{"id":668711,"date":"2018-10-02T00:10:10","date_gmt":"2018-10-01T22:10:10","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=668711"},"modified":"2018-10-02T00:10:10","modified_gmt":"2018-10-01T22:10:10","slug":"buchauszug-dororthea-assig-und-dorothee-echter-freiheit-fuer-manager-wie-kontrollwahn-den-unternehmenserfolg-verhindert","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2018\/10\/02\/buchauszug-dororthea-assig-und-dorothee-echter-freiheit-fuer-manager-wie-kontrollwahn-den-unternehmenserfolg-verhindert\/","title":{"rendered":"Buchauszug Dororthea Assig und Dorothee Echter: „Freiheit f\u00fcr Manager – Wie Kontrollwahn den Unternehmenserfolg verhindert“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Dorothea Assig und Dorothee Echter: „Freiheit f\u00fcr Manager –\u00a0<\/strong>
\nWie Kontrollwahn den Unternehmenserfolg verhindert“<\/strong><\/p>\n

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Dorothea Assig und Dorothee Echter<\/p><\/div>\n

Menschen in Ihrer Gr\u00f6sse sind die Quelle von Erfolg<\/strong><\/p>\n

Gr\u00f6\u00dfe ist die unersch\u00fctterliche Gewissheit: \u00bbJetzt, genauso wie ich bin, in dieser Situation, in dieser Position bin ich\u00a0vollkommen richtig. Hier ist mein gr\u00f6\u00dfter Wirkungsgrad.\u00a0Ich kann die Welt um mich herum verbessern.\u00ab F\u00fcr Pers\u00f6nlichkeiten,
\ndie an der Spitze stehen, andere Menschen f\u00fchren und das Unternehmen mit ihren Ideen und ihrem Tun weiterentwickeln,\u00a0ist diese \u00dcberzeugung eine Notwendigkeit.
\nNur aus ihrer wahren Gr\u00f6\u00dfe heraus k\u00f6nnen sie anderen Orientierung bieten \u2013 vorausgesetzt, ihr Ego bleibt klein. Gr\u00f6\u00dfe ist Geben, nicht Haben-Wollen.
\nEs ist die nat\u00fcrliche Lebensaufgabe jedes Menschen, die\u00a0Gr\u00f6\u00dfe in sich selbst zu erkennen. Menschen sehnen sich bei\u00a0allem Tun danach, diesen Sinn in sich zu entdecken und zu\u00a0leben. Nicht jeder hat die Wahl, aber wer die Wahl hat, f\u00fchrt
\nein erf\u00fclltes Leben.<\/p>\n

 <\/p>\n

Gr\u00f6\u00dfe ist weder Dominanz noch \u00dcberlegenheit, noch ein\u00a0Zustand oder eine Idee, sie ist kein Pers\u00f6nlichkeitsmerkmal,\u00a0keine Kompetenz oder St\u00e4rke. Gr\u00f6\u00dfe ist das Potenzial, die\u00a0Welt an einer bestimmten Stelle positiv ver\u00e4ndern zu k\u00f6nnen, sie erw\u00e4chst aus der Ambition. Die Ambition ist, wie\u00a0wir schon dargelegt haben, ein starker Antrieb, der sich aus\u00a0einem fr\u00fchen (Alltags-)Trauma, einer fr\u00fchen Schwierigkeit Menschen in ihrer Gr\u00f6\u00dfe sind die Quelle von Erfolg\u00a0im Leben, die \u00fcberwunden wurde, heraus entwickelt hat.
\nIn diesem Prozess sammeln sich lebenslang \u00dcberwindungskompetenzen\u00a0an, die schlie\u00dflich zunehmend der L\u00f6sung der\u00a0Probleme anderer Menschen gelten. Der Antrieb bleibt, die\u00a0Kompetenzen wachsen, zusammen bilden sie die Gr\u00f6\u00dfe.<\/p>\n

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Wenn Menschen Gro\u00dfes erschaffen, dann wirkt ihr K\u00f6nnen auf Au\u00dfenstehende leicht. Moderne Liefersysteme in private\u00a0Haushalte \u00f6kologisch gestalten? \u00dcbernahmen von Mittelst\u00e4ndlern\u00a0durch internationale Investoren verhindern? Einen noch besseren Ersatz f\u00fcr menschliche Haut entwickeln?\u00a0\u00bbDas macht doch Freude, das kann doch jeder mit einem\u00a0entsprechenden Studium\u00ab, sagt die, deren Ambition das ist. Gr\u00f6\u00dfe kann so selbstverst\u00e4ndlich sein.<\/p>\n

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Wenn ein Unternehmen \u00fcber Jahre hinweg nur knapp\u00a0der Insolvenz entgeht, dann ist ein gro\u00dfer, sehr gro\u00dfer\u00a0Plan n\u00f6tig. Drei CEOs haben bereits nach kurzer Zeit\u00a0aufgegeben und ihren Vertrag nicht erf\u00fcllt. Es geht nicht alles mit rechten Dingen zu \u2013 gro\u00dfe Summen\u00a0wurden ausgegeben. Es gibt zwei heillos zerstrittene
\nAnteilseigner, zwei Br\u00fcder. Es wurde schon lange nichts mehr in innovative Produkte investiert, fr\u00fcher war das\u00a0Unternehmen einmal Marktf\u00fchrer, doch inzwischen\u00a0ist es auf einem der hinteren Pl\u00e4tze gelandet und kann\u00a0kaum noch Preise am Markt realisieren, die das schiere\u00a0\u00dcberleben sichern. Durch traditionell hohe L\u00f6hne und gro\u00dfe Verbundenheit mit der regionalen Mitarbeiterschaft\u00a0lassen sich kaum Personalkosten reduzieren \u2013 im\u00a0Gegenteil, die garantierte Betriebsrente lastet zus\u00e4tzlich auf der Bilanz. Die Motivation ist am Boden, es haben\u00a0sich zwei feindliche Lager gebildet \u2013 eines je Inhaber \u2013\u00a050 Freiheit f\u00fcr Manager\u00a0und der Rest hat resigniert.<\/p>\n

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Solche und \u00e4hnliche Situationen\u00a0sind gar nicht so selten, auch bei sehr gro\u00dfen\u00a0Konzernen. Wie kann ein neuer CEO an diese Aufgabe\u00a0herangehen? Er sollte von einer gro\u00dfen Ambition getrieben\u00a0sein und sich als Retter in h\u00f6chster Not verstehen.
\nDas ist sein innerer Antrieb: zu retten. Seit seiner Jugend kennt er sich mit Bedr\u00e4ngnis und Ausweglosigkeit\u00a0aus, das ist seine spezielle Biografie. Er wei\u00df, es gibt\u00a0immer einen Weg. Er hat im Laufe des Lebens immer\u00a0wieder Menschen aus Notsituationen gef\u00fchrt, sie beruhigt,\u00a0ihnen eine neue Perspektive gezeigt. Diese pers\u00f6nliche Ambition entsteht und vervollkommnet sich\u00a0im Verlauf des beruflichen Weges. Er hat gelernt, seine
\neigenen \u00c4ngste in Schach zu halten und den \u00dcberblick\u00a0zu bewahren, sich nicht auf die wiederholten Dramatisierungen\u00a0einzulassen, die mit Notlagen einhergehen.<\/p>\n

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Herablassende Pressekommentare \u00fcber ihn als das\u00a0neue \u00bbtapfere Schneiderlein\u00ab liest er nicht. Den Zynismus\u00a0der \u00e4lteren Prokuristen \u00fcberh\u00f6rt er. Er hat keinerlei\u00a0Garantie, ob er es schaffen wird, wei\u00df jedoch genau,\u00a0was zu tun ist, und macht sich ans Werk. Er nimmt das eigene K\u00f6nnen sehr ernst und spricht mit gro\u00dfen Worten\u00a0zu den Menschen. Er h\u00f6rt Kritik, lernt daraus und\u00a0macht weiter. Er sp\u00fcrt Widerstand, lernt daraus und
\nmacht weiter.<\/p>\n

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Das ist Gr\u00f6\u00dfe. Warum ist es so schwer, die eigene Gr\u00f6\u00dfe zu erkennen und
\nsie in Unternehmen auszuleben? Alles daran ist schwer, denn ungl\u00fcckliche Kindheitspr\u00e4gungen, individuelle \u00c4ngste, die\u00a0Ablehnung durch die Umgebung, gesellschaftliche Vorurteile,\u00a0die Instrumente der Unternehmen, welche die in Menschen
\nin ihrer Gr\u00f6\u00dfe sind die Quelle von Erfolg individuelle Gr\u00f6\u00dfe hemmen, stehen dem entgegen. Der Talent-Coach Klaus Siefert ist sich sicher: \u00bbUnser Kerntalent
\nist untrennbar mit einer Verletzung verbunden.\u00ab Wir teilen diese Sichtweise und haben sie bereits in unserem ersten\u00a0Buch beschrieben.<\/p>\n

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F\u00fcr die meisten Menschen ist die Entdeckung der eigenen Ambition und Gr\u00f6\u00dfe ein langer, verschlungener, oftmals\u00a0schwieriger Prozess. Das war bei uns Autorinnen nicht
\nanders. Wir beide strebten danach, unsere Begabungen und\u00a0unser K\u00f6nnen zu entwickeln, unser Anliegen zu zeigen und\u00a0damit andere zu beeinflussen. Wie sollte das gelingen ohne\u00a0die Sicherheit, die eigene Ambition genau zu erkennen und\u00a0benennen zu k\u00f6nnen? Selbst wenn der unterschwellige autonome\u00a0Wille der Ambition, das unbewusste oder halb bewusste\u00a0Angetriebensein durch ein spezifisches Anliegen, sehr aktiv ist, f\u00e4llt es schwer, die Ambition zu identifizieren. \u00bbErst Jahre sp\u00e4ter begreifst du, wie viele Informationen\u00a0dir gefehlt haben, und du kennst genau die richtigen Worte,
\ndie dir geholfen h\u00e4tten.\u00ab<\/p>\n

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Ein Satz, der geradezu erl\u00f6send\u00a0klingt f\u00fcr Jugendliche und Erwachsene, die sp\u00fcren, dass\u00a0da noch mehr in ihnen schlummert, und die lange keinen\u00a0Weg finden, dieses \u00bbMehr\u00ab ausdr\u00fccken zu k\u00f6nnen. Dieser\u00a0Satz stammt aus einem Artikel der Journalistin Heike Faller,\u00a0f\u00fcr den sie Erwachsene gefragt hat, was diese gerne gewusst\u00a0h\u00e4tten, als sie jung waren. Jahre k\u00f6nnen vergehen mit\u00a0dem Gef\u00fchl, unverstanden oder unerw\u00fcnscht zu sein, gar zu\u00a0st\u00f6ren. Wie weit entfernt scheint dann die Vorstellung eigener\u00a0Gr\u00f6\u00dfe, die sich nur seltene Heldinnen und hehre Idole\u00a0anma\u00dfen d\u00fcrfen.<\/p>\n

