Immerhin laufen in fast allen\u00a0Unternehmen andauernd Ver\u00e4nderungsprojekte. Im vergangenen Jahr ertrugen 50 Prozent aller Befragten sogar f\u00fcnf bis zehn Change-Projekte gleichzeitig. Tendenz f\u00fcr 2018: Steigend<\/p>\n
Das Fazit der Mutaree-Untersuchung: F\u00fchrungskr\u00e4fte ihren Leuten – die die Prozesse immerhin mittragen und bewerkstelligen sollen – stellen zu wenige Fragen. Denn – es klingt frappant:\u00a0Die Chefs wissen oft gar nicht, wie die Arbeit der Leute aussieht. Schlimm genug, aber hinzu kommt: Sie sprechen auch gar nicht mit ihnen. Warum? ; Sie wollen sich nicht verzetteln mit der \u00fcblen Folge: Sie wissen dann aber eben oft Wesentliches nicht. Das gilt umso mehr, als viele Chefs heute keine Eigengew\u00e4chse mehr ihrer Unternehmen sind, sondern Brachenwechsler.<\/p>\n
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Die Mitarbeiter wiederum wissen gar nicht, was die da oben wollen und tun und warum. Sicher auch, weil sie nicht alles wissen sollen \u2013 aber: Als aufgekl\u00e4rte Verbraucher wissen sie eben doch \u00fcber vieles bescheid und lassen sich tats\u00e4chlich nicht f\u00fcr dumm verkaufen. Das t\u00e4uscht, denn oft schweigen sie nur aus Angst um ihren Job.<\/p>\n
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Der Zeitvorsprung des Managements<\/strong><\/p>\n Vor allem: „In dem Moment, in dem sie zum ersten Mal mit den Restrukturierungspl\u00e4nen konfrontiert werden, stehen die Vorgesetzten auch schon mit den F\u00fcssen scharrend da – schlie\u00dflich haben die sich schon ein Jahr lang damit befasst und die Pl\u00e4ne erstellt“, schildert Claudia Schmidt, Change Expertin und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin der Unternehmensberatung Mutaree. Anders als die Planer bekommen die Umsetzenden aber bei weitem nicht so viel Zeit. Und nicht einmal das realisieren die Entscheider, dass sie sich einfach einen enormen Vorsprung g\u00f6nnen – aber die Macher, die Ausf\u00fchrenden auf Knopfdruck mit einer mageren Power-Point-Pr\u00e4sentation von Null auf 100 kommen sollen.<\/p>\n <\/p>\n Claudia Schmidt von Mutaree<\/p><\/div>\n Wie belastend Change-Prozesse f\u00fcr Mitarbeiter sind, zeigen die Umfrageergebnisse zu den Change-Prozessen im Detail:<\/strong><\/p>\n –\u00a086 Prozent der Mitarbeiter arbeiten mit hoher Arbeitsverdichtung<\/p>\n – 79 Prozent der Mitarbeiter bekommen trotz der enormen zus\u00e4tzlichen Belastung\u00a0 durch Change-Projekte keine Entlastung im Tagesgesch\u00e4ft<\/p>\n –\u00a076 Prozent der Mitarbeiter arbeiten unter Zeitdruck<\/p>\n – 75 Prozent der Mitarbeiter empfinden das Ausma\u00df der \u00dcberstunden als belastend<\/p>\n – 53 Prozent der Mitarbeiter konzedieren, dass der Erfolg der Change-Projekte sehr hohe Bedeutung hat<\/p>\n –\u00a0 50 Prozent der Mitarbeiter klagen \u00fcber Unsicherheit und fehlende Orientierung<\/p>\n Wirkt das alles wie souver\u00e4ne, \u00fcberlegte F\u00fchrung? Eher nicht. Vor allem macht Change mit diesen Vorzeichen die Belegschaften krank – zumindest auf Dauer.<\/p>\n .