{"id":666746,"date":"2018-04-30T07:00:03","date_gmt":"2018-04-30T05:00:03","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=666746"},"modified":"2018-04-30T00:20:38","modified_gmt":"2018-04-29T22:20:38","slug":"hp-aufsichtsratschef-menno-harms-zur-antiquierten-fuehrungswirklichkeit-leistungsbereite-menschen-finden-sich-nicht-mehr-mit-entmuendigenden-arbeitsbedingungen-ab","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2018\/04\/30\/hp-aufsichtsratschef-menno-harms-zur-antiquierten-fuehrungswirklichkeit-leistungsbereite-menschen-finden-sich-nicht-mehr-mit-entmuendigenden-arbeitsbedingungen-ab\/","title":{"rendered":"HP-Aufsichtsratschef Menno Harms zur antiquierten F\u00fchrungswirklichkeit: Leistungsbereite Menschen finden sich nicht mehr mit entm\u00fcndigenden Arbeitsbedingungen ab"},"content":{"rendered":"

F\u00fchrung \u2013 auf was es ankommen wird.\u00a0 Gastbeitrag von Menno Harms, Vorsitzender des Aufsichtsrats und EX-CEO von Hewlett Packard sowie Gr\u00fcnder der Initiative Zukunftsf\u00e4hige F\u00fchrung IZF.<\/a>\u00a0http:\/\/www.zukunftsfaehigefuehrung.de\/<\/a><\/strong><\/p>\n

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Menno Harms (Foto: Presse)<\/p><\/div>\n

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F\u00fchrung – auf was es ankommen wird<\/strong><\/p>\n

Ich bin ganz sicher kein \u201aRegenmacher\u2018 oder \u201aSpin-Doktor\u2018 des Managements. Doch \u00fcber 40 Jahre Wirtschaftserfahrung und Beobachtungen ermutigen mich, einige Aussagen zum Thema zu machen. Erwarten Sie aber keine Jubelrede auf das Management, eher schon einige kritische Denkanst\u00f6\u00dfe zu unserer F\u00fchrungssituation.<\/p>\n

F\u00fchrung umfasst ja ein weites Feld: von Diktatoren \u00fcber sogenannte harte Manager bis zu den f\u00fchrungslosen Ameisen sind alle F\u00fchrungsarten vorhanden. Letztere schon seit \u00fcber 140 Millionen Jahren. Aber soweit sind wir Menschen noch nicht\u2026.<\/p>\n

Jede Organisation hat andere Arbeitskulturen, Werte und Rahmenbedingungen. Und diese bestimmen die Anforderungen an F\u00fchrende und Gef\u00fchrte. Aber alle Organisationen sind auch den gesellschaftlichen und technologischen Ver\u00e4nderungen unserer Zeit ausgesetzt. Dabei fragt sich so mancher: \u00e4ndert sich nun die beobachtete Szene oder \u00e4ndert sich der Beobachter, also ich?<\/p>\n

Und die Ver\u00e4nderungen werden zunehmen, Stichworte sind die demographische Entwicklung, die n\u00e4chste Generation, eine mitwirkende kritische \u00d6ffentlichkeit, die Vernetzung einer digitalisierten Wertsch\u00f6pfung, die Internationale Arbeitsteilung undsoweiter.<\/p>\n

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Digitale Euphorie, hohe Anspr\u00fcche an Mitarbeiter und F\u00fchrung<\/strong><\/p>\n

Wie sieht F\u00fchrung unter den sich \u00e4ndernden Bedingungen aus? Und welche F\u00fchrungskultur passt zu den Entwicklungen? Berater, Magazine, Institutionen \u00fcbertreffen sich ja heute mit Empfehlungen f\u00fcr ein ver\u00e4ndertes Arbeits- und F\u00fchrungsverhalten, um den Anforderungen eines digital vernetzten Zeitalters gerecht zu werden. Dabei wird viel digitale Euphorie verbreitet, aber auch viel Richtiges gesagt und es werden hohe Anspr\u00fcche an die Mitarbeitenden und die F\u00fchrung formuliert, beispielsweise: Ver\u00e4nderungsf\u00e4higkeit, Offenheit, Bildung, Gestaltungsfreiheit, Kreativit\u00e4t, Ethisches Verhalten undsoweiter.<\/p>\n

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Die F\u00fchrungswirklichkeit ist nicht vorangekommen<\/strong><\/p>\n

