{"id":667855,"date":"2018-06-29T18:32:37","date_gmt":"2018-06-29T16:32:37","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=667855"},"modified":"2018-07-03T18:55:04","modified_gmt":"2018-07-03T16:55:04","slug":"fehlerkultur-mitarbeiter-anzuprangern-ist-ebenso-toedlich-wie-mikromanagement-ein-gastbeitrag","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2018\/06\/29\/fehlerkultur-mitarbeiter-anzuprangern-ist-ebenso-toedlich-wie-mikromanagement-ein-gastbeitrag\/","title":{"rendered":"Fehlerkultur: Mitarbeiter anzuprangern ist ebenso t\u00f6dlich wie Mikromanagement – ein Gastbeitrag"},"content":{"rendered":"

Was Unternehmen bei ihrem Fehlermanagement so alles falsch machen – und wie sie besser vorgehen k\u00f6nnen. Ein Gastbeitrag von Sascha Lindner und Sascha Kolbuch von der Unternehmensberatung Horv\u00e1th & Partners.<\/strong><\/p>\n

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Sascha Kolbuch<\/p><\/div>\n

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F\u00fcnf Tipps zum Fehlermanagement:<\/b><\/p>\n

–\u00a0 Dies ist der erste und schwierigste Schritt: Akzeptieren Sie, dass es auch Fehler gibt, die gut sind. Erst wenn dieser Schalter im Kopf umgelegt wird, kann ein Unternehmen die Fehler seiner Mitarbeiter insgesamt positiv sehen und f\u00fcr sich nutzen.<\/p>\n

–\u00a0 Passiert ein Fehler, entwickeln Sie einen Fragenkatalog: Was genau lief schief? Welche \u00e4u\u00dferen Faktoren haben den Fehler geschehen lassen? Wie hat der Fauxpas meine Herangehensweise ver\u00e4ndert? Diese strukturierte Reflektion hilft dabei, sich konstruktiv mit dem Fehler zu besch\u00e4ftigen und ihm etwas Positives abzugewinnen.<\/p>\n

–\u00a0 Die Verantwortlichen im Unternehmen m\u00fcssen sehr offen mit ihren eigenen Schw\u00e4chen und pers\u00f6nlichen Herausforderungen umgehen – von vornherein. Um der Belegschaft zu signalisieren: Fehler zu machen und um Hilfe zu fragen, ist\u00a0 essenziell. Damit sich jeder individuell, aber auch die Organisation sich konstant weiterentwickeln und alle lernen k\u00f6nnen.<\/p>\n

–\u00a0 Einige Unternehmen k\u00fcren die \u201eFehler der Woche\u201c und analysieren offen, was jeder Einzelne und die Gruppe gelernt hat. Sogenannte \u201eFuck Up\u201c-Veranstaltungen f\u00f6rdern diese Kultur, bei der es nicht um Schuldzuweisungen geht, sondern um die Erfahrung und die Lernkurve. Das einzige, was z\u00e4hlt, ist die kontinuierliche Verbesserung.<\/p>\n

–\u00a0 Beim Einstellen neuer Mitarbeiter und in der Probezeit ist wichtig, gleich darauf zu achten, ob ein Kandidat zu Firmenkultur passt.<\/p>\n

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Sascha Lindner<\/p><\/div>\n

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Wie vier Unternehmen es angingen, ein Fehlermanagement aufzubauen und welche Praxiserfahrungen sie dabei machten: \u00a0<\/strong><\/p>\n

Methode: Mutig vorleben<\/strong><\/p>\n

Chefs benennen ihre eigenen Fehler – und zeigen sie allen\u00a0<\/strong><\/p>\n

Ein Pharma-Unternehmen aus S\u00fcddeutschland, das in der Branche als angestaubt galt, Marktanteile verlor und bereits als \u00dcbernahmekandidat gehandelt wurde, verlor intern wie extern an Ansehen. In der Belegschaft rumorte es und eine Mitarbeiterbefragung zeigte die Imageprobleme.\u00a0Um diese Misere zu verbessern, gingen die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer in die Offensive: Eine gelebte Fehlerkultur war das Ziel. Insbesondere um den Mitarbeitern ein besseres Selbstwertgef\u00fchl zu vermitteln.<\/p>\n