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Wenn Menschen sp\u00fcren, sie h\u00e4tten \u00bbGro\u00dfes\u00a0\u00ab zu geben, wenden sie oft viel auf, um dieses Gef\u00fchl abzustreifen.\u00a0Sie banalisieren ihre Talente, verharmlosen ihre\u00a0Erfolge, negieren ihre Wirksamkeit. Wenn eine Jugendliche\u00a0ihre Hochintelligenz in der Familie verbergen muss, um weiterhin Zugeh\u00f6rigkeit und Geborgenheit zu erfahren, so tendiert
\nsie in ihrem gesamten weiteren Leben dazu, sich dumm\u00a0zu stellen, wie wir von unserem Kollegen, dem Hochbegabten-Coach Heinz-Detlef Scheer, gelernt haben. Wenn der
\nStudent im Labor einen unwiderlegbaren Zusammenhang\u00a0entdeckt, den eigentlich der Professor h\u00e4tte entdecken m\u00fcssen,\u00a0aber immer negiert hat, spricht er lieber von \u00bbZufall\u00ab oder unterstellt seine Entdeckung mit gro\u00dfem Geschick dem Professor. Oder wenn im Grunde die Ehefrau des Firmeninhabers\u00a0mit ihrer Idee den entscheidenden Ver\u00e4nderungsimpuls\u00a0im Familienunternehmen initiiert hat, sie aber ihren\u00a0Mann, den Unternehmensf\u00fchrer, nicht d\u00fcpieren will. Wie\u00a0kann das sein, dass diese Personen die eigene Gr\u00f6\u00dfe nicht wahrnehmen?<\/p>\n

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Auch f\u00fcr das Umfeld sehr ambitionierter Menschen ist es nicht einfach. Eltern, Erzieher, Lehrerinnen sp\u00fcren das Dr\u00e4ngende,\u00a0das Fordernde, das Irrlichternde und bef\u00fcrchten, dass\u00a0daraus eher Schwierigkeiten erwachsen als Erleuchtung. Sie\u00a0wollen Kinder vor Entt\u00e4uschungen bewahren, deshalb hemmen\u00a0sie lieber den Enthusiasmus und warnen vor Illusionen.<\/p>\n

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Warnungen statt Ermutigung, Kritik statt Wertsch\u00e4tzung \u2013\u00a0mit seiner Ambition ist jeder Mensch zun\u00e4chst ganz allein.\u00a0Der Wunsch nach Gr\u00f6\u00dfe kann suspekt sein, da viele Menschen\u00a0Personen wie Julius C\u00e4sar, Donald Trump oder gar\u00a0Adolf Hitler damit assoziieren. Der Widerwille gegen das\u00a0Konzept der Gr\u00f6\u00dfe ist real und teilweise auch legitim, nur\u00a0nicht \u00fcbertragbar auf alle Menschen.<\/p>\n

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Wenn Gr\u00f6\u00dfe aus der Ambition erw\u00e4chst \u2013 und darum geht es hier \u2013, dann wollen
\nMenschen etwas N\u00fctzliches, Heilsames und Gutes bewirken und nicht einfach nur mehr Macht erhalten.\u00a0Der Widerstand von Unternehmen gegen die individuelle\u00a0Gr\u00f6\u00dfe findet sich in ihren Leitlinien wieder:\u00a0Menschen in ihrer Gr\u00f6\u00dfe sind die Quelle von Erfolg<\/p>\n

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\u00bbDie Teamleistung ist stets mehr wert als die Einzelleistung.\u00ab<\/p>\n

\u00bbClient first, company second, me third.\u00ab (\u00bbZuerst der Kunde, dann das Unternehmen, dann ich\u00ab.)<\/p>\n

\u00bbDemut und Bescheidenheit zeichnen gro\u00dfe F\u00fchrer aus.\u00ab<\/p>\n

\u00bbWer denkt, er sei gut, hat vergessen, dass es noch besser
\ngeht.\u00ab<\/p>\n

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Unternehmen bef\u00fcrchten durchaus zu Recht, dass ihr Spitzenpersonal nach Erfolgen abhebt und besondere Privilegien\u00a0und Verg\u00fcnstigungen einfordert. Viele Studien haben
\ndieses Verhalten aufgedeckt, das bis zu unethischem Verhalten\u00a0f\u00fchrt, \u00bbweil mir alles zusteht\u00ab. Gleichzeitig befeuern sie\u00a0jedoch genau diese Gesinnung mit ihrem Mess-, Kontroll- und\u00a0Rangreihenwahn, der objektiv in \u00bbbessere\u00ab und \u00bbweniger\u00a0gute\u00ab F\u00fchrungspersonen kategorisiert.<\/p>\n

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L\u00f6sung aus dem Ambition Management Durch Vergleich und Kontrolle wird Gr\u00f6\u00dfe zum knappen\u00a0Gut. Wenn es per System der Gau\u00df`schen Normalverteilung\u00a0immer einen Durchschnitt und gleich viele \u00bbBessere\u00a0\u00ab wie \u00bbweniger Gute\u00ab geben muss, dann kann jemand\u00a0nur auf Kosten anderer sehr gut sein. Je kleiner andere\u00a0sind, desto mehr Chancen auf eigene Gr\u00f6\u00dfe, so funktioniert\u00a0ein geschlossenes Wettbewerbssystem. Ambition\u00a0Management wirkt anders. Wenn jeder auf die eigene,\u00a0ganz besondere Art gro\u00df sein und immer noch mehr\u00a0wachsen kann, ist es ihm oder ihr entspannt m\u00f6glich, die\u00a0Gr\u00f6\u00dfe in anderen zu sehen und zu w\u00fcrdigen. Mehr\u00a0Gef\u00fchl f\u00fcr die pers\u00f6nliche Gr\u00f6\u00dfe,\u00a0Ermutigung der pers\u00f6nlichen Gr\u00f6\u00dfe,\u00a0starke Worte f\u00fcr die pers\u00f6nliche Gr\u00f6\u00dfe und\u00a0Freiheit f\u00fcr Manager, Rituale der Anerkennung f\u00fcr die pers\u00f6nliche Gr\u00f6\u00dfe bewirken
\nweniger\u00a0Abwertung anderer,\u00a0Konkurrenz und Neid, Entt\u00e4uschung und Demotivation,
\nKonflikte und\u00a0Beschuldigungen.<\/p>\n

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\"\"<\/p>\n

Dorothea Assig\/Dorothee Echter: Freiheit f\u00fcr Manager – Wie Kontrollwahn den Unternehmenserfolg verhindert“; 268 Seiten, 34,95 Euro, Campus Verlag<\/strong><\/p>\n

https:\/\/www.campus.de\/buecher-campus-verlag\/business\/personalmanagement\/freiheit_fuer_manager-15079.html<\/strong><\/a><\/p>\n

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Leadership-Systeme bremsen Gr\u00f6\u00dfe aus<\/strong><\/p>\n

Warum allein die Gr\u00f6\u00dfe und Strahlkraft von Vorgesetzten\u00a0das Verhalten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern lenkt\u00a0und nicht Leadership-Guidelines, wird an einem Erlebnis\u00a0deutlich, das uns der Gr\u00fcnder und Vorstand eines expandierenden
\nUnternehmens geschildert hat. Er hatte sich auf ein\u00a0ebenso teures wie unn\u00fctzes Experiment eingelassen.\u00a0Eines Abends sa\u00df er mit einem Freund aus Studienzeiten
\nzusammen, einem Unternehmensberater, der gerade\u00a0aus Moskau zur\u00fcckgekommen war. Dieser berichtete,\u00a0wie russische Chefs f\u00fchren: Sie seien autorit\u00e4r,\u00a0w\u00fcrden statt den besten Leuten ihre Freunde und Bekannten\u00a0einstellen, lie\u00dfen ihre Leute unz\u00e4hlige \u00dcberstunden\u00a0machen und w\u00fcrden danach mit ihnen noch\u00a0\u00fcppig essen und bis in die fr\u00fchen Morgenstunden trinken.<\/p>\n

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Dass die Leistung der Teams immer hinter den Erwartungen\u00a0der westlichen Headquarters zur\u00fcckblieb,\u00a0wird nicht verwundern. Die beiden diskutiertem bei\u00a0Menschen in ihrer Gr\u00f6\u00dfe sind die Quelle von Erfolg gutem Rotwein \u00fcber F\u00fchrungsstile. Obwohl die Gesch\u00e4fte\u00a0des Unternehmers mehr als gut liefen, kam er
\nbeim vierten Glas mit seinem Beraterfreund \u00fcberein,\u00a0dass dieser ein Leadership-Programm gestalten und die\u00a0F\u00fchrung der regionalen Topmanagerinnen und Topmanager\u00a0in den neuen Niederlassungen seines Konzerns\u00a0in Ost- und S\u00fcdeuropa durch den Einsatz von\u00a0intelligenten F\u00fchrungsinstrumenten \u00bbprofessionalisieren
\n\u00ab solle.<\/p>\n

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Der Freund wurde als Berater engagiert und\u00a0die beiden verwandten viel gemeinsame Zeit darauf,\u00a0verbindliche Leadership-Prinzipien zu erarbeiten. Das
\nwar f\u00fcr den Vorstand eine angenehme intellektuelle\u00a0\u00dcbung, eine Abwechslung, die Spa\u00df machte, weil er\u00a0einmal Zeit hatte, \u00fcber sich selbst, seine Werte und die
\nWelt zu reflektieren. Schlie\u00dflich stellte der Gr\u00fcnder\u00a0den Freund fest an, damit er \u00bbfl\u00e4chendeckende\u00ab Leadership-Trainings mit seinen 80 F\u00fchrungspersonen durchf\u00fchrte.
\nDie Leadership-Prinzipien wie \u00bbklare und transparente\u00a0Kommunikation\u00ab, \u00bbfaire Beurteilung nach\u00a0messbaren Erfolgskriterien\u00ab, \u00bbgutes Zuh\u00f6ren und auf\u00a0Ideen eingehen\u00ab und \u00bbAuswahl der am besten qualifizierten\u00a0neuen Mitarbeiter nach transparenten Kriterien\u00a0\u00ab wurden in einem Managementmeeting bekannt
\ngegeben und schriftlich verteilt. Der Gr\u00fcnder hielt beim Kick-off-Meeting eine lange Ansprache und forderte\u00a0am Ende das Commitment der Manager schriftlich
\nein.<\/p>\n