Alle diese Anspr\u00fcche kennen wir seit Jahrzehnten. Doch ein Blick auf die F\u00fchrungswirklichkeit in Wirtschaft und Zivilgesellschaft zeigt, dass wir bei der Umsetzung dieser Anspr\u00fcche nicht besonders gut vorangekommen sind. Und jetzt stehen wir vor der Notwendigkeit, unsere Organisationen, Unternehmen und Mitarbeitende auf die Ver\u00e4nderungen einer digital vernetzten Arbeitswelt einzustellen.<\/p>\n

Ver\u00e4nderungen kommen ja zumeist schleichend daher, gro\u00dfteils unbemerkt. Oft aber passieren sie auch \u00fcber Nacht. Ehemals erfolgreich gef\u00fchrte Unternehmen oder Gesellschaften schaffen es in vielen F\u00e4llen nicht, sich rechtzeitig anzupassen. Peter Drucker hatte schon recht als er in den 70-er Jahren meinte: \u201eWen die G\u00f6tter verderben wollen, dem gew\u00e4hren sie 40 Jahre Erfolg“. Heute reichen vermutlich kaum vier Jahre. Beharrungskr\u00e4fte sind ja durchaus sinnvoll. Nicht alles Neue bringt uns auch weiter. Aber Beharrung ist misslich, wie der Philosoph Mittelstra\u00df treffend bemerkt, wenn wir nicht merken, was nachhaltig \u201eauf dem Wege“ ist. F\u00fchrung muss dann rechtzeitig Erneuerungen durch-f\u00fchren und ein-f\u00fchren, falls erforderlich auch gegen Widerstand!<\/p>\n

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Altes F\u00fchrungsverhalten in neuer Situation – ein gro\u00dfer Fehler<\/strong><\/p>\n

Ich habe – nach einigen Fehlern gelernt, dass es besser ist, die eigene Komfortzone zu verlassen, wenn sich Situationen nachhaltig \u00e4ndern und eben nicht einfach abzuwarten. Wer in neuen Situationen altes F\u00fchrungsverhalten zeigt, wird seiner F\u00fchrungsaufgabe nicht gerecht: Er oder sie wird zum Verwalter. Ein Schicksal, das leider sehr viele, vor allem auch junge F\u00fchrungskr\u00e4fte erleiden. Sie zeigen zwar durch viel Verbal-Dynamik Verst\u00e4ndnis f\u00fcr ver\u00e4nderte Situationen, verfallen aber in eine fatale Verhaltensstarre.<\/p>\n

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Entscheidend: Rechtzeitige und ehrliche Kommunikation<\/strong><\/p>\n

Gelernt habe ich \u00fcbrigens auch dass eine rechtzeitige und ehrliche Kommunikation der Fakten und Sinnhaftigkeit zu den F\u00fchrungstugenden geh\u00f6rt, die zu erfolgreichem Ver\u00e4ndern f\u00fchren. \u201eBeautiful words are not true, true words are not beautiful“ so mein fr\u00fcherer Chef beim Kommunizieren von Ver\u00e4nderungs-Fakten. Erneuerung beginnt immer mit Wahrnehmung der Wirklichkeit und Vermittlung der facts. Darauf wird es weiterhin ankommen\u2026.<\/p>\n

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Den Mitarbeitern wurde und wird viel zugemutet<\/strong><\/p>\n

Viele Unternehmen und Institutionen der Zivilgesellschaft werden gleichwohl erfolgreich gef\u00fchrt. Die wirtschaftlichen Erfolge der letzten zwanzig Jahren w\u00e4ren ohne die teils schmerzlichen Restrukturierungen und Ver\u00e4nderungen in den Unternehmen nicht m\u00f6glich gewesen. Und es geht weiter…Siemens, General Electric und andere …Den Mitarbeitenden wurde und wird viel zugemutet. Die F\u00fchrung ist ihrer Verantwortung in den meisten F\u00e4llen gerecht geworden.<\/p>\n

Doch alte F\u00fchrungsmuster schw\u00e4cheln angesichts der Ver\u00e4nderungen und komplexeren Beziehungen in einer vernetzten Welt. Den durch ihr Handeln getriebenen F\u00fchrenden fehlt einfach die Zeit zur Reflexion ihrer pers\u00f6nlichen F\u00fchrungssituation und Entscheidungen. (Hamsterrad) Und die Gef\u00fchrten fragen sich: Wohin geht die Reise? Wo will man hin, was ist der Sinn unserer Organisation oder eines Projektes, Was wird warum getan? Kann man der F\u00fchrung vertrauen? Der Mensch will – im un\u00fcbersichtlichen Umfeld – vertrauensvoll handeln k\u00f6nnen, auch wenn er nicht alles wei\u00df oder versteht.<\/p>\n

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Immer weniger Vertrauen in die F\u00fchrung von Wirtschaft und Zivilgesellschaft<\/strong><\/p>\n