Jeden Fehler kommunizierten die Manager offen und belohnten ihn letztlich. Die Top-Entscheider lebten es selbst vor: Regelm\u00e4\u00dfig gaben sie der ganzen Belegschaft gegen\u00fcber per Mail und in Betriebsversammlungen offen zu, welche kleinen oder auch gr\u00f6\u00dferen Fehler ihm unterlaufen waren.<\/p>\n

Alle F\u00fchrungskr\u00e4fte bekamen vom Top-Management die Hausaufgabe, Ihren Teams immer klar zu machen, dass man nur innovativ sein kann, wenn man ein gewisses Risiko eingeht und auch Fehler macht. Die Folge: Die Mitarbeiter wurden somit animiert, \u00fcber einen m\u00f6glichen Lapsus in ihren vertrauten Teamstrukturen – und somit auch nicht ganz \u00f6ffentlich – zu sprechen. Die Kollegen waren voll Anerkennung f\u00fcr diejenigen, die sich zu ihrem Fauxpas bekannt haben und waren froh \u00fcber den\u00a0 gemeinschaftlichen Erkenntnisgewinn.\u00a0Das Ziel wurde in wenigen Monaten erreicht, obwohl es sich um ein Traditionsunternehmen handelte mit einer festen Organisation. Und obwohl die Mitarbeiter\u00a0 dem Projekt Fehlerkultur-Einf\u00fchrung zuerst sehr kritisch gegen\u00fcber standen.<\/p>\n

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Ideenschmiede auf Zeit<\/b><\/p>\n

Mitarbeiter lernen lassen: Es gibt gute Fehler\u00a0<\/strong><\/p>\n

Ein Luftfahrtkonzern hatte sich im Rahmen einer strategischen Initiative zur Effizienzsteigerung die kontinuierliche Verbesserung ihrer Prozesse und Abl\u00e4ufe verordnet. Es war allen klar, dass manches komplett neu gedacht und neue Dinge mutiger ausprobiert werden mussten, um eine deutliche Verbesserung zu erreichen.<\/p>\n

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Um in der Organisation fr\u00fch die Grundlage f\u00fcr den Erfolg zu legen, musste im Denken der Mitarbeiter verankert werden, dass es auch gute Fehler gibt. In einj\u00e4hrigen F\u00fchrungslaboren mit unterschiedlichen Lerneinheiten setzten sich die Mitarbeiter zum einen mit dem Fehlerverst\u00e4ndnis, aber auch mit dem Fehlerverhalten auseinander. Klassische Pr\u00e4senzseminare zur Fehlerkultur wurden flankiert mit digitalen Formaten wie virtuellem Training, aber auch Coachings und Feedback-Treffen.<\/p>\n

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Zwischen den Einheiten setzten die Angestellten die neu gelernten Inhalte und Erkenntnisse in der t\u00e4glichen Arbeit ein und testeten sie. In horizontalen Netzwerk-Treffen tauschten sie sich \u00fcber das neue Wissen aus. Insgesamt erarbeiteten die Mitarbeiter so in zwei Jahren mehr als 100 Verbesserungsvorschl\u00e4ge, von denen mehr als 50 erfolgreich umgesetzt wurden.<\/p>\n

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Am Pranger stehen<\/strong><\/p>\n

Der Kardinalfehler, der t\u00f6dlich ist: Mitarbeiter \u00f6ffentlich blo\u00dfstellen<\/strong><\/p>\n

Ein mittelst\u00e4ndisches Unternehmen aus NRW hatte eine Initiative gestartet, um die Fehlersensibilit\u00e4t zu \u00fcberpr\u00fcfen und gegebenenfalls anzupassen. Bis dahin war es \u00fcblich, dass jeder Mitarbeiter \u00f6ffentlich in Besprechungen f\u00fcr seine Fehlentscheidung ger\u00fcgt wurde.<\/p>\n

Das Management hat dann eine empirische Erhebung \u00fcber verschiedene Arbeitsgruppen und -bereiche durchgef\u00fchrt und verschiedene Dimensionen erhoben: Fehlerart, Kritikverhalten und die Verhaltensver\u00e4nderung nach dem Erkennen des Fehlers.<\/p>\n

