{"id":666993,"date":"2018-03-05T06:30:26","date_gmt":"2018-03-05T05:30:26","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=666993"},"modified":"2018-03-06T01:10:32","modified_gmt":"2018-03-06T00:10:32","slug":"buchauszug-axel-koch-change-mich-am-arsch","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2018\/03\/05\/buchauszug-axel-koch-change-mich-am-arsch\/","title":{"rendered":"Buchauszug Axel Koch: „Change mich am Arsch“"},"content":{"rendered":"

„Change mich am Arsch“ von Axel koch. Das m\u00f6rderische Spiel mit dem Leben: Der Ver\u00e4nderungs-Kollaps<\/strong><\/p>\n

Wenn ein Changeprojekt nur noch das n\u00e4chste jagt: Die Folgen des Ver\u00e4nderungstempos sind Change-geschw\u00e4chte Belegschaften, Firmen, die sich immer weiter selbst aush\u00f6hlen – statt fit f\u00fcr die Zukunft zu werden.\u00a0Die Deutschen steigen schon ab im Ranking der leistungsstarken Staaten – schuld sind die deutschen Manager mit ihren Praktiken wie ihren Vertuschungsma\u00dfnahmen. Sie verheizen ihre Belegschaften wie Briketts mit ihrem stillschweigend vorangetriebenen Raubbau mit der Ressource Mitarbeiter. Der Autor Axel Koch ist Psychologe und Professor an der\u00a0Hochschule f\u00fcr angewandtes Management in Ismaning bei M\u00fcnchen, aber auch Trainer und Personalentwickler mit viel Einblick in die Unternehmenswelt.<\/strong><\/p>\n

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„Change mich am Arsch“ von Axel Koch: 304 Seiten, Econ Verlag bei Ullstein, 16 Euro\u00a0https:\/\/www.ullstein-buchverlage.de\/nc\/buch\/details\/change-mich-am-arsch-9783430202459.html<\/a><\/strong><\/p>\n

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\u00bbFrau Herwegger, wir haben uns Gedanken \u00fcber Sie ge- macht. Leider haben Sie keine Zukunft im Personal. Ihre\u00a0Stelle dort entf\u00e4llt mit sofortiger Wirkung. Ich habe aber auch eine gute Nachricht: Sie k\u00f6nnen ab sofort in den Vertrieb wechseln.\u00ab
\nDunja schnappt nach Luft. Abrasiert! Sie kann es nicht glauben, was ihr Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer ihr gerade an den Kopf geknallt hat. Umsonst gehofft, dass es vielleicht nicht so schlimm werden wird: Der angek\u00fcndigte Change-Prozess trifft sie mit ganzer H\u00e4rte.<\/p>\n

Sie erinnert sich an die au\u00dferordentliche Belegschaftsversammlung vor etwa vier Monaten hier am Standort mit rund 250 Mitarbeitern. Gro\u00dfe \u00c4nderungen stehen an, hie\u00df es damals vom neuen CEO des Mutterunternehmens. Nun ist aus dem mulmigen Gef\u00fchl schmerz hafte Gewissheit geworden. Ihr Blick wandert zu ihrer Chefin, die ebenfalls mit im B\u00fcro sitzt und wie versteinert L\u00f6cher in die Luft starrt.<\/p>\n

Die verarschen mich doch hier, schie\u00dft es der 25-J\u00e4hrigen durch den Kopf, und sie kann die Tr\u00e4nen nicht mehr halten. Sie ist verzweifelt, weil sie nicht wei\u00df, was jetzt passieren wird. Bisher lief es hier super mit ihrer Ausbildung zur Industriekauffrau. In etwa einem halben Jahr steht die Abschlusspr\u00fcfung an. Bis zu diesem Moment hat sie sich hier geborgen gef\u00fchlt. Es gab stets ein offenes Ohr f\u00fcr sie. Sie hatte sogar einen Mentor. Die Firma fand sie spitze. Und jetzt dieser Blattschuss. Alles eine einzige L\u00fcge. So herzlos wie in diesem Moment hat sie ihre Firma noch nie erlebt. Sie ist schockiert.<\/p>\n

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An den Rest des Gespr\u00e4chs kann sie sich schon Minuten sp\u00e4ter nur noch schemenhaft erinnern, als sie den Raum verl\u00e4sst. Ihre Chefin will ihr gleich noch eine E-Mail schicken, um ihr mitzuteilen, welche Aufgaben sie heute noch abschlie\u00dfen soll und was sie alles zu \u00fcbergeben hat.<\/p>\n

Als sie die T\u00fcr hinter sich zuzieht, brechen die ganzen Gef\u00fchle endg\u00fcltig aus ihr heraus. V\u00f6llig aufgel\u00f6st geht sie erst einmal auf die Toilette, um sich zu beruhigen. In ihrem Kopf h\u00e4mmert es wie auf einer Baustelle, wo gro\u00dfe dicke Stahltr\u00e4ger in den Boden gerammt werden. Ich will nicht in den Vertrieb. Ich will nicht. Nein. Ihr hallen die Worte einer Kollegin im Ohr, die in der Vertriebsabteilung arbeitet. Sie hat ihr erz\u00e4hlt, dass dort eine richtige Auftragshetzerei stattfindet. Die Kollegen k\u00e4men schon morgens in aller Fr\u00fche ins B\u00fcro und st\u00fcrzten zum Fax, um f\u00fcr sich neue Auftr\u00e4ge einzuheimsen. Jeder k\u00e4mpft gegen jeden. Denn wer viel verkauft, verdient mehr, und jeder will nat\u00fcrlich hohe Zielerreichungspr\u00e4mien einheimsen. So zu arbeiten ist ganz und gar nicht ihr Ding. Never ever.
\nDoch sie muss, sagt eine innere Stimme in ihr. Du willst hier die Ausbildung beenden, und das Gehalt brauchst du auch.\u00a0Als sie sich wieder einigerma\u00dfen gefasst hat, geht sie zur\u00fcck an ihren Arbeitsplatz in der Personalabteilung. Eine Kollegin in ihrem Alter sieht sie und nimmt sie wortlos in den Arm. Sie hat offenbar sofort gemerkt, dass etwas nicht stimmt. Das tut so gut. Dunja erz\u00e4hlt ihr, was passiert ist.<\/p>\n

Als Dunja schlie\u00dflich wieder an ihrem Schreibtisch sitzt, dauert es auch nicht lange, bis die Mail von ihrer Chefin eingeht. Doch was ist das? Die Zeilen klingen wie in Eis gemei\u00dfelt. \u00bbSehr geehrte Frau Herwegger, \u2026\u00ab, beginnt die Nachricht. Bisher hat ihre Chefin immer \u00bbLiebe Dunja\u00ab geschrieben. Die warme, freundliche Art, die Dunja so an ihr gesch\u00e4tzt hat, ist komplett verschwunden. Der einst so gute Draht ist vergl\u00fcht. Alles ist nur noch distanziert, sachlich und k\u00fchl. Das tut weh. Was habe ich ihr denn getan? Wieder und wieder stellt Dunja sich\u00a0diese Frage. Aber ihr f\u00e4llt keine Antwort darauf ein. Hat ihre Chefin vielleicht ein schlechtes Gewissen, weil sie ihr Versprechen gebrochen hat? Denn es hie\u00df, sie k\u00f6nne nach der Ausbildung in der Personalabteilung bleiben. Oder ist das einfach nur eine Vorgabe von oben, nur noch formal mit ihr zu kommunizieren?
\nDie Ziele, die Dunja hier in der Firma erreichen wollte, sind zerplatzt wie eine Seifenblase.\u00a0Tags drauf beginnt bereits ihre Arbeit in der Vertriebsabteilung. Sie arbeitet nun mit zwei weiteren Kolleginnen an einer Insel im Gro\u00dfraumb\u00fcro. Mit gemischten Gef\u00fchlen n\u00e4hert sie sich ihrem neuen Arbeitsplatz und ist dann v\u00f6llig \u00fcberrascht. Das kann doch nicht wahr sein! Ein freudiges Grinsen macht sich auf Dunjas Gesicht breit: endlich ein Lichtblick! Denn die eine Kollegin, die da sitzt, kennt sie schon l\u00e4nger privat. Es ist diejenige, die ihr von der Auftragshetzerei im Vertrieb berichtet hat. Anna-Maria ist etwa in Dunjas Alter. Die beiden haben sich in der gemeinsamen Stammdisco kennengelernt.
\nDie andere Kollegin am selben Tisch ist die Schwester des Ge- sch\u00e4ftsf\u00fchrers. Blo\u00df nichts Falsches sagen, sind sich Anna-Maria und Dunja nach einem kurzen Gespr\u00e4ch in der Teek\u00fcche einig. Dann kriegen wir das hier schon hin.
\nAnna-Maria hilft Dunja in der n\u00e4chsten Zeit, wo sie kann. Sie nimmt sich Zeit, wenn Dunja etwas nicht versteht, und erkl\u00e4rt ihr alles geduldig. Denn Dunja muss sehr viel lernen. Alles ist neu. Angefangen von Prozessen und Abl\u00e4ufen bis hin zu technischen Aspekten des neuen Jobs. Die Firma verkauft Reinigungs- und Desinfektionsger\u00e4te f\u00fcr den medizinischen Bereich. Zu Dunjas Aufgaben geh\u00f6ren die Bearbeitung von Anfragen, die Erstellung von Angeboten sowie die Zuarbeit f\u00fcr den Au\u00dfendienst. Au\u00dfer- dem plant sie die Montage der Ger\u00e4te. Dazu geh\u00f6rt, Termine f\u00fcr die Techniker zu vereinbaren und daf\u00fcr Sorge zu tragen, dass Werkzeuge und Ger\u00e4te f\u00fcr die Installation vor Ort sind, wenn die Techniker anreisen.<\/p>\n

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Vertrauensarbeitszeit – die normale 50-Stunden-Woche<\/strong><\/p>\n

Erschwerend kommt hinzu, dass zeitgleich \u00c4nderungen im Medizingesetz von heute auf morgen umgesetzt werden m\u00fcssen. Dabei ist Dunja im Nachteil: Ihre Kollegen haben ein halbes Jahr zuvor eine Schulung gehabt, als sie noch nicht in der Abteilung war. Und so bringt sie sich alles m\u00fchsam selbst bei. Die Tage sind lang. Sie f\u00e4ngt morgens fr\u00fcher an und geht abends sp\u00e4ter heim. Sie nimmt sich abends sogar noch Arbeit mit nach Hause. Eine 50-Stunden-Woche ist ganz normal f\u00fcr sie. Doch das in- teressiert keinen. Die ganzen Stunden bekommt keiner mit, weil sie Vertrauensarbeitszeit hat.<\/p>\n

Als wenn das nicht alles schon genug w\u00e4re, landen noch zus\u00e4tzliche Stapel mit Anfragen und Auftr\u00e4gen auf ihrem Tisch, wenn ihre Kollegen aus Urlaubs- oder Krankheitsgr\u00fcnden nicht da sind. Und ein oder zwei Kollegen sind fast immer weg. Die Abteilung ist stets unterbesetzt. Dunja beginnt bald unter dem Stress zu leiden, doch sie h\u00e4lt tapfer durch.
\nEinmal fasst sie sich ein Herz und versucht, das Problem bei ihrem Chef zu platzieren. Doch der winkt nur ab: \u00bbDas ist ja nur vor\u00fcbergehend, Frau Herwegger. Halb so wild.\u00ab Es scheint, als h\u00e4lt er ihr Feedback nur f\u00fcr Jammerei. Als sie Anna-Maria davon erz\u00e4hlt, sagt die nur: \u00bbDas h\u00e4tte ich dir gleich sagen k\u00f6nnen. Andere haben das auch schon mal versucht und sind auf taube Ohren gesto\u00dfen.\u00ab
\nDoch der Arbeitsdruck ist nicht das einzige Problem. Schnell merkt Dunja, wie hier der Wind unter den Kollegen weht. Als sie wieder einmal eines dieser aufw\u00e4ndigen schriftlichen Angebote f\u00fcr einen Kunden erstellt, hofft sie nat\u00fcrlich, den Auftrag zu be- kommen. Die Provision ist n\u00e4mlich ganz ansehnlich. Weil es an diesem Tag schon zu sp\u00e4t f\u00fcr die Post ist und sie am n\u00e4chsten Tag f\u00fcr eine Woche auf Dienstreise sein wird, bittet sie ihre Kollegin Jana, den Versand des Angebots zu \u00fcbernehmen.<\/p>\n

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Autor Axel Koch<\/p><\/div>\n

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Als sie nach einer Woche wieder zur\u00fcck an ihrem Arbeitsplatz ist, pr\u00fcft sie, ob das Angebot auch wirklich rausgegangen ist. Doch was sie da sieht, raubt ihr fast den Atem. Mit hochrotem Gesicht eilt sie zu Jana, um sie zur Rede zu stellen. Doch an der perlt das Gespr\u00e4ch ab wie \u00d6ltropfen an einer Fahrradkette. Dunja kochte vor Wut und st\u00fcrzte ins B\u00fcro ihres Vertriebsleiters, wo ihre ganze Hilflosigkeit aus ihr heraussprudelt.<\/p>\n

\u00bbJana hat mir mein Angebot weggenommen. Ich habe es letzte Woche ausgearbeitet. Es war fix und fertig. Sie sollte es\u00a0nur noch versenden. Und jetzt habe ich auf der Kopie des Angebots ihre Unterschrift vorgefunden. Es sieht so aus, als wenn sie das An- gebot erstellt hat. Und das stimmt \u00fcberhaupt nicht!\u00ab Dunja merkt, wie sich ihre Stimme fast \u00fcberschl\u00e4gt.
\n\u00bbDas soll ja nicht so sein\u00ab, sagt ihr Vertriebsleiter. F\u00fcr sie h\u00f6rt es sich an, als w\u00fcrde er \u00fcber so etwas Belangloses wie die Fischpreise auf dem Markt sprechen. \u00abIch habe Ihnen allen doch schon \u00f6fter gesagt, Sie sollen sich nicht gegenseitig die Auftr\u00e4ge klauen.\u00ab Das Gespr\u00e4ch scheint ihm irgendwie unangenehm zu sein, so wie er auf seinem Drehstuhl hin und her rollt. Das alles bringt Dunja nur noch mehr auf die Palme.
\n\u00bbDas ist eine Frechheit. Jetzt kriegt Jana die Provision, wenn der Kunde kauft. Das kann doch nicht sein. Das ist doch unfair. Ich habe da so viel Arbeit investiert.\u00ab<\/p>\n

