{"id":667475,"date":"2018-04-17T01:38:20","date_gmt":"2018-04-16T23:38:20","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=667475"},"modified":"2018-05-02T15:12:18","modified_gmt":"2018-05-02T13:12:18","slug":"buchauszug-agile-optimierung-in-unternehmen-das-unplanbare-digital-managen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2018\/04\/17\/buchauszug-agile-optimierung-in-unternehmen-das-unplanbare-digital-managen\/","title":{"rendered":"Buchauszug: „Agile Optimierung in Unternehmen – Das Unplanbare digital managen“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug „Agile Optimierung in Unternehmen – Das Unplanbare digital managen“ von Adrian Weiler, Eva Savelsberg und Ulrich Dorndorf<\/strong><\/p>\n

Drei Experten f\u00fcr Agilit\u00e4t und Optimierung und 14 Unternehmer zeigen auf, weshalb sie sich f\u00fcr die Agile Optimierung entschieden haben. Hier das Kapitel Benz Werkzeugsysteme.<\/strong><\/p>\n

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Adrian Weiler, Eva Savelsberg und Ulrich Dorndorf (v.l.n.r.) (Foto: Melanie Fredel \/ Inform)<\/p><\/div>\n

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Transformation zur optimierten Produktion bei Benz Werkzeugsysteme<\/strong><\/p>\n

Change-Management in der Werkzeugproduktion<\/strong><\/p>\n

\u201eAn einer Fr\u00e4smaschine arbeiten drei Mitarbeiter 24 Stunden am Tag. Als ich Mitte 2010 bei Benz anfing, waren aber 100 Stunden am Tag eingelastet\u201c, erz\u00e4hlt Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer Marco Huber \u00fcber seinen Einstieg bei Benz Werkzeugsysteme. Das Unternehmen ist Hersteller sowie Anbieter von Komponenten und Systemen der Werkzeug- und Maschinentechnik mit Sitz im baden-w\u00fcrttembergischen Haslach. \u201eDas hat gar keinen gest\u00f6rt; man hat einfach 24 Stunden gearbeitet, am n\u00e4chsten Tag wieder 24 Stunden und dann geschaut, was passiert.\u201c Folge war eine Termintreue von lediglich 15 Prozent, die wiederum zu konstantem Druck in der Kundenakquise f\u00fchrte. Viele Erstkunden wichen nach den teils massiv versp\u00e4teten Auslieferungen bei Zweitauftr\u00e4gen auf andere Anbieter aus. \u201eAm schlimmsten fand ich, dass wir bei R\u00fcckfragen der Kunden nicht aussagef\u00e4hig waren\u201c, so Huber. Zweimal w\u00f6chentlich habe es Terminsitzungen mit circa 10 Teilnehmern gegeben \u2013 gebessert habe sich nichts.<\/p>\n

Heute geh\u00f6rt Benz zu den weltweit f\u00fchrenden Unternehmen der Branche, besch\u00e4ftigt \u00fcber 300 Mitarbeiter und ist in \u00fcber 30 L\u00e4ndern durch Niederlassungen oder Vertriebspartner vertreten. Der Umsatz lag 2016 bei 42,5 Millionen Euro. In der 70-j\u00e4hrigen Unternehmenshistorie gab es H\u00f6hen und Tiefen; eine der gr\u00f6\u00dften mit der Insolvenz 2006. Seit 2011 konnten jedoch mit zahlreichen Modernisierungsma\u00dfnahmen und Agiler Optimierung unter anderem die Termintreue von einstmals 15 auf 80 bis 90 Prozent gesteigert werden. \u201eUnd seither geht es steil bergauf\u201c, so Huber, der seit 2016 Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer und seit 2017 alleiniger Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer ist.<\/p>\n

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Wettbewerbsfaktor Termintreue<\/strong><\/p>\n

Benz entwickelt, fertigt und montiert Werkzeugsysteme und Zerspaneinheiten f\u00fcr die Bearbeitung von Holz, Metall und Composite Verbundstoffen. \u201eWir bauen angetriebene Werkzeuge, Winkelk\u00f6pfe, Mehrspindler, 5-Achs-K\u00f6pfe, Motorspindeln und viele weitere Produkte f\u00fcr die oben genannten Sparten. Zum einen Standardl\u00f6sungen, die auch in St\u00fcckzahlen am Markt sind, aber auch wirklich kundenspezifische Sonderaggregate mit der St\u00fcckzahl eins. Das wird einmal konstruiert, gezeichnet, bei uns gefertigt, montiert und ausgeliefert\u201c, so Huber. Bei diesen Unikaten ist der Termindruck bei der Kaufentscheidung besonders hoch. \u201eEs wird geschoben, geschoben, geschoben und dann braucht man es sofort.\u201c<\/p>\n

