{"id":666890,"date":"2018-01-20T14:56:07","date_gmt":"2018-01-20T13:56:07","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=666890"},"modified":"2018-01-22T10:03:09","modified_gmt":"2018-01-22T09:03:09","slug":"die-angst-der-deutschen-manager-gastbeitrag-von-strategy-decisions-chef-mark-seidler","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2018\/01\/20\/die-angst-der-deutschen-manager-gastbeitrag-von-strategy-decisions-chef-mark-seidler\/","title":{"rendered":"Die Angst der deutschen Manager – Gastbeitrag von Strategic-Decisions-Chef Mark Seidler"},"content":{"rendered":"

Deutsche Manager k\u00f6nnen nicht entscheiden. Es regiert die Angstkultur. Gastbeitrag von\u00a0Mark Seidler, Partner und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der Unternehmensberatung Strategic Decisions Group<\/a>.<\/strong><\/p>\n

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Mark Seidler (Foto: Seidler)<\/p><\/div>\n

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Stellen wir uns vor, statt Tesla h\u00e4tte BMW damit angefangen, erfolgreich Elektroautos zu bauen. BMW hat ein Jahrhundert Erfahrung in der Entwicklung wegweisender Fahrzeuge, allein der Know-how-Vorsprung in der Produktion ist gewaltig. Aber jetzt m\u00fcssen die deutschen Autoriesen entsetzt mit ansehen, wie ihnen ein 2003 gegr\u00fcndetes, immer noch defizit\u00e4res Start-up aus Palo Alto davonrast \u2013 und sie sogar an der B\u00f6rse \u00fcberholt.<\/p>\n

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German Angst in den F\u00fchrungsetagen<\/strong><\/p>\n

In vielen Unternehmen herrscht eine Kultur der Angst. Selbst Top-Manager f\u00fcrchten sich vor falschen Entscheidungen. Die hochgelobte Fehlerkultur der Start-ups? Ebenfalls Fehlanzeige.<\/p>\n

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Allzu oft setzen Entscheider aufs – vermeintlich – sichere Pferd. Sie handeln kurzsichtig, vor mutigen strategischen Schritten haben sie Angst. Sie sammeln massenhaft Informationen \u2013 in der falschen Hoffnung, die Zukunft vorherzusagen und Risiken vermeiden zu k\u00f6nnen. Doch Entscheidungen, die etwas bewegen, setzen voraus, dass man Unsicherheit sehr bewusst in Kauf nimmt. W\u00e4re eine Investition sicher, w\u00fcrden alle Wettbewerber investieren. Worin best\u00fcnde da der Wettbewerbsvorteil des eigenen Unternehmens? Wozu br\u00e4uchte es \u00fcberhaupt noch eine Unternehmensf\u00fchrung?<\/p>\n

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Falsche Anreize: Nummer sicher und niemals Neuland betreten<\/strong><\/p>\n

Oft f\u00e4ngt das Problem schon mit falschen Anreizen an. Wer Mitarbeiter und Manager an den Ergebnissen und Kennzahlen der Vergangenheit misst, erzieht sie dazu, auf Nummer sicher zu gehen und niemals Neuland zu betreten. Man darf von ihnen keine richtungsweisenden Entscheidungen erwarten, wenn sie im Fall des Scheiterns gebrannte Kinder sind.<\/p>\n

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Das Ergebnis? Statt in die Zukunft zu investieren, wird der Status quo verwaltet \u2013 und das ist mindestens genauso gef\u00e4hrlich wie \u00fcberst\u00fcrzt zu investieren. Wenn man sich\u00a0 im globalen Wettbewerb behaupten will, m\u00fcssen Manager entscheidungsfreudiger werden und unternehmerisches Denken neu lernen.<\/p>\n

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In Szenarien denken<\/strong><\/p>\n

Dazu bedarf es neuer Kenngr\u00f6\u00dfen f\u00fcr Erfolg. Zahlen aus der Vergangenheit sagen wenig dar\u00fcber aus, ob sich eine Investition in der Zukunft rechnet. Es geht vielmehr darum, auf Basis der aktuellen Lage Alternativen abzuw\u00e4gen. Nur weil jemand als Unternehmensf\u00fchrer ein Szenario nicht in den Sinn kommt oder zu unbequem ist, wird es nicht weniger wahrscheinlich. Viele Unternehmen scheitern schon daran, die Zukunft vern\u00fcnftig zu beschreiben. Zum Beispiel das Stahlgesch\u00e4ft und ThyssenKrupp. Die Krise am Stahlmarkt deutete sich l\u00e4ngst an und doch kamen die Essener mit dem Umbau des Portfolios kaum voran. Mit Weitsicht hatte das wenig zu tun.<\/p>\n

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Die richtige Mentalit\u00e4t – an der falschen Stelle<\/strong><\/p>\n

Au\u00dferdem gibt es zwar in vielen Unternehmen definitiv geeignete Risikotr\u00e4ger, sie sitzen aber leider an der falschen Stelle. Ein Technologiekonzern wie Hereaus handelt Tag f\u00fcr Tag mit Edelmetallen, ist es gewohnt, Wertschwankungen einzupreisen und geht selbstverst\u00e4ndlich mit hohen Millionenrisiken um. Doch dasselbe Unternehmen tut sich extrem schwer dabei, in neue Anlagen im Chemie- und Medizinbereich zu investieren, zu deutlich kleineren Summen. Was ist das Problem? Offenbar mangelt es nicht an Risikobereitschaft, sondern an einer Sprache, um Risiken konkret zu beschreiben.<\/p>\n