\u00bbHm, sprechen Sie doch mal mit ihr\u00ab, kommt der Rat zur\u00fcck, bei dem Dunja nicht mehr stillsitzen kann und von ihrem Stuhl aufspringt. Checkt der denn gar nichts?
\n\u00bbDas habe ich nat\u00fcrlich schon l\u00e4ngst getan! Sie sagt, sie habe ja schlie\u00dflich auch noch Arbeit damit gehabt und den Auftrag finalisiert. Das stimmt alles gar nicht. Sie l\u00fcgt. Das war h\u00f6chstens noch ein Job von f\u00fcnf Minuten.\u00ab<\/p>\n

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Ungerechtigkeit – und der Chef guckt weg<\/strong><\/p>\n

Diese Ungerechtigkeit. Sie wei\u00df gar nicht\u00a0wohin mit all dem \u00c4rger. Und ihren Chef interessiert das offenbar einen Schei\u00dfdreck.\u00bbDas ist ja jetzt schwer nachweisbar\u00ab, entgegnet er sachlich. \u00bbNehmen Sie es nicht so schwer. Ist doch nur der eine Auftrag. Und wer wei\u00df, ob der Kunde kauft.\u00ab Damit ist das Gespr\u00e4ch f\u00fcr ihn offenbar beendet, denn er dreht sich zu seinem Computer um und beginnt irgendetwas zu lesen.
\nDunja zieht hilflos von dannen. Wer solche Kollegen wie Jana hat, braucht keine Feinde. Und wer solche Chefs hat \u2026<\/p>\n

Nach f\u00fcnf Monaten im Vertrieb f\u00e4llt dann auch noch Anna-Maria als St\u00fctze an ihrer Seite weg. Sie ist nun Mitglied eines Projektteams, das die Einf\u00fchrung einer neuen Software im Unternehmen unterst\u00fctzen soll, und arbeitet fortan in einem anderen Bereich.\u00a0Die Zeit im Vertrieb hinterl\u00e4sst bei Dunja ihre Spuren. Sie leidet zunehmend unter Schlafst\u00f6rungen und ist extrem gereizt. Selbst ihr Mann kann das irgendwann nicht mehr mit ansehen:\u00a0\u00bbWenn das nicht aufh\u00f6rt, gehe ich pers\u00f6nlich in die Firma und rede Tacheles!\u00ab
\nDoch Dunja hat ihren Urlaub vor Augen. Schon lange z\u00e4hlt sie die Tage bis zum ersten Urlaubstag \u2013 wie ein Inhaftierter Striche an die Wand malt, um zu wissen, wann es wieder in die Freiheit geht. Bald bekommt sie eine Verschnaufpause, und dann wird es schon wieder gehen.<\/p>\n

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Juhu! Beschwingt macht Dunja sich f\u00fcr die Arbeit zurecht. Heute ist der letzte Tag vor ihrem Urlaub. Acht Monate ist es her, seit sie im Vertrieb angefangen hat. Endlich mal richtig Pause. Nur noch einen Tag in der Tretm\u00fchle! Noch einmal die Z\u00e4hne zusammenbei\u00dfen, dann ist f\u00fcr zwei Wochen Ruhe. Dieser Gedanke gibt ihr die n\u00f6tige Kraft, als sie zu ihrem Schreibtisch geht.<\/p>\n

Doch was ist das? Ein leerer Stuhl. Eigentlich m\u00fcsste ihre Kollegin \u2013 die Schwester des Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers \u2013 an der Insel sitzen. Sie hat die letzten zwei Wochen Urlaub gehabt. \u00dcberrascht geht Dunja zum Vertriebsleiter und fragt, was los sei. Er hat das selbst noch gar nicht mitbekommen und fragt beim Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer nach, um ihr danach die Sachlage zur\u00fcckzumelden.<\/p>\n

\u00bbSie kommt erst in einer Woche zur\u00fcck. Sie hat den Urlaub nochmal kurzfristig verl\u00e4ngert.\u00ab\u00a0\u00bbBitte?\u00ab Dunja traut ihren Ohren nicht.\u00a0\u00bbSie k\u00f6nnen nicht in Urlaub gehen. Sie m\u00fcssen warten, bis sie wieder da ist\u00ab, antwortet der Vertriebsleiter unbeteiligt. Der hat doch die Empathie einer Litfa\u00dfs\u00e4ule, denkt Dunja entr\u00fcstet. Merkt der denn gar nichts? Bl\u00f6de Frage, Dunja, korrigiert sie sich selbst: Langsam k\u00f6nntest du ihn kennen.
\n\u00bbJa, aber, was ist denn, wenn wir was fest gebucht haben?\u00ab, w\u00fcrgt sie hervor. Ihr ganzer K\u00f6rper ist in Schockstarre. Nur noch Leere im Kopf. \u00bbDann kriegen Sie nat\u00fcrlich die Kosten erstattet.\u00ab
\nSie muss hier raus. Vor ihren Augen flimmert es. So \u00e4hnlich, wie sie es schon mal erlebt hat, als sie morgens zu schnell aus dem Bett aufgestanden ist und ihr Kreislauf noch nicht richtig in Gang war. Nur diesmal ist es anders. Schlimmer. Wie ein Wirbelsturm hinter den Augen. Auch ihr Mund ist staubtrocken. Sie braucht jetzt dringend ein Glas Wasser.<\/p>\n

Doch als Dunja ein Glas aus dem Schrank holen will, sind ihre Knie pl\u00f6tzlich ganz weich. Ihr K\u00f6rper macht sich selbstst\u00e4ndig, und sie knickt einfach ein. F\u00e4llt zu Boden. Was und wie genau, kriegt sie gar nicht mit. Sie sp\u00fcrt nur die Fliesen unter sich und diesen Nebel im Kopf. Die Tr\u00e4nen flie\u00dfen haltlos. Und mit einem Mal sind da diese h\u00f6llischen Kopfschmerzen.<\/p>\n

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Psychovegetative Ersch\u00f6pfung<\/strong><\/p>\n

Wie durch einen Schleier bekommt Dunja mit, wie jemand aus der Nachbarabteilung in die K\u00fcche kommt und in hektische Aktivit\u00e4t verf\u00e4llt. Sie hochhebt und fragt, wie es ihr gehe. Was passiert sei. Er bringt sie ins Krankenlager und versucht unterwegs mit ihr zu sprechen, doch Dunja heult nur und ist v\u00f6llig au\u00dfer sich. \u00bbIch kann nicht mehr\u00ab, schluchzt sie mit letzter Kraft.\u00a0Ein schnell herbeigeholter Arzt untersucht sie eingehend und stellt ihr Fragen zu ihrer beruflichen und privaten Situation. \u00bbDas sieht nach psychovegetativer Ersch\u00f6pfung aus\u00ab, er\u00f6ffnet er ihr schlie\u00dflich. \u00bbIch schreibe Sie ab sofort krank. Ruhen Sie sich erstmal aus. Sie d\u00fcrfen auf keinen Fall arbeiten.\u00ab
\n\u00bbWas f\u00fcr eine Ersch\u00f6pfung?\u00ab, fragt Dunja verwirrt nach. Diesen\u00a0Begriff hat sie noch nie geh\u00f6rt.\u00a0\u00bbPsychovegetative Ersch\u00f6pfung. Das beschreibt einen Zusammenbruch aufgrund von psychischer \u00dcberlastung. Zu dem Krankheitsbild geh\u00f6rt eine Vielzahl von verschiedenen Symptomen. Das ist von Mensch zu Mensch verschieden. Sie haben ja von ihren Schlafst\u00f6rungen und ihrer zunehmenden M\u00fcdigkeit gesprochen. Und auch, dass sie pausenlos unter Hochdruck gearbeitet haben. Auch Ihre starke Gereiztheit. Das sind alles Symptome, die zeigen, dass sie in der letzten Zeit zu viel Stress und Belastung hatten. Sie m\u00fcssen wirklich auf sich aufpassen und Ihr Pensum runterfahren.\u00ab<\/p>\n

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Die Angst vor dem Jobverlust<\/strong><\/p>\n

O Gott, denkt Dunja, und wenn ich jetzt meinen Job verliere, was dann? Ich kann nicht einfach aufh\u00f6ren. Was soll aus den Angeboten werden? Wer k\u00fcmmert sich um die Auftr\u00e4ge? Wer koordiniert die Termine? Ich kann doch nicht einfach \u2026<\/p>\n

Der Arzt scheint ihre Gedanken lesen zu k\u00f6nnen. \u00bbNoch ist alles nicht so schlimm bei Ihnen. Betrachten Sie es als Warnschuss Ihres K\u00f6rpers. Sie k\u00f6nnen froh sein, dass Sie nicht viel ernstere Symptome haben. Aus einer Dauer-\u00dcberlastung k\u00f6nnen sich leicht psychosomatische Erkrankungen oder auch Depressionen entwickeln.\u00ab
\nLangsam realisiert Dunja, wie ernst die Situation ist. Ihr Zusammenbruch ist ein Zeichen. Ihr wird bewusst: Der Schlafmangel, das st\u00e4ndige Gef\u00fchl von Ersch\u00f6pfung, das waren Signallampen. Sie hat es zwar gemerkt, aber keinen Ausweg gesehen. Und dann heute Morgen dieser Schlag ins Gesicht. Diese Hiobsbotschaft, dass ihr Urlaub wegf\u00e4llt. Da war das Fass voll.
\nZwischenzeitlich ist die Nachricht \u00fcber Dunjas Zusammenbruch auch zu ihrem Chef, dem Vertriebsleiter, durchgedrungen. Als sie aus dem Krankenzimmer kommt, wartet er schon vor der T\u00fcr. Bevor sie nach Hause geht, will er noch mit ihr sprechen. Er bittet sie, noch kurz in sein B\u00fcro zu kommen.
\n\u00bbWie geht es Ihnen? Was ist denn genau passiert\u00ab, fragt er sichtlich betroffen.
\n\u00bbIch bin in der K\u00fcche zusammengebrochen.\u00ab Und sie erz\u00e4hlt die\u00a0Einzelheiten.
\n\u00bbJa, wieso sind Sie denn nicht schon fr\u00fcher zu mir gekommen und haben mir gesagt, dass es Ihnen nicht gutgeht und dass Sie so \u00fcberlastet sind?\u00ab Ihr Chef sitzt kerzengerade an seinem Schreibtisch und unterstreicht seine Frage mit einer Armbewegung, die Ratlosigkeit ausdr\u00fcckt.<\/p>\n

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Unterbesetzung beim Chef moniert – erfolglos<\/strong><\/p>\n

\u00bbAber ich habe Sie doch neulich, als wir wieder so unterbesetzt waren, darauf angesprochen. Und andere Kollegen haben es auch schon versucht, wie ich geh\u00f6rt habe. Dass wir \u00fcberfordert sind und sowieso viel zu wenige Leute haben.\u00ab
\n\u00bbJetzt ist Schluss. Wir m\u00fcssen jetzt auf jeden Fall etwas tun\u00ab; verspricht ihr Chef mit entschlossener Stimme. Und sie merkt an seinem Gesichtsausdruck, wie leid ihm das alles tut. Ein schwacher Trost, denkt Dunja auf dem Weg nach drau\u00dfen. Jetzt merkst du es? Wenn einer zusammenbricht?<\/p>\n

Doch zu Dunjas \u00dcberraschung l\u00e4sst der Vertriebsleiter seinen Worten wirklich Taten folgen und stellt eine Halbtagskraft ein. Damit gibt es wieder Luft zum Atmen. Durch die Krank- schreibung und diese Entlastung beginnt Dunja sich zu erholen.<\/p>\n

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Unter die Change-R\u00e4der gekommen<\/strong><\/p>\n

Irgendwann ist auch der Punkt erreicht, an dem sie sich in ihr neues Aufgabenfeld eingearbeitet hat. Ihr Traumjob wird die Stelle im Vertrieb dennoch nicht, und an der Auftragshetzerei im Team \u00e4ndert sich auch nichts. Dennoch bleibt sie fast anderthalb Jahre, bis sie sich endlich zum Absprung \u00fcberwinden kann und k\u00fcndigt. Inzwischen ist sie an ihrem Ziel angekommen und arbeitet im Personalbereich einer anderen Firma.<\/p>\n

Dunja ist voll unter die Change-R\u00e4der geraten. Gl\u00fccklicherweise hat sie zum Schluss noch die Kurve gekriegt. Welchen Mechanismen ist Dunja zum Opfer gefallen, damit es \u00fcberhaupt so weit kommen konnte?
\nDer erste davon springt schon zu Beginn jedes Change-Prozesses an. Und zwar in dem Moment, wenn eine Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung eine anstehende Ver\u00e4nderung ank\u00fcndigt. Meistens ist an diesem Punkt noch recht unkonkret, was der Change f\u00fcr den Einzelnen bedeuten wird. Ger\u00fcchte machen die Runde, und einzelne Mitarbeiter reagieren darauf je nach Naturell mit Unruhe, Angst und schlechter Stimmung. Unklarheit und Unsicherheit bestimmen die Situation. Je bedrohlicher die Lage erscheint, umso schlimmer ist die Gef\u00fchlslage.
\nDann geht es fr\u00fcher oder sp\u00e4ter los: Die Ver\u00e4nderungen werden konkret. Es folgen Umstrukturierungen, T\u00e4tigkeits- wechsel, Stellen- und Personalabbau. F\u00fcr die Mitarbeiter stellt sich sp\u00e4testens an diesem Punkt die Frage: gehen oder bleiben? Und damit setzt eine Art Selektionsmechanismus ein. Welche Mitarbeiter setzen sich \u00fcberhaupt dem Change-Prozess aus, und welche entziehen sich von vornherein?
\nGrunds\u00e4tzlich l\u00e4sst sich festhalten, dass im Durchschnitt nur ein kleinerer Teil der Belegschaft das Unternehmen verl\u00e4sst \u2013 statistisch betrachtet vor allem die j\u00fcngeren Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiter mit kurzer Firmenzugeh\u00f6rigkeit. Sie gehen eher, wenn sie den Eindruck haben, dass der Change schlecht f\u00fcr ihre beruflichen W\u00fcnsche ist oder sich nachteilig auf ihr Wohlbefinden auswirkt.<\/p>\n