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Eingeschlossen – damit er die Forderung „\u00fcberdenken“ kann<\/strong><\/p>\n

Budgetbedingt liefen solche Projekte oftmals auf der Basis \u201eWer am schnellsten liefert, bekommt den Zuschlag\u201c und waren mit viel Druck verbunden. Wenig begeistert erz\u00e4hlt er die Anekdote eines Angestellten, der zum Vertriebsgespr\u00e4ch in die Tschechei geladen wurde. \u201eDort haben sie ihn in einen Raum gesetzt, drei Stunden erkl\u00e4rt, welch ein schwacher Lieferant Benz sei und massive Preisreduzierungen gefordert. Dann haben sie den Raum verlassen und von au\u00dfen abgeschlossen.\u201c Der fassungslose Angestellte rief beim nicht minder fassungslosen Chef an, dieser wiederum beim Kunden. Auf die Forderung, seinen Mitarbeiter sofort freizulassen, hie\u00df es, man habe ihm lediglich einen Raum zum \u00dcberdenken der Forderung geben und externe St\u00f6rfaktoren \u201evon au\u00dfen\u201c vermeiden wollen.<\/p>\n

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Termintreue ist heilig<\/strong><\/p>\n

W\u00e4hrend sich andere Kunden weniger drastischer Verhandlungsmethoden bedienen, bleibt p\u00fcnktliche Lieferung dennoch eines der wichtigsten Kaufargumente; noch vor den Kosten. \u201eEin Gro\u00dfteil unserer Kunden kommt mit einem konkreten Problem. Sie haben zum Beispiel ein Bauteil zu fertigen, das sie mit ihrer Zerspanungsmaschine nicht bearbeiten k\u00f6nnen. Und dann l\u00f6sen wir das Problem konstruktiv und bauen dem Kunden eben eine Zerspanungseinheit, die diese Bearbeitung \u00fcbernehmen kann.\u201c Bei solchen Unikaten sei der Preis sicherlich ein Thema, doch steht er in der Priorit\u00e4t meist hinter Qualit\u00e4t und p\u00fcnktlicher Auslieferung. \u201eWenn ich meine Kunden frage: Das Thema Termintreue ist heilig.\u201c<\/p>\n

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Adrian\u00a0Weiler\u00a0\/ Eva\u00a0Savelsberg\u00a0\/ Ulrich\u00a0Dorndorf: „Agile Optimierung in Unternehmen –\u00a0Das Unplanbare digital managen“. <\/strong><\/section>\n
Haufe Verlag, 176 Seiten, 29,95 Euro\u00a0<\/strong><\/section>\n
https:\/\/shop.haufe.de\/prod\/agile-optimierung-in-unternehmen<\/a><\/strong><\/section>\n

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\u201eVom Auftragseingang bis zur Auslieferung dauert es bei uns circa sechs bis zehn Wochen“, res\u00fcmiert Huber den Workflow in seinem Unternehmen. \u201eDa z\u00e4hlen wir die Tage. Liegezeiten zwischen den einzelnen Prozessen gibt es nicht.\u201c Entsprechend wichtig ist ein abgesicherter Prozess; intern wie auch extern. \u201eUnplanbare Ereignisse haben st\u00e4rkere Auswirkungen auf unsere Produktion, weil wir viel enger planen als fr\u00fcher\u201c, so Huber. Zulieferer, die Lohnarbeit machen, m\u00fcssen planbar sein, m\u00fcssen \u00fcberwacht sein und m\u00fcssen funktionieren.<\/p>\n

Bei Unikaten, die immerhin 60 Prozent der Produktion ausmachen, reicht besonders an sp\u00e4teren Stellen der Produktionskette ein einziger Fehler und der Liefertermin l\u00e4sst sich nicht mehr halten. \u201eWir produzieren sehr viele Prototypen. Da ist nicht immer auf die Minute genau abzusch\u00e4tzen, was passiert.\u201c Umso wichtiger wurde f\u00fcr Benz eine gezielte Prozessoptimierung, um ad\u00e4quat auf regelm\u00e4\u00dfige St\u00f6rfaktoren zu reagieren und die wettbewerbsentscheidende Termintreue zu verbessern.<\/p>\n

