p>\n

Am 16. Dezember 2001\u00a0durfte ich in Augsburg vor 4 000 Zuh\u00f6rern neben dem ehemaligen\u00a0Bundesfinanzminister Theo Waigel und dem amerikanischen Ex-Pr\u00e4sidenten Bill Clinton referieren. Mein Eindruck von Clinton ist ambivalent. Als Referent auf der gro\u00dfen B\u00fchne wirkt\u00a0er auf mich eher schwach. \u00bbKeine starke Pers\u00f6nlichkeit\u00ab, w\u00e4re\u00a0mein Urteil aus dieser Zuh\u00f6rerperspektive.<\/p>\n

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Ganz anders fiel die Wahrnehmung bei dem anschlie\u00dfenden Empfang im kleinen Kreise aus. Obwohl die ihm vorgestellten Personen \u2013 mit Ausnahme von Ex-Finanzminister Theo Waigel \u2013 f\u00fcr ihn v\u00f6llig anonym\u00a0waren, wendete er sich jedem mit voller Aufmerksamkeit\u00a0zu und lie\u00df ihn oder sie als die wichtigste Person der Welt erscheinen.\u00a0Offensichtlich verf\u00fcgt er \u00fcber ein ungew\u00f6hnliches Talent,\u00a0Menschen f\u00fcr sich zu gewinnen. Ich \u00e4rgere mich, dass ich\u00a0nicht \u00fcber diesem Rummel stehe. Aber ich kann mich dem Banne,\u00a0mit dem einst m\u00e4chtigsten Mann der Welt zu sprechen, nicht entziehen. Zehn Jahre sp\u00e4ter bei einer Jubil\u00e4umskonferenz des deutsch-amerikanischen Immobilienunternehmens Jamestown\u00a0trete ich wieder mit ihm auf. Diesmal wirkt er beim Vortrag noch\u00a0fahriger.<\/p>\n

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\u00dcber die Jahre erlebte ich allerlei Arten von Veranstaltungen. Neben den seri\u00f6sen Managementkongressen und -seminaren, die auch\u00a0schon ein gutes St\u00fcck Show enthalten, gibt es noch eine andere Kategorie,\u00a0die von Heilspredigern, Erfolgsformel-Verk\u00e4ufern und dubiosen\u00a0Typen organisiert werden. Solche Angebote erfreuen sich gro\u00dfen\u00a0Zulaufs. Wohl nicht ganz wissend, auf was ich mich eingelassen\u00a0habe, hatte ich 1998 einen Vortrag auf einem Kongress dieser Kategorie\u00a0zugesagt. Die Zuh\u00f6rerzahl ist gro\u00df, es sind mehr als Tausend. Ich\u00a0bem\u00fche mich um besondere Seri\u00f6sit\u00e4t, was \u2013 als Kontrastprogramm\u00a0zu dem ansonsten Gebotenen \u2013 gut ankommt.<\/p>\n

Auf der R\u00fcckfahrt ziehe ich Bilanz. Obwohl ich nicht mehr zusagen w\u00fcrde, war dieser Besuch ein interessantes Erlebnis. Ich diskutiere meine Eindr\u00fccke\u00a0anschlie\u00dfend mit einem Bekannten, der professionell Kongresse\u00a0veranstaltet. Er liefert eine einfach und \u00fcberzeugende Erkl\u00e4rung f\u00fcr\u00a0den Zulauf zu diesen Veranstaltungen: Die Zahl der \u00bberfolglosen Erfolgssucher\u00a0\u00ab sei wesentlich gr\u00f6\u00dfer als diejenige der \u00bberfolgreichen Erfolgssucher\u00ab. Die erste Gruppe bilde ein nahezu unersch\u00f6pfliches Potenzial f\u00fcr die Redner, die st\u00e4ndig neue oder immer wieder die alten\u00a0Erfolgsformeln predigten. Mein Bekannter hat Recht.<\/p>\n

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Rekord in Peking: 14 Interviews an einem Tag<\/strong><\/p>\n

Trotz meines fortgeschrittenen Alters nahm die Intensit\u00e4t der Reise- und Vortragsaktivit\u00e4ten in den letzten Jahren zu und gelegentlich Ausma\u00dfe an, die in Anstrengung ausarteten. Die Liste meiner\u00a0Vortragsreisen aus dem Herbst 2016 illustriert das beispielhaft:<\/p>\n