<\/p>\n Dabei w\u00e4re das Erfolgsrezept so einfach, sagt Claudia Schmidt: Welche Vorgehensweisen des Top-Managements fatale Wirkung entfalten, sind diese:<\/strong><\/p>\n –\u00a0 Das Top-Management findet meist im kleinen Team am runden Tisch die – wie sie meinen – bahnbrechende L\u00f6sung. Dumm nur:<\/p>\n – Der Abstand zu den Mitarbeitern ist viel zu gro\u00df<\/p>\n – Keiner der Entscheider fragt die Mitarbeiter. Keiner von ihnen\u00a0 h\u00f6rt wirklich zu, was die Mitarbeiter wollen, was diese f\u00fcr praktikabel und sinnvoll erachten, keiner fragt nochmal nach, ob das, was bislang bei den Mitarbeitern ankam, alles auch wirklich richtig verstanden wurde. Bei Piloten w\u00fcrde man das als Blindflug im Nebel bezeichnen. Und dann….<\/p>\n –\u00a0 Pr\u00e4sentiert das Top-Management die L\u00f6sung und rennt der angestrebten L\u00f6sung hinterher, ohne die Mitarbeiter richtig an Bord geholt zu haben und mitzunehmen.<\/p>\n Kann es da noch verwundern, wenn alleine schon diese Vorgehensweise daf\u00fcr sorgt, dass die Mitarbeiter – die auch ansonsten als aufgekl\u00e4rte Konsumenten durch den Alltag gehen und wom\u00f6glich selbst Akademiker sind – abblocken?<\/p>\n .<\/p>\n Dialoge nur auf der Entscheider-Ebenen, nicht mit den eigentlich Betroffenen<\/strong><\/p>\n Claudia Schmidt versucht die Erkl\u00e4rung f\u00fcr diese Riesenkluft zwischen planendem Top-Management und Mitarbeitern, die nur noch nach der Devise Klappe-halten-und-ausf\u00fchren,- aber-zz-ziemlichz\u00fcgig – gehorchen sollen:<\/p>\n Das Top-Management besch\u00e4ftigt sich schon lange bevor die Mitarbeiter informiert werden mit einem Change-Projekt. Die Entscheider drehen und wenden die Situation und entscheiden dann in diesem kleinen Kreis, oft gut und gerne ein ganzes Jahr lang. Dabei hatten die Ideen Zeit, zu reifen und zu wachsen. In diesem kleinen erlauchten Kreis wird die Idee geschliffen, die L\u00f6sung definiert. Diese Entscheider hatten also viel Zeit, konnten viele Dialoge f\u00fchren und sich an ihre eigenen Ziele gew\u00f6hnen.<\/p>\n Das ist an sich alles sch\u00f6n und gut,nur:<\/p>\n In dem Moment, in dem die Mitarbeiter eingeweiht und beauftragt werden, sind Ziel und Weg l\u00e4ngst festgelegt. Alles soll nun endlich schnell durchexerziert werden – so die Wahrnehmung der Entscheider. Die diversen Haken an der Sache aber \u00fcbersehen sie:<\/p>\n 1. Den ausf\u00fchrenden Mitarbeitern geben die Manager nur einen Bruchteil der Zeit, um sich mit den Change-Ideen anzufreunden und an sie zu gew\u00f6hnen.<\/p>\n 2. Die betroffenen Mitarbeiter wurden auf dem Weg der L\u00f6sungsfindung nicht mit einbezogen.<\/p>\n 3. Die betroffenen Mitarbeiter wurden nicht einmal gefragt: Weder nach ihren Ideen, noch nach ihren L\u00f6sungsvorschl\u00e4gen. Geschweige denn, ob es irgendwelche Hindernisse gibt, die die Chefs an der Spitze – wom\u00f6glich mit kaum Ahnung vom Basisgesch\u00e4ft – nicht mal erahnen.<\/p>\n 4. Der Change wird nur \u00fcbergest\u00fclpt ohne den Konsens zu suchen, das Motto regiert:\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0\u201eVogel, friss oder stirb\u201c.<\/p>\n 5.