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Die Trainings wurden durchgef\u00fchrt, die F\u00fchrung\u00a0blieb so, wie sie war. Weil der Vorstand das Vorbild ist.\u00a0Er sprach lange und leidenschaftlich \u00fcber seine Ambition,
\nh\u00f6rte aber seinem Team nicht zu. Im handwerklichen F\u00fchren lag trotz allen Nachdenkens \u00fcber ideales\u00a0F\u00fchren gerade nicht seine Gr\u00f6\u00dfe. Nachdem er
\ntheoretisch in die Tiefen des transaktionalen und\u00a0transformationalen Leaderships und des \u00bbauthentischen F\u00fchrens\u00ab eingedrungen war, das Management im gro\u00dfen Meeting darauf vermeintlich \u00bbeingeschworen\u00a0\u00ab hatte, f\u00fchrte er selbst das Unternehmen wieder in\u00a0seinem eigenen unprofessionellen Stil und wandte sich schnell wieder seinen gro\u00dfen substanziellen Vorhaben\u00a0zu. Seine Leute verstanden ihn jetzt wieder besser,\u00a0f\u00fchlten sich wieder eingebunden, boten ihm in\u00a0seinem Standort in Moskau den weltbesten Wodka an,\u00a0den er gern mit ihnen trank, die Gesch\u00e4fte florierten\u00a0und \u00fcber Schw\u00e4chen in der F\u00fchrung verlor niemand\u00a0mehr ein Wort.<\/p>\n

 <\/p>\n

Es gibt kaum eine Kuriosit\u00e4t, die nicht schon einmal unter dem Etikett Leadership in Unternehmen ihr Unwesen getrieben\u00a0h\u00e4tte. Alle diese Vortr\u00e4ge \u00fcber die F\u00fchrung eines Orchesters,\u00a0einer Fu\u00dfballmannschaft, einer Hundestaffel, diese Workshops, in denen Manager das F\u00fchren auf der Alm-K\u00e4serei,\u00a0in einem Formel-1-Rennstall oder in einer f\u00fcr sie \u00fcberraschenden,\u00a0realit\u00e4tsnah inszenierten Terrorsituation lernen\u00a0sollen, die Seminare, in denen US-amerikanische Ex-Kampfpiloten\u00a0in voller Montur Manager \u00bbanbr\u00fcllen und unter Tische\u00a0kriechen lassen \u2013 das entspricht einer pubert\u00e4ren Weltanschauung\u00a0\u00ab, erkl\u00e4ren der Journalist Klaus Schweinsberg und der ehemalige Bundeswehrgeneral Hans-Lothar Domr\u00f6se. Dies geschieht zudem in v\u00f6lliger Unkenntnis dessen, dass die F\u00fchrung in Unternehmen sich elementar von anderen\u00a0F\u00fchrungssituationen unterscheidet. Menschen in ihrer Gr\u00f6\u00dfe sind die Quelle von Erfolg.<\/p>\n

 <\/p>\n

Einen anderen Weg verfolgen wissenschaftliche Leadership-Konzepte. Sie versuchen, den Spagat zwischen komplexer\u00a0F\u00fchrungsrealit\u00e4t und vereinfachenden Konzepten
\nzu meistern durch die Konzentration auf sehr generische\u00a0Grunds\u00e4tze wie \u00bbAuthentizit\u00e4t\u00ab oder \u00bbsituatives F\u00fchren\u00ab, die\u00a0dann hochgradig ausdifferenziert werden \u2013 wie \u00bbguter Zuh\u00f6rer\u00a0in Konfliktgespr\u00e4chen\u00ab, \u00bbergreift bei Misserfolgen im Team angemessen die Initiative\u00ab oder \u00bbgibt konstruktives situatives\u00a0Feedback in der Leistungsabfall-Situation\u00ab. Unm\u00f6glich,\u00a0sie praxisnah und dann auch noch \u00bbauthentisch\u00ab umzusetzen.\u00a0Aus einer kleinen Idee wurden aufgebl\u00e4hte Konzepte,
\ndie unn\u00f6tige Kosten f\u00fcr die Unternehmen produzieren.<\/p>\n

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In dieser Einsch\u00e4tzung sind sich viele Expertinnen und Experten\u00a0einig, zum Beispiel auch Barbara Kellerman, Professorin\u00a0der Harvard Kennedy School. Sie spricht davon, dass die Macht in Zukunft von den\u00a0\u00bbfollowern\u00ab ausginge. Der amerikanische Wirtschaftswissenschaftler,\u00a0Berater und Autor Jeffrey Pfeffer konstatiert: \u00bbDieses gl\u00fchende Interesse an Leadership und wie man es besser\u00a0machen kann, hat eine F\u00fclle von B\u00fcchern, Blogs, TED-Talks\u00a0und Kommentaren hervorgebracht.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ungl\u00fccklicherweise ist\u00a0dieses Material oft wundersam entfernt von der Organisationswirklichkeit\u00a0und daher nutzlos, will man Verbesserungen\u00a0initiieren. Vielleicht ist das ein Grund, warum enorme Ressourcen\u00a0in die Entwicklung von Leadership investiert wurden\u00a0und so wenige Ergebnisse hervorgebracht haben. Die\u00a0H\u00f6he der Ausgaben wird auf 14 bis 50 Milliarden US-Dollar\u00a0pro Jahr allein in den Vereinigten Staaten gesch\u00e4tzt.\u00ab<\/p>\n

 <\/p>\n

Pfeffer\u00a0hat die aktuelle Leadership-Literatur evaluiert und stellt fest,\u00a0dass die Konzepte, was eine F\u00fchrungskraft alles zu tun und\u00a0zu ber\u00fccksichtigen habe, wie sie idealerweise zu sein habe, heute eher an Moralpredigten erinnern.<\/p>\n

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L\u00f6sung aus dem Ambition Management<\/strong><\/p>\n

Ambition Management setzt diese Schwerpunkte: Statt Leadership-Guidelines gibt es
\n1. keine F\u00fchrungsgrunds\u00e4tze,<\/p>\n

2. die F\u00f6rderung von Gespr\u00e4chen \u00fcber die pers\u00f6nlichen Anliegen einzelner f\u00fcr das Unternehmen sowie<\/p>\n

3. Raum f\u00fcr ambitionierte Menschen, um ihre Ambition auszuleben und zu H\u00f6chstleistern zu werden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Nicht einmal die begeisterten Erfinder oder CEO-Adepten von Leadership-Konzepten halten sich an ihre Vorgaben,\u00a0stattdessen lassen sie ihrer Ambition freien Lauf.
\nDie Anpassung an Leadership-Systeme st\u00fcrzt ambitionierte\u00a0Menschen mit intrinsischer Motivation in ein gro\u00dfes\u00a0Dilemma. Wie sollen sie einerseits mit der kollektiven
\nLeadership-Ideologie umgehen und andererseits ihre eigene\u00a0Gr\u00f6\u00dfe entwickeln? \u00bbDie Holding hat uns gerade Diversity\u00a0verordnet\u00ab, sagt die Werksleiterin in Mexiko. \u00bbJeder Manager\u00a0muss ab sofort Vielfalt akzeptieren und f\u00f6rdern. Wir werden\u00a0danach bewertet, wie viele Frauen, Schwarze, \u00c4ltere und so\u00a0weiter in diesem Jahr neu eingestellt, wie viele gef\u00f6rdert werden.Dabei stehen wir schon sehr gut da. Also kein Bonus f\u00fcr
\nuns dieses Jahr, leider \u2026\u00ab<\/p>\n

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Das System ist in sich vollkommen widerspr\u00fcchlich: Denn nur die offiziellen Agenden fordern die Anpassung an F\u00fchrungsgrunds\u00e4tze,\u00a0Sonntagsreden, Hochglanzprospekte und\u00a0Feedbackb\u00f6gen. Die tats\u00e4chlichen Belohnungen f\u00fcr das F\u00fchrungsteam\u00a0orientierten sich schon immer an der pers\u00f6nlichen\u00a0Gr\u00f6\u00dfe, sprich: am Eigenwillen. Das ergibt einen verwirrenden Double-bind-Effekt, denn einerseits sind Toppers\u00f6nlichkeiten aufgefordert, das eine zu tun, w\u00e4hrend gleichzeitig\u00a0das Gegenteil der einzig effektive Weg ist. Wer seiner eigenen\u00a0Ambition folgt, etwa im Rahmen der Digitalisierung die Kundeninteraktionen im Controlling in den Mittelpunkt zu\u00a0stellen, kann durchaus fachlichen Widerstand provozieren\u00a0und die ein oder andere Regel missachten. Solange er sein Anliegen in gro\u00dfen Worten wirksam kommuniziert und sich wertsch\u00e4tzend verh\u00e4lt, wird er am angepassten Regel-Gl\u00e4ubigen\u00a0vorbeiziehen. Diese Dynamik haben wir bereits vor\u00a018 Jahren in der Auswertung von Hunderten von Coachingprozessen
\nentdeckt und vielfach beschrieben<\/p>\n

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Das eigenwillige, ambitionierte Individuum steht im Mittelpunkt der\u00a0 Personalentwicklung. So stimmen offizielle\u00a0Normen und reales Belohnungssystem \u00fcberein. So werden\u00a0Reibungsverluste und Missverst\u00e4ndnisse reduziert.
\nDas ist der Weg zu Spitzenleistungen.<\/p>\n

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Die sichere Intuition<\/strong><\/p>\n

Die sichere Intuition gro\u00dfer Pers\u00f6nlichkeiten<\/strong><\/p>\n

Wirtschaftsf\u00fchrerinnen und -f\u00fchrer bew\u00e4ltigen heute Aufgaben, die in der F\u00fchrungsgeschichte v\u00f6llig neu sind. So komplexe\u00a0und sich so schnell ver\u00e4ndernde Anforderungen gab\u00a0es noch nie, deshalb ist Unsicherheit der bestimmende Faktor,
\nobjektiv wie auch subjektiv. Menschen in Toppositionen\u00a0brauchen die F\u00e4higkeit, Unbestimmtheiten oder sich erst entwickelnde\u00a0Dynamiken zu managen, da sie weder voraussagen k\u00f6nnen, wie der Markt sich entwickeln wird, noch wissen,
\nwie ihre Rolle k\u00fcnftig genau definiert ist, an welchem Ort sie morgen agieren werden oder ob sie \u00fcberhaupt noch\u00a0dabei sein werden. Oft ist nicht einmal klar, wer gerade ihr
\nChef ist. Sie agieren in der viel beschriebenen \u00bbVUKA\u00ab-Situation.
\nDie Abk\u00fcrzung steht f\u00fcr: Volatilit\u00e4t, Unsicherheit, Komplexit\u00e4t und Ambiguit\u00e4t.<\/p>\n