Seri\u00f6se Umfragen aber zeigen, dass das Vertrauen in die F\u00fchrung von Wirtschaft und Zivilgesellschaft weiter schwindet. Globalisierung und Digitalisierung haben zu einem deutlichen Vertrauensverlust in der Gesellschaft gef\u00fchrt. Wie kann F\u00fchrung das Vertrauen wieder-gewinnen oder ausbauen, zumal wenn die Glaubw\u00fcrdigkeit der F\u00fchrenden leidet? Sie kennen die Beispiele von Zins- und Goldpreismanipulationen, von Preis- absprachen, Kartellamtsbu\u00dfgeldern, von Insidergesch\u00e4ften, von Bestechung, von vors\u00e4tzlicher T\u00e4uschung, korrupter und egoistischer F\u00fchrung\u2026 in Wirtschaft und Politik gleicherma\u00dfen.<\/p>\n

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Wenn Dax-CEO\u00b4s die Compliance-Vorschriften missachten<\/strong><\/p>\n

Beim Steuerbetrug von Uli H\u00f6ness haben dessen Aufsichtsr\u00e4te an ihm festgehalten, zumeist Vorstandsvorsitzende deutscher DAX-Unternehmen, obwohl die Compliance-Vorschriften in ihren Firmen genau das Gegenteil fordern. Da werden anspruchsvolle Trainings \u00fcber diese Themen abgehalten und in den Arbeitsvertr\u00e4gen wird mit arbeitsrechtlichen Konsequenzen gedroht. Aber in Wirklichkeit verhalten sich die Kollegen genau andersherum. Vorbilder handeln anders! Glaubw\u00fcrdigkeit gewinnt F\u00fchrung so nicht!<\/p>\n

Und der VW- beziehungsweise Diesel-Skandal wird wohl ein weiteres trauriges Beispiel ethischen F\u00fchrungsversagens hervorbringen und die Grenzen tradierter F\u00fchrungskultur aufzeigen. Zugegeben: es sind Wenige. Doch deren schlechtes Beispiel wirkt durch die immer gr\u00f6\u00dfere Transparenz mit enormer Hebelwirkung auf die \u00f6ffentliche Meinung. Es geht ja immer um das vorbildliche, pers\u00f6nliche Handeln, darauf wird es ankommen.<\/p>\n

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Aristoteles: Ohne Vorbilder steht es schlecht um eine Gesellschaft<\/strong><\/p>\n

Die Staatslehre des Aristoteles kennt den Begriff der Vorbildlichkeit (griech. arete), einen Begriff, der Tugend und T\u00fcchtigkeit, K\u00f6nnen und Vortrefflichkeit verbindet. Gehen die glaubw\u00fcrdigen Vorbilder zugrunde, steht es schlecht um eine Gesellschaft vor allem, weil sie ihre Jugend verlieren wird. Papst Franziskus k\u00f6nnte auch dem Top-Management seinen Weckruf zu mehr Bescheidenheit, Charakter und Selbstkritik erteilen, den er seinen Kirchenf\u00fcrsten Ende 2014 zukommen lie\u00df!<\/p>\n

F\u00fchrung in Wirtschaft und Zivilgesellschaft steht vor gro\u00dfen Herausforderungen und muss zugleich Glaubw\u00fcrdigkeit und Vertrauen erhalten beziehungsweise zur\u00fcckgewinnen. Lassen Sie mich zwei F\u00fchrungsthemen ansprechen, deren Umsetzung seit langem leidet, die aber bei der Transformation in die digitale Arbeitswelt entscheidend werden! F\u00fchrende und Gef\u00fchrte…<\/p>\n

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Top-Manager haben F\u00fchrungswissen, setzen es aber nicht um<\/strong><\/p>\n

Zun\u00e4chst die Sicht der F\u00fchrenden. Warum sollte mir jemand folgen? Ich denke deshalb: Ich tue was ich sage, bin glaubw\u00fcrdig, kompetent, verl\u00e4sslich und lege Rechenschaft ab und das nicht erst am j\u00fcngsten Tag. Ich entscheide zeitgerecht, delegiere richtig, und gebe sinnhafte Orientierung. Ich kann Mitarbeitende vertrauensvoll in einer offenen Arbeitsumgebung und F\u00fchrungskultur integrieren sowie f\u00fcr Ziele begeistern.<\/p>\n

Geeignetes F\u00fchrungswissen wird an allen Hochschulen und Business Schools der Welt seit Jahrzehnten gelehrt und kann dem Anspruch zukunftsf\u00e4higer F\u00fchrung durchaus gen\u00fcgen. Aber, meine Damen und Herren, dieses Wissen wird im F\u00fchrungsalltag nur z\u00f6gerlich oder gar nicht umgesetzt. Das ist auch meine pers\u00f6nliche Beobachtung in den letzten vier Jahrzehnten.<\/p>\n