Solche Reiseprogramme sind nur zu bew\u00e4ltigen, weil die Reisen\u00a0weniger anstrengend sind als zu meiner Zeit an der Spitze von\u00a0Simon-Kucher. Damals waren alle Tage mit Terminen vollgepackt.\u00a0Heute halte ich meinen Vortrag, gebe einige \u2013 gelegentlich sogar viele \u2013 Interviews. Den Rekord bildete ein Sonntag in Peking, an dem ich 14 Interviews absolvierte. Und meistens werde ich zu einem\u00a0angenehmen Essen eingeladen. Manchmal begleitet mich\u00a0C\u00e4cilia auf diesen Reisen, sodass wir Berufliches und Privates verbinden\u00a0k\u00f6nnen. Solange es meine Gesundheit zul\u00e4sst, will ich weiter\u00a0reisen und Vortr\u00e4ge halten. Die Rolle des \u00bbtraveling poet\u00ab gef\u00e4llt\u00a0mir.<\/p>\n

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Praktische Einsichten<\/strong><\/p>\n

Auch meine Publikationen haben ihren Charakter in der dritten Lebensphase ver\u00e4ndert. Vielleicht mit Ausnahme des Lehrbuches „Preismanagement“ verfolge ich mit meinen B\u00fcchern und Artikeln\u00a0keine wissenschaftlichen Ambitionen. Im Falle von Preismanagement\u00a0deckt Professor Martin Fassnacht von der WHU Koblenz die wissenschaftliche Seite ab. Ich selbst steuere praktische Einsichten bei. Das 2015 in zweiter Auflage erschienene Buch „Preisheiten“ bietet\u00a0eine Mischung aus autobiografischen und preissystematischen\u00a0Elementen. Gro\u00dfe Freude bereitete mir das Schreiben des schon\u00a0erw\u00e4hnten Buches Die G\u00e4rten der verlorenen Erinnerung \u00fcber meine\u00a0Kindheit und Jugend im Eifeldorf. Dieses Buch ist nicht prim\u00e4r autobiografisch, sondern beschreibt die Gesellschaft, die Landwirtschaft,\u00a0die einklassige Volksschule, die Rolle der katholischen Kirche\u00a0und viele \u00e4hnliche Aspekte der f\u00fcnfziger und sechziger Jahre.<\/p>\n

In diesen Rahmen passt auch die vorliegende Autobiografie. Falls\u00a0ich noch weitere Managementb\u00fccher schreibe, so werden diese sich\u00a0eher aus meinen Erfahrungen als aus wissenschaftlichen Analysen\u00a0n\u00e4hren.<\/p>\n

Wenn man \u00e4lter wird und Gl\u00fcck im Leben hatte, bleiben Ehrungen\u00a0und Preise nicht aus. Ich gestehe, dass ich mich \u00fcber Ehrendoktorate,\u00a0eine Honorarprofessur, die Benennung der \u00bbHermann\u00a0Simon\u00a0Business School\u00ab und verschiedene Preise, die ich im In- und Ausland erhielt, gefreut habe \u2013 vielleicht sogar f\u00fcr meine\u00a0Familie\u00a0mehr als f\u00fcr mich selbst. Aber wer kann das schon ehrlich\u00a0beurteilen?<\/p>\n

Ich kann mich jedenfalls \u00fcber den Abschied vom Posten des\u00a0CEO und den \u00dcbergang in den dritten Lebensabschnitt nicht beschweren.\u00a0Im Gegenteil, ich bin mit Verlauf und Ergebnis dieses\u00a0Prozesses sehr zufrieden. Erfolg und Anerkennung auf der beruflichen Ebene werden mit zunehmendem Alter unwichtiger, die Gesundheit gewinnt hingegen st\u00e4ndig an Bedeutung und ist weniger\u00a0selbstverst\u00e4ndlich. Ich habe das Gl\u00fcck, \u00fcber meine Zeit weitgehend\u00a0frei verf\u00fcgen und der Gesundheit einen immer gr\u00f6\u00dferen Teil dieser\u00a0Zeit widmen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

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Der neue Blogger-Relevanz-Index 2018<\/p><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Buchauszug Hermann Simon: „Zwei Welten, ein Leben.\u00a0Vom Eifelkind zum Global Player“.\u00a0Der Managementdenker und Pricing Experte erz\u00e4hlt in seiner Autobiographie, wie er seine Unternehmensberatung Simon Kucher & Partners zum Weltmarktf\u00fchrer f\u00fcr Preisberatung mit 37 B\u00fcros in 24 L\u00e4ndern machte.\u00a0     … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[1890,2441,7763],"class_list":["post-668928","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-buchauszug","tag-campus-verlag","tag-hermann-simon"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/668928","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=668928"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/668928\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":669057,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/668928\/revisions\/669057"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=668928"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=668928"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=668928"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}