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Technische Zwischenschritte und zwischenmenschliche Lerneffekte<\/strong><\/p>\n

Ehe bei Benz jedoch die Agile Optimierung der Prozesse eingel\u00e4utet wurde, modernisierte Huber den Maschinenpark. \u201eIch habe heute wahrscheinlich einige der flexibelsten und besten Maschinen in der Fertigung stehen, die auf dem Markt verf\u00fcgbar sind\u201c, so Huber. \u201eWenn Maschine A ausf\u00e4llt, verlagere ich die Produktion des Bauteils einfach auf Maschine B, C oder D und die Produktion geht weiter.\u201c Fr\u00fcher war es gang und g\u00e4be, dass Produktionen bei dem Ausfall einer Sondermaschine mitunter tagelang stillstanden.<\/p>\n

Nach der technischen Frischzellenkur ging der Blick in Richtung Prozessoptimierung. Hier versuchte sich Benz erstmals an klassischen Methoden: der h\u00e4ndischen Visualisierung der Produktionsprozesse durch Steckkarten in einer Plantafel. \u201eDann haben wir gemerkt: Unsere Produktion ist so schnell und so dynamisch, dass der gesteckte Produktionsstand schon wieder alt ist\u201c, so Huber. \u201eSp\u00e4ter haben wir, wie alle anderen wahrscheinlich auch, Excel probiert.\u201c In den Listen sollten Prozesse nach Priorit\u00e4t geordnet werden.<\/p>\n

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Bereit sein, zu sagen: Zur\u00fcck, und von vorne beginnen<\/strong><\/p>\n

In der Praxis scheiterte diese Anwendung jedoch bald an unterschiedlichem Verst\u00e4ndnis von Priorit\u00e4ten und der mangelnden \u00dcbersichtlichkeit der verzeichneten Daten. \u201eIn solchen F\u00e4llen muss man auch bereit sein, zu sagen: Das war nichts. Zur\u00fcck. Und von vorne beginnen.\u201c<\/p>\n

Huber wollte Datentransparenz, Ist-Daten, Vergangenheitsdaten, Kapazit\u00e4tsdaten, Materialdaten, und entschied sich f\u00fcr den Kauf einer agilen Optimierungssoftware, die eben jene Daten komfortabel aufbereitet und daraus mithilfe von Algorithmen optimierte Produktionspl\u00e4ne f\u00fcr den Unternehmensalltag und Handlungsempfehlungen f\u00fcr ungeplante St\u00f6rungsf\u00e4lle ableitet.<\/p>\n

\u201eIch bin kein Freund von zu vielen Kennzahlen, aber man braucht ein paar, um zu wissen: Wo l\u00e4uft mein Unternehmen hin? Passt das? An welchem Rad muss ich jetzt drehen, damit es besser wird?\u201c Doch sich ein System auszusuchen, zu kaufen und zu implementieren, sei nur die halbe Miete gewesen. Ebenso wichtig waren in seinen Augen die interne Kommunikation und das Change-Management. Schlie\u00dflich waren es die Benz-Mitarbeiter seit Jahren und Jahrzehnten gewohnt, Produktionsprozesse selbst zu planen. Eben jene Entscheidungshoheit bekam nun eine k\u00fcnstliche Intelligenz. \u201eWir mussten die Kritiker \u00fcberzeugen und das Ganze so kommunizieren, dass alle mit im Boot sind. Dass sie die Vorteile selber erkennen.\u201c<\/p>\n

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Wenn Systeme Menschen Vorgaben machen<\/strong><\/p>\n

In seinem Unternehmen habe es anfangs, besonders bei langj\u00e4hrigen F\u00fchrungskr\u00e4ften, Misstrauen gegen\u00fcber der neuen Software gegeben. \u201eIch habe erlebt, dass morgens um 5 Uhr Produktionspl\u00e4ne aus dem Drucker kamen. Um 5.15 Uhr hat der Fertigungsmeister sie eingesammelt und in den M\u00fclleimer geschmissen.\u201c F\u00fcr jenen Fertigungsmeister war es nicht mit seinem Ansehen als F\u00fchrungskraft zu vereinbaren gewesen, dass ein System ihm Vorgaben machte. Heute blickt Huber auf solche Bedenken mit Humor zur\u00fcck \u2013 die Vorteile sowie auch die Erfolge der agilen Prozessoptimierung sprechen f\u00fcr sich.<\/p>\n

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Kennzahlen: Definieren, verstehen und agil optimieren<\/strong><\/p>\n