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Je mehr Wandel, umso mehr Fluktuation<\/strong><\/p>\n

Wie gro\u00df die durchschnittliche Zahl derer ist, die sich dann aktiv etwas Neues suchen, ist schwer sagen. Laut der Studie Global Talent Monitor suchen 15 Prozent der Arbeitnehmer nach neuen Jobs in anderen Unternehmen, weil sie sich dort bessere Chancen f\u00fcr pers\u00f6nliches und professionelles Wachstum erwarten. Au\u00dferdem zeigt die Studie: je mehr Wandel, desto h\u00f6her die Fluktuation. Besonders betriebliche Umstrukturierungen und \u00c4nderungen in der oberen F\u00fchrungsebene frustrieren die Mit- arbeiter, weil diese Formen von Change alles infrage stellen.<\/p>\n

Es gibt also eine kleine Gruppe von Besch\u00e4ftigten, die generell wechselfreudig ist und schnell die Flucht ergreift, wenn vielleicht noch eine attraktive Abfindung im Raum steht. Sie glauben daran, schnell etwas anderes oder sogar Besseres zu finden.<\/p>\n

Die gro\u00dfe Mehrheit der Mitarbeiter bleibt jedoch im Unternehmen, wenn der Change kommt. So wie Dunja. Die Gr\u00fcnde hierf\u00fcr sind unterschiedlich. Die einen sehen in dem Change etwas Positives. Sie sehen eine Chance, dadurch zu wachsen und etwas Neues zu lernen. Sie lieben die Herausforderung.
\nDie anderen machen mit, weil in ihren Augen die Nachteile oder Risiken \u00fcberwiegen, wenn sie das Unternehmen verlassen. Dunjas Motivation zu bleiben war, dass sie ihre Ausbildung im Unternehmen beenden wollte, und nat\u00fcrlich die finanzielle Sicherheit einer festen Stelle.<\/p>\n

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Blo\u00df nicht rausfliegen<\/strong><\/p>\n

Diese und \u00e4hnliche Gr\u00fcnde reichen f\u00fcr die meisten Mitarbeiter, um f\u00fcr sich festzustellen: Ich will oder ich muss hierbleiben. Und damit ich auch ja nicht rausfliege, muss ich mich m\u00f6glichst gut anpassen und den Erwartungen gerecht werden. Change, komm \u00fcber mich!<\/p>\n

Psychologisch gesprochen stellen diese Annahmen einen sogenannten \u00bbDenkrahmen\u00ab dar \u2013 also eine Haltung, von der es gef\u00fchlt kein Abweichen nach links oder rechts gibt. Es ist vergleichbar mit einem Tunnel, durch den Sie fahren: Geradeaus ist die einzige Option.<\/p>\n

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\u00dcbertreiben – ohne es zu merken<\/strong><\/p>\n

Lassen Sie uns nun betrachten, was Dunja in diesem \u00bbTunnel\u00ab passiert ist. Die junge Frau musste von null auf hundert eine komplett andere T\u00e4tigkeit \u00fcbernehmen. Sie musste sehr schnell funktionieren. Sie war gewillt, schnell und viel zu lernen. Und genau an diesem Punkt beginnt der n\u00e4chste elementare Mechanismus zu greifen: Die im Grundsatz positiven Werte von Ver\u00e4nderungsbereitschaft und Flexibilit\u00e4t treiben den Mitarbeiter an, die geforderte Anpassung zu bew\u00e4ltigen. Vielen passiert dabei das, was auch Dunja zum Verh\u00e4ngnis geworden ist: Sie \u00fcbertreiben es mit der Anpassung und merken es erst einmal gar nicht.<\/p>\n

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Belastung als Normalzustand ist Raubbau an sich selbst<\/strong>
\nDunja war so stark gewillt, die geforderten Leistungen zu erbringen, dass sie sich quasi freiwillig 50-Stunden-Wochen auferlegte, die sie nicht bezahlt bekam. Sie nahm sich Arbeit mit nach Hause und opferte daf\u00fcr auch ihr Privatleben. Ihr Freund litt darunter. Und sie selbst beraubte sich der Zeit f\u00fcr Ausgleich und Erholung. In den Worten der Erholungsforschung l\u00e4sst sich sagen: Sie betrieb damit einen Raubbau an ihren eigenen Energien \u2013 zumal diese Belastung keine kurzfristige Ausnahme, sondern der Normalzustand war.<\/p>\n

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Nichtschwimmer ins kalte Wasser werfen – ohne Schwimmfl\u00fcgel<\/strong>
\nAu\u00dferdem k\u00fcmmerte Dunja sich selbstverantwortlich darum, das zu lernen, was ihr fehlte. Sie lie\u00df sich von Anna-Maria coachen und arbeitete auch die Schulungen zum neuen Medizingesetz selbstst\u00e4ndig nach, ohne dass der Arbeitgeber sie dabei irgendwie unterst\u00fctzt h\u00e4tte. Nicht einmal einen Einarbeitungsplan gab es. Sie wurde einfach mitten in die Arbeit geworfen \u2013 als Nichtschwimmer ohne Schwimmfl\u00fcgel ins kalte Wasser.
\nDer Mechanismus des Leidensdrucks, den Sie im vorigen Kapitel kennengelernt haben, wirkt hier ebenfalls. Denken Sie nur daran, dass Dunjas Gehalt von Provisionen abhing: Auch aus diesem Grund musste sie schnell lernen. Eine weitere Komponente des Leidensdrucks war die st\u00e4ndige Unterbesetzung im Team. Und Dunja war stets bereit, die Extrameile zu gehen, um fehlende Teamkollegen zu kompensieren.<\/p>\n

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F\u00fchrungsfehler kommen oben drauf<\/strong><\/p>\n

Dynamisierend kam noch hinzu, dass ihr Chef seine F\u00fchrungsaufgaben schlecht wahrnahm. Zum einen duldete er eine Teamkultur, bei der Mitarbeiter nur auf eigene Vorteile bedacht waren, zum anderen fehlte ihm die Sensibilit\u00e4t f\u00fcr die \u00dcberlastung seiner neuen Mitarbeiterin, die als Quereinsteigerin in kurzer Zeit die volle Leistungskraft zeigen sollte. Der F\u00fchrung f\u00e4llt bei Ver\u00e4nderungen eine zentrale Rolle zu. Wenn sie nicht ausgef\u00fcllt wird, sind Mitarbeiter auf sich allein gestellt.<\/p>\n

Zus\u00e4tzlich war Dunja auch noch in einem T\u00e4tigkeitsfeld gelandet, das vom Grundsatz her nicht zu ihr passte. Ihr Herzenswunsch war die Arbeit im Personalbereich. Sie mochte Konkurrenzkampf, Ellenbogen-Mentalit\u00e4t und Provisionsdruck gar nicht. Hier ist ein weiterer Mechanismus am Wirken, den Sie auch schon im vorherigen Kapitel kennengelernt haben. Wenn Sie gegen Ihre innere Werte und W\u00fcnsche handeln, bedeutet das einen inneren Konflikt, der Ihnen mit zunehmender Zeit Motivation, Kraft und Leistungsfreude raubt oder sie auch krankmachen kann.<\/p>\n

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Vollgas geben, auf den Urlaub hoffen<\/strong><\/p>\n

Trotz alldem gab Dunja immer weiter Vollgas. Und hier sind wir schon beim n\u00e4chsten heimt\u00fcckischen Mechanismus. Dunja nahm n\u00e4mlich die zunehmenden Warnzeichen der eigenen \u00dcberlastung nicht zur Kenntnis. Besonders die zunehmende Gereiztheit, die Schlafst\u00f6rungen und die Ersch\u00f6pfung. Sie machte weiter und hoffte auf ihren Urlaub.
\nDunja sp\u00fcrte sicherlich, dass es da irgendwo in ihr eine Art Grenze gab, der sie sich bedrohlich n\u00e4herte. Eine Grenze, die signalisierte, dass alles zu viel ist. Sie wusste, dass der Job eigentlich nicht zu ihr passte, und sie sp\u00fcrte auch die ersten Symptome der \u00dcberlastung. Doch sie ignorierte die Warnsignale ihres K\u00f6rpers, bis die ersten Symptome von Anpassungsst\u00f6rungen aufgrund von Stress und Belastung einsetzten.
\nDiese Situation konnte sie eine Zeitlang aushalten, doch irgendwann war auch bei ihr der Punkt erreicht, wo die Natur sich ihr Recht verschafft. Die lange aufrechterhaltene Fassade der Leistungskraft brach zusammen, als Dunja ihre Rettungsinsel Urlaub davonschwimmen sah, weil die Schwester des Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers kaltschn\u00e4uzig ihren Urlaub verl\u00e4ngert hatte.<\/p>\n

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Warnsignale ausblenden, in Mechanismen hineinrutschen<\/strong><\/p>\n

Acht Monate hat es bei Dunja gedauert, bis der Kollaps kam. Wie schnell ein Zusammenbruch kommt oder sich mindestens negative psychische oder k\u00f6rperliche Folgen zeigen, ist individuell ganz unterschiedlich. Das h\u00e4ngt von vielen Faktoren ab: von Ihrer Konstitution und Vorbelastung ebenso wie von den speziellen Bedingungen in Ihrer Situation.<\/p>\n

Sehr typisch ist am Beispiel von Dunja, dass sie mehr oder weniger unbewusst in die beschriebenen Mechanismen hineingerutscht ist. Das ist tats\u00e4chlich der Regelfall \u2013 und der Grund, warum die beschriebenen Mechanismen so gef\u00e4hrlich sind. Wenn sie einmal in diesem Tunnel stecken und auf Gedeih und Verderb durchhalten wollen, blenden die meisten Menschen die Warnsignale aus \u2013 zumal sich die wenigsten der Risiken bewusst sind. Und wer ahnungslos ins Verderben tappt, kann auch nicht gegensteuern.<\/p>\n

Change-Betroffene sehen meist keine Chance, der Situation zu entweichen. Sie versuchen den Erwartungen gerecht zu werden und sich st\u00e4ndig selbst zu optimieren. Gleichzeitig \u00fcberh\u00f6ren sie die Warnsignale ihres K\u00f6rpers. Die Folge ist: Fr\u00fcher oder sp\u00e4ter sendet ihr K\u00f6rper einen un\u00fcberh\u00f6rbaren Warnschuss. Das kann alles M\u00f6gliche sein: von starken Hautreaktionen und Magen- Darm-Problemen \u00fcber einen Tinnitus oder Migr\u00e4ne bis hin zum Kreislaufzusammenbruch.<\/p>\n

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Zu viel Ver\u00e4nderung in zu kurzer Zeit bewirkt einen Ver\u00e4nderungskollaps<\/strong><\/p>\n

Dunjas Beispiel macht drastisch deutlich, was passiert, wenn Menschen zu viel Ver\u00e4nderung in zu kurzer Zeit realisieren sollen \u2013 zumal in einem Arbeitsfeld, das nicht ihren St\u00e4rken und Neigungen entspricht. Dann schl\u00e4gt der \u00bbVer\u00e4nderungskollaps\u00ab erbarmungslos zu: Sie brechen zusammen, weil die Grenzen des pers\u00f6nlichen Ver\u00e4nderungstempos und -Umfangs erreicht sind.
\nWenn selbst junge Menschen wie Dunja mit ihren 25 Jahren am Change zerbrechen k\u00f6nnen \u2013 was bedeutet das erst f\u00fcr \u00e4ltere Mitarbeiter ab 50 Jahren aufw\u00e4rts? Sie trifft das Ver\u00e4nderungstempo, besonders oft etwa durch die Beschleunigungsfalle Digi- talisierung, noch einmal in einem ganz anderen Ausma\u00df als die junge Generation, die zumindest mit Computer- und Internettechnologie gro\u00df geworden ist.<\/p>\n

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Digitalhorror statt Pensionsschock<\/strong><\/p>\n

\u00bbWas jetzt kommt, hat nur Vorteile f\u00fcr Sie. Ihre Provisionen flie\u00dfen schneller. Die Arbeitswege sind k\u00fcrzer. Und f\u00fcr Ihre Mandanten ist das Ganze auch viel einfacher!\u00ab, dr\u00f6hnt es aus den Lautsprecherboxen des gro\u00dfen Saals Auf der B\u00fchne steht der Vor- stand eines Finanzberatungsunternehmens. Seine Stimme ist voll Dynamik und Energie. Er strahlt vor Freude \u00fcber die neuen M\u00f6glichkeiten, die er da propagiert. Er erinnert dabei an einen Vater, der seinen Kindern besonders dicke Pakete unter den Weihnachtsbaum legt.<\/p>\n

Die Szenerie gleicht einer Konzertveranstaltung: helle Schein- werfer. Eine riesige Leinwand, auf der der Guruhafte Redner in Gro\u00dfaufnahme zu sehen ist. Unten im Publikum sitzen rund 1000\u00a0Finanzberater aus ganz Deutschland. Die meisten lassen sich mitrei\u00dfen von der Botschaft, die von der B\u00fchne schallt wie die Hymne einer olympischen Er\u00f6ffnungszeremonie: Dies ist der Aufbruch in die digitale Welt. Eine Welt, in der alles besser ist! Eine Welt, die Sie alle begeistern wird!<\/p>\n