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Trotzdem m\u00fcssen sie immer wieder unter Druck Entscheidungen\u00a0f\u00e4llen und tun es auch. Regelwerke st\u00f6ren nur. Sie\u00a0sind immer Pionierinnen und Pioniere. Daf\u00fcr ist Urteilssicherheit\u00a0n\u00f6tig, die jedoch keine rationale Dimension ist. F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten k\u00f6nnen sich auf ihre Intuition\u00a0verlassen. Diese ist die innere Schaltzentrale, hier stehen Erfahrungen aus der Vergangenheit in kondensierter Form als Entscheidungshilfen bereit.<\/p>\n

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Viele wichtige und richtige Entscheidungen sind intuitiv getroffen worden. Gut dokumentiert ist zum Beispiel,\u00a0wie Anfang der Neunzigerjahre Analysten und
\nInvestmentbanker dem damaligen Siemens-Vorstandsvorsitzenden\u00a0Heinrich von Pierer vehement geraten\u00a0haben, die Medizin- und Energietechniksparte abzusto\u00dfen.
\nPierer hat dem Druck widerstanden und die\u00a0Sparten saniert. Die richtige Entscheidung: Diese haben\u00a0in der Folge wesentlich zum Unternehmensgewinn\u00a0beigetragen und wurden viele Jahre sp\u00e4ter mit\u00a0unvergleichlich viel gr\u00f6\u00dferem Gewinn zum Verkauf
\nangeboten. Menschen in ihrer Gr\u00f6\u00dfe sind die Quelle von Erfolg<\/p>\n

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L\u00f6sung aus dem Ambition Management<\/strong><\/p>\n

So gewinnen Leader die Sicherheit, wohin sie das Unternehmen und die Menschen in unsicheren Zeiten f\u00fchren\u00a0m\u00fcssen:\u00a0Sie verf\u00fcgen \u00fcber einen gro\u00dfen Erfahrungsschatz,
\nsie haben ein gro\u00dfes Anliegen, eine gro\u00dfe Ambition,\u00a0ihr Wissen ist auf dem neuesten Stand,\u00a0sie haben kompetente Beraterinnen und Berater, deren\u00a0Empfehlungen sie selbst bewerten k\u00f6nnen,\u00a0sie haben die Urteilskraft,\u00a0sie haben den Mut zur Entscheidung und
\nsie vertrauen auf ihre Intuition.\u00a0Sie treffen die richtige Entscheidung aus der eigenen
\nGr\u00f6\u00dfe heraus.<\/p>\n

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Ambitionierte Pers\u00f6nlichkeiten informieren sich, lernen, holen\u00a0sich Rat bei Autorit\u00e4ten und lassen sich dennoch nicht\u00a0ablenken. Was andere wollen und w\u00fcnschen, ist oft widerspr\u00fcchlich\u00a0oder von eigenen Interessen geleitet, deshalb muss\u00a0der eigene innere Orientierungsprozess kultiviert werden: Je\u00a0wichtiger die Entscheidung, je mehr sie ins Ungewisse gerichtet ist, desto schneller muss sich die Entscheiderin in einen
\nZustand innerer Distanz, Ruhe und Aufmerksamkeit\u00a0versetzen k\u00f6nnen.<\/p>\n

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Der CEO als Schicksal es Unternehmens<\/strong><\/p>\n

\u00bbDer einzig entscheidende Faktor ist die Weltsicht, aus der die Leitung und die Eigent\u00fcmer oder der Vorstand der Organisation handeln,\u00ab schreibt Frederic Laloux \u00fcber die erfolgreiche\u00a0Transformation von Unternehmen. \u00bbDie Gr\u00fcnder und\u00a0Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer selbstf\u00fchrender Organisationen (das sind\u00a0Unternehmen, die eine ambitionsaffine Struktur und F\u00fchrung\u00a0aufweisen, Anm. der Autorinnen) haben keine hierarchische
\nMacht, aber sie tragen oft eine moralische Autorit\u00e4t.\u00a0Alle Gr\u00fcnder und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, mit denen ich w\u00e4hrend\u00a0dieser Recherche sprach, waren sich bewusst, dass ihre Pr\u00e4senz,\u00a0Worte und Handlungen ein besonderes Gewicht haben.\u00ab<\/p>\n

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Und: \u00bbIm Guten wie im Schlechten formt das Verhalten des Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers die Organisation\u00ab, erkl\u00e4rt Frederic Laloux.\u00a0Wir k\u00f6nnen diese Beobachtung aufgrund unserer Erfahrungen\u00a0und unserer Beratungsgespr\u00e4che best\u00e4tigen, sie gilt f\u00fcr alle
\nerfolgreichen Unternehmer oder Spitzenf\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten. Als Insiderinnen des Topmanagements ist es uns m\u00f6glich,\u00a0die Konzepte \u00bbWeltsicht\u00ab und \u00bbmoralische Autorit\u00e4t\u00ab exakt\u00a0zu fassen: Es ist die Ambition des Leaders, die hier unwiderstehlich
\nwirkt. Wenn F\u00fchrende die eigene Ambition kommunizieren\u00a0und die eigene Gr\u00f6\u00dfe und Bedeutsamkeit sp\u00fcren,\u00a0wird ihre F\u00fchrung zugleich wirksamer und m\u00fcheloser.
\nSie brauchen keine F\u00fchrungskonzepte und Techniken, denn\u00a0das Gro\u00dfe, das sie in die Welt bringen wollen, verk\u00f6rpern\u00a0sie bereits selbst. Sie begeistern die Menschen unmittelbar\u00a0und lenken ihre Leistung in die gew\u00fcnschte Richtung. Keine
\nF\u00fchrungstechnik ist \u00fcberzeugender als die individuelle\u00a0Strahlkraft.<\/p>\n

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Menschen in ihrer Gr\u00f6\u00dfe sind die Quelle von Erfolg<\/strong><\/p>\n

Steve Jobs zum Beispiel hat keine F\u00fchrungstechniken eingesetzt. Sein Verhalten war nicht immer respektvoll\u00a0oder wertsch\u00e4tzend, aber er hat seine eigene Gr\u00f6\u00dfe gesp\u00fcrt
\nund mit seiner Ambition die Hingabe vieler Tausender\u00a0Mitarbeitender bewirkt. Damit ist es ihm gelungen,\u00a0Gro\u00dfes zu schaffen.<\/p>\n

Herausragende F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten streben nicht nach\u00a0F\u00fchrung, sie wollen nicht Chef sein, sondern sie wollen, dass\u00a0Menschen ihnen folgen, weil sie ihr Anliegen f\u00fcr wichtig erachten.\u00a0Um ihre Ideen umzusetzen, sind sie auf die Unterst\u00fctzung
\nanderer Menschen angewiesen. Diese Gefolgschaft\u00a0finden sie, indem sie mit gro\u00dfen, leidenschaftlichen Worten\u00a0von ihrem origin\u00e4ren Anliegen sprechen und andere sich begeistert\u00a0mitrei\u00dfen lassen: um die mobile Kommunikation zu\u00a0revolutionieren, preiswerte H\u00e4user zu bauen, ein neues Antibiotikum\u00a0zu erfinden, eine neue Infrastruktur in ehemaligen\u00a0Kriegsregionen zu schaffen oder eine Korkeiche f\u00fcr zuk\u00fcnftige
\nklimatische Bedingungen zu z\u00fcchten.<\/p>\n

Alle Botschaften der Frau, des Mannes an der Spitze m\u00fcssen in eine Richtung zeigen, tats\u00e4chlich alle. Abweichungen,\u00a0Unklarheiten oder Widerspr\u00fcche machen den
\nEinfluss zunichte. Deshalb gibt es ganz oben stets eine\u00a0Pers\u00f6nlichkeit. Deren Teammitglieder setzen sich intern\u00a0auseinander, bringen verschiedene Perspektiven ein, sind\u00a0auch mal anderer Meinung, zeigen die eigene Ambition\u00a0und Gr\u00f6\u00dfe. Der CEO entscheidet, alle stehen loyal dazu.\u00a0Wer dies nicht kann, verl\u00e4sst das Team und sucht sich\u00a0eine neue Aufgabe.<\/p>\n

Orientierung durch Gr\u00f6sse<\/strong><\/p>\n

In seiner neuen Verantwortung hat der frisch berufene\u00a0Vorstand pl\u00f6tzlich sehr viel Macht. Jetzt sollte er wissen,\u00a0warum er so erfolgreich ist, worin seine pers\u00f6nliche
\nGr\u00f6\u00dfe besteht. Er sollte jetzt sein Anliegen, wohin\u00a0er dieses Unternehmen entwickeln m\u00f6chte und warum,\u00a0deutlich ausdr\u00fccken. Zum Beispiel mit diesen\u00a0gro\u00dfen Worten, die Stolz, Gr\u00f6\u00dfe und Wertsch\u00e4tzung\u00a0ausdr\u00fccken: \u00bbWir haben Gro\u00dfes vor. Wir werden gemeinsam\u00a0in andere europ\u00e4ische L\u00e4nder expandieren.
\nDaf\u00fcr sehe ich die allerbesten Chancen. Das ist Ihr K\u00f6nnen und auch meins. Sie haben in der Vergangenheit\u00a0bewiesen, was uns m\u00f6glich ist. Sie kennen meine\u00a0Erfahrung in diesem Bereich. Ich kenne Ihre herausragende\u00a0Expertise. Ich freue mich, mit diesem gro\u00dfen Anliegen\u00a0hier vor Ihnen zu stehen.\u00ab<\/p>\n

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Das tut er aber nicht. Stattdessen ist er \u00fcberw\u00e4ltigt\u00a0vom Erfolg, m\u00f6chte alles richtig machen und alle Erwartungen erf\u00fcllen. Er m\u00fcsste die Richtung vorgeben,\u00a0stattdessen werden die ersten Berater engagiert und Change-Programme aufgelegt, die nichts mit seinen\u00a0Anliegen, mit seiner pers\u00f6nlichen Entwicklung zu tun\u00a0haben. Damit zeigt er keine Gr\u00f6\u00dfe, gibt keine Orientierung,\u00a0seine Handlungen signalisieren anderen Menschen\u00a0kein Zutrauen, keinen Mut.
\nOhne dass es ihm bewusst ist, l\u00e4sst er sich von Glaubenss\u00e4tzen\u00a0leiten, die aus seiner Biografie stammen,\u00a0und k\u00e4mpft immer noch gegen entwertende S\u00e4tze seiner\u00a0Kindheit an wie: \u00bbStell dich nicht dauernd in den\u00a0Mittelpunkt!\u00ab<\/p>\n

