{"id":668579,"date":"2019-06-27T12:00:46","date_gmt":"2019-06-27T10:00:46","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=668579"},"modified":"2019-06-28T00:56:04","modified_gmt":"2019-06-27T22:56:04","slug":"gallup-experte-marko-nink-ueber-mitarbeiterumfragen-die-kuh-wird-nicht-vom-wiegen-schwerer-man-muss-sie-auch-fuettern","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2019\/06\/27\/gallup-experte-marko-nink-ueber-mitarbeiterumfragen-die-kuh-wird-nicht-vom-wiegen-schwerer-man-muss-sie-auch-fuettern\/","title":{"rendered":"Gallup-Experte Marco Nink \u00fcber Mitarbeiterumfragen: „Die Kuh wird nicht vom Wiegen schwerer – man muss sie auch f\u00fcttern\u201c"},"content":{"rendered":"

Mitarbeiterumfragen sch\u00f6n und gut – nur: <\/strong>„Es reicht eben nicht, die Kuh zu wiegen, man muss sie auch f\u00fcttern\u201c, sagt <\/b>Marco Nink von Gallup. Er ist der Verantwortliche f\u00fcr die allj\u00e4hrlich erscheinende Gallup-Studie, die den Unternehmen den Spiegel vorh\u00e4lt, wie viel mehr Umsatz sie mit mehr motivierteren Mitarbeitern machen k\u00f6nnten. Nink erkl\u00e4rt, warum die Unternehmen soviel\u00a0 Fehler-Beharrlichkeit an den Tag legen.<\/strong><\/p>\n

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Managementexperte Marco Nink (Foto: Gallup)<\/p><\/div>\n

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Herr Nink, 66 Prozent der Mitarbeiter ist es ein Dorn im Auge, wie ihr Arbeitgeber seine eigenen Kunden behandelt. Mehr noch, sie halten ihr eigenes Unternehmen nicht f\u00fcr integer und 75 Prozent der Angestellten glauben, ihr Unternehmen habe nur den eigenen Profit im Sinn. Das haben Sie herausgefunden – und es ist\u00a0 beunruhigend. Was konkret sollten die Unternehmen daraus lernen, was sollten sie dagegen tun?\u00a0<\/strong><\/p>\n

Compliance-Trainings durchzuf\u00fchren oder Wertetafeln aufzuh\u00e4ngen, reicht eben nicht. Man braucht einen moralischen Kompass und den m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte vorleben. Mitarbeiter, die Compliance-Schulungen hinter sich haben, sollten ja eigentlich daraus mitnehmen, dass ihre Firma sich gesetzeskonform und anst\u00e4ndig verh\u00e4lt. Das ist aber nicht der Fall, Teilnehmer wie Nicht-Teilnehmer denken dasselbe Schlechte von Ihrem Unternehmen.<\/p>\n

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…und daraus folgt was?<\/strong><\/p>\n

… auch die F\u00fchrungskr\u00e4fte brauchen ihrerseits Orientierung. Die Chefetage muss sie einnorden. Es muss eindeutig gesagt werden, was toleriert wird und was nicht. Die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung muss dies formell und informell kommunizieren und durchsetzen. Null Toleranz beginnt an der Unternehmensspitze, weil das Verhalten der Topmanager bestimmt, was der Rest des Unternehmens als \u00b4\u00ecn Ordnung` wahrnimmt. Anstand l\u00e4sst sich nicht erzwingen, es muss oben vorgelebt werden. Nur dann kommt es bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften an und sie werden entsprechend handeln.<\/p>\n

Lassen sie es, gehen ihnen die Mitarbeiter schneller von der Fahne, als es ihnen in Zeiten des Facharbeitermangels lieb sein kann. Sie empfehlen das Unternehmen dann auch nicht mehr ihren Freunden, Bekannten und Kindern als gute Adresse.<\/p>\n

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Schuld sind also die F\u00fchrungskr\u00e4fte? Zu dumm, dass gerade die direkten Vorgesetzten von ihren Leuten tagt\u00e4glich scharf beobachtet werden – sie sind quasi Leuchtt\u00fcrme – und wenn die sich nicht an die Werte halten, hat das eben die st\u00e4rkere Auswirkung als jede Wertetafel am Eingang. \u00a0\u00a0<\/strong><\/p>\n