\u201eDer Umbruch in den K\u00f6pfen der F\u00fchrungskr\u00e4fte war noch gr\u00f6\u00dfer als bei den Mitarbeitern\u201c, erinnert sich Huber. Nachdem Teile ihrer operativen Managementaufgaben durch Agile Optimierung erg\u00e4nzt oder \u00fcbernommen wurden, lief das Tagesgesch\u00e4ft geregelt und stabil. Und pl\u00f6tzlich sahen sich seine F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht mehr als Teilej\u00e4ger und Feuerwehr. Stattdessen hatten sie Zeit f\u00fcr neue Themen, wie Mitarbeiter-Evaluation oder -Qualifikation, und auch f\u00fcr ganz neue Fragen: \u201eWas k\u00f6nnen wir jetzt noch verbessern?\u201c Es gab erstmals zuverl\u00e4ssige Kennzahlen bez\u00fcglich der Produktivit\u00e4t von Benz.<\/p>\n

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Die Kunst ist, die Kennzahlen zu verstehen<\/strong><\/p>\n

\u201eVon Zahlen allein wird ein Betrieb nicht automatisch besser\u201c, findet Huber. \u201eDie Kennzahlen muss sich jemand anschauen und verstehen, was er damit anfangen soll.\u201c Auch im Umgang mit solchen Zahlen musste sich Benz erst einmal \u00fcben. \u201eZum ersten Mal war sichtbar, wie gut oder schlecht wir wirklich waren\u201c, so Huber. Die Mitarbeiter arbeiten nun an der Herausforderung, diese Zahlen weiter zu verbessern. Neue Ideen lassen sich wiederum algorithmisch hinsichtlich ihres Nutzens und ihrer Auswirkungen simulieren. \u201ePl\u00f6tzlich konnten wir uns mit Dingen besch\u00e4ftigen, f\u00fcr die wir fr\u00fcher gar keine Zeit hatten\u201c, erinnert sich Huber.<\/p>\n

Darum veranlasste er ein F\u00fchrungskr\u00e4ftetraining, um seine Mitarbeiter auf die neuen Herausforderungen vorzubereiten. Wenn er heute im System sieht, dass zum Beispiel eine Maschine am Vortag nicht produktiv war oder einer der diversen hundert Arbeitsg\u00e4nge nicht wie im System geplant geschafft wurde, fragt er seine Mitarbeiter nach Gr\u00fcnden daf\u00fcr. \u201eAls wir dieses Prozedere anfingen, hatte die Liste die L\u00e4nge einer Tapete an der Wand\u201c, erinnert sich Huber. Heute liegt der Schnitt bei drei bis f\u00fcnf nicht planm\u00e4\u00dfig laufenden Arbeitsg\u00e4ngen pro Tag, wenn zum Beispiel kurzfristig eine Maschine oder ein Mitarbeiter ausf\u00e4llt. \u201eAnsonsten arbeiten wir voll nach Plan.\u201c<\/p>\n

Der einzige \u201eMitarbeiter\u201c, der aktuell nicht optimiert arbeitet, ist das ERP-System, welches die Daten f\u00fcr das agile Optimierungssystem liefert. \u201eUnser ERP-System ist eine in die Jahre gekommene Software\u201c, welche ab und an auch mal nachts \u201eabschmiert\u201c, wie Huber \u00e4rgerlich hinzuf\u00fcgt. \u201eUnd dann fehlen uns morgens unsere Plandaten.\u201c F\u00fcr einen optimierten Produktionsprozess ist das nat\u00fcrlich katastrophal. Die Modernisierung des ERP-Systems ist in der Priorit\u00e4tenliste der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung deshalb signifikant gestiegen. \u201eAuf meinen AVT-Listen f\u00fcr die Fertigung und Montage sind die Pl\u00e4ne heute und morgen sichtbar.<\/p>\n

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Die Katastrophe: Nicht-Planbarkeit<\/strong><\/p>\n

F\u00e4llt das System \u00fcber Nacht aus, dann habe ich am n\u00e4chsten Tag noch die M\u00f6glichkeit, die Liste von gestern zu nehmen. Dann setzen wir um, was aus Planungssicht am Vortag optimal war. Das bedeutet aber nicht, dass es heute immer noch das Richtige ist, aber die Trefferquote liegt relativ hoch. W\u00fcrde mein ERP-System die zweite Nacht nicht laufen, dann wei\u00df niemand mehr, was er tun soll. Welches Werkst\u00fcck muss zum S\u00e4gen? An welche Maschine muss welches Material zuerst geliefert werden? Wo liegen die Priorit\u00e4ten in der Montage? Wir k\u00f6nnen dann nur noch nach bestem Wissen improvisieren, aber nichts mehr planen. Das ist dann eine echte Katastrophe.\u201c<\/p>\n