Menschen in ihrer Gr\u00f6\u00dfe sind die Quelle von Erfolg<\/strong><\/p>\n

Die Menschen in seinem Umfeld sp\u00fcren diese Spannung.\u00a0Er ist das Vorbild. K\u00e4mpft er, k\u00e4mpfen sie ebenfalls.\u00a0Ist er \u00e4ngstlich, sind sie es auch; zweifelt er, zweifeln\u00a0sie auch. Wie k\u00f6nnen sie sich an seiner Gr\u00f6\u00dfe,\u00a0seinem Anliegen, seiner Ambition orientieren, wenn er\u00a0es selbst nicht tut? Er muss deshalb immer genauere\u00a0Vorgaben machen, weil die Menschen ihn nicht richtig\u00a0verstehen. So greifen Kontrollwut und Mikromanagement
\nim Unternehmen um sich.<\/p>\n

Weil er sich unverstanden f\u00fchlt und nicht wertgesch\u00e4tzt,\u00a0orientiert sich der neue Vorstand zunehmend\u00a0an extrinsischen Faktoren wie \u00bbmehr Geld\u00ab, \u00bbh\u00f6herer\u00a0Status\u00ab, an Zeitpl\u00e4nen, Regeln, Leistungskennzahlen,\u00a0Strukturen und Prozessen statt an der eigenen Ambition.<\/p>\n

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Die F\u00fchrungsriege des Unternehmens kultiviert\u00a0die Haltung \u00bbbis zur Ersch\u00f6pfung arbeiten und andere zur Arbeit antreiben\u00ab. Sie halten die Mitarbeiterinnen\u00a0und Mitarbeiter an, dies nicht pers\u00f6nlich zu nehmen.\u00a0\u00bbIt\u2019s nothing personal\u00ab, sagen sie bei jeder Gelegenheit,\u00a0wenn sie ihren Teams \u00bbkonstruktives Feedback\u00ab geben.<\/p>\n

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Das ist, was sie weitergeben: Es ist nichts Pers\u00f6nliches, also geht es nicht um ihre Ambition. So nimmt die\u00a0Freude, die Begeisterung kontinuierlich ab, Spannungen
\nversch\u00e4rfen sich, das Arbeitsklima verschlechtert sich, eigenst\u00e4ndiges\u00a0Entscheiden ist kaum m\u00f6glich, da die Motive\u00a0der Chefs nicht zu antizipieren sind. Das f\u00fchrt zu
\nimmer mehr und immer neuen Regeln und Kontrollen. Die eigene Gr\u00f6\u00dfe zu erkennen, sie angemessen zu w\u00fcrdigen\u00a0und zu kommunizieren ist die wichtigste F\u00fchrungsaufgabe. So\u00a0wird die pers\u00f6nliche Ambition zur Orientierung f\u00fcr andere.<\/p>\n

L\u00f6sung aus dem Ambition Management<\/strong><\/p>\n

Erkennen Sie Ihre Ambition:<\/p>\n

Wie kam es zu Ihren gro\u00dfen Erfolgen?<\/p>\n

Was hat Ihr einzigartiges Talent damit zu tun?<\/p>\n

Was haben Menschen schon immer in Ihnen gesehen?<\/p>\n

Was haben Menschen Ihnen immer schon gern anvertraut?<\/p>\n

Was ver\u00e4ndert sich unmerklich zum Positiven \u2013 in einer\u00a0Situation, in einem Menschen, in einem Unternehmen\u00a0\u2013, wenn Sie hinzukommen?<\/p>\n

Was f\u00e4llt Ihnen besonders leicht, worin andere eine herausragende\u00a0Leistung sehen?<\/p>\n

Was macht Ihnen besondere Freude und w\u00fcrde Ihnen\u00a0schon allein deshalb selbst gar nicht als besonderer Erfolg\u00a0auffallen?<\/p>\n

Welchen inneren Antrieb erkennen Sie in den unterschiedlichen\u00a0Positionen, die Sie innerhatten?<\/p>\n

Was haben Menschen in Ihnen gesehen, als sie Sie empfohlen,\u00a0gef\u00f6rdert, berufen haben?<\/p>\n

Welche Chancen (oder vermeintliche Chancen) haben Sie in Ihrem Leben nicht ergriffen?<\/p>\n

K\u00f6nnte sich ein Sinn darin verbergen, warum Sie es nicht getan haben?<\/p>\n

Die Antworten auf diese Fragen bef\u00f6rdern wertvolle Erkenntnisse \u00fcber Ihre individuellen Ambitionen und Ihren idealen\u00a0Platz. Sie f\u00fchren zu Selbstgewissheit, wodurch Selbstwirksamkeit\u00a0sowie Erfolgsgewissheit wachsen k\u00f6nnen. Sie sind
\n\u00fcberzeugt: F\u00fcr diesen Job bin ich genau die richtige Person.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Gr\u00f6\u00dfe, die dabei empfunden wird, kann erschreckend sein. Wer an der Spitze einer gro\u00dfen Organisation mit Tausenden,\u00a0Zehntausenden oder Hunderttausenden von Angestellten steht oder als Ministerin ein Land oder einen Staat f\u00fchrt, kennt das Gef\u00fchl. Es scheint vollkommen irreal, dass\u00a0eine einzelne Frau, ein einzelner Mann eine so gro\u00dfe Verantwortung\u00a0tr\u00e4gt: f\u00fcr die Menschen, f\u00fcr das Unternehmen, f\u00fcr dieses Land. Es ist \u00bbgesunder\u00ab Narzissmus, zu wissen: \u00bbIch\u00a0kann das.\u00ab Den braucht es, um psychisch herausfordernde\u00a0Situationen meistern zu k\u00f6nnen, die mit gro\u00dfer Verantwortung\u00a0einhergehen und die aus der unvorhersehbaren Zukunft\u00a0erwachsen. Vorst\u00e4nde, welche die eigene Gr\u00f6\u00dfe nicht\u00a0sp\u00fcren, streben danach, den Leadership-Prozess zu kontrollieren,\u00a0und zwar durch systematische Methoden. Sie konzentrieren
\nihre Energie auf Regeln wie der CEO im obigen\u00a0Beispiel.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Folge ist ein \u00dcberaufwand an Planung, Regulierung\u00a0und Kontrolle. Das geschieht in den Unternehmen, in\u00a0denen Topmanagerinnen und Topmanager zu 90 Prozent ihrer\u00a0Zeit damit besch\u00e4ftigt sind, ihrem Vorstand zu berichten,\u00a0in immer neuen Formaten, auf immer detailliertere Fragen. Ihre inhaltlichen Aufgaben werden vernachl\u00e4ssigt. Der Vorstand\u00a0vertraut nicht der Gr\u00f6\u00dfe und Wirksamkeit seiner Ambition
\nund der seiner Leute, er w\u00fcnscht sich Sicherheit. Dies\u00a0wirkt sich auf alle Personen und auf alle Bereiche aus. Das\u00a0Unternehmenswachstum verliert an Bedeutung, wenn alle
\nBest\u00e4ndigkeit suchen.\u00a0Wie es anders geht, zeigt der US-amerikanische Autor und
\nBerater Simon Sinek in seinem Buch Frag immer erst: warum.<\/p>\n

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Schon der Titel spricht uns aus dem Herzen. Seit vielen Jahren ermutigen wir unsere Klientinnen und Klienten, sich in\u00a0ihrer vollen Gr\u00f6\u00dfe zu zeigen und ihre gro\u00dfen pers\u00f6nlichen\u00a0Anliegen mit gro\u00dfen Worten zu teilen. Das Warum, das Anliegen
\nhinter dem Tun, ist nur in der eigenen Ambition zu\u00a0finden. Die Ambition ist gr\u00f6\u00dfer als das Ego, sie weist \u00fcber die\u00a0Person hinaus und bezieht andere mit ein. \u00bbWer einmal erlebt\u00a0hat, wie sich durch Wertsch\u00e4tzung und Anerkennung der\u00a0Gr\u00f6\u00dfe des Einzelnen jede Person in einem Managementteam\u00a0motiviert f\u00fchlt, wei\u00df genau, welches die Aufgabe im Topmanagement\u00a0ist\u00ab, sagt Urs M. Kr\u00e4mer, CEO der Sopra Sterea
\nConsulting, in einem Interview mit uns zu diesem Buch.<\/p>\n

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Bessere Zielerreichung ohne Zielsysteme<\/strong><\/p>\n

Der Einsatz von Zielsystemen im Management verhindert die Zielerreichung, so paradox das erst mal klingen mag. Wenn\u00a0Zielsysteme genutzt werden, befassen sich Mitarbeiter und\u00a0F\u00fchrungskr\u00e4fte mehr mit den Systemen als mit dem, was erreicht
\nwerden soll. Die Systeme werden so zum Selbstzweck.\u00a0\u00bbWenn das leitende Management die Abteilungsleiter darum\u00a0bittet, ihr Budget vorzulegen\u00ab, so Frederick Laloux,\u00a0\u00bbdann wird oft ein Spiel gespielt, das Tiefstapeln genannt wird \u2013 sie versuchen, die niedrigsten Zielvorgaben zu erreichen,\u00a0damit sie sicher sein k\u00f6nnen, diese Ziele auch zu erreichen\u00a0und ihre Boni einzustreichen. Wenn die Ergebnisse\u00a0nicht gut genug sind, dann legt das Topmanagement willk\u00fcrlich\u00a0h\u00f6here Zielvorgaben fest, welche die Mitarbeiter weiter\u00a0unten in der Hierarchie dann akzeptieren m\u00fcssen (\u2026).<\/p>\n