\u00bbWas f\u00fcr ein Schei\u00df\u00ab, denkt Herbert, der irgendwo inmitten der Menge sitzt. Was soll das ganze Theater? Wieso muss jetzt alles auf papierlos umgestellt werden? Warum muss er in seinem Alter auf einem Tablet rumkloppen wie die Kiddies in der U-Bahn? Bisher ging es doch auch ohne. L\u00e4uft alles auch so beim Kunden, mit Papierantrag und Excel-Sheet auf dem Laptop. Was ihm da von der B\u00fchne entgegendr\u00f6hnt, schmeckt ihm \u00fcberhaupt nicht. In Zukunft werden n\u00e4mlich alle 250 Gesellschaften, mit denen die Finanzberater zusammenarbeiten, nach und nach auf papierlos umstellen, verk\u00fcndet der Vorstand nunmehr in sachlichem Tonfall. Herbert schnauft ver\u00e4chtlich. Das hat ihm mit seinen 56 Jahren gerade noch gefehlt.
\nIn der Kaffeepause bilden sich Gr\u00fcppchen. \u00bbWie findest du das alles?\u00ab, fragt ihn Marlies, die noch recht neu in seinem Team ist. \u00bbIch wei\u00df gar nicht, wie das gehen soll. Alles am Tablet. Da brauchst du Kinderfinger, damit du auf der Tastatur \u00fcberhaupt die Buchstaben triffst!\u00ab Demonstrativ h\u00e4lt er seine knubbeligen Finger hoch. \u00bbMit den Wurstfingern hast du doch keine Chance.\u00ab
\n\u00bbEs gibt ja externe Tastaturen, daran wird es schon nicht scheitern. Ich finde das alles toll. Das h\u00f6rt sich super an\u00ab, lacht sie ihn an, und ihre langen dunklen Haare wippen dabei hin und her, als f\u00fchrten sie einen Freudentanz auf. \u00bbNa, ich wei\u00df nicht.\u00ab Herbert runzelt skeptisch die Stirn.
\nEin paar Tage sp\u00e4ter sitzt er im B\u00fcro und flucht mit puterrotem Kopf vor sich hin. \u00bbSo ein Schei\u00df. So ein beschissener Schei\u00df\u00ab, keift er in den Raum. Ihm ist v\u00f6llig egal, was seine Kollegen denken. Er kann einfach nicht an sich halten. W\u00e4hrend er weiter auf das Tablet vor sich auf dem Tisch einpr\u00fcgelt, gibt er knurrende Laute von sich, die an einen Tiger im Zoo bei der F\u00fctterung erinnern. In seinem Zorn bekommt Herbert kaum mit, wie Marlies zu ihm her\u00fcberkommt und sich zu ihm an den Schreibtisch stellt. \u00bbWas ist denn los? Dich h\u00f6rt man ja bis runter zur Bushaltestelle. Erz\u00e4hl mal, was ist denn los, was willst du denn machen?\u201c\u00a0\u00bbDieser gottverdammte Schei\u00df. Schei\u00dfe. Schei\u00dfe, Schei\u00dfe.\u00ab<\/p>\n

Herbert l\u00e4uft innerlich Amok. Das ist ihm einfach zu viel auf seine alten Tage. Es k\u00f6nnte alles so sch\u00f6n sein. Noch ein paar ruhige Jahre bis zur Rente. Alles wie gehabt. Lief ja prima. Marlies nimmt er gar nicht richtig wahr.\u00a0\u00bbJetzt beruhige dich doch erstmal, Herbert. Was funktioniert denn nicht?\u00ab Sie holt sich einen Drehstuhl heran und setzt sich neben ihn. \u00bbDieser Antrag hier. Wo soll ich denn klicken? \u00dcberall muss man H\u00e4kchen setzen. Ich komme nicht auf das Unterschriftenfeld.\u00ab Und er wischt das Dokument auf seinem Bildschirm hoch und runter und tippt wild darin herum, als w\u00e4re das Tablet ein st\u00f6rrischer Getr\u00e4nkeautomat. Doch es tut sich nichts. Tablets haben auch ihren Stolz.
\n\u00bbKomm, ich zeig dir, wie Du das mit dem Antrag machst. Das ist gar nicht so schwer\u00ab, redet Marlies geduldig auf ihn ein wie ein Rettungssanit\u00e4ter, der ein traumatisiertes Unfallopfer psychisch zu stabilisieren versucht. \u00bbDas \u00fcbst du bei zwei, drei Kunden, und dann hast du es drin\u00ab, sagt sie. \u00bbKann ich aus eigener Erfahrung sagen. Das geht.\u00ab
\n\u00bbDas krieg ich nie hin. Bin ja keine 29 mehr wie du. Wir \u00c4lteren haben hier alle unsere Probleme. Ich habe den Mist jetzt schon mehrfach versucht. Das klappt nicht.\u00ab
\n\u00bbMag sein, aber dann dauert es halt etwas l\u00e4nger. Ich habe von anderen geh\u00f6rt, dass sie es auch hinbekommen. Auch wenn es erst mal schwierig war.\u00ab
\n\u00bbIch versteh es einfach nicht. Verdammt. Wo muss ich klicken?\u00ab Wieder fuhrwerkt er hektisch mit seinen Fingern \u00fcber den Bild- schirm. Wie hat Marlies das gerade gemacht? Das kriegt er nie in den Kopf. Wieso muss das jetzt alles noch kommen? Ihn nerven dieses Geklicke und diese Masken wie Sau. Alles unn\u00f6tige Schikane. Braucht kein Mensch.
\n\u00bbJetzt mach doch mal langsam. So wird das doch nichts.\u00ab Er h\u00f6rt an Marlies\u2018 Stimme, dass sie nun langsam auch kribbelig wird. Sie versteht ihn einfach nicht. Und er h\u00f6rt sie sagen: Darauf einlassen musst du dich aber schon.<\/p>\n

\u00bbJetzt reicht\u2018s mir. Ich hab die Schnauze voll.\u00ab Und Herbert holt seinen Laptop hervor. Klappt das vertraute Ger\u00e4t auf und schickt einen Druckauftrag los, um den Antrag gleich \u2013 wie gewohnt \u2013 in der Papierversion auszuf\u00fcllen. F\u00fcr ihn ist klar: Den Zirkus macht er nicht mehr mit. Dann l\u00e4sst er halt k\u00fcnftig die Gesellschaften bei Kundengespr\u00e4chen raus, die unbedingt jetzt schon alles digital wollen. Nicht sein Problem. Fallen halt ein paar Produkte unter den Teppich. Ist ja immer noch genug Auswahl f\u00fcr die Kunden. Machen andere \u00e4ltere Kollegen auch so, wie er mitbekommen hat. Merkt doch keiner. Schei\u00df drauf.<\/p>\n

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Szenen wie diese wiederholen sich in deutschen Unternehmen tagt\u00e4glich in dieser oder \u00e4hnlicher Form. Viele Mitarbeiter 50plus stehen auf Kriegsfu\u00df mit den neuen digitalen Technologien, die vehement Einzug in den Firmen halten. Besonders hart trifft es Mitarbeiter, die bisher wenig oder gar nicht mit Computern, neuen Medien und Internettechnologie zu tun hatten. Vielleicht kennen Sie diese Situation auch von sich selbst oder haben \u00c4hnliches mit Ihren Eltern oder Schwiegereltern erlebt. Mein Schwiegervater beispielsweise hat sich mit seinen fast 80 Jahren noch ein Auto mit einem supermodernen Navi angeschafft und ein Smartphone, damit er \u00bbup to date\u00ab ist. Ich finde es klasse, dass er daf\u00fcr offen ist. Doch irgendwie bekommt er nur m\u00fchsam Zugang zu der neuen Welt. Obwohl er dazu bereit ist, das alles zu lernen, tut er sich sehr schwer damit, sich die ganzen Funktionen zu merken und abzurufen und die ganzen Neuerungen zu verstehen.
\nUnd so kommt es zu Szenen wie diesen: Er sitzt vor der Abfahrt in seinem Auto, tippt auf das Display des Navis und fragt mich: \u00bbWo muss ich jetzt noch mal draufdr\u00fccken?\u00ab Fast sieht es so aus, als wolle er den Touch Screen hypnotisieren, so gebannt schaut er darauf. Dann packt es ihn, und er hackt mit dem Finger\u00a0auf die verschiedenen Men\u00fcpunkte ein, wie ein Buntspecht mit seinem Schnabel einen Baum traktiert. Auch etwa mit der gleichen Frequenz.\u00a0Meine Schwiegermutter stellt bei alldem eine erstaunlich hohe Leidensf\u00e4higkeit unter Beweis. Sie hat meinen vollen Respekt. Denn die Programmierung des Navis dauert oft l\u00e4nger als die anstehende Fahrt selbst. Als es neulich dann einmal schnell gehen musste, hat ihr Mann es einfach ganz gelassen. Er ist dann nach Karte und Gef\u00fchl gefahren. So wie fr\u00fcher.
\nSo \u00e4hnlich geht es Herbert: Er w\u00fcrde lieber dauerhaft weiter nach Karte und Gef\u00fchl fahren.<\/p>\n

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Vielleicht geht es Ihnen angesichts solcher Szenen wie mir: Wenn Sie das von au\u00dfen sehen und Ihnen die ganzen technischen Zusammenh\u00e4nge vergleichsweise leicht von der Hand gehen, wundern Sie sich, warum es den anderen so schwerf\u00e4llt. Noch habe ich Hoffnung, dass ich weiter mit der technischen Entwicklung zurechtkomme. Aber ich mache mir nat\u00fcrlich schon Gedanken, dass es mir irgendwann gehen k\u00f6nnte wie meinem Schwiegervater. Schlie\u00dflich bin ich gerade 50 geworden und reihe mich damit auch in die Kategorie Mitarbeiter 50plus ein. Ich habe so eine unsch\u00f6ne Ahnung, dass meine Enkel mich irgendwann schief anschauen und sagen: \u00bbDer Opa ist ganz sch\u00f6n verkalkt.\u00ab Das Gespr\u00e4ch, das ich k\u00fcrzlich mit der Mitarbeiterin eines Telekommunikationsunternehmens gef\u00fchrt habe, hat mich dabei nicht eben beruhigt. Sie ist selbst 55 Jahre alt. Und sie hat mir berichtet, wie sie mit zunehmendem Alter Ver\u00e4nderungen\u00a0an sich bemerkt, die sie nie von sich erwartet h\u00e4tte.
\nWenn es Ihnen geht wie mir und Sie die magische Marke 50 bereits passiert haben, m\u00fcssen Sie jetzt stark sein.<\/p>\n

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Die hohe Kunst des Tarnens und T\u00e4uschens<\/strong><\/p>\n

Katharina hat schon einige Change-Prozesse hinter sich: Vor 12 Jahren erlebte sie die Schlie\u00dfung des Standortes, wo sie im Rechnungswesen gearbeitet hatte. Innerhalb von vier Wochen und aus dem Urlaub heraus musste sie sich entscheiden, ob sie k\u00fcnftig eine komplett andere T\u00e4tigkeit an einem mehrere hundert Kilometer entfernten Standort der Firma machen wollte. Sie musste sich in amerikanisches Recht einarbeiten und hatte pl\u00f6tzlich spezielle Kontrollaufgaben zu erf\u00fcllen. Eine schwere Zeit. Bis heute pendelt sie noch zwischen ihrem Zuhause am alten Standort und ihrer Arbeitsstelle am neuen Standort. Zwischenzeitlich gab es noch weitere Umstrukturierungen, die sich jedes Mal wieder auf ihre T\u00e4tigkeitsbeschreibung auswirkten. Und auch in puncto Digitalisierung hat Katharina schon einiges mitgemacht \u2013 neue Technik, neue Systeme, neue Prozesse.
\nTrotz allem ist Katharina bei ihrer Firma geblieben. Wegen der finanziellen Absicherung und weil es sich als schwierig erwies, ab Mitte 40 noch einen vern\u00fcnftigen Job auf ihrem Level zu finden. \u00dcber die harten Zeiten w\u00e4hrend all der Change-Prozesse redet sie nur ungern. \u00bbDann \u00e4rgere ich mich nur.\u00ab<\/p>\n

Heute arbeitet Katharina vor allem in Projekten mit. Das findet sie spannend, weil es immer wieder neue Themen gibt. Sie ist offen f\u00fcr vieles. \u00c4tzend ist nur, wenn so ein Projekt keinen Spa\u00df macht. \u00bbDann kann man sich nur durchwurschteln.\u00ab
\nSeit etwa drei Jahren macht sie nun eine Beobachtung an sich, die sie irritiert: \u00bbBei mir hat es immer im Zeugnis gehei\u00dfen: \u203aSie hat eine rasche Auffassungsgabe.\u2039 Das Gef\u00fchl habe ich jetzt nicht mehr so ganz. Manchmal denke ich, ich habe ein Brett vor dem Kopf. Man ist nicht mehr so geistig flexibel, habe ich das Gef\u00fchl. Ich finde, ich bin schwerer von Begriff als fr\u00fcher. Das st\u00f6rt mich sehr. Ich habe das auch noch nicht so ganz akzeptiert.\u00ab<\/p>\n

\u00bbDas kann ich kaum glauben\u00ab, gebe ich spontan zur\u00fcck. \u00bbSie wirken so energiegeladen und lebendig.\u201c
\n\u00bbIch glaub es auch selbst nicht\u00ab, sagt sie lachend. \u00bbAber ich merke, dass es so ist, und tue mich immer schwerer noch mitzukommen. Das Rad dreht sich wirklich schneller, und die Anforderungen steigen.\u00ab<\/p>\n

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Gef\u00fchl der Ausgrenzung und Scham, den Anforderungen nicht zu gen\u00fcgen\u00a0<\/strong><\/p>\n

Und sie z\u00e4hlt mir verschiedene Beispiele auf, was gerade in ihrer Firma passiert. So verk\u00fcndete das Unternehmen vor etwa zwei Jahren, dass es internationaler werden wolle. Viele neue ausl\u00e4ndische Kollegen sind seither an Bord gekommen. Neuerdings finden alle Meetings auf Englisch statt, auch wenn nur ein oder zwei ausl\u00e4ndische Teilnehmer dabei sind. Da ist sie wie auch andere Kollegen mit ihrem Schulenglisch sprachlos. Sie findet es unm\u00f6glich, dass alle von jetzt auf gleich das n\u00f6tige Sprachlevel haben sollen. \u00bbDas ist ein Ver\u00e4nderungstempo, dem viele nicht folgen k\u00f6nnen. So eine Vorgehensweise erzeugt ein Gef\u00fchl der Ausgrenzung, Scham, den Anforderungen nicht zu gen\u00fcgen, Stress und Verdruss.\u00ab<\/p>\n