Nach dieser Erfahrung entwickelte Huber mit seinem Team einen Notfallplan, der im ersten Entwurf eine Produktion \u201edrei Tage auf Sicht\u201c vorsah. \u201eDoch je l\u00e4nger die Liste, desto h\u00f6her die Wahrscheinlichkeit, dass der Mitarbeiter macht, was er nicht soll, weil er dann doch wieder in den Optimierungszwang kommt.\u201c Und so habe man den Notfallplan auf zwei Tage optimiert \u2013 zumindest bis zur Einf\u00fchrung eines neuen ERP-Systems. Danach ist die Eintrittswahrscheinlichkeit dieses Szenarios eher sehr gering.<\/p>\n

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Die planbare \u201eRessource\u201c Mensch<\/strong><\/p>\n

Auch die Personalressourcen werden bei Benz inzwischen digital gesteuert. Fr\u00fcher hat bei punktuell hoher Arbeitslast die ganze Belegschaft \u00dcberstunden gemacht \u2013 auch jene ohne viel Arbeit. \u201eAm Monatsende habe ich mir gedacht: Wer soll das bezahlen?\u201c, erinnert sich Huber. \u201eHeute arbeitet nur der, der Arbeit hat.\u201c Darum ist es inzwischen eine wesentliche Aufgabe der F\u00fchrungskr\u00e4fte, Mitarbeiter so zu qualifizieren, dass sie flexibel einsetzbar sind. In Kombination mit Gleitzeit erreicht Benz so einen optimierten Einsatz der vorhandenen Personalressourcen.<\/p>\n

Huber ist mit dem Ergebnis sehr zufrieden. \u201eDoch das liegt auch an den Mitarbeitern. Die ziehen super mit.\u201c Auch in anderen Bereichen hat er erlebt, dass die Mitarbeiter mehr als erfreulich auf die neue Transparenz der Prozesse oder auch der Prozessst\u00f6rungen reagieren. \u201eIch erinnere mich an einen Tag, an dem die Fr\u00e4serei von Auftr\u00e4gen v\u00f6llig \u00fcberh\u00e4uft war. Die Meister waren schon ganz nerv\u00f6s und planten eine Teamsitzung.\u201c Wenige Minuten sp\u00e4ter sei die Belegschaft der Fr\u00e4serei vor seinem B\u00fcro aufgelaufen und habe initiativ eine Sonderschicht vorgeschlagen.<\/p>\n

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Man untersch\u00e4tzt oft, wie stark Mitarbeiter mit dem Unternehmen verbunden sind<\/strong><\/p>\n

\u201eOft untersch\u00e4tzt man, wie verbunden die Mitarbeiter mit dem Unternehmen sind. Je mehr sie wissen, desto besser k\u00f6nnen sie Entscheidungen treffen.\u201c Denn letztendlich bringt die systembedingte Transparenz ein besseres Verst\u00e4ndnis f\u00fcr Abl\u00e4ufe und Entscheidungen, was den Diskussionsbedarf innerhalb der Belegschaft signifikant reduziert. Die damit einhergehende Reduzierung von Besprechungen allein habe in Hubers Augen den Anschaffungspreis der Software l\u00e4ngst aufgewogen; die zahlreichen anderen Vorteile nicht mitgerechnet. \u201eDank diesem System und den M\u00f6glichkeiten, die wir dadurch haben, performen wir auf einem ganz anderen Level.\u201c<\/p>\n

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Je termintreuer umso mehr Auftr\u00e4ge<\/strong><\/p>\n

Auch bei externen Lieferanten ist die neue, systembedingte Transparenz gut aufgenommen worden und hat die Effizienz signifikant gesteigert. Das agile Optimierungssystem vergleicht Terminvorgaben und Ist-Zahlen; Benz macht die Ergebnisse auch seinen Lieferanten und deren Wettbewerbern zug\u00e4nglich. Huber vereinbart: \u201eDer Beste vom letzten Monat bekommt im n\u00e4chsten Monat die meisten Auftr\u00e4ge. Das hei\u00dft: Je termintreuer geliefert wird, desto mehr Auftragsvolumen ordert Benz. Wir haben sogar zum Teil Preisverhandlungen daran gekoppelt. Je termintreuer ein Lieferant liefert, desto einfacher kann er damit eine Preiserh\u00f6hung durchsetzen.<\/p>\n