 <\/p>\n

Dabei verfehlen Budgets ihre eigentliche Aufgabe: bei den Mitarbeitern die Eigenverantwortung und Motivation zu f\u00f6rdern,\u00a0die geplanten Ergebnisse auch zu erreichen.\u00ab Was Laloux\u00a0hier beschreibt, ist g\u00e4ngiger Unternehmensalltag.
\nAmbitionierte hingegen streben nach neuen Erkenntnissen,\u00a0um direkt und schnell auf unerwartete Ver\u00e4nderungen auf den\u00a0M\u00e4rkten, in der Produktentwicklung reagieren zu k\u00f6nnen.\u00a0\u00bbZiele sind die systematische Einf\u00fchrung in die Sinnlosigkeit.
\nDie Aufgabe selbst wird zur H\u00fcrde, die auf dem Weg\u00a0Menschen in ihrer Gr\u00f6\u00dfe sind die
\nzum Ziel gleichsam zu \u00fcberspringen ist. Zudem kommt es\u00a0zu einer Gegenwartsvermiesung \u2013 also alles, was jetzt ist, z\u00e4hlt nicht, aber bei Zielerreichung bricht das Paradies aus\u00a0(\u2026).<\/p>\n

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Und im Unternehmen sind Ziele die Illusion, der Plan k\u00f6nnte \u00fcber den Markt siegen\u00ab, so Reinhard Sprenger. Management\u00a0by Objectives, also F\u00fchren durch Ziele, m\u00fcsste\u00a0also eigentlich treffender \u00bbPrinzip Hoffnung\u00ab hei\u00dfen. Ziele\u00a0sind pragmatische Pl\u00e4ne und Vorgaben, die es in einem bestimmten Zeitrahmen zu erreichen gilt. F\u00fcr einfache Arbeiten\u00a0sind sie vielleicht eins zu eins umzusetzen: \u00bbBis zum 7.10.\u00a0einen einvernehmlichen Umzugsplan f\u00fcr die Entwicklungsabteilung\u00a0fertig haben\u00ab, \u00bbDie Vertriebskosten in Deutschland\u00a0im n\u00e4chsten Jahr um 10 % senken\u00ab. Ziele sind ungeeignet f\u00fcr\u00a0anspruchsvolle Aufgaben, kreative T\u00e4tigkeiten oder gar f\u00fcr
\nlangfristige Unternehmensziele wie \u00bbNeue Gesch\u00e4ftsmodelle\u00a0identifizieren\u00ab oder \u00bbDas Unternehmen durch Digitalisierung\u00a0zukunftsf\u00e4hig machen\u00ab.<\/p>\n

 <\/p>\n

Korrekt vorgegebene Ziele m\u00fcssten\u00a0Operationalisierungen enthalten, sprich Kennzahlen, an denen ihr Erreichen gemessen werden kann. \u00bbWas man nicht
\nmessen kann, kann man nicht managen\u00ab \u2013 ein ber\u00fchmtes\u00a0Management-Zitat aus dem letzten Jahrhundert, das Peter\u00a0Drucker zugeschrieben wird. Wie wollte jemand die Ausrichtung\u00a0eines Unternehmens messen? Drei neue Gesch\u00e4ftsmodelle,\u00a0die in drei Jahren jeweils in der Gewinnzone sein\u00a0werden? Das hat sich in diesen sich so schnell \u00e4ndernden, unbestimmten\u00a0Zeiten als komplette Illusion erwiesen. Die Globalisierung
\nhat dazu gef\u00fchrt, dass politische und wirtschaftliche\u00a0Entwicklungen weltweit direkt das Geschehen zum\u00a0Beispiel bei einem Automobilzulieferer substanziell beeinflussen
\n\u2013 und schon sind alle Ziele dahin, alle Pl\u00e4ne obsolet.<\/p>\n

Ambitionierte Menschen haben keine Ziele, sie haben unwiderstehliche innere Anliegen in ihrem Feld, mit ihren M\u00f6glichkeiten,\u00a0die Welt besser zu machen. Ein herausragender
\n70 Freiheit f\u00fcr Manager\u00a0Entwickler f\u00fcr Datensicherheit wei\u00df, was zu tun ist und wie
\ner sein K\u00f6nnen optimal einsetzt. V\u00f6llig unbestimmt ist hingegen,\u00a0wann und wie genau er seine Vorhaben erreicht. Viele\u00a0Gro\u00dfkonzerne haben sich in Bezug auf ihre Forschungsabteilungen\u00a0bereits darauf eingestellt und lassen ihre Top-Leute in
\nInbukatoren ihre pers\u00f6nlichen Ambitionen in ihrem eigenen\u00a0Tempo ausleben. Dieses Prinzip ist ausbauf\u00e4hig.<\/p>\n

So funktioniert es auch ohne Zielsysteme: Vorstandsmitglieder, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerinnen, Aufsichtsr\u00e4te, Eigent\u00fcmer\u00a0und Investorinnen kommunizieren die Ambition, die sie f\u00fcr
\ndas Unternehmen antreibt, nicht als abstraktes Ziel, sondern\u00a0als pers\u00f6nliches Anliegen. Sie m\u00fcssen sicher sein, dass diejenigen,\u00a0die etwas in der Praxis umsetzen sollen, genau verstehen,\u00a0welches der Kern, was das \u00bbWhy\u00ab ist \u2013 nicht, wo und
\nwann sie genau \u00bblanden\u00ab m\u00f6chten, sondern welches der Sinn\u00a0hinter allem ist. Damit gehen die Umsetzenden aus dem\u00a0mittleren Management in Resonanz. Es wird ein pers\u00f6nlicher\u00a0Bezug zu den Umsetzenden hergestellt, keine abstrakte\u00a0Vorgabe weitergegeben.<\/p>\n

 <\/p>\n

Und diese Personen sind es, die \u2013 anders\u00a0als Investoren oder Vorst\u00e4nde \u2013 im Detail \u00fcber alle n\u00f6tigen\u00a0Fachkenntnisse, Informationen, Erfahrungen, Verbindungen,\u00a0das Talent und die Ambition verf\u00fcgen, flexibel und\u00a0nachhaltig die Ver\u00e4nderungen zu gestalten. Wenn sie sich in ihrer Ambition ermuntert und gest\u00e4rkt\u00a0f\u00fchlen, dann sind sie gerne mit dabei, dann orientieren sie\u00a0sich weniger an ihrem Bonus (der mit der Zielerreichung verbunden\u00a0ist), sondern an dem, was gewollt ist. Was sogar vielleicht
\n\u00fcber jede Zielerreichung hinaus zu erreichen ist.\u00a0Mit Worten wie diesen k\u00f6nnen F\u00fchrende das Engagement\u00a0ihrer Teams erreichen:\u00a0\u00bbMenschen werden immer \u00e4lter und m\u00fcssen immer mehr\u00a0Medikamente nehmen. Wenn wir die Wechselwirkungen immer
\nbesser erkennen und vermeiden lernen, k\u00f6nnen meine und auch Ihre Eltern l\u00e4nger selbstst\u00e4ndig und vergn\u00fcgt leben.\u00a0Was gibt es Sch\u00f6neres als gut gelaunte Eltern?\u00ab<\/p>\n

\u00bbWir haben unser Haus verloren, weil es auf einem vergifteten Grundst\u00fcck stand, auf dem lange Zeit zuvor ein Batteriewerk\u00a0war. Ich wei\u00df alles \u00fcber Umweltsch\u00e4den durch Batterien,\u00a0und wenn wir mehr Elektroautos wollen, m\u00fcssen wir\u00a0dieses Problem in den Griff bekommen. Keine Gifte mehr!\u00a0Nirgends! Dann leisten wir einen unsch\u00e4tzbaren Beitrag zu\u00a0einem gro\u00dfen, weltweiten Thema.\u00ab\u00a0\u00bbUnsere Klientinnen und Klienten sollen auch nach Jahren\u00a0noch von unserer PR-Beratungsarbeit und ihrem Einsatz\u00a0schw\u00e4rmen, m\u00f6glichst im Beisein potenzieller neuer Klienten\u00a0\u2026 Daf\u00fcr schaffen wir die Grundlage in jedem einzelnen PR-Projekt, durch hervorragende PR-Arbeit, durch N\u00e4he,\u00a0wertsch\u00e4tzenden Umgang mit Klienten und durch die Pflege\u00a0unseres PR-Brands.\u00ab<\/p>\n

Die Orientierung an der Ambition macht gr\u00f6\u00dfere Ver\u00e4nderungen, das \u00dcbertreffen von Zielen, flexible Anpassungen\u00a0an Marktgegebenheiten sowie nachhaltigere L\u00f6sungen m\u00f6glich\u00a0und kann gleichzeitig durch den gebotenen Spielraum\u00a0die besten Talente an das Unternehmen binden. Viele Unternehmen\u00a0m\u00f6chten einen \u00bbStart-up-Spirit\u00ab haben. Voil\u00e0!<\/p>\n

 <\/p>\n

Weniger Kontrolle, mehr Erfolge<\/strong>
\nEin Topmanager in einem Dax-30-Konzern, eine Ebene\u00a0unter dem Vorstand, k\u00f6nnte seine Zeit gut daf\u00fcr einsetzen,\u00a0\u00e4u\u00dferst lohnende Gro\u00dfauftr\u00e4ge in Saudi-Arabien
\nzu akquirieren, das ist seine St\u00e4rke, das f\u00e4llt ihm\u00a0leicht. Sein Job verlangt aber anderes: \u00bbIch verdiene\u00a0800 000 Euro im Jahr und bin Tag f\u00fcr Tag damit besch\u00e4ftigt,\u00a0Zahlen zu erheben, darzustellen, zu frisieren,\u00a0damit sie m\u00f6glichst in das Konzept der Berater passen\u00a0und positiv im Vorstand ankommen. Meine Gro\u00dfkunden\u00a0im Nahen Osten, bei denen ein gro\u00dfes Auftragsvolumen\u00a0ansteht, muss ich leider vernachl\u00e4ssigen.\u00ab<\/p>\n

 <\/p>\n

Es wirkt erfolgversprechend und vern\u00fcnftig, Unternehmen aufgrund von Daten und Fakten zu f\u00fchren. Die Zahlenherrschaft\u00a0ist ungebrochen, auch wenn die Zahlen niemals tats\u00e4chlich\u00a0stimmen: In der Regel sind sie entweder dramatisiert\u00a0oder gesch\u00f6nt, veraltet oder spekulativ, weil sie bestimmten\u00a0Vorgaben entsprechen m\u00fcssen.
\nIn Konzernen sind oft immer noch alle Entscheidungen\u00a0und T\u00e4tigkeiten in \u00e4u\u00dferst komplexen, schriftlich niedergelegten\u00a0\u00bbProzessen\u00ab definiert, wonach im Detail geregelt ist,\u00a0wer wann was wie mit wem tut, um \u00fcberfl\u00fcssige Aktivit\u00e4ten\u00a0zu eliminieren, Zeit oder Geld zu sparen. Jede Unsch\u00e4rfe,\u00a0zum Beispiel bei der \u00dcberschneidung von zwei \u00bbProzessen\u00ab,\u00a0wird durch neue Regelungen ausgemerzt.<\/p>\n