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Keine Zeit, um sich in technische \u00c4nderungen einzuarbeiten<\/strong>
\nAber auch technisch tut sich einiges: Die Firmenleitung hat Festnetz-Telefone abgeschafft. Alles l\u00e4uft nur noch \u00fcber den Computer und Internet. Fr\u00fcher h\u00e4tte sie mit so einer technischen \u00c4nderung keine Schwierigkeiten gehabt und einfach losgelegt. Doch jetzt braucht sie viel mehr Zeit, um die Details zu verstehen. So habe sie etwa lange mit einem speziellen Programm gek\u00e4mpft, mit dem sie sich selbst zu Schulungen anmelden muss. Und die Zeit, sich in so etwas m\u00fchevoll einzuarbeiten, ist im Arbeitsalltag oft nicht da. So schiebt sie es nach hinten, um sich sp\u00e4ter mal intensiv mit dem Thema zu befassen. Sie kriegt es zwar irgendwann doch hin, aber es dauert. Sie empfindet das alles als super kompliziert. Genau wie die Schulungen selbst, die zunehmend nur noch aus Online-Kursen bestehen.
\nDas alles findet Katharina ziemlich anstrengend. Zumal es noch gar nicht lange her ist, dass es sich anders anf\u00fchlte. \u00bbIch stelle einfach fest, dass ich zwar immer noch dazulernen will, es aber manch- mal einfach nicht mehr geht. Es ist wirklich so. Man wird mit dem Alter schwerf\u00e4lliger.\u00ab<\/p>\n

Dazu geh\u00f6re auch, dass sie mehr Erholungszeiten brauche als fr\u00fcher, berichtet sie ein wenig niedergeschlagen. W\u00e4hrend sie fr\u00fcher einen Zehn-Stunden-Arbeitstag mit links wegsteckte und ihr auch die Reiserei zu ihrer Arbeitsstelle nichts ausmachte, sei sie nun viel schneller \u00bbplatt\u00ab.<\/p>\n

Im Alltag versucht sie das alles m\u00f6glichst zu vertuschen und nicht aufzufallen. \u00bbIch habe immer gedacht, nee, nee, bei dir nicht, Katharina. Du l\u00e4sst dich vom Alter nicht aufhalten. Bei dir ist es anders. Falsch gedacht.\u00ab
\nInzwischen \u00fcberlegt sie sogar ernsthaft, ob sie das Angebot ihrer Firma zur Altersteilzeit annehmen soll. \u00bbIch k\u00f6nnte das jetzt machen. Dann w\u00e4re ich in gut vier Jahren hier raus. So lange w\u00fcrde ich es hier gerade noch gut aushalten.\u00ab Entschieden hat sie sich noch nicht. Denn anderseits f\u00fchlt es sich auch komisch f\u00fcr sie an, wenn sie sich vorstellt, dass so bald Schluss ist. \u00bbIch m\u00f6chte hinterher nicht nur die Enten f\u00fcttern.\u00ab<\/p>\n

Die Erfahrungen, die Katharina macht, decken sich mit den Ergebnissen mehrerer Studien. Danach k\u00f6nnen viele Menschen mit zunehmendem Alter weniger schnell Informationen verarbeiten. Das liegt wohl daran, dass \u00c4ltere nicht mehr so viele Informationen im Kurzzeitged\u00e4chtnis speichern k\u00f6nnen. Hinzu kommt auch eine nachlassende Wahrnehmung. Wenngleich sich die Forschung streitet, in welchem individuellen Ausma\u00df und in welchem Alter diese Probleme vorhersehbar auftreten, so l\u00e4sst sich weitgehend zweifelsfrei festhalten, dass die Begeisterung f\u00fcr Weiterbildung und Lernen im Alter nachl\u00e4sst.
\nNur knapp jeder F\u00fcnfte zwischen 50 und 64 Jahren nimmt pro Jahr an einer Weiterbildung teil, sagen Arbeitsmarktexperten.\u00a0Je l\u00e4nger Menschen im Berufsleben stehen, desto seltener bilden sie sich fort. Meistens fehlt die Lust. Ein oft geh\u00f6rter Satz ist: Es ging doch bisher auch so.<\/p>\n

Angesichts des demographischen Wandels ist aber gerade die Altersgruppe der Mitarbeiter 50plus in den Firmen stark vertreten. Die Alterspyramide zeigt ihre dickste Ausbuchtung f\u00fcr die Altersgruppe von 50 bis 60 Jahren. Und das f\u00fchrt zu einer besonderen Situation, von der mir Personalverantwortliche unterschiedlichster Firmen berichtet haben: Die Lernmotivation in dieser Gruppe und auch die Aufnahmegeschwindigkeit sinken, w\u00e4hrend gleichzeitig die Digitalisierung eine h\u00f6here Lernmotivation und ein h\u00f6heres Lerntempo erfordern. Hinzu kommt, dass sich besonders \u00c4ltere mit E-Learning und neuen technischen Entwicklungen schwertun, wie es Katharina beschreibt. Diese Beobachtung machen auch zahlreiche Personalentwickler. Dabei sollen ja gerade die digitalen Lernformate dazu dienen, schnell Wissensl\u00fccken zu schlie\u00dfen, die sich durch das Ver\u00e4nderungstempo ergeben.<\/p>\n

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50-J\u00e4hrige haben noch 17 Jahre vor sich<\/strong><\/p>\n

Die Firmen stehen folglich vor einem Problem. Eine L\u00f6sungsstrategie geht dahin, dass sie mit Programmen wie Lernfitness oder Digitalkompetenz f\u00fcr \u00c4ltere aufr\u00fcsten, um den Engpass zu schlie\u00dfen. Pl\u00f6tzlich schie\u00dfen Programme zum Thema \u00bbPersonalentwicklung Mitarbeiter 50plus\u00ab aus dem Boden. Immer h\u00e4ufiger trifft man auch auf Konzepte wie eine lebensphasenorientierte Personalentwicklung. Denn eines ist den Firmen nat\u00fcrlich ebenso klar wie Ihnen und mir: Wer heute 50 Jahre alt ist, wird vermutlich noch 17 Berufsjahre vor sich haben. Und in dieser langen Zeit kann noch viel Wandel passieren.
\nWie wir bereits festgestellt haben, sind es zudem gerade die \u00c4lteren, die die Firmen auch angesichts schwieriger Change- Prozesse nicht mehr verlassen. Denn andere Jobs sind in dieser Altersphase schwer zu finden. Und errungene Vorteile wie Ein- kommen, Altersabsicherung oder Status machen es zunehmend schwer zu gehen.<\/p>\n

Als ob Change-Prozesse im Alter nicht schon belastend genug w\u00e4ren, zeigt eine Studie des Wissenschaftlichen Instituts der AOK f\u00fcr seinen Fehlzeiten-Report 2017 auch noch, dass die Lebensphase zwischen 50 und 65 Jahren noch eine zus\u00e4tzliche Herausforderung mit sich bringt: Mit zunehmendem Alter h\u00e4ufen sich n\u00e4mlich Lebenskrisen. Zwei Drittel der 2000 befragten Erwerbst\u00e4tigen berichtet von solchen einschneidenden Wendepunkten. Die gro\u00dfe Mehrheit der Betroffenen hat daraufhin k\u00f6rperliche oder psychische Probleme zu verkraften, und ihre Leistungsf\u00e4higkeit ist vielfach eingeschr\u00e4nkt. Jeder Dritte meldet sich h\u00e4ufiger krank. Bei kleineren Unternehmen macht sich das nat\u00fcrlich noch viel gravierender bemerkbar als in gro\u00dfen Konzernen.<\/p>\n

Angesichts dieser Gesamtsituation bleibt eigentlich nur ein Fazit, das ich als 50-J\u00e4hriger nur schweren Herzens ausspreche. Firmen m\u00fcssen in Zeiten des digitalen Wandels schnell wie ein Rennwagen sein \u2013 und sie haben mit uns Mitarbeitern 50plus dabei offenbar einen Bremsklotz am Bein. Selbst wer sich die Lernfreude erhalten hat und sich mit den neuen Technologien anfreunden kann, st\u00f6\u00dft mit hoher Wahrscheinlichkeit fr\u00fcher oder sp\u00e4ter an gewisse nat\u00fcrliche Grenzen seiner geistigen und k\u00f6rperlichen Leistungsf\u00e4higkeit. Wir k\u00f6nnen zwar auf viel Erfahrungswissen verweisen, aber bei schnellem Wandel, wo es auf rasche Anpassungsf\u00e4higkeit ankommt, sind wir oft Sand im Getriebe. \u00bbOldies but Goldies\u00ab? Manche Firma d\u00fcrfte das anders sehen.<\/p>\n

Was hei\u00dft das f\u00fcr uns als Mitarbeiter 50plus? Sollen wir alle geschlossen abtreten, in Altersteilzeit gehen? Sollen wir uns am besten so fr\u00fch wie m\u00f6glich der Arbeit im Schrebergarten widmen, anstatt noch die Welt im Gro\u00dfen und Ganzen mitver\u00e4ndern zu wollen?
\nNicht so schnell: Es gibt einen Hoffnungsschimmer. Schlimmer als das kalendarische Alter selbst sind n\u00e4mlich die Vorurteile dar\u00fcber und ihre Wirkung auf die Realit\u00e4t. Sprichw\u00f6rter wie \u00bbzum alten Eisen geh\u00f6ren\u00ab oder \u00bbeinem alten Hund bringt man keine neuen Tricks mehr bei\u00ab sprechen B\u00e4nde. Laut dem Bremer Lernforscher Prof. Dr. Christian Stamov Ro\u00dfnagel sind diese Defizitannahmen zum Lernen jedoch \u00fcberholt. Signifikante Alterserscheinungen treten nach seinen Analysen erst bei Personen jenseits der 65 auf.
\nDass wir fr\u00fcher an Grenzen sto\u00dfen als j\u00fcngere Kollegen, hei\u00dft also noch l\u00e4ngst nicht, dass wir gar nicht mehr lernf\u00e4hig w\u00e4ren. Solange auf unsere Grenzen R\u00fccksicht genommen wird, k\u00f6nnen auch wir Menschen 50plus sehr wohl noch konstruktiv mitgestalten.<\/p>\n

US-Studie belegt: \u00c4ltere sind ebenso ver\u00e4nderungswillig wie J\u00fcngere<\/strong><\/p>\n

Noch mehr Mut kann uns die Studie von Thomas W. H. Ng von der Universit\u00e4t Hong Kong und seinem Kollegen Daniel C. Feldman von der Universit\u00e4t Georgia machen. Die beiden Forscher sichteten 418 Studien mit insgesamt \u00fcber 200 000
\nTeilnehmern, um der Frage nachzugehen, inwiefern Vorurteile gegen\u00fcber \u00e4lteren Besch\u00e4ftigten in den Firmen tats\u00e4chlich nachweisbar sind. Und jetzt kommt die gute Nachricht aus dieser Meta-Studie: Es lie\u00df sich nicht best\u00e4tigen, dass \u00c4ltere weniger bereit sind, sich an neue Anforderungen anzupassen, oder gar ver\u00e4nderungsresistent.<\/p>\n

Richtig ist aber, dass sie nicht mehr so gern an Trainings- oder Karriereentwicklungsma\u00dfnahmen teilnehmen m\u00f6gen.
\nDanach sind es also weniger die Alterserscheinungen an sich, mit denen wir zu k\u00e4mpfen haben, als vielmehr unsere Einstellungen zum Alter. Und dieser Einstellungen werden wir uns durch das Change-Tempo heute einfach viel deutlicher und mut- ma\u00dflich auch fr\u00fcher bewusst als in der Vergangenheit. Als Mitarbeiter 50plus sind Sie neuerdings viel mehr gezwungen, sich mit Ihrem Alter und Ihrer Anpassungsf\u00e4higkeit auseinanderzusetzen, weil eben immer mehr Ver\u00e4nderungsprozesse in den Firmen ablaufen.<\/p>\n

Wenn sich \u2013 wie fr\u00fcher noch \u2013 oft \u00fcber viele\u00a0Jahre hinweg wenig innerhalb eines Unternehmens bewegt und Sie in ihren gewohnten Bahnen arbeiten k\u00f6nnen, f\u00e4llt Ihnen gar nicht gro\u00df auf, inwiefern sich Ihre Leistungsf\u00e4higkeit ver\u00e4ndert. Wenn dann aber pl\u00f6tzlich immer wieder Ver\u00e4nderung von Ihnen gefordert wird, f\u00fchlen und erleben Sie pl\u00f6tzlich am eigenen Leib, wie gut oder wie schlecht Sie tats\u00e4chlich noch mitkommen.
\nWenn Mitarbeiter diese Erfahrung machen, ist der Schuldige schnell gefunden: Das muss am Alter liegen. Doch es muss gar nicht unbedingt das Alter sein. Vielleicht geht es einfach nur um den h\u00f6heren Zeitaufwand und mangelnde Lust, sich intensiv mit einem neuen Thema zu befassen \u2013 schlie\u00dflich ging es ja viele Jahre auch ohne Ver\u00e4nderungsdruck. Und je nachdem, ob eine neue Aufgabe den eigenen St\u00e4rkenbereich betrifft oder nicht, ist die \u00dcberwindung auch mehr oder weniger aufw\u00e4ndig.<\/p>\n

Mir imponieren Menschen wie Katharina, die nicht aufgeben, sondern sich den neuen Herausforderungen stellen \u2013 auch wenn es ihr manchmal schwerer f\u00e4llt als fr\u00fcher. In dieser Hinsicht ist Katharina von einem ganz anderen Schlag als Herbert, der das Neue lieber g\u00e4nzlich meidet und sich innerlich gegen jede Ver\u00e4nderung sperrt.<\/p>\n

Ich kann nicht leugnen, dass ich mir \u2013 ungeachtet unseres Alters \u2013 Sorgen mache, wie sich das Arbeitsleben angesichts des weiter steigenden Change-Tempos f\u00fcr uns alle entwickeln wird. Einerseits wegen Geschichten wie der von Dunja, die ich immer wieder h\u00f6re. Sie machen die psychologischen Mechanismen deutlich, die uns darin begrenzen, wie viel und wie schnell wir uns ver\u00e4ndern k\u00f6nnen.<\/p>\n

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Gefangen im eigenen Job<\/strong><\/p>\n