Warum ist mehr als die H\u00e4lfte aller Besch\u00e4ftigten seit Jahren (!) innerlich gek\u00fcndigt?4 Viele Besch\u00e4ftigte gehen zwar t\u00e4glich ihrer Arbeit nach, haben sich aber als selbst\u00e4ndige Menschen am Arbeitsplatz abgemeldet, weil Ihnen dort keine Wahlm\u00f6glichkeiten geboten werden, die sie in ihrer Arbeit wirklich freier machen (Gallup Engagement Index Germany 2015).<\/p>\n

Warum ist das Vertrauen in F\u00fchrungskr\u00e4fte so geschw\u00e4cht? Die neueste Umfrage des Beamtenbundes zum Ansehen der Berufe zeigt, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte in Wirtschaft und Politik weiter an Akzeptanz verlieren. Dienstleister wie Feuerwehr, Polizei und M\u00fcllm\u00e4nner stehen dagegen hoch in der Gunst der Gesellschaft.<\/p>\n

Warum erneuert sich der \u00f6ffentliche Bereich so langsam?<\/p>\n

Warum werden nicht mehr in unsere Zeit passende Gesetze nicht schneller ge\u00e4ndert?<\/p>\n

Das beklagte \u00fcbrigens schon Goethe im Faust vor \u00fcber 200 Jahren, ich zitiere: „Es erben sich Gesetz und Rechte wie eine ew’ge Krankheit fort, sie schleppen von Geschlecht sich zu Geschlechte und r\u00fccken sacht von Ort zu Ort. Vernunft wird Unsinn, Wohltat Plage.“ Zitat Ende.<\/p>\n

Nimmt die F\u00fchrung die Themen wahr? Werden sie aktiv bearbeitet? Ich denke teilweise schon. Aber ist eine F\u00fchrung, die ein Unternehmen oder eine Organisation der Zivilgesellschaft wirklich zukunftsf\u00e4hig macht schon Realit\u00e4t? F\u00fcr viele Organisationen mag das zutreffen, sicher auch f\u00fcr viele in diesem Raum, aber f\u00fcr die Mehrheit wohl nicht.<\/p>\n

Viele Verantwortliche in Wirtschaft und Zivilgesellschaft fragen sich heute, wie zukunftsf\u00e4hige F\u00fchrung aussehen muss. Es gibt viele Antworten, auch neue F\u00fchrungsmodelle und – vorstellungen. An Erkenntnissen, wie F\u00fchrung heute und morgen ausfallen sollte, mangelt es nicht.<\/p>\n

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Deutsche Manager wissen durchaus, welche F\u00fchrungskultur angesagt w\u00e4re – aber trauen sich nicht<\/strong><\/p>\n

Doch allein schon die Umsetzung des bekannten F\u00fchrungswissens f\u00e4llt den Verantwortlichen in Wirtschaft und Zivilgesellschaft schwer genug. Nach einer Studie des Bundesministeriums f\u00fcr Arbeit BMA in 2014, deren Ergebnisse Sie vielleicht in der „Zeit“ gelesen haben, wissen deutsche F\u00fchrungskr\u00e4fte durchaus, welche F\u00fchrungskultur angesagt w\u00e4re. Allein Sie trauen sich mehrheitlich nicht, diese umzusetzen. Thomas Sattelberger – ehemaliger Personalvorstand der Telekom und Mitautor der Studie – spricht von \u201eim System gefangenen F\u00fchrungskr\u00e4ften“. Im System gefangen, welche Tragik!<\/p>\n

Und das BMA mit 100.000 Besch\u00e4ftigten hat selbst ein F\u00fchrungsproblem. Eine k\u00fcrzliche Umfrage unter 3.000 F\u00fchrungskr\u00e4ften der oberen drei Ebenen des Bundesministeriums f\u00fcr Arbeit ergab eine vernichtende Einsch\u00e4tzung der F\u00fchrungskultur und des Verhaltens seiner F\u00fchrungkr\u00e4fte.<\/p>\n