Genau. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte sind es, die bei ihren Mitarbeitern das Risikobewu\u00dftsein f\u00fcr Fehlverhalten schaffen. Gerade da, wo man sie zur Eigenverantwortung erziehen will. Vorgesetzte sollten Mitarbeiter zu kritischem Denken erziehen und sie ermuntern, angstfrei Dinge zu hinterfragen. Mit der Folge, dass sich am Ende\u00a0 jeder f\u00fcr den Ruf seines Unternehmens verantwortlich f\u00fchlen soll – vom Sachbearbeiter bis zum Empfangspersonal. Sie m\u00fcssen verstehen, dass das jahrelang aufgebaute Image in wenigen Tagen zerst\u00f6rt werden kann. Denken Sie nur an den „Spiegel“ und dessen Glaubw\u00fcrdigkeit, die jetzt ersch\u00fcttert ist. Viele Jahre haben viele Mitarbeiter hart gearbeitet f\u00fcr das Image – und \u00fcber Weihnachten bekam es einen ganz dicken Kratzer.<\/p>\n

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Machen Vorgesetzte in Deutschland etwas grundlegend falsch?<\/b><\/p>\n

Die F\u00fchrungskr\u00e4fte haben keine b\u00f6se Absicht, sie wollen ihr Bestes geben und sie sind auch davon \u00fcberzeugt, dass sie das tun. 97 Prozent halten sich f\u00fcr gute Chefs. Das ist also ganz anders als die Mitarbeiter sie sehen. Denn 69 Prozent der Arbeitnehmer sagten, dass sie in ihrer beruflichen Laufbahn schon mal eine schlechte F\u00fchrungskraft hatten. Das ist ein klassisches Auseinanderklaffen von Fremd- und Selbstbild.<\/p>\n

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Was ist schuld daran, was k\u00f6nnte die L\u00f6sung sein?<\/b><\/p>\n

Man sollte nur Menschen mit F\u00fchrungstalent zu Chefs machen, denn das l\u00e4sst sich messen. Man sollte mehr Karrieren als Experte zulassen, bei denen gute Leute auch weiterkommen k\u00f6nnen, ohne andere f\u00fchren zu m\u00fcssen. Ganz oft bef\u00f6rdern Unternehmen zum Beispiel den besten Vertriebler in eine F\u00fchrungsposition – mit fatalen Folgen. Denn der fehlt dann drau\u00dfen beim Kunden, die Ums\u00e4tze gehen zur\u00fcck. Im neuen Job ist er aber kein guter Vorgesetzter mangels Talent, der obendrein die Mitarbeiter demotiviert. In dieser Abteilung sinkt die Leistung dann ebenso. Die L\u00f6sung w\u00e4re, den guten Vertriebsmann mit dem Vertriebsleiter nur in puncto Gehalt gleichzustellen und an der Front zu belassen.<\/p>\n

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Chefetagen wie Unternehmenseigner steuern nur das erste Ziel an – mehr Gewinn? Weil sie die emotionale Bindung der Mitarbeiter nicht als wichtigen Schritt zum Erreichen des Unternehmensziels erkennen, sondern verspotten sie mit Schlagworten wie \u201eUnternehmen sind keine Wohlf\u00fchloasen\u201c?<\/b><\/p>\n

Es ist belegbar, dass Mitarbeiter, die mit Hand, Herz und Verstand bei der Arbeit sind, kundenfokussierter, innovativer, ges\u00fcnder, produktiver, treuer und empfehlungsbereiter sind als innere K\u00fcndiger. Wer innerlich gek\u00fcndigt hat \u2013 das sind nach unserer letzten Untersuchung 14 Prozent der Besch\u00e4ftigten, also 5,1 Millionen Leute -, die nicht nur mit angezogener Handbremse arbeiten, sondern auch destruktiv sind und auf ihre Arbeitsumgebung wie ein Energiestaubsauger wirken und auch b\u00f6swillig sabotieren.\u00a0Nehmen wir das Ergebnis des aktuellen Engagement Index.\u00a0Das ist, als wenn 15 Leute einen Karren ziehen, 71 drauf sitzen und 14 Leute\u00a0hinten bremsen.<\/p>\n

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Die Gallup-Untersuchung schafft es in Deutschland inzwischen bis in die Fernsehnachrichten und ist zum Synonym geworden. Warum \u00e4ndert sich seit Jahren trotzdem fast nichts?<\/b><\/p>\n