Und andererseits aufgrund der Tatsache, dass es klare Belege daf\u00fcr gibt, dass es mit zunehmender Betriebszugeh\u00f6rigkeit und steigendem Alter immer mehr Gefangene im Job gibt, die dem Wandel mehr oder weniger unfreiwillig und zwangsweise ausgesetzt sind. Und schlie\u00dflich sieht es drittens danach aus, dass keiner von uns sich dieser Entwicklung dauerhaft wird entziehen k\u00f6nnen, weil das Change-Tempo vor keiner Firma mehr Halt macht.
\nKurzum: Junge und Alte sitzen im gleichen Schnellboot. Worauf rasen wir blo\u00df zu, wenn das Change-Tempo weiter anzieht?<\/p>\n

Endzeit? Was von Wirtschaft und Gesellschaft \u00fcbrigbleibt<\/strong><\/p>\n

Ich sehe vor allem zwei zentrale Szenarien, die auf kurz oder lang vor unserer Haust\u00fcr stehen:<\/p>\n

\u2022 Szenario 1: Change-L\u00e4hmung mit explodierenden Kosten
\n\u2022 Szenario 2: Das Ende des Vollzeitarbeitsverh\u00e4ltnisses<\/p>\n

Wenngleich sich beide in ihrer Erscheinungsform unterscheiden, so f\u00fchren sie am Ende doch auf denselben Ausgang hin, der Sie als Mitarbeiter kaum erfreuen wird.<\/p>\n

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Firmen in der Beschleunigungsfalle<\/strong><\/p>\n

Beginnen wir mit Szenario 1, der Change-L\u00e4hmung mit explodierenden Kosten.
\nWie ich Kapitel 3 bereits ausf\u00fchrlich beleuchtet habe, bedeutet jeder Change-Prozess durch Mehrarbeit, Arbeitsverdichtung und Anpassungsdruck vermehrten Stress f\u00fcr die Besch\u00e4ftigten. Waren vor knapp zehn Jahren bereits etwa 50 Prozent der Firmen in einer Beschleunigungsfalle gefangen, ist heute kaum ein Unternehmen mehr davor gefeit. Immer \u00f6fter haben Mitarbeiter \u00fcberhaupt keine Zeit mehr zum Durchatmen.<\/p>\n

Damit liegen die Bedingungen f\u00fcr Dauerstress mit allen Variationen von Anpassungserkrankungen bereits heute vor. Angesichts der Tatsache, dass heute psychische Erkrankungen mit gut 17 Prozent auf Platz zwei aller Erkrankungen in Deutschland stehen, ist folgerichtig davon auszugehen, dass sie bald auf Platz eins liegen werden. Genauso wird auch die Zahl der Fr\u00fchverrentungen aufgrund psychischer Erkrankungen weiter steigen. Auch der Griff zu Neuro-Enhancern und anderen Aufputschmitteln wird nicht seltener, sondern h\u00e4ufiger werden \u2013 was sich l\u00e4ngerfristig wiederum auf die Krankenzahlen auswirken wird, denn Hirn-Doping ist immer nur f\u00fcr einen kurzfristigen Pyrrhussieg gegen das Change-Tempo gut, macht daf\u00fcr aber verl\u00e4sslich krank.
\nWenn immer mehr Mitarbeiter durch Krankheit ausfallen, bleibt die Change- und Arbeitslast an den robusten verbliebenen Mitarbeitern h\u00e4ngen. Doch auch das geht nicht ewig gut, da jeder Mensch irgendwann seine Belastungsgrenze erreicht. Das zeigt das Beispiel von Dunja, in deren Team st\u00e4ndig Unterbesetzung herrschte \u2013 wahrlich kein Ausnahmefall.<\/p>\n

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Mit jedem neuen Change sinkt das Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Sinnhaftigkeit<\/strong><\/p>\n

Au\u00dferdem ist zu ber\u00fccksichtigen, dass aufgrund des demographischen Wandels gro\u00dfenteils Mitarbeiter ab 45 Jahren aufw\u00e4rts in den Firmen besch\u00e4ftigt sind. Menschen also, die meistens schon mehrere Change-Prozesse erlebt haben und dement- sprechend erm\u00fcdet sind. Mit jedem neuen Change l\u00e4sst das Verst\u00e4ndnis f\u00fcr dessen Sinnhaftigkeit nach. Einsatzwillen und Motivation sinken bei jedem weiteren Change.<\/p>\n

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In den Firmen sitzen immer mehr angeschlagene, demotivierte, gestresste Leute, die sich von einem Change zum n\u00e4chsten aufrappeln m\u00fcssen<\/strong><\/p>\n

Worauf l\u00e4uft all das hinaus? Wenn das Change-Tempo steigt, werden die Unternehmen noch mehr mit Arbeitsausf\u00e4llen, Erkrankungen sowie Leistungs- und Motivationsschwund zu k\u00e4mpfen haben. In den Firmen sitzen also k\u00fcnftig immer mehr angeschlagene, gestresste, demotivierte Mitarbeiter, die sich von einem zum n\u00e4chsten Change aufs Neue aufrappeln m\u00fcssen, um mit den verbliebenen Kr\u00e4ften die Anforderungen zu stemmen.<\/p>\n

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Der Ver\u00e4nderungskollaps ist l\u00e4ngst traurige Realit\u00e4t<\/strong><\/p>\n

Ein Unternehmen in diesem Zustand zuckt wie ein fiebriger K\u00f6rper im \u00dcberlebenskampf am Markt. L\u00e4ngst geh\u00f6rt der Ver\u00e4nderungskollaps, wie Dunja ihn am eigenen Leib erlebt hat, bei den Besch\u00e4ftigten zur traurigen Normalit\u00e4t. Mit einem derart geschw\u00e4chten Unternehmens-Organismus immer neue Erfolgsh\u00f6hen erklimmen zu wollen, ist \u00e4hnlich paradox, als wenn Sie einen total ersch\u00f6pften Sportler zu den Weltmeisterschaften im\u00a0100-Meter-Lauf anmelden, damit dieser den Sieg holt.<\/p>\n

Das alles treibt nat\u00fcrlich auch die Kosten der Krankenversicherung nach oben. Bereits heute steigen die Versicherungsbeitr\u00e4ge durch l\u00e4ngere Lebensdauer und technologische Fortschritte stetig an. Vielleicht sind wir bald so weit, dass die Krankenkassen einen Change-Beitrag von den Firmen fordern, weil die Change- Dynamik die Krankenzahlen so stark nach oben treibt, dass die Solidargemeinschaft die damit verbundenen Kosten nicht mehr allein abfedern kann. Das gleiche Prinzip k\u00f6nnten die Rentenversicherungen f\u00fcr sich \u00fcbernehmen, um die ganzen Fr\u00fchver- rentungen bezahlen zu k\u00f6nnen.
\nF\u00fcr Sie als Besch\u00e4ftigte kann das im schlimmsten Fall bedeuten, dass die Versicherungsleistungen \u2013 so wie in den vergangenen Jahren bereits \u2013 immer weiter gek\u00fcrzt werden und Ihre Beitr\u00e4ge steigen. Sie werden dann durch das Change-Tempo doppelt bestraft. Der Change in Ihrer Arbeit richtet Sie zugrunde, und gleichzeitig m\u00fcssen Sie auch noch tiefer in die Tasche greifen, damit das Gesundheitssystem nicht auch daran zugrunde geht. Sonst l\u00e4uft n\u00e4mlich alles darauf hinaus, dass Ihnen die Kasse die Behandlungen f\u00fcr entstandene Anpassungskrankheiten gar nicht mehr oder nur noch in Teilen bezahlen kann.
\nGesellschaftlich gesehen bekommt vor diesem Hintergrund das Thema Gesundheit noch eine gr\u00f6\u00dfere Bedeutung als bisher schon. Gegentendenzen wie die Slow-Bewegung mit ihrem Versuch, die Geschwindigkeit der Gesellschaft zu reduzieren, wer- den sicherlich noch mehr Anh\u00e4nger finden als heute schon, da der Wunsch nach Ruhe und Stabilit\u00e4t verst\u00e4ndlicherweise steigt. Vielleicht begegnen wir irgendwann dem modifizierten Anti-Kriegs-Slogan: \u00bbMake slow, not change\u00ab.<\/p>\n

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J\u00fcngere ziehen am schnellsten Konsequenzen beim \u00fcberbordenden Change-Wahnsinn: Sie wechseln am schnellsten weg<\/strong><\/p>\n

Und das ist nur der eine Teil der Wahrheit. Hinzu kommt, dass gerade die j\u00fcngeren Mitarbeiter bei \u00fcberbordendem Change-Wahnsinn nicht unbegrenzt mitmachen. Sie verlassen die Firma eher als die \u00c4lteren, wenn ihnen die Ver\u00e4nderung gegen den Strich geht. Das ist umso bitterer, weil gerade die Jungen meist noch eher ver\u00e4nderungsfreudig und offen f\u00fcr Herausforderungen sind. Sie wollen sich beweisen, weiterentwickeln und weiterkommen.<\/p>\n

Daher liegt es nahe, dass bei weiter ansteigendem Change-Tempo die j\u00fcngere Generation noch weniger Federlesens macht als bisher und immer fr\u00fcher die Koffer packt, wenn ein Change abzunerven droht. Klar, in der n\u00e4chsten Firma wartet garantiert auch ein Change. Doch da der Arbeitsmarkt gut ist und die Jungen gefragt sind, haben sie erst einmal reichlich Wahlm\u00f6glichkeiten. Und wer fachlich auch noch richtig etwas draufhat und deshalb wertvoll f\u00fcr viele Unternehmen ist, hat ohnehin gute Karten.<\/p>\n

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Die Quittung f\u00fcr Unternehmen: K\u00fcndigungen wegen des Change-Wahnsinns<\/strong><\/p>\n

F\u00fcr die Firmen hat das zur Folge, dass die Kosten f\u00fcr Rekrutierung und Einarbeitung immer weiter steigen. Problematisch ist dabei auch, dass neu gewonnene Mitarbeiter nicht wie Computer-Zubeh\u00f6rger\u00e4te im Sinne von \u00bbPlug and Play\u00ab einsetzbar sind, sondern eine gewisse Zeit brauchen, um die gew\u00fcnschte Leistung zu bringen und auch in Change Prozessen gute Unterst\u00fctzer zu sein. So steigen die internen Kosten in den Firmen nicht nur, weil die Mitarbeiter durch Change krank werden, sondern auch, weil sie aufgrund des Change-Wahnsinns k\u00fcndigen.<\/p>\n

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Zusammengefasst sorgen diese ganzen Entwicklungen daf\u00fcr, dass Change-Prozesse noch weniger erfolgreich laufen als heute schon. Die Firmen sind angesichts der Changegeschw\u00e4chten Belegschaft in ihrer Handlungsf\u00e4higkeit gel\u00e4hmt. Von \u00bbSurvival of the Fittest\u00ab kann nicht die Rede sein, wenn keiner mehr fit ist. Durch all das steigen die Kosten f\u00fcr die Firmen. Und wie werden sie darauf reagieren? Nat\u00fcrlich so, wie sie es schon immer gemacht haben: Sie f\u00fchren Restrukturierungen zur Kostensenkung durch. Mehr Change, noch mehr Change, nur noch Change!<\/p>\n

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Firmen h\u00f6hlen sich selbst aus im Ver\u00e4nderungswahn<\/strong><\/p>\n

Schlussendlich h\u00f6hlen sich die Unternehmen mit ihrem Ver\u00e4nderungswahn also immer weiter selbst aus. Die schon in einigen Studien ermittelten Folgen wie Produktivit\u00e4tsverluste und Insolvenzen d\u00fcrften damit zwangsl\u00e4ufig weiter ansteigen.
\nAde, gelobter Wirtschaftsstandort Deutschland.<\/p>\n

Doch Moment mal \u2013 wie steht es eigentlich mit Stand heute um unsere Wettbewerbsf\u00e4higkeit? Hat sich der Change-Irrsinn wom\u00f6glich l\u00e4ngst bemerkbar gemacht? Wie eine Studie des Schweizer IMD World Competitiveness Center in Lausanne auf- zeigt, sind wir tats\u00e4chlich bereits auf dem absteigenden Ast. Das IMD bewertet die Leistungskraft von Staaten anhand von rund
\n340 Kriterien. Im internationalen Vergleich der 63 leistungsst\u00e4rksten Staaten landete die Bundesrepublik im Jahr 2017 nur noch auf dem 13. Platz. Vor vier Jahren belegten die Deutschen noch den sechsten Rang. Ein deutlicher Absturz.<\/p>\n

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Der Abstieg der Deutschen im Ranking der leistungsstarken Staaten – schuld sind die deutschen Manager mit ihren Vertuschungsma\u00dfnahmen<\/strong>
\nNeben der international oft mit Skepsis be\u00e4ugten deutschen Steuerpolitik sind ein weiterer wichtiger Grund f\u00fcr den Abstieg die Praktiken deutscher Manager. Und dazu geh\u00f6rt, Probleme unter den Teppich zu kehren, wie wir es unter anderem beim VW-Skandal erleben konnten. Das tut der Wirtschaft nicht gut. Und in diesem Fahrwasser solcher Vertuschungsma\u00dfnahmen sehe ich auch den stillschweigend vorangetriebenen Raubbau mit der Ressource Mitarbeiter. Wenn Firmenchefs ihre Mitarbeiter verheizen wie Briketts, ist das weder ethisch hinnehmbar noch hilfreich, um die Leistungskraft einer Firma und am Ende eben auch einer Nation auf den vorderen Pl\u00e4tzen im internationalen Vergleich zu halten. Noch hat Deutschland einen sehr guten Ruf in Sachen Qualit\u00e4t. Noch hat das Pr\u00e4dikat \u00bbMade in Germany\u00ab einen Wert. Doch diese Qualit\u00e4t l\u00e4sst sich nur\u00a0mit motivierten, gesunden und leistungsstarken Mitarbeitern erreichen \u2013 und erhalten.
\nNoch schlechter sieht es in demselben Ranking mit Blick auf die Digitalisierung aus. Denn nach dem vom IMD erstmals erstellten Ranking zur digitalen Wettbewerbsst\u00e4rke stehen wir als Europas gr\u00f6\u00dfte Volkswirtschaft im weltweiten Vergleich lediglich auf Rang 17. Um hier vorn mitspielen zu k\u00f6nnen, sind erfolgreiche Change-Prozesse unumg\u00e4nglich. Doch genau die sind angesichts dieses Szenarios nicht zu erwarten.<\/p>\n