Woran liegt es, dass trotz des weltweit verf\u00fcgbaren F\u00fchrungswissens dessen t\u00e4gliche Umsetzung in Wirtschaft und \u00d6ffentlicher Verwaltung so selektiv und nur z\u00f6gerlich erfolgt? Spricht man F\u00fchrungskr\u00e4fte auf die Defizite an, so gibt es zumeist Antworten wie diese: Besser geht\u2019s nicht, die hiesigen Umst\u00e4nde erlauben es nicht anders…undsoweiter und dann fehlt der Mut, doch zu ver\u00e4ndern. Oder man beklagt die wachsenden Anforderungen oder beruft sich auf Dienstvorschriften. Oder liegt es doch an den schlechten F\u00fchrungs-\u201eVorbildern“, die immer noch zeigen, dass egoistisches, cholerisches oder Starverhalten usw belohnt werden? Sie kennen sicher alle entsprechende Beispiele. Ich bin \u00fcberzeugt, ein mutiges und integres Vorstandsmitglied kann die F\u00fchrungskultur in zwei Jahren positiv beeinflussen! Dasselbe verl\u00e4\u00dft eine schlecht gef\u00fchrte Organisation nach zwei Monaten.<\/p>\n

Eine glaubw\u00fcrdige F\u00fchrung sollte sich zudem nach dem eigenen Wertbeitrag befragen lassen. Stellen wir uns doch einmal die \u201eS\u00e4ure-Fragen“, die Charles Hendricks schon 1993 frech formulierte, und \u2013 wie ich meine – nicht nur f\u00fcr das Management:<\/p>\n

Do you like what you are doing?- die Frage nach der Leidenschaft bei der Arbeit<\/p>\n

Do you understand why you are doing it? die Frage nach dem Sinn der Arbeit.<\/p>\n

Are you active and creative in your work? – die Frage nach der eigenen Motivation.<\/p>\n

Can you see the results of your efforts? – die Frage ob gemessen und belohnt wird.<\/p>\n

Why does your organization exist? – die Frage nach dem Sinn der Organisation.<\/p>\n

How is the organization better off because of your work?- die Frage nach dem eigenen Wertbeitrag.<\/p>\n

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Pers\u00f6nliche Konflikte der Mittel-Manager, die neue Konzepte erfordern<\/strong><\/p>\n

Und noch ein Wort zur Rolle des so wichtigen mittleren Managements. Es befindet sich zumeist in einer schwierigen Sandwich-Position: zwischen den Entscheidungen des Top-Managements und der Umsetzung an der Basis. Einschneidende Ver\u00e4nderungen und die hautnahe Erfahrung der oft schmerzlichen Umsetzungskonsequenzen bei den Betroffenen f\u00fchren beim mittleren Management oft zu pers\u00f6nlichen Konflikten. Das erfordert mehr Verst\u00e4ndnis im Top-Management, zielgenaue Ausbildung und neue Konzepte. Auch darauf wird es ankommen.<\/p>\n

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Globale Konzerne: Lokale Manager ohne Luft zum gestalterischen Arbeiten<\/strong><\/p>\n

Auch das Principal-Agent-Management-Modell der global handelnden Konzerne ist seit l\u00e4ngerem problembehaftet. Dieses Modell hat in den letzten 30 Jahren einen F\u00fchrungsstil erzeugt, der den zentral arbeitenden F\u00fchrungskr\u00e4ften, den Principals, Macht und Gestaltung zuordnet und dem lokalen Management, den Agenten, kaum Luft zum gestalterischen Arbeiten l\u00e4\u00dft. Hier besteht die Gefahr, dass sich das lokale Management in Richtung technokratischer F\u00fchrungskr\u00e4fte bewegt. Mit einem Verhalten frei nach Schiller: \u201eIch hab hier blo\u00df ein Amt und keine Meinung“<\/p>\n

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Die einseitige Interpretation der allseits bekannten Losung \u201eThink global act local“ hat meines Erachtens zu dieser Fehlentwicklung beigetragen. Denken und Handeln in einer vernetzten Weltwirtschaft muss lokal und global erfolgen! Die eingetretene Entwicklung ist bedenklich und erfordert Nacharbeit im F\u00fchrungskonzept und bei der Managementausbildung. Auch darauf wird es ankommen.<\/p>\n

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Wie Navigation auf Treibsand<\/strong><\/p>\n

In diesem Zusammenhang will ich auch auf Folgendes hinweisen. Zunehmend muss das global aktive Management extern stimulierte Krisen beherrschen, seien sie durch schnell ver\u00e4nderliche Technologien, durch Einfl\u00fcsse einer aufgekl\u00e4rten Gesellschaft oder durch lokale kulturelle Unterschiede verursacht. Die Situation erfordert andere Zeitma\u00dfst\u00e4be, richtige Kommunikation und intelligentes Entscheiden in unsicheren Situationen. Und dabei dennoch f\u00fcr eine zielgerechte Ausrichtung zu sorgen, wechselseitig ausgerichtet an sich ver\u00e4ndernden Bedingungen. Das ist wie Navigation auf Treibsand.<\/p>\n