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Managementkultur? Entscheidungsangst – statt Wagen-wollen<\/strong><\/p>\n

Diese Entscheidungsangst ist auch ein Ergebnis der derzeitigen europ\u00e4ischen Managementkultur. Einem Entrepreneur im Silicon Valley bricht kein Zacken aus der Krone, wenn er mal pleite gegangen ist: Aufstehen und wieder gr\u00fcnden, geh\u00f6rt zum guten Ton. Nat\u00fcrlich sind Stahlkonzerne oder Flaggschiffe aus Chemie und Pharma nur schwer mit Start-ups zu vergleichen. Aber das darf keine Ausrede sein. Auch die deutschen Manager m\u00fcssen mehr wagen.<\/p>\n

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Budgets gibt’s nicht f\u00fcr riskante Vorhaben<\/strong><\/p>\n

Oft verhindert sogar der Erfolg im eigenen Kerngesch\u00e4ft, dass neue Pfade beschritten werden. Budgets f\u00fcr risikoreiche Investitionen sind meist schlicht nicht vorhanden. Unternehmen brauchen klar definierte Ressourcen f\u00fcr Innovation, die vom Management gegen\u00fcber den Stakeholdern verteidigt werden. Google w\u00e4re heute nicht halb so gro\u00df, wenn die F\u00fchrung nicht immer wieder hart mit den eigenen Aktion\u00e4ren um enorme Investitionsbudgets gerungen h\u00e4tte.<\/p>\n

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Laue Entscheidungen, weil’s zu viele Veto-Rechte gibt<\/strong><\/p>\n

Mal ganz abgesehen davon, dass Unternehmen zur Tr\u00e4gheit tendieren, weil sie zu komplex organisiert sind. Wenn jede einzelne Ebene oder Abteilung ein Veto einlegen darf, kann kaum etwas Besseres herauskommen als ein lauer Kompromiss. Doch statt zu definieren, wie man zu guten Entscheidungen gelangt, ruhen sich viele Manager gern auf dieser Situation aus.<\/p>\n

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Neue Werkzeuge nutzen<\/p>\n

Doch wie k\u00f6nnen Unternehmen die Kultur der Angst hinter sich lassen? Weil sich die Rahmenbedingungen immer schneller \u00e4ndern, ist es enorm wichtig, die Zukunft unabh\u00e4ngig von der Vergangenheit zu beschreiben und auch unbequeme Entwicklungen einzukalkulieren. Um trotzdem Mut zum Handeln zu sch\u00f6pfen, muss die Qualit\u00e4t einer Managemententscheidung schon zum Entscheidungszeitpunkt gemessen werden. Dabei gilt es, schon bei der Problemabgrenzung pr\u00e4zise zu sein, Szenarien und Handlungsalternativen abzuleiten, sie nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung zu gewichten und zu bewerten. Wer f\u00fcr jeden Aspekt dieser Szenarien Experten befragt und damit die Schl\u00fcsselfaktoren granular herunterbricht und mit Bandbreiten der Unsicherheit erfasst, werden Bewertungen belastbar. Das Risiko wird greifbar und dadurch tragbar. Wer so vorgeht, schl\u00e4gt klassische Entscheidungsprozesse um L\u00e4ngen.<\/p>\n

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Die Digitalisierung verzeiht Stillstand nicht<\/strong><\/p>\n

Mit der vierten industriellen Revolution stehen Unternehmen vor dem gr\u00f6\u00dften Umbruch seit Jahrzehnten. Und ob sie sich nun selbst intern digitalisieren, neue Tech-Plattformen einrichten, smarte Dienstleistungen entwickeln oder Innovationsbudgets zuweisen: Stillstand wird nicht verziehen.<\/p>\n

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Manager haben die Bedeutung von F\u00fchrung vergessen<\/strong><\/p>\n

Um die Zukunft ihres Unternehmens nicht zu gef\u00e4hrden, sollten sich F\u00fchrungskr\u00e4fte die Bedeutung von \u201eF\u00fchrung\u201c in Erinnerung rufen und endlich wieder mutig entscheiden! Zielgenaue Anreize, eine Wagniskultur, saubere Verantwortlichkeiten und Budgets und die richtigen Werkzeuge und Talente an der richtigen Stelle werden dabei helfen.<\/p>\n

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Dazu geh\u00f6rt aber auch die richtige Einstellung. Es gab in Deutschland schon einmal eine Zeit gewaltiger technologischer und wirtschaftlicher Umbr\u00fcche \u2013 im 19.Jahrhundert, als die industrielle Revolution die Gesellschaft umkrempelte. Aus dieser Zeit stammt der Spruch auf dem Sch\u00fctting, dem Geb\u00e4ude der Bremer Kaufmannschaft: \u201eButen un binnen wagen un winnen\u201c. Von diesem Wagemut sollten sich Manager eine Scheibe abschneiden.<\/p>\n

https:\/\/www.stepstone.de\/cmp\/de\/Strategic-Decisions-Group-GmbH-193558\/<\/a><\/p>\n

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