Die gro\u00dfe Masse der Unternehmen unternimmt anscheinend nichts oder nur Halbherziges – oder gar das Falsche. Die Befragten sind der repr\u00e4sentative Querschnitt deutscher Besch\u00e4ftigter von Mittelst\u00e4ndlern bis zu Dax-Konzernen.\u00a0Richtige Mitarbeiterf\u00fchrung und das richtige Arbeitsumfeld sind offenbar selten Teil der langfristigen Unternehmensstrategie. Auch hier und heute gilt: Fragt eine Firma nur via Mitarbeiterbefragung nach, \u00e4ndert sich davon nichts. Die Kuh wird nicht vom Wiegen schwerer, man muss sie f\u00fcttern.<\/p>\n

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Was empfehlen Sie Unternehmen?<\/b><\/p>\n

Sie m\u00fcssen ihre Mitarbeiterumfragen ernst nehmen, reagieren und die richtigen Hebel stellen. Und nicht nur Top-down, sondern die Verantwortung muss in die Teams gegeben werden. Nach dem Gie\u00dfkannenprinzip unternehmensweite L\u00f6sungen auf den Weg bringen wollen, hilft nur begrenzt. In jedem Team gibt es auf der lokalen Ebene unterschiedliche Herausforderungen, es gibt so viele Kulturen innerhalb einer Firma wie es F\u00fchrungskr\u00e4fte an Bord gibt. Hier muss man ansetzen. Gepr\u00e4gt und gestaltet wird das Arbeitsumfeld von der direkten F\u00fchrungskraft – und zwar durch ihr F\u00fchrungsverhalten.<\/p>\n

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Sie sagen, Unternehmen tun das Falsche. Was genau?<\/b><\/p>\n

Sie belohnen zu selten gute F\u00fchrung. F\u00fchrungsqualit\u00e4t kommt als Unternehmenskennzahl bisher kaum vor, nur finanzielle und operative Kennzahlen. Wenn F\u00fchrungsqualit\u00e4t wenigstens ein Bef\u00f6rderungskriterium w\u00e4re. Aber bei vielen Firmen muss nur der Team- oder Abteilungserfolg stimmen, egal wie er zustande kommt.<\/p>\n

Entgangener Gewinn wird gar nicht bemerkt. W\u00fcrde n\u00e4mlich F\u00fchrungsqualit\u00e4t belohnt und w\u00fcrden Mitarbeiter noch die Extra-Meile gehen, w\u00fcrde der Unternehmenserfolg steigen. Die Studie sagt ja nicht, dass den Besch\u00e4ftigten die Arbeitsmoral fehlt. Rund 80 Prozent der Besch\u00e4ftigten beteuern ja, sie w\u00fcrden weiterarbeiten, auch wenn sie eine Riesenerbschaft bek\u00e4men und auf kein Einkommen mehr angewiesen w\u00e4ren.<\/p>\n

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Was sind die Kriterien f\u00fcr F\u00fchrungstalent?<\/b><\/p>\n

Ein talentierter Vorgesetzter baut Beziehungen zu seinen Teammitgliedern auf, er kann sie emotional mitnehmen, er entscheidet ergebnisorientiert, schafft klare Verantwortlichkeiten, vertr\u00e4gt Kritik und kann breite Schultern machen und sich auch vor seine Leute stellen. Training und Coaching kann helfen, die F\u00fchrungsqualit\u00e4t zu steigern, aber mehr als ein \u201eIst-ok-Manager\u201c kann man damit nie werden.<\/p>\n

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Gab es ihrer letzten Umfrage eine Besonderheit?<\/b><\/p>\n

Wem die emotionalen Bindung fehlt, der ist auch eher bereit, sein Unternehmen zu verlassen. Besonders wechselbereit waren die emotional ungebundenen Mitarbeiter, zeigt der Engagement Index 2018. Zwar ist Fluktuation nicht per se schlecht. Bis zu einem gewissen Grad ist sie fruchtbar und bietet Raum f\u00fcr neue Talente. Aber grunds\u00e4tzlich verursacht Fluktuation enorm hohe Kosten und den Verlust von Wissen und Expertise. Emotionale Mitarbeiterbindung wirkt wie eine Schutzimpfung vor Abwanderung und bietet Planungssicherheit \u2013 gerade in Zeiten des Fachkr\u00e4ftemangels ist dies wichtig.<\/p>\n

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Sollten Unternehmen die Frustrierten nicht lieber ziehen lassen?<\/b><\/p>\n