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Mich erinnert das an die Weisheit unseres Navigators an Bord: „Wenn Du wei\u00dft, wo Du bist, kannst Du sein wo Du willst\u2026“ Erfahrene Kapit\u00e4ne k\u00f6nnen das, die fahren zur Not auch nach Sicht. Aber es wird F\u00fchrungsf\u00e4higkeiten und -konzepte erfordern, die zu entwickeln sind. Auch darauf wird es ankommen!<\/p>\n

Die T\u00e4tigkeit der F\u00fchrungskr\u00e4fte wandelt sich unter dem Einfluss digital vernetzender Kr\u00e4fte. Stets haben sie sich auf ihre jahrelange Erfahrung verlassen k\u00f6nnen. Nat\u00fcrlich wird diese Erfahrung wichtig bleiben. Aber sie m\u00fcssen ebenso neue Ideen annehmen und den Mut haben, neues Terrain zu betreten.<\/p>\n

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Bringt Industry 4.0 F\u00fchrungskr\u00e4fte ins Abseits?<\/strong><\/p>\n

Und auch auf Folgendes wird es ankommen: Verantwortlichen F\u00fchrungskr\u00e4ften obliegt es, die Balance von radikaler Technologie- Orientierung und einer menschlichen Arbeitsumgebung zu bewahren und dabei sicherzustellen, dass wir die Akzeptanz der Gesellschaft nicht verlieren, dass die Menschen den Sinn und Nutzen der Ver\u00e4nderungen erkennen und beteiligt werden. Japanische Kollegen sprechen in diesem Kontext von Society 5.0 und nicht von Industry 4.0. Und F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen aufpassen, dass sie durch die Entwicklung nicht selbst ins Abseits geraten. F\u00fchrung muss also \u00f6fter innehalten und rechtzeitig das eigene Verhalten \u00fcberpr\u00fcfen.<\/p>\n

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Das professionelle Erscheinungsbild am Ende der Karriere der Manager<\/strong><\/p>\n

Menschen werden aber ihr gelerntes Verhalten nur bedingt \u00e4ndern. Sie wollen ihrem Erfahrungswissen treu bleiben. Das ist verst\u00e4ndlich. Was kann man also tun? Vielleicht sollten erfahrene F\u00fchrungskr\u00e4fte mehr auf ihr professionelles Erscheinungsbild achten, dass sie am Ende ihrer beruflichen Karriere der \u00d6ffentlichkeit und ihren Familien bieten. L\u00e4\u00dft sich dann – von dort zur\u00fcckgeblickt – eine pers\u00f6nliche \u00c4nderung des eigenen F\u00fchrungsverhalten im aktuellen Geschehen leichter erreichen?<\/p>\n

F\u00fchrungsqualit\u00e4ten sind wichtig, keine Frage. Aber sie sind nicht alles! Um es auf den Punkt zu bringen, zitiere ich den CEO von Apple, der mit folgendem Statement seinen F\u00fchrungskader aufmunterte: \u201eLeadership“ so der Vorsitzende \u201e it\u2019s all about them not about us!“ Auch wenn man die teils naive Unternehmenskultur von Google, Apple, Facebook etc nicht so prickelnd findet, so trifft seine Aussage doch ins Schwarze. Ich fragte 1993 bei Antritt meiner deutschen Vorstandsposition beide HP-Gr\u00fcnder, was Sie mir raten w\u00fcrden.<\/p>\n

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„Take good care of your people“<\/strong><\/p>\n

Bill Hewlett wie aus der Pistole geschossen: \u201eBe Creative!“ Dave Packard, nach langem Nachdenken: „Take good care of your people!“<\/p>\n

Und darum geht es: um Mitarbeitende, ihre Ideen und eine kreative Umsetzung!<\/p>\n

Und wie sieht die Sichtweise der \u201eThem“, der Gef\u00fchrten aus? Sie wollen der F\u00fchrung vertrauen, wollen verantwortungsvoll mitarbeiten, mitgestalten! Nicht immer alle, aber die meisten. Doch die Berichte von Mitarbeitenden aus privaten und \u00f6ffentlichen Organisationen erzeugen allerdings Zweifel an der Qualit\u00e4t t\u00e4glicher Mitarbeiterf\u00fchrung! Best\u00e4tigt werden diese Berichte leider durch die Umfrageergebnisse bekannter Forschungsinstitute wie Gallup, Edelmann Report undsoweiter.<\/p>\n

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Das Management muss deutlich mehr Vertrauen und Offenheit praktizieren, Menschlichkeit wagen<\/strong><\/p>\n