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Verordnete Verschnaufpausen, Sperre f\u00fcr neue Projekte<\/strong><\/p>\n

Daher kann ich nur den dringenden Appell an die Unternehmen richten, ihre bisherige Change-Praxis zu \u00fcberdenken. Schlie\u00dflich gibt es durchaus auch Firmen, die bereits andere Wege gehen, um ihre Mitarbeiter im Zuge von Wettbewerbsdruck und Change nicht zu verheizen. Sei es, dass Firmen eine Sperre f\u00fcr neue Projekte verh\u00e4ngen, bewusst Verschnaufpausen nach Umstrukturierungen einplanen oder Erfolge zum Ende eines Projektes mit ihren Mitarbeitern feiern, damit die auch ein Gef\u00fchl daf\u00fcr bekommen, dass ihre Leistung etwas wert ist. Sinnvoll finde ich auch den Einsatz von Feedbacksystemen, die sichtbar machen, ob Mitarbeiter sich selbst \u00fcberlasten.
\nSolange Unternehmen ihre Mitarbeiter fahrl\u00e4ssig immer tiefer in den roten Bereich steuern, steht zu bef\u00fcrchten, dass Sie als Mitarbeiter eines Tages auf der Stra\u00dfe stehen, weil Ihre Firma die Raserei nicht \u00fcberlebt hat.<\/p>\n

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F\u00fchrung, die wie Ecstasy wirkt: Schmerzen \u00fcberwinden, die eigenen Grenzen nicht mehr sp\u00fcren<\/strong><\/p>\n

Diese Art F\u00fchrung wirkt sich langfristig n\u00e4mlich so \u00e4hnlich aus wie die Einnahme der Droge Ecstasy: Man kann damit Energiemangel und Schmerzen \u00fcberwinden und sp\u00fcrt die eigenen Grenzen nicht mehr. Doch die Nebenwirkungen sind scheu\u00dflich, und eine \u00dcberdosis f\u00fchrt schnell zum Tod.
\nIndem sich die Unternehmen durch diesen Raubbau selbst schw\u00e4chen oder gar dezimieren, schwinden nach diesem Szenario also fr\u00fcher oder sp\u00e4ter auch die Arbeitspl\u00e4tze, und die Arbeitslosigkeitszahlen steigen.<\/p>\n

Das hat zwar auch sein Gutes: Das Change-Tempo kann Ihnen dann erstmal nichts mehr anhaben. Daf\u00fcr dr\u00fccken Ihnen vermutlich recht bald finanzielle Sorgen aufs Gem\u00fct. Denn wer wei\u00df, ob Sie der Arbeitslosigkeit in diesem Szenario so bald wieder entfliehen k\u00f6nnen. Und wenn doch: In der n\u00e4chsten Firma wartet der n\u00e4chste Change \u2026
\nIch gebe zu: Bei diesem Szenario habe ich hemmungslos schwarzgemalt. Aus der Luft gegriffen ist all das aber keineswegs. Die Vorboten dieser Entwicklung stehen schwarz auf wei\u00df bereits in zahlreichen Studien und Praxisberichten \u2013 und sind nicht zuletzt aus den realen Fallgeschichten in diesem Buch in aller Deutlichkeit ablesbar. Denn die sind nicht schwarzgemalt, sondern pure Realit\u00e4t.<\/p>\n

Doch es k\u00f6nnte auch ganz anders kommen. Und damit w\u00e4ren wir bei Szenario 2: dem Ende des Vollzeitarbeitsverh\u00e4ltnisses.
\nIm ersten Szenario verhalten sich die Firmen sehr unflexibel und gehen letztlich nicht zuletzt daran m\u00f6glicherweise zugrunde. Sie m\u00fcssen typischerweise mit den Mitarbeitern, die sie einmal eingestellt haben, das Change-Tempo irgendwie halten und gestalten. Das Problem dabei ist, dass diese Mitarbeiter mit ihren F\u00e4higkeiten und ihren Anpassungsm\u00f6glichkeiten leicht an ihre Grenzen sto\u00dfen bzw. nicht schnell genug hinterherkommen, wie wir verschiedentlich festgestellt haben.
\nEin Ausweg aus dieser Begrenzung des Ver\u00e4nderungspotentials w\u00e4ren flexible Arbeitsverh\u00e4ltnisse, die einen bedarfsgerechten und variablen Einsatz von Personal erlauben, ohne dass arbeitsrechtliche oder tarifliche Beschr\u00e4nkungen dieser Beweglichkeit einen Riegel vorschieben w\u00fcrden.<\/p>\n

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Der Trend: Befristete Vertr\u00e4ge – schon bei jeder zweiten Neueinstellung<\/strong><\/p>\n

In einem zusammenfassenden Bericht der Bertelsmann- Stiftung aus dem Jahr 2014 geht hervor, dass das unbefristete Vollzeitarbeitsverh\u00e4ltnis in Deutschland mit etwa 60 Prozent aller Erwerbst\u00e4tigen noch die vorherrschende Erwerbsform darstellt. Ein solches Arbeitsverh\u00e4ltnis ist dadurch gekennzeichnet, dass Sie Ihre Arbeitskraft einem Unternehmen zur Verf\u00fcgung stellen und als Gegenleistung dauerhaft und unbefristet in Vollzeit angestellt sind. Sie bekommen damit monatlich Ihr Gehalt und sind auch durch Arbeitslosen-, Kranken-und Rentenversicherung abgesichert. Hinzu kommen K\u00fcndigungsschutz und andere arbeitsrechtliche bzw. tariflich abgesicherte Regelungen.
\nDoch diese Besch\u00e4ftigungsform br\u00f6ckelt bereits, weil sie im st\u00e4ndigen Wandel den Nachteil hat, dass ein Unternehmen nicht schnell genug auf ver\u00e4nderten Personalbedarf reagieren kann. Zum einen l\u00e4sst sich deshalb ein Trend zu befristeten Vertr\u00e4gen beobachten. Hier zeigt sich, dass fast jeder Zweite, der neu eingestellt wird, nur noch einen befristeten Vertrag bekommt.
\nAllerdings gibt es hier rechtliche Beschr\u00e4nkungen. Denn befristete Vertr\u00e4ge k\u00f6nnen nur innerhalb gewisser Grenzen eingesetzt werden, um eine dauerhafte Ausbeutung von Mitarbeitern gegen geringe Geh\u00e4lter und Sicherheiten zu verhindern.
\n\u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich mit dem Trend zu sogenannten atypischen Besch\u00e4ftigungsverh\u00e4ltnissen, die den Firmen ebenfalls mehr Flexibilit\u00e4t schenken. Dazu z\u00e4hlen sogenannte reduzierte Normarbeitsverh\u00e4ltnisse wie Minijobs oder Besch\u00e4ftigungen auf Stundenbasis. Weiterhin sind auch Werkvertr\u00e4ge oder der Einsatz von Leiharbeitern in diesem Zusammenhang zu nennen. Ebenfalls beliebt ist das Outsourcing von T\u00e4tigkeiten und Prozessen an externe Dienstleister oder der Einsatz von selbstst\u00e4ndigen Spezialisten bzw. Freiberuflern.
\nW\u00e4hrend einerseits Vollzeitarbeitsverh\u00e4ltnisse auf dem Pr\u00fcfstand stehen, l\u00e4sst sich anderseits der Wandel von hierarchischen und funktionalen Unternehmensgebilden hin zu Netzwerkorganisationen beobachten. Die Idee ist, unternehmensintern und unternehmens\u00fcbergreifend netzwerkartige Strukturen aufzubauen und so die Kompetenzen zu b\u00fcndeln, um sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.<\/p>\n

Ein Netzwerk kann dabei aus einzelnen Personen, Gruppen oder auch Organisationen bestehen. Solch ein Netzwerk kann zum Beispiel eine Einheit im Unternehmen sein, die sich mit Produktentwicklung befasst. Und Teil eines solchen Netzwerkes w\u00e4ren dann unter anderen auch Kunden, wie es schon heute beim Crowdsourcing der Fall ist. Dabei entwickeln Kunden oder andere Interessierte Produkte mit, ohne in einem klassischen Vertragsverh\u00e4ltnis mit der Firma zu stehen.
\nSolche Netzwerke k\u00f6nnen sich immer wieder bedarfsgerecht bilden und verfeinern. So haben Unternehmen die M\u00f6glichkeit, auf externes Expertenwissen zur\u00fcckzugreifen, ohne dass sie diese Kompetenzen aufw\u00e4ndig und kostenintensiv selbst auf- bauen m\u00fcssten. Die Experten arbeiten meist an verschiedenen Arbeitspl\u00e4tzen, zum Teil auch quer \u00fcber den Globus verteilt, und schlie\u00dfen sich per Internet zu einem Wissens-Netzwerk zusammen.
\nF\u00e4llt Ihnen etwas auf? Flexible Arbeitsverh\u00e4ltnisse passen genau zum Trend von Netzwerkorganisationen. Nicht zuletzt deshalb sind sie l\u00e4ngst auf dem Vormarsch.
\nAngesichts dieser Trends liegt der Gedanke nahe, dass Unternehmen dem Change-Tempo dadurch begegnen, dass sie die klassische Besch\u00e4ftigungsform Festanstellung immer weiter reduzieren \u2013 gerade in den Unternehmensteilen, die vom Wandel immer wieder stark betroffen sind.
\nEine historisch gute Chance f\u00fcr diesen Umbruch bietet der demografische Wandel. Denn in den n\u00e4chsten Jahren tritt eine gro\u00dfe Zahl von Mitarbeitern aus Altersgr\u00fcnden aus den Unternehmen aus, die noch klassische Vollzeitarbeitsvertr\u00e4ge haben. Ihre Nachfolger \u2013 oder wenigstens ein gro\u00dfer Teil von ihnen \u2013 werden m\u00f6glicherweise nur noch flexible Besch\u00e4ftigungsverh\u00e4ltnisse erhalten.<\/p>\n

Sollte dies Szenario wahr werden, ist ein neuer Mitarbeitertypus gefragt: der Arbeitskraftunternehmer. Das ist ein Begriff, den die Soziologen Gerd-G\u00fcnter Voss und Hans J. Pongratz im Jahr\u00a01998 gepr\u00e4gt haben. Bereits damals ging es um die Frage, wie angesichts der sich wandelnden Anforderungen an die Unternehmen eine Flexibilisierung der Arbeit aussehen k\u00f6nnte. Nur war damals das Change-Tempo noch vergleichsweise gering.
\nDer Arbeitskraftunternehmer ist eine Art Zwischending zwischen einem Unternehmer und dem klassisch angestellten Arbeitnehmer. Typisch f\u00fcr ihn ist, dass er seine Ware \u00bbArbeitskraft\u00ab wie ein Unternehmer verkauft. Diese Situation ist Freiberuflern und Selbstst\u00e4ndigen nur zu vertraut. Doch unter der Annahme, dass flexible Arbeitsformen zur Normalit\u00e4t werden, wird bei diesem Szenario jeder Mitarbeiter im Sinne des Arbeitskraftunternehmers unterwegs sein m\u00fcssen, damit er noch einen \u00bbJob\u00ab hat.<\/p>\n

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Sinkende Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmen<\/strong><\/p>\n

Diese neue Art zu arbeiten hat nat\u00fcrlich Folgen f\u00fcr alle Beteiligten. Die Identifikation mit den Firmen sinkt. Im Vordergrund steht die Arbeit selbst. Der Arbeitnehmer hat dann die besondere Verantwortung, sich selbst kontinuierlich beruflich weiterzuentwickeln und an die Marktanforderungen anzupassen. Wer das nicht kann bzw. keine guten Referenzen und Qualifikationen anzubieten hat, fliegt schnell wieder raus oder wird gar nicht erst
\n\u00bbgebucht\u00ab.
\nNun ist anzunehmen, dass die wenigsten Besch\u00e4ftigten sich permanent in einer unsicheren Jobsituation aufhalten wollen. Denn entgegen fr\u00fcheren Unkenrufen \u00fcber die jungen Generationen l\u00e4sst sich inzwischen sagen, dass sie gesicherte Arbeitsverh\u00e4ltnisse mit unbefristeten Vertr\u00e4gen bevorzugen. Folglich hat die Aussicht auf ein Arbeitskraftunternehmer-Modell eine starke stressausl\u00f6sende Komponente f\u00fcr den Arbeitnehmer. Der Arbeitskraftunternehmer hat nicht nur den st\u00e4ndigen Anpassungsdruck im Genick, sondern leidet unter einer hohen Job-Unsicherheit. Und nicht nur das: Bereits heute bringen befristete\u00a0Vertr\u00e4ge h\u00e4ufig das Risiko mit sich, sp\u00e4ter in Altersarmut oder Arbeitslosigkeit abzurutschen. Denn wer keine Anstellung findet, arbeitet zwangsl\u00e4ufig weniger und zahlt damit auch weniger in die Rentenkassen ein.<\/p>\n

F\u00fcr die Firmen w\u00fcrde sich aus diesem Szenario vor allem die Notwendigkeit ergeben, schnell passende Arbeitskraftunternehmer zu finden und einzuarbeiten. Angesichts der Vielzahl schon vorhandener Plattformen, die Menschen, Dienstleistungen und Unternehmen gem\u00e4\u00df ihrem speziellen Bedarf zusammenbringen, ist allerdings davon auszugehen, dass sich hierf\u00fcr gut funktionierende L\u00f6sungen entwickeln werden. Insofern werden die Firmen mit diesem Ansatz das Change-Tempo sehr wahrscheinlich besser meistern k\u00f6nnen als mit Vollzeitarbeitnehmern \u2013 nicht zuletzt deshalb, weil die Rekrutierung der Mitarbeiter auf diesem Wege global ausgeweitet werden kann und virtuelle Formen der Zusammenarbeit die n\u00f6tige r\u00e4umliche Flexibilit\u00e4t erm\u00f6glichen.<\/p>\n