Nein, auf keinen Fall – das w\u00e4re ein Trugschluss. Aktuell sind 19 Prozent der Besch\u00e4ftigten ohne emotionale Bindung aktiv auf der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Unter den emotional hoch gebundenen Mitarbeitern war hingegen kein einziger aktiv auf Arbeitsplatzsuche. Nun k\u00f6nnte der Eindruck entstehen, Unternehmen sollten froh sein, dass Arbeitnehmer, die innerlich gek\u00fcndigt haben, das Unternehmen verlassen. Das ist falsch: Denn oft sind unter diesen Mitarbeitern Talente, Leistungstr\u00e4ger und Experten, die ein Unternehmen nicht verlieren will und schon gar nicht an die Konkurrenz, die so gest\u00e4rkt w\u00fcrde. Der Schein tr\u00fcgt da.<\/p>\n

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Ein anderes Ergebnis war: \u00dcber f\u00fcnf Millionen Arbeitnehmer haben bereits innerlich gek\u00fcndigt und sp\u00fcren keine emotionale Bindung an ihre Unternehmen. Wie berechnen Sie das?<\/b><\/p>\n

Die Zahl\u00a0errechnet sich aus den Antworten auf die zw\u00f6lf Fragen, die wir im Rahmen der Untersuchung benutzen. Bei denen, die innerlich gek\u00fcndigt haben, werden deren emotionalen Bed\u00fcrfnisse am Arbeitsplatz nicht erf\u00fcllt. Diese Menschen f\u00fchlen sich weitgehend ignoriert und \u00fcbergangen. Im Gegensatz dazu sind bei denen, die mit Hand, Herz und Verstand bei der Arbeit sind, die meisten emotionalen Bed\u00fcrfnisse am Arbeitsplatz erf\u00fcllt. Beide sind das Ergebnis der erlebten F\u00fchrung. Die inneren K\u00fcndiger sind ja\u00a0nicht\u00a0mit dieser Haltung ins Unternehmen eingestiegen, sondern durch einen Prozess gegangen.<\/p>\n

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Also gute Chefs liefern bessere Zahlen mit motivierten Mitarbeitern?<\/b><\/p>\n

Genau, und schlechte Chefs ernten eben keine guten Zahlen. Aus unseren Beratungsprojekten wissen wir, dass Teams mit guten Chefs 41 Prozent geringere Fehlzeiten haben, zehn Prozent bessere Kundenbewertungen, 20 Prozent mehr Produktivit\u00e4t und 40 Prozent weniger Fehler.<\/p>\n

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Sie kommen auf einen j\u00e4hrlichen, volkswirtschaftlichen Schaden von bis zu 103 Milliarden Euro. Wie errechnen Sie diese Zahl?<\/b><\/p>\n

Die Grundlage sind au\u00dfer unseren Befragungsergebnissen Daten des Statistischen Bundesamts zum Bruttoinlandsprodukt und dem Durchschnittsgehalt aller Besch\u00e4ftigten. Dieses Jahr kam mit unserer Berechnungsformel die Bandbreite von 77 Milliarden bis 103 Milliarden Euro heraus. Die genaue Formel ist aber unser Betriebsgeheimnis – so wie das Rezept f\u00fcr Coca-Cola.<\/p>\n

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„Engagement Index – Die neuesten Ergebnisse der Gallup-Studie“ von Marco Nink, 30 Euro, 160 Seiten, Redline Verlag,\u00a0https:\/\/www.m-vg.de\/redline\/shop\/article\/14080-engagement-index\/<\/a><\/strong><\/p><\/div>\n

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Blogger-Relevanz-Index 2018<\/p><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Mitarbeiterumfragen sch\u00f6n und gut – nur: „Es reicht eben nicht, die Kuh zu wiegen, man muss sie auch f\u00fcttern\u201c, sagt Marco Nink von Gallup. Er ist der Verantwortliche f\u00fcr die allj\u00e4hrlich erscheinende Gallup-Studie, die den Unternehmen den Spiegel vorh\u00e4lt, wie … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[1984,420,2266,427,715,2269,775,8410,8411,7259],"class_list":["post-668579","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-fuhrung","tag-fuhrungskrafte","tag-gallup","tag-gallup-studie","tag-loyalitat","tag-marco-nink","tag-mitarbeiter","tag-mitarbeiterumfragen","tag-motivaton","tag-werte"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/668579","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=668579"}],"version-history":[{"count":11,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/668579\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":671059,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/668579\/revisions\/671059"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=668579"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=668579"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=668579"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}