 <\/p>\n

Es ist die Illusion\u00a0vollst\u00e4ndiger Kontrolle. Manchmal, weil ein Vorstandsmitglied\u00a0gerade einen kleinen, isolierten Prozessschritt genau\u00a0kennt, weil er fr\u00fcher im betroffenen Team mitgearbeitet hat oder seine Tochter dort gerade ein Praktikum macht, wirft\u00a0er dazu in der Vorstandsdiskussion aus Interesse eine Frage\u00a0auf. Etwas erscheint ihm nicht ganz logisch und er m\u00f6chte\u00a0seine Sachkenntnis dazu zeigen. So gewinnt dieser kleine
\nProzessschritt im Vorstandsmeeting eine gro\u00dfe Bedeutung,\u00a0wird so ausf\u00fchrlich diskutiert, dass das gro\u00dfe Ganze v\u00f6llig\u00a0aus den Augen verloren wird. Nat\u00fcrlich ohne entsprechende kontextuelle Hintergr\u00fcnde, ohne die Experten hinzuzuziehen,
\nohne die Folgen korrekt absch\u00e4tzen zu k\u00f6nnen, gibt es dann eine unsinnige Entscheidung im Vorstand, die\u00a0im schlimmsten Fall die Entwicklung eines neuen Produktes\u00a0\u00fcber Monate verz\u00f6gert. Tagelang werden erneut Daten erhoben,
\nanalysiert und wom\u00f6glich manipuliert, um die Sachlage\u00a0\u00bbvorstandsverst\u00e4ndlich\u00ab zu kl\u00e4ren. Warum das Produkt\u00a0erst so viel sp\u00e4ter auf den Markt kommt? Der Vorstand selbst\u00a0hat keine Ahnung \u2026
\nDie \u00dcberregulierung des F\u00fchrungskreislaufs durch Prozesse,\u00a0die bis ins Detail definiert sind, hat die v\u00f6llige \u00dcberforderung\u00a0von Vorgesetzten zur Folge.\u00a0So schreibt eine Ma\u00dfgabe zum Beispiel vor, dass die\u00a0globale Einkaufsleiterin eines Konzerns ihre regionalen\u00a0Managerinnen und Manager in Feedbackgespr\u00e4chen\u00a0\u00bbgerecht und zeitnah beurteilen\u00ab soll, einmal im Jahr,\u00a0jeweils im Januar.<\/p>\n

 <\/p>\n

Nur leider \u2026sind die Teams in 21 L\u00e4ndern und sechs unterschiedlichen\u00a0Zeitzonen ans\u00e4ssig,\u00a0sind die englischen Sprachkenntnisse unterschiedlich\u00a0gut, bei manch einem reichen sie nicht f\u00fcr Telefon- oder Videokonferenzen,\u00a0d\u00fcrfen keine Reisekosten anfallen,\u00a0wurden die Zielsetzungen \u2013 vor der Zusammenlegung\u00a0dreier Bereiche \u2013 von den drei Vorg\u00e4ngern\u00a0h\u00f6chst unterschiedlich formuliert und sind teilweise\u00a0unsinnig und \u00fcberzogen,\u00a0hat jeder Teamleiter, jede Teamleiterin in der \u00fcblichen Matrixorganisation mehrere Vorgesetzte: einen regionalen,\u00a0einen \u00fcberregionalen, einen fachlichen, einen disziplinarischen und so weiter. Die Beurteilung muss\u00a0die Einkaufsleiterin mit den \u00fcbrigen Vorgesetzten abstimmen.In drei L\u00e4ndern haben die Landeschefs gerade gewechselt, sie haben sich noch kein Bild von\u00a0den Leistungen ihrer Teamleiter machen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Die Situation der Einkaufsleiterin ist keine Ausnahme, sondern eher typisch f\u00fcr multinationale Konzerne. Unsere Empfehlung\u00a0an die Einkaufsleiterin w\u00e4re, das Verfahren zu ignorieren\u00a0und stattdessen auf ihre Ambition zu vertrauen, den
\nKontakt auf wertsch\u00e4tzende Weise aufzunehmen sowie eindringlich\u00a0\u00fcber ihre Anliegen zu sprechen, wo immer dies\u00a0m\u00f6glich ist. Sie besucht ihre Teamleiterinnen, wann immer
\nsie sowieso in der Gegend ist, baut pers\u00f6nliche, positive emotionale\u00a0Beziehungen auf, l\u00e4dt sie von Zeit zu Zeit ins Headquarter\u00a0ein, um den Kontakt mit sich und untereinander zu\u00a0st\u00e4rken. Sie ermutigt und schafft Zuversicht f\u00fcr kontinuierlich bessere Ergebnisse. Und sie spricht immer wieder dar\u00fcber,\u00a0was sie f\u00fcr den Einkaufsbereich bewegen will. Sie wei\u00df,\u00a0dass sie es mit ambitionierten Menschen zu tun hat, die ihre\u00a0Aufgabe verstehen, ihr K\u00f6nnen zeigen m\u00f6chten und Schwierigkeiten\u00a0meistern.<\/p>\n

 <\/p>\n

Mit genau dieser Selbstwirksamkeitserwartung setzt sie einen Prozess in Gang, der dies wahrscheinlicher\u00a0macht. Es ist eine self fulfilling prophecy, eine sich selbst erf\u00fcllende Prophezeiung: Wie F\u00fchrende ihre Mitarbeiterinnen\u00a0und Mitarbeiter sehen, wie sie mit ihnen umgehen,\u00a0so entwickeln sich diese. \u00bbJeder Gedanke eines Menschen l\u00f6st\u00a0eigene Handlungen (und Haltungen) aus, auf die dann andere\u00a0Menschen reagieren \u2013 und uns wiederum in dem best\u00e4tigen,\u00a0was wir zu sein glauben.\u00ab So beschreibt die Journalistin\u00a0Ilka Piepgras die entsprechende Resonanzdynamik.<\/p>\n

Unsere Empfehlung f\u00fcr Beurteilungsprozesse: Ersatzlos streichen: nie mehr beurteilen m\u00fcssen, nie\u00a0mehr beurteilt werden.\u00a0Stattdessen \u00e4u\u00dfern Vorgesetzte kontinuierlich W\u00fcnsche,\u00a0Anliegen, Motive.\u00a0M\u00f6chten oder k\u00f6nnen sich Mitarbeitende den W\u00fcnschen\u00a0nicht anschlie\u00dfen, erfolgt die Trennung (Kritik\u00a0hilft nicht).
\nFortschritte loben, denn Menschen brauchen Wertsch\u00e4tzung\u00a0und Anerkennung. Begr\u00fcnden Sie Ihr Lob konkret,\u00a0dann steigen Energie und Arbeitsfreude. Lob gibt
\ndie Richtung vor, in die weitergearbeitet werden soll.\u00a0Den Assig+Echter Uniqueness-Dialogue im Unternehmen\u00a0einf\u00fchren (N\u00e4heres in Abschnitt \u00bbDer Assig+Echter
\nUniqueness-Dialogue).<\/p>\n

 <\/p>\n

Gut f\u00fcr sich selbst sorgen<\/strong>
\nStudien belegen, dass Menschen unter Druck immer gleich\u00a0reagieren: Sie verlieren die Freude an der Arbeit, fallen in alte\u00a0Gedankenbahnen zur\u00fcck, sind nicht mehr offen f\u00fcr frische,\u00a0unkonventionelle L\u00f6sungen. Sie \u00fcbersehen Risiken und auch\u00a0unerwartete neue Gesch\u00e4ftsm\u00f6glichkeiten.
\nWeil der Asien-Regionalleiter kurzfristig dazu aufgefordert wurde, dem Vorstand einen Zwischenbericht zu\u00a0den neuesten \u2013 nicht besonders guten \u2013 Zahlen f\u00fcr\u00a0seine Region und seine Strategie f\u00fcr die n\u00e4chsten zwei\u00a0Jahre zu pr\u00e4sentieren, weist er seine Mannschaft an,\u00a0sich nicht l\u00e4nger mit dem aussichtsreichen Verkauf einer
\nUnternehmenstochter in Seoul zu besch\u00e4ftigen,\u00a0sondern \u00bberst mal\u00ab die Pr\u00e4sentationsfolien f\u00fcr den Vorstand\u00a0zu erstellen. So vergehen die Wochen und der
\nVerkauf kommt nicht zustande.
\nVon Druck und Angst getriebene F\u00fchrende neigen dazu,\u00a0Kommandos von oben vorrangig auszuf\u00fchren, seien diese\u00a0noch so unsinnig. Sie denken und f\u00fchlen nicht klar, deshalb\u00a0verunsichern sie die Menschen in ihrer Umgebung, was sich\u00a0nach unten hin fortsetzt: Lieber PowerPoint-Folien statt neue\u00a0Deals vorbereiten. Wer seinen Geist immer wieder in einen\u00a0ruhigen, zuversichtlichen Zustand zur\u00fcckf\u00fchren kann, hat
\nund gibt Sicherheit. Die Basis daf\u00fcr sind Pausen.<\/p>\n

Was Pausen f\u00fcr Topmanagerinnen und Topmanager bewirken: Sie bleiben neugierig, staunen, sagen niemals: \u00bbDas\u00a0kenne ich schon.\u00ab Stattdessen fragen sie nach. Sie entdecken Risiken und neue Chancen.\u00a0Sie gehen von positiven Entwicklungen aus.
\nSie sagen nicht: \u00bbDas k\u00f6nnen wir nicht\u00ab, sondern: \u00bbDas\u00a0k\u00f6nnen wir noch nicht.\u00ab
\nSie feiern Erfolge.<\/p>\n

Erfolgreiche F\u00fchrungspersonen nehmen sich Zeit f\u00fcr sich\u00a0selbst. Sie achten darauf, gut zu essen, ausreichend zu schlafen, sich zu bewegen. Sie nehmen sich Zeit f\u00fcr Freunde und Familie. Sie lesen, spielen, halten sich in der Natur auf, haben Raum f\u00fcr Reflexionen, anregende Hobbys, kulturelle Erlebnisse.\u00a0Sie wissen, wie wichtig entspannte Plaudereien, zweckfreie\u00a0pers\u00f6nliche Gespr\u00e4che und regelm\u00e4\u00dfige Meditationen\u00a0sind. Eine Instant-Erholung gibt es nicht, auch wenn Gurus
\nden Anschein erwecken m\u00f6chten: Den einen oder anderen bewussten Atemzug am offenen Fenster, der schon ausreicht,\u00a0um zu erleuchten, das ist nat\u00fcrlich reiner Unfug.<\/p>\n