Sollte dieses Szenario kommen, ist unser Bildungssystem darauf allerdings ganz und gar nicht ausgerichtet. Denn dann m\u00fcssten in den Lehrpl\u00e4nen neue Kompetenzen verankert werden \u2013 etwa wie sich junge Berufst\u00e4tige als Arbeitskraftunternehmer auf- stellen k\u00f6nnen. Schon an diesem Punkt w\u00fcrde sicherlich sehr schnell eine nat\u00fcrlich Grenze sichtbar werden: Nicht jeder bringt das Zeug mit, als Arbeitskraftunternehmer seinen Weg zu ma- chen. So zeichnet sich am Horizont dieses Szenarios das d\u00fcstere Bild ab, dass wir als Solidargemeinschaft vermutlich eine gro\u00dfe Zahl schlecht gebuchter Arbeitskraftunternehmer finanzieren m\u00fcssten, die in prek\u00e4ren Verh\u00e4ltnissen leben.<\/p>\n

Jetzt kommt die schlechte Nachricht. Beide Szenarien laufen f\u00fcr Sie als Mitarbeiter auf ein und dasselbe Fazit hinaus: Der Verlierer ist der Mitarbeiter, der sich nicht schnell und gut genug\u00a0anpassen kann und auf Change zu rasch mit Stress und Anpas- sungserkrankungen reagiert. Wenn auch nur eines dieser beiden Szenarien mehr oder weniger pr\u00e4zise so eintritt, steuern wir sehenden Auges auf eine Change-geschw\u00e4chte Gesellschaft zu, die an h\u00f6heren Kranken- und Rentenversicherungskosten laboriert und mit ernsthaften Verteilungsproblemen zu k\u00e4mpfen hat.
\nVersuchen wir uns einmal vorzustellen, wie es sich anf\u00fchlen w\u00fcrde, wenn sich das Change-Tempo weiterhin rasant erh\u00f6ht. Kleine Vorwarnung: Schnallen Sie sich lieber an.<\/p>\n

Wenn das Change-Tempo weiter rast: Die Reise in einem verr\u00fcckten Flugzeug<\/strong><\/p>\n

Sie gehen an Bord des Airbus A 320, gr\u00fc\u00dfen die Stewardessen im Eingangsbereich und setzen sich auf Ihren Platz. Sie\u00a0h\u00f6ren die vertraute Begr\u00fc\u00dfung des Flugkapit\u00e4ns. Sie lassen die Sicherheitsunterweisungen \u00fcber sich ergehen, und kurze Zeit sp\u00e4ter hebt der Vogel ab.
\nIn Gedanken versunken lesen Sie Ihre Zeitung. \u2013 Doch was ist das? Pl\u00f6tzlich sp\u00fcren Sie einen starken Ruck. Die Maschine wackelt wie ein Papierdrachen im Herbstwind. Die Stewardessen eilen hektisch zu ihren Pl\u00e4tzen. Die Stimme des Kapit\u00e4ns t\u00f6nt br\u00fcchig durch die Lautsprecher. \u00bbBitte nehmen Sie die Sicherheitshaltung ein.\u00ab Schnell beugen Sie sich nach vorne und legen den Kopf auf die Knie. Panik steigt in Ihnen hoch.
\n\u00bbAchtung, wir versuchen jetzt, die Lage zu stabilisieren\u00ab, h\u00f6ren Sie gleich darauf aus dem Cockpit. Und Sie merken, wie das Flugzeug auf einmal scharf nach rechts zieht. Es f\u00fchlt sich nach einer 90-Grad- Kurve an. Sie sp\u00fcren Druck auf den Ohren. Hilfe, was ist denn hier los? Der Pilot wird schon wissen, was er tut, oder? Ihre H\u00e4nde sind feucht. Ihr Herz rast. Ihr Blutdruck sprengt die Skala. Sie versuchen sich Mut zuzusprechen. Alles wird gut.<\/p>\n

\u00bbDas hat nicht geholfen\u00ab, scheppert es wenige Minuten sp\u00e4ter durch den Lautsprecher. Sie k\u00f6nnen sich gerade noch an Ihrem Sitznachbarn festkrallen. Denn jetzt geht es unvermittelt scharf nach links. Sie hoffen, dass es genug Spuckt\u00fcten an Bord gibt. Und dann, wenige Minuten sp\u00e4ter, schon die n\u00e4chste Kurve: Noch einmal geht es scharf nach rechts. Es ist wie in diesen Karussells auf den Jahrm\u00e4rkten, die st\u00e4ndig die Richtung wechseln, dass Ihnen das Genick wehtut.
\nDer Pilot sagt inzwischen nichts mehr. Macht auch keinen Sinn. Sie als Passagier sp\u00fcren den Schlingerkurs ja auch so. Sie versuchen sich abzulenken. Blicken aus dem Fenster. Wei\u00dfe W\u00f6lkchen ziehen vorbei. Grelle gelbe Sonnenstrahlen und das weite Blau des Himmels. Idyllisch. Es k\u00f6nnte alles so friedlich sein. Doch es ist der blanke Horror. Das Flugzeug holpert durch die Luft wie auf Eisenbahn- schwellen, nur ohne die Schienen. Jetzt ist es endg\u00fcltig vorbei mit Ihrer Beherrschung. Der W\u00fcrgereiz \u00fcberkommt Sie mit aller Macht, und in letzter Sekunde greifen Sie nach dem T\u00fctchen in der Sitztasche vor Ihnen.<\/p>\n

Mit tr\u00e4nenden Augen und diesem s\u00e4uerlichen Geschmack auf der Zunge vernehmen Sie wie durch einen Wattebausch die bebende Stimme einer Stewardess, die in den Innenraum br\u00fcllt: \u00bbWir haben ein Problem. Unsere Piloten sind ausgefallen. Wir fliegen nur noch auf Autopilot. Kann jemand \u00fcbernehmen?\u00ab
\n\u00bbIch\u00ab, t\u00f6nt es von irgendwo hinten. Und Sie sehen, wie ein flippiger Typ an Ihnen vorbei in Richtung Cockpit schlendert, soweit man bei dieser Fluglage von Schlendern sprechen kann. Gelfrisur. Kaum\u00a030. O Gott. Wenn der so fliegt, wie er aussieht \u2026 \u00bbDas kriege ich schon hin\u00ab, t\u00f6nt der Kerl mit breitem Grinsen und in Messias-Pose an die gesamte Kabine gerichtet, bevor er im Cockpit verschwindet.
\n\u00bbW\u00e4re ja gelacht, wenn ich die Kiste nicht heil runterbringe. Kann ja auch nicht gro\u00df anders sein als bei einer Cessna mit vier Sitzen.\u00ab
\nPl\u00f6tzlich erinnern Sie sich, dass Sie irgendwann einmal getauft wurden und trotz Kirchensteuern und all den Geschichten \u00fcber p\u00e4dophile Geistliche den Glauben offiziell noch immer nicht abgelegt haben. Na dann: Zeit zu beten.
\nIhr Sitznachbar ist nur noch ein wimmernder Haufen Elend und gar nicht mehr ansprechbar. F\u00fcnf Minuten sp\u00e4ter folgt ein neues Kommando vom Kabinenpersonal: \u00bbWir bitten Sie, schnell aufzustehen und die Pl\u00e4tze zu wechseln. Und zwar so, dass Sie gleichm\u00e4\u00dfig im Flugzeug verteilt sitzen. Hopp, hopp! Wir haben keine Zeit f\u00fcr Diskussionen! Es geht um jede Sekunde!\u00ab<\/p>\n

Nachdem das gerade geschafft ist, kommt kurz darauf schon wieder eine Durchsage: \u00bbWir bitten die Passagiere der hinteren f\u00fcnf Reihen, nach vorn zu kommen.\u00ab Was bedeutet das nun wieder? Aber hey, gerade nochmal gutgegangen. Sie sitzen n\u00e4mlich in der sechsten Reihe von hinten.
\n\u00bbWir bitten um Verst\u00e4ndnis f\u00fcr diese Ma\u00dfnahme\u00ab, h\u00f6ren Sie aus dem Lautsprecher. \u00bbLeider m\u00fcssen wir uns jetzt von Ihnen verabschieden.\u00ab Und dann beobachten Sie, wie die Passagiere aus den hinteren f\u00fcnf Reihen, sagen wir, aus dem Flugzeug \u00bbgesprungen werden\u00ab, damit der Vogel leichter wird und die Chance besteht, mit der verbliebenen Mannschaft noch heil am Zielflughafen anzukommen.
\nInteressant. Sie wussten bisher gar nicht, welches Spektrum an Gef\u00fchlen und Reaktionen der menschliche K\u00f6rper besitzt. Wenn noch eine Brecht\u00fcte da w\u00e4re, k\u00f6nnten Sie jetzt reinatmen, um die Hyperventilation zu \u00fcberwinden, aber die T\u00fcten sind l\u00e4ngst ausgegangen.
\nUnd dann passiert erst einmal nicht mehr viel. \u00dcber sieben Minuten Ruhe, wie ein Blick auf die Uhr zeigt. Mal abgesehen davon, dass der Pilot zwischendurch noch ein paarmal die Richtung gewechselt hat. Rechts, links, rechts. Der neue Pilot fliegt auch nicht besser als der alte. Irgendwann haben Sie aber aufgeh\u00f6rt, die Richtungswechsel zu z\u00e4hlen. Das macht alles sowieso keinen Sinn mehr.
\nUnd dann, endlich, knistert es wieder in der Leitung. \u00bbWir brauchen drei Passagiere, die ab sofort drei unserer Stewardessen ersetzen. Die sind leider in Ohnmacht gefallen und nicht mehr wachzukriegen. Freiwillige bitte vor.\u00ab<\/p>\n

Nat\u00fcrlich bewegt sich keiner. Wahrscheinlich, weil alle Beine wie Blei haben. Mit rotem Kopf hastet die letzte verbliebene Stewardess durch die Kabine. \u00bbSie und Sie und Sie. Mitkommen. Kost\u00fcm an. Finden Sie hier vorne.\u00ab Was sie zu tun haben, zeigt sie den \u00bbFreiwilligen\u00ab anscheinend vorn in der Galley hinter verschlossenem Vorhang. Was soll\u2019s \u2013 irgendwer muss ja jetzt schnell lernen, wie das Flugzeug im Notfall evakuiert wird.
\nDas wird aber wohl nicht mehr n\u00f6tig sein. Da haben die \u00bbFreiwilligen\u00ab noch mal Schwein gehabt. Denn jetzt scheint es abw\u00e4rts zu gehen. Ein gutes Zeichen: der Landeanflug. Sie h\u00f6ren diese typischen surrenden Ger\u00e4usche. Wobei es dieses Mal doch merklich rasanter runtergeht als sonst.
\nSie krallen sich in die Sitzlehne, dass die Fingerkn\u00f6chel wei\u00df wer- den. Das wird ja immer schneller, schneller, schneller \u2026 Sie haben gerade noch Zeit zu denken: \u00bbDas war\u2019s dann wohl\u00ab, bevor das Flugzeug am Boden zerschellt und in Flammen aufgeht.
\nDas war definitiv die letzte \u00fcberraschende Wendung in Ihrem\u00a0Leben.<\/p>\n

Sie k\u00f6nnen Ihren Sitzgurt jetzt wieder \u00f6ffnen: War alles nur ein b\u00f6ser Traum. Vorerst jedenfalls. Kommen wir f\u00fcr den Moment mal wieder auf den Boden der Tatsachen zur\u00fcck. Raus aus dem Flugzeugwrack und zur\u00fcck in die vergleichsweise noch ganz er- tr\u00e4gliche Realit\u00e4t. Durchatmen. Und dann: Nachdenken \u2013 dieses Mal aus der Vogelperspektive anstatt aus dem Inneren des Flugzeugs.
\nStellen Sie sich vor, in den Firmen ginge es so rasant zu wie in dem beschriebenen Flugzeug. Wie w\u00fcrde sich das anf\u00fchlen, wenn das Tempo in Ihrem Unternehmen sich noch einmal verdoppelt oder verdreifacht?<\/p>\n

 <\/p>\n

Malen Sie sich das einmal konkret f\u00fcr Ihren Arbeitsplatz aus. Vor lauter Change-Tempo w\u00fcrden in Ihrer Firma die St\u00fchle und Tische st\u00e4ndig von links nach rechts wandern. Sie m\u00fcssten die M\u00f6bel am Boden festtackern, damit diese gespenstische Wanderung aufh\u00f6rt. St\u00e4ndig k\u00e4me eine Durchsage von der Firmenleitung, was jetzt wieder anders l\u00e4uft, noch bevor Sie die letzte Ma\u00dfnahme verkraftet haben. Wie w\u00fcrde sich das anf\u00fchlen? Wie erginge es Ihnen mit noch mehr Tempo?<\/p>\n

 <\/p>\n

Ver\u00e4nderungsleichen als Opfer von zu viel und zu schnellem Wandel<\/strong><\/p>\n

Und nun stellen Sie sich vor, wie Ihre Firma mit Karacho auf dem Boden aufschl\u00e4gt wie jenes Flugzeug, das am Ende nicht die Sonne gr\u00fc\u00dft, sondern den Boden k\u00fcsst. Zur\u00fcck bleibt eine beeindruckende Rauchs\u00e4ule, die sich \u00fcber den Tr\u00fcmmern des Change-Wahnsinns ausbreitet. Und am Boden verstreut, so weit das Auge blickt, liegen die Ver\u00e4nderungsleichen. Die Opfer von zu viel und zu schnellem Wandel.
\nGibt es \u00fcberhaupt noch eine Chance, dass wir nicht alle so enden wie die Passagiere in dem verr\u00fcckten Flugzeug?<\/p>\n

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„Change mich am Arsch“ von Axel koch. Das m\u00f6rderische Spiel mit dem Leben: Der Ver\u00e4nderungs-Kollaps Wenn ein Changeprojekt nur noch das n\u00e4chste jagt: Die Folgen des Ver\u00e4nderungstempos sind Change-geschw\u00e4chte Belegschaften, Firmen, die sich immer weiter selbst aush\u00f6hlen – statt fit … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[7211,7210,4140],"class_list":["post-666993","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-axel-koch","tag-buchauszug-change-mich-am-arsch","tag-econ-verlag"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/666993","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=666993"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/666993\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=666993"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=666993"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=666993"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}