Die sich \u00e4ndernde globale Wirtschaftsstruktur, Stichworte: Projektarbeit, Cloud Dienste, Share Economy, Soziale Netze, Mobilit\u00e4t\u2026 aber auch die Wertvorstellungen der n\u00e4chsten Generation erfordern endlich andere Arbeitsbedingungen in den Betrieben. Das Management muss deutlich mehr Vertrauen und Offenheit praktizieren, ja mehr Menschlichkeit wagen.<\/p>\n

Zugleich will sich ein immer gr\u00f6\u00dferer Teil der n\u00e4chsten Generation von F\u00fchrungs-verantwortung freihalten. Das Manager Magazin spricht absch\u00e4tzig von einer Kuschel- Kohorte. Zur Generation Y und Z gibt es ja unterschiedliche Einsch\u00e4tzungen. Fest steht wohl, dass die Themen work-family balance, Sinn der Arbeit und die pers\u00f6nliche Arbeitsumgebung f\u00fcr die junge Generation wichtiger sind als Geld, Macht und Position. Andererseits geh\u00f6ren Technikaffinit\u00e4t, kulturelle Gewandheit und das Netzwerken zu ihren St\u00e4rken.<\/p>\n

Im Herbst 2015 beauftragte die \u201eInitiative Zukunftsf\u00e4hige F\u00fchrung (IZF)“ das Institut f\u00fcr Demoskopie Allensbach, eine Befragung von etwa 600 F\u00fchrungs-und Nachwuchskr\u00e4ften zu ihrem F\u00fchrungsverhalten durchzuf\u00fchren. Die Ergebnisse zeigen betr\u00e4chtliche Unterschiede im F\u00fchrungsverhalten der Generationen. Das erfahrene \u00e4ltere Management (die baby boomer) hat beispielsweise ein Selbstbildnis seiner F\u00fchrungsqualit\u00e4t, das vom Nachwuchs nur sehr begrenzt akzeptiert wird.<\/p>\n

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Die Verf\u00fchrung f\u00fcrs Management, die Z\u00fcgel straff zu halten – das funktioniert heute nicht mehr<\/strong><\/p>\n

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Das war auch bei fr\u00fcheren Generationen so. Doch diese Generation verst\u00e4rkt einen latenten Trend: In Zeiten gro\u00dfer Verunsicherung ist die Versuchung f\u00fcr das Management gro\u00df, die Z\u00fcgel straff zu halten, die F\u00e4den der Macht zu zentralisieren und Entscheidungen auf oberster F\u00fchrungsebene zu treffen. Das funktioniert so heute aber nicht mehr. Leistungsbereite Menschen werden sich nicht mehr mit entm\u00fcndigenden Arbeitsbedingungen abfinden, mit \u00fcberzogenen Hierarchien und autorit\u00e4rem und feudalem Management Verhalten. Sie werden die ihnen zusagenden Organisationen und F\u00fchrungskr\u00e4fte aktiv suchen beziehungsweise verlassen, wenn die Bedingungen nicht stimmen.<\/p>\n

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Menschliche, produktive Arbeitsumgebung entsteht nicht von selbst<\/strong><\/p>\n

Eine menschliche und produktive Arbeitsumgebung ist keine Selbstverst\u00e4ndlichkeit. Sie ist aber ein Erfolgsfaktor auf dem Wege in eine digital vernetzte Arbeitswelt. Und sie entsteht nicht von selbst. Sie entsteht nach meiner Erfahrung durch eine an Werten orientierte F\u00fchrungskultur. Werte, die aber durch das Management auch vorbildlich umgesetzt werden, im Sinne von walk the talk. Hier zeigt sich schnell, ob die gew\u00fcnschte F\u00fchrungskultur Bestand hat oder ein \u2019Papiertiger\u2019 bleibt.<\/p>\n

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Vertrauenskultur beschw\u00f6ren, aber \u00fcberzogene Kontrollen leben<\/strong><\/p>\n

Denn was nutzt beispielsweise eine Aussage zur Vertrauenskultur, wenn Stechuhren und \u00fcberzogene Kontrollen die Anwesenheit kontrollieren?<\/p>\n

Was nutzt eine Wertaussage zu Teamgeist, wenn das Management feudale Privilegien pflegt, das eigene Kasino, Titelsucht, eigene Fahrst\u00fchle, Vorzimmer mit Stechpalmen, Standby Chauffeure, die belle etage undsoweiter?<\/p>\n

Was nutzt eine Wertaussage zur Leistungsorientierung, wenn die pers\u00f6nliche Beurteilung ausbleibt oder nur ausgew\u00e4hlte Mitarbeiter des Managements gut verdienen?<\/p>\n