Umgekehrt schl\u00e4gt aber auch eine schlechte Termintreue in der Verhandlung zu Buche, gegebenenfalls sogar mit einer Preisreduzierung! Dank entsprechender Auswertungen funktioniert pl\u00f6tzlich, was zuvor immer eine \u201eKatastrophe\u201c gewesen war: das Einhalten von Terminvorgaben. \u201eIch wei\u00df manchmal schon gar nicht mehr, wie ich die Auftr\u00e4ge an die einzelnen Lieferanten verteilen soll, weil inzwischen viele Lieferanten gleich zuverl\u00e4ssig liefern.\u201c<\/p>\n

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Zuverl\u00e4ssige Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen<\/strong><\/p>\n

Signifikant verbessert hat sich auch die Kommunikation, die Benz seinen Kunden bieten kann. \u201eFr\u00fcher haben uns die Kunden angerufen und gefragt, wann sie die l\u00e4ngst \u00fcberf\u00e4llige Lieferung bekommen\u201c, erinnert sich Huber. \u201eUnd wir haben Tage ben\u00f6tigt, um zu beantworten, wann wir so weit sind. Wir wussten oft gar nicht, wo die entsprechenden Werkst\u00fccke in unserem Prozess sind. Dann war allerdings immer noch nicht sicher, ob unsere Antwort wirklich zutreffend war, denn manchmal hat sich der Prozess \u00fcber Nacht selbst \u00fcberholt.\u201c Heute kann Benz Kunden fr\u00fchzeitig kontaktieren und k\u00fcndigt die immer seltener werdenden Abweichungen vom vereinbarten Liefertermin an: \u201eEine ganz andere Art der Serviceleistung zum Kunden hin.\u201c<\/p>\n

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Optimierung \u2013 ein agiler Prozess<\/strong><\/p>\n

Perspektivisch m\u00f6chte Huber dem gesamten Produktionsprozess\u00a0seines Unternehmens digital in einem System planen lassen. \u201eWir sind seit zwei Jahren auf einem konstanten Level von 80 bis 90 Prozent Termintreue. \u00dcber 95 Prozent sind unser Ziel \u2013 und daf\u00fcr muss jedes einzelne Prozessglied 98 Prozent bringen.\u201c<\/p>\n

Gr\u00f6\u00dfere Problemstellen auf diesem Weg waren zum Beispiel die Konstruktion und der Vertrieb, die sich nicht richtig in eine termin\u00fcberwachte Prozesskette einbinden lassen wollten. Mittlerweile wird aber auch dort nach Zielterminvorgaben, welche systemseitig und zus\u00e4tzlich mittels Shopfloormanagement\u00a0\u00fcberwacht werden, gearbeitet. Aber auch die Montage ist kompliziert. \u201eDie Montage ist nicht so einfach auf Plan zu bekommen, weil da alle St\u00f6rfaktoren zusammenlaufen: Kunden\u00e4nderungen, Konstruktionsfehler, Fertigungsfehler oder auch Einkaufsteile, die nicht in der gew\u00fcnschten Qualit\u00e4t gefertigt wurden.\u201c Alles, was dort noch an St\u00f6rungen aufschl\u00e4gt, hat unmittelbare Auswirkungen auf den Liefertermin. In der Regel sind in Serie gefertigte Produkte hier unproblematischer als Unikate, doch die machen immerhin 60 Prozent der Produktion aus.<\/p>\n

Zwar hat Benz in den vergangenen Jahren viel erreicht, doch sieht Huber den Optimierungsprozess noch lange nicht abgeschlossen. \u201eAgile Optimierung hei\u00dft f\u00fcr mich, nicht nur einmal zu planen, sondern in den Prozess und auch interaktiv ins System einzugreifen und im Geplanten weiter zu optimieren.\u201c Er und sein Team simulieren viele Optionen und Ideen im System; verschieben zum Beispiel Ressourcen und lassen auswerten, ob und welcher Nutzen sich daraus ziehen l\u00e4sst. \u201eWir sind inzwischen auf einem Performancelevel, da w\u00e4ren wir ohne das System ja gar nicht hingekommen. Das er\u00f6ffnet Benz neue M\u00e4rkte, neue Kunden und ganz andere M\u00f6glichkeiten, am Markt zu agieren.\u201c<\/p>\n

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