 <\/p>\n

Erholung\u00a0braucht Zeit \u2013 und Planung.\u00a0Wer k\u00f6rperlich \u00fcberlastet ist, kann bald nicht mehr unterscheiden, ob er unter \u00e4u\u00dferem Druck \u2013 in einem extrinsischen\u00a0High \u2013 oder mit intrinsischer Motivation arbeitet, und sieht\u00a0keine Priorit\u00e4ten. Diese mangelnde Priorit\u00e4tensetzung f\u00fchrt\u00a0dazu, dass F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten als chaotisch, meinungsschwach\u00a0und richtungslos wahrgenommen werden. Das Gef\u00fchl,\u00a0st\u00e4ndig von allen gebraucht und gefragt zu werden, unersetzlich,\u00a0m\u00e4chtig und bedeutungsvoll zu sein, ist sehr intensiv.<\/p>\n

 <\/p>\n

Es kann sich anf\u00fchlen wie der Flow, der sich bei einer erf\u00fcllenden\u00a0Aktivit\u00e4t mit intrinsischem Antrieb einstellt. Beide Gef\u00fchle\u00a0sind \u00e4hnlich, aber das extrinsische High, das Unersetzlichsein,\u00a0wirkt wie eine Droge, die Seele braucht mehr davon, was der
\nK\u00f6rper auf Dauer nicht verkraftet. F\u00e4llt es weg \u2013 weil man aus\u00a0dem Unternehmen austritt oder entmachtet wird \u2013, l\u00f6st es Wut\u00a0und Schmerzen aus wie ein Entzug. Der Flow dagegen ist nicht\u00a0abh\u00e4ngig davon, ob andere einen f\u00fcr wichtig halten und f\u00fcr die
\neigene Agenda brauchen, sondern in ihm wirkt die Ambition.<\/p>\n

Es geht darum, immer wieder die eigene Freude zu entdecken. Sie ist n\u00f6tig, um ein Unternehmen auszurichten und\u00a0zu f\u00fchren, denn wer all die Disziplin, Energie, den Zeiteinsatz,\u00a0die Widerstandskraft aufbringt, wer sich dabei nur an\u00a0Pflichten orientiert, wird in den Teams keine H\u00f6chstleistungsstimmung\u00a0erzeugen.<\/p>\n

Der Assig+Echter Uniqueness-Dialogue<\/strong><\/p>\n

Wie k\u00f6nnen Unternehmen die Gr\u00f6\u00dfe all ihrer Mitarbeiter\u00a0erkennen und anerkennen? Unser Konzept des Uniqueness-Dialogue zeigt, wie die Gr\u00f6\u00dfe zur Entfaltung kommen
\nkann: Motivationssch\u00fcbe, H\u00f6chstleistungsbereitschaft,\u00a0eine Kultur der Wertsch\u00e4tzung, die Minderung von Spannungen.\u00a0Der Assig+Echter Uniqueness-Dialogue ist ein Entwicklungsgespr\u00e4ch\u00a0zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitenden\u00a0\u00fcber die einzigartige St\u00e4rke, Strahlkraft und den\u00a0Einfluss der Letzteren. Dieses Tool wurde von uns speziell
\nf\u00fcr Unternehmen entwickelt, die auf Ambition Management\u00a0setzen, und kann die j\u00e4hrlichen Beurteilungsgespr\u00e4che\u00a0und Performance-Reviews komplett ersetzen. Der
\nDialog ist abgekoppelt vom Thema Gehalt, er dreht sich\u00a0ausschlie\u00dflich um die momentane und zuk\u00fcnftige Rolle,\u00a0um die Entwicklung als F\u00fchrungsperson und die Frage, ob\u00a0bald ein interner oder externer Wechsel n\u00f6tig oder w\u00fcnschenswert ist.<\/p>\n

Zur Vorbereitung des Dialogs dienen den Vorgesetzten und den Mitarbeitenden eine Beschreibung des Verfahrens\u00a0und jeweils ein Fragebogen, der sich mit der Gr\u00f6\u00dfe und Ambition\u00a0des Mitarbeitenden befasst.<\/p>\n

 <\/p>\n

Ambition Management: Fragebogen f\u00fcr Vorgesetzte<\/strong><\/p>\n

1. Was bewegt Sie ganz besonders?
\n2. Wie und wobei hat Ihnen Ihr Mitarbeiter in der letzten
\nZeit ganz besonders geholfen, was haben Sie von ihr
\nbeziehungsweise ihm gelernt?
\n3. Wie w\u00fcrden Sie jemand anderem erl\u00e4utern beziehungsweise wie haben Sie jemandem erl\u00e4utert, welches die\u00a0gr\u00f6\u00dften Erfolge und St\u00e4rken des Mitarbeiters sind?
\n4. Benennen Sie ihre oder seine Einzigartigkeit, was\u00a0macht sie beziehungsweise ihn so besonders?
\n5. Was macht sie oder ihn so wertvoll in ihrer beziehungsweise\u00a0seiner Aufgabe f\u00fcr das Unternehmen?
\n6. Was sch\u00e4tzen Ihre Chefs, Kunden und andere an ihr\u00a0oder ihm besonders?
\n7. Wof\u00fcr sind Sie ihr beziehungsweise ihm dankbar?
\n8. Welches war ihr beziehungsweise sein bisher gr\u00f6\u00dfter\u00a0Erfolg aus Ihrer Sicht?
\n9. Was waren weitere Erfolge, wozu haben sie gef\u00fchrt?
\n10. Welchen Schluss ziehen Sie aus Ihren heutigen Antworten\u00a0f\u00fcr die ideale Rolle des Mitarbeiters im Unternehmen?
\nKann sie oder er hier ihr beziehungsweise sein Talent optimal\u00a0zeigen und entwickeln? Wie lauten Ihre W\u00fcnsche?<\/p>\n

Ambition Management: Fragebogen f\u00fcr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<\/strong><\/p>\n

1. Was muss in Ihrer Arbeit unbedingt enthalten sein, was
\nd\u00fcrfte man Ihnen keinesfalls wegnehmen?
\n2. Welches waren aus Ihrer Sicht Ihre gro\u00dfen und kleinen
\nErfolge in den letzten Monaten?
\n3. Was sagt das aus \u00fcber Ihr Talent, Ihr inneres Anliegen?
\n4. Gehen Sie davon aus, dass jede einzelne Person Einfluss auf eine Gruppe oder ein Meeting hat. Was ver\u00e4ndert\u00a0sich sofort und essenziell an der individuellen Stimmung,
\nam Gruppengef\u00fchl und an den Ergebnissen,\u00a0wenn Sie zu einem Meeting dazukommen?
\n5. Was sagt das aus \u00fcber Ihr Talent, \u00fcber Ihr inneres Anliegen?
\n6. Welches positive Feedback erhalten Sie wiederholt zu Ihrer Ausstrahlung, zu Ihrer Pers\u00f6nlichkeit? Zur Wirkung\u00a0Ihrer Arbeit?
\n7. Was f\u00e4llt Ihnen leicht? Was macht Ihnen die gr\u00f6\u00dfte\u00a0Freude? Was sagt das \u00fcber Ihre Ambition, \u00fcber Ihr inneres\u00a0Anliegen aus?
\n8. Welchen Aspekt Ihrer Aufgabe wollen Sie unter keinen\u00a0Umst\u00e4nden vernachl\u00e4ssigen?
\n9. Welche sind Ihre typischen Lieblingskunden? Was sagt\u00a0das \u00fcber Ihre Ambition, Ihr inneres Anliegen aus?
\n10. Welche bedeutenden Aufgaben werden Ihnen oft anvertraut?
\n11. Welchen einzigartigen Nutzen k\u00f6nnen nur Sie Ihren\u00a0Kunden und dem Unternehmen liefern?
\n12. Welchen Schluss ziehen Sie aus Ihren heutigen Antworten\u00a0f\u00fcr Ihre ideale Rolle im Unternehmen? K\u00f6nnen\u00a0Sie hier Ihr Talent optimal zeigen und entwickeln? Wie
\nlauten Ihre W\u00fcnsche?<\/p>\n

Die Fragen inspirieren die Gr\u00f6\u00dfe, die F\u00fclle, die Ambition. Die Gespr\u00e4chspartner treffen sich, um sich ausschlie\u00dflich dar\u00fcber\u00a0zu unterhalten. Da hier jede Bewertung, jede Kritik, jedes\u00a0Ranking, jede Relevanz f\u00fcr Gehaltsentscheidungen fehlt,\u00a0ist die Botschaft eindeutig: Uns beiden liegen Gr\u00f6\u00dfe, Wertsch\u00e4tzung, der richtige Platz, H\u00f6chstleistungen und eine gro\u00dfe\u00a0Karriere am Herzen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die im Gespr\u00e4ch gewonnenen gemeinsamen Einsichten\u00a0k\u00f6nnen wie unten dokumentiert werden, um die\u00a0Basis f\u00fcr Placement- und Karriereentscheidungen zu bilden:<\/strong><\/p>\n

Foto Name
\nDerzeitige Aufgabe
\nBrand\/Ambition
\nIdeale Rolle mit h\u00f6chstem Wirkungsgrad (nicht: welche bestehende Position sollte eingenommen werden)
\nErfolge
\nGr\u00f6\u00dfter Erfolg
\nAmbition (was m\u00f6chte ich unbedingt ver\u00e4ndern\/verbessern?)
\nIdeales Netzwerk
\nWie kann mein Einfluss vergr\u00f6\u00dfert werden?
\nGespr\u00e4ch zwischen<\/p>\n

Am _______ in _______ Unterschriften<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"

Der neue Blogger-Relevanz-Index 2018<\/p><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Buchauszug Dorothea Assig und Dorothee Echter: „Freiheit f\u00fcr Manager –\u00a0 Wie Kontrollwahn den Unternehmenserfolg verhindert“   Menschen in Ihrer Gr\u00f6sse sind die Quelle von Erfolg Gr\u00f6\u00dfe ist die unersch\u00fctterliche Gewissheit: \u00bbJetzt, genauso wie ich bin, in dieser Situation, in dieser … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[7708,1890,2441,7707],"class_list":["post-668711","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-freiheit-fuer-manager-wie-kontrollwahn-den-unternehmenserfolg-verhindert","tag-buchauszug","tag-campus-verlag","tag-dorothea-assig-und-dorothee-echter"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/668711","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=668711"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/668711\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":668845,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/668711\/revisions\/668845"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=668711"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=668711"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=668711"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}