Was nutzt der Appell an das integere Verhalten zum Beispiel der Vertriebsmitarbeiter, wenn der Vorstand das Bestechen von Auftraggebern stillschweigend duldet?<\/p>\n

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Kontroll- und Ordre-de-Mufti-Organisation erzeugt angepasste Belegschaften und Absicherungskultur ohne Risikofreude<\/strong><\/p>\n

Was f\u00fcr eine gute F\u00fchrungskultur getan werden muss, ist eigentlich seit Jahrzehnten bekannt. Erfreulich sind viele positive Praxisbeispiele, \u00fcber die berichtet wird. Und Greatplacetowork.de zeigt vern\u00fcnftige Beispiele…<\/p>\n

Dennoch ist es erschreckend, wie langsam die Umsetzung beispielsweise in vielen der 3.5 Mio deutschen Unternehmen sowie in den Organisationen des \u00f6ffentlichen Dienstes erfolgt. Vielerorts wird noch gef\u00fchrt wie vor 70 Jahren. Der vorherrschende F\u00fchrungstil in Wirtschaft und Verwaltung ist immer noch ausgesprochen hierachiebetont und eher an Macht und Kontrollen als an Vertrauen und \u00dcberzeugung orientiert. Eine Kontroll- und Ordre-de-Mufti-Organisation wird nur eine angepasste Belegschaft erzeugen, die kein Risiko eingeht und keine Fehler machen will und darf!<\/p>\n

Dazu noch ein Statement von Eric Schmidt, dem CEO von Google: „The problem is“ so Schmidt, „most companies today are run to minimize risk, not maximize freedom and speed. Company design today is a rest of an era when failure was expensive and deliberation was a virtue“. Risiko und Arbeitsfreiheit erm\u00f6glicht Kreativit\u00e4t, Erneuerung und Wachstum! Darauf wird es besonders ankommen!<\/p>\n

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Unsere Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren deutlich ver\u00e4ndert. Inzwischen hat es sich wohl herumgesprochen, dass die r\u00e4umlich und zeitlich festgelegte Vollzeitarbeit einer flexiblen und projekt-bezogenen Arbeit weicht, einer Arbeitsform, die hohe Anspr\u00fcche an die Bereitschaft, Initiative und Mobilit\u00e4t der Mitarbeiter sowie an deren F\u00fchrung stellt.<\/p>\n

Ich bin \u00fcberzeugt, dass sich der sogenannte ‚Abh\u00e4ngig Besch\u00e4ftigte\u2019 zum \u2019Teilhabe- Mitarbeiter\u2019 wandeln muss. Mit Interesse an Verantwortungs\u00fcbernahme, eigener Weiterbildung sowie an flexibler Mitwirkung (inklusive der Zeitarbeiter), aber eben auch mitbeteiligt an Gewinn und Kapital des Unternehmens. Diese Teilhabe-Mitarbeiter sollten wir – und unsere Gewerkschaften – durch eine vern\u00fcnftige F\u00fchrung eher selbst entwickeln als die Unternehmen beispielsweise mit einem veralteten Arbeitsrecht an das Verhalten alter Zeiten zu fesseln. Auch darauf wird es ankommen…<\/p>\n

Ich habe die Hoffnung, dass F\u00fchrungsverantwortliche die heute eher ern\u00fcchternde F\u00fchrungs-Wirklichkeit durch ein bewu\u00dftes und mutiges Umsetzen ihres F\u00fchrungswissens schneller voranbringen und so dem Anspruch zukunftsf\u00e4higer F\u00fchrung entsprechen. Darauf wird es ankommen!<\/p>\n

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http:\/\/www.zukunftsfaehigefuehrung.de\/<\/p>\n

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F\u00fchrung \u2013 auf was es ankommen wird.\u00a0 Gastbeitrag von Menno Harms, Vorsitzender des Aufsichtsrats und EX-CEO von Hewlett Packard sowie Gr\u00fcnder der Initiative Zukunftsf\u00e4hige F\u00fchrung IZF.\u00a0http:\/\/www.zukunftsfaehigefuehrung.de\/       F\u00fchrung – auf was es ankommen wird Ich bin ganz sicher … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[7330,1984,420,5685,2266,428,1982,5026,7329,731,7328,775,2316,7331],"class_list":["post-666746","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-absicherungskultur","tag-fuhrung","tag-fuhrungskrafte","tag-fuehrungskultur","tag-gallup","tag-gastbeitrag","tag-hewlett-packard","tag-hierarchie","tag-initiative-zukunftsfaehige-fuehrung-izf","tag-manager","tag-menno-harms","tag-mitarbeiter","tag-mittelmanager","tag-risikofreude"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/666746","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=666746"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/666746\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=666746"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=666746"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=666746"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}