Das Ergebnis: Der Fehler kam nach der \u00f6ffentlichen R\u00fcge nicht mehr allzu h\u00e4ufig vor. Was die Erhebung hat allerdings nicht ber\u00fccksichtigte, war, dass nach dem Erkennen von Fehlern immer eine Verbesserung eintritt. Ganz unabh\u00e4ngig davon, ob Mitarbeiter \u00f6ffentlich ger\u00fcgt werden oder ob der Mitarbeiter selbst den Fehler erkennt und abstellt. Der Angestellte lernt ja schlie\u00dflich etwas dazu und passt in Zukunft an diesem Punkt besser auf.<\/p>\n

Leider erlag der Mittelst\u00e4ndler deshalb dem Trugschluss, dass sein urspr\u00fcngliches Verhalten – das Outen und Blo\u00dfstellen der Mitarbeiter – richtig gewesen war. Die Folge: Diese schlechte Fehlerkultur blieb erhalten.<\/p>\n

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Zu Tode kontrollieren<\/strong><\/p>\n

Mikromanagement erh\u00f6ht die Fehlerzahl<\/strong><\/p>\n

Eine \u00fcberregionale Bank aus Hessen wollte gezielt Fehler in den Abl\u00e4ufen reduzieren, um zum einen die Qualit\u00e4t zu erh\u00f6hen, zum anderen aber auch die Durchlaufzeit zu verringern. So weit, so l\u00f6blich der Vorsatz<\/p>\n

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Um dies zu erreichen, konzipierten die Hessen \u00fcber ein Jahr lang ein ausgekl\u00fcgeltes Fehlermanagement-System mit detailliert ausgearbeitetem Regelwerk, Standards sowie Qualit\u00e4tskontrollen und startete das Projekt. Die Einf\u00fchrung geschah auf einen Schlag und fl\u00e4chendeckend im ganzen Unternehmen, doch die Ergebnisanalyse ein Jahr sp\u00e4ter war blamabel: Die Verantwortlichen waren entt\u00e4uscht, denn sowohl die Qualit\u00e4t als auch die Geschwindigkeit waren eher noch schlechter als besser geworden.<\/p>\n

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Die n\u00f6tige Einsicht: Fehler helfen – um draus zu lernen<\/b><\/p>\n

<\/b>Was war passiert? Die Top-Manager hatten nur auf die harte Seite einer Fehlerkultur geschaut und geglaubt, dass Kontrollen Fauxpas dauerhaft verhindern. Eine vern\u00fcnftige Fehlerkultur funktioniert aber nur mit der richtigen Einstellung von F\u00fchrungskr\u00e4ften und Mitarbeitern: Wenn alle Beteiligten einsehen, dass Fehler grunds\u00e4tzlich hilfreich sind.<\/p>\n

H\u00e4tten die Bank-Manager erst mal eine detaillierte Analyse gemacht, um festzustellen, was die Organisation \u00fcberhaupt als Fehler ansieht, h\u00e4tte sie wahrscheinlich schnell festgestellt: Noch mehr Regeln waren kontraproduktiv, tats\u00e4chlich m\u00fcsste sich der Umgang mit Fehlern \u00e4ndern. Die Bilanz der Fehleinsch\u00e4tzung der Manager: Gravierende Mehrkosten ohne Erfolg.<\/p>\n

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Was Unternehmen bei ihrem Fehlermanagement so alles falsch machen – und wie sie besser vorgehen k\u00f6nnen. Ein Gastbeitrag von Sascha Lindner und Sascha Kolbuch von der Unternehmensberatung Horv\u00e1th & Partners. . .   F\u00fcnf Tipps zum Fehlermanagement: –\u00a0 Dies ist … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[7481,6938,6094,7479,7480,7478,7477],"class_list":["post-667855","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-blossstellen","tag-fehlerkultur","tag-horvath-partners","tag-mikromanagement","tag-pranger","tag-sascha-kolbuch","tag-sascha-lindner"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/667855","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=667855"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/667855\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":668208,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/667855\/revisions\/668208"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=667855"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=667855"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=667855"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}