\u00a0Es gibt im Change keine One-fits-all-Strategie und die Mitarbeiter sind kein Kollektiv.<\/p>\n .<\/p>\n Zeit f\u00fcr die eigenen Leute darf kein Luxus sein<\/strong><\/p>\n 6.\u00a0F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssten sich w\u00e4hrend des Change-Projekts viel Zeit f\u00fcr die betroffenen Mitarbeiter nehmen. Das hei\u00dft: Wenn die Change-Story allen Mitarbeitern erz\u00e4hlt wurde, m\u00fcssen sie bei den Betroffenen explizit nachfragen: Was wurde verstanden? Gibt es Missverst\u00e4ndnisse? Brauchen die Mitarbeiter mehr Infos?<\/p>\n 7. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen w\u00e4hrend des Change-Projekts dran bleiben und verstehen, wo der einzelnen steht, was er braucht. Das ist eine Gratwanderung, denn nicht alle individuellen Bed\u00fcrfnisse und W\u00fcnsche k\u00f6nnen gleicherma\u00dfen befriedigt werden. Schmidt: „Um so wichtiger ist das ernst gemeinte Gespr\u00e4che, in dem Manager Klarheit und Transparenz schaffen k\u00f6nnen daf\u00fcr, was m\u00f6glich ist und was nicht.“ Ihr Vorschlag: „F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssten deutlich mehr den Kontakt zu Ihren Mitarbeitern suchen, ob im Fahrstuhl oder in der Kaffeek\u00fcche.“<\/p>\n Dass sie eng getaktet sind und Zeitdruck haben – und vielleicht auch nicht immer Lust, mit allem und jedem in Kontakt zu haben – kann nicht gelten, wenn ansonsten der Erfolg der Change-Projekte gef\u00e4hrdet ist.<\/p>\n .<\/p>\n Grosse Gefahr: Branchenwechsler\u00a0an der Spitze – die nicht wissen, was sie tun<\/strong><\/p>\n Vor allem, wenn man eins bedenkt: Branchenfremde Top-Manager f\u00e4llen oft –\u00a0 unversehens – Entscheidungen, deren wahre Tragweite sie selbst gar nicht absehen. Dabei k\u00f6nnen das durchaus irreparable Entscheidungen sein – die sie letztlich die eigene Karriere kosten k\u00f6nnen.<\/p>\n .<\/p>\n Check-Liste f\u00fcr Change-Prozesse mit vier entscheidenden Faktoren: Zeit, Dialog, Ehrlichkeit und Souver\u00e4nit\u00e4t:<\/strong><\/p>\n –\u00a0 F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen mit Ihren Mitarbeitern ernst gemeinte Gespr\u00e4che und fragen, was die \u00c4ngste, Bef\u00fcrchtungen und Bed\u00fcrfnisse der Mitarbeiter sind.<\/p>\n – F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen ihre Mitarbeiter wahrnehmen und aufh\u00f6ren, hellsehen zu wollen<\/p>\n – Die Change-Story m\u00fcssen sie ordentlich und allen Mitarbeitern erz\u00e4hlen.<\/p>\n – Die Mitarbeiter m\u00fcssen ernsthaft die M\u00f6glichkeit bekommen, zu reagieren, Feedback zu geben, eigenen Ideen und L\u00f6sungsvorschl\u00e4ge einzubringen<\/p>\n –\u00a0 Die Mitarbeiter m\u00fcssen ein Forum bekommen, um Ihre Bed\u00fcrfnisse zu \u00e4u\u00dfern \u2013 die geh\u00f6rt und erst genommen werden. Nichts darf vertuscht oder verheimlicht werden, Konflikte m\u00fcssen vorweggenommen und thematisiert werden.<\/p>\n Claudia Schmidts Tipp f\u00fcr Vorgesetzte: Verbannen sie die eigene Espressomaschine aus ihrem Chefzimmer und gehen Sie in die Kaffeek\u00fcche, sprechen Sie mit denen, die ihre Karriere bef\u00f6rdern (und Boni sichern) sollen: ihren Mitarbeitern.<\/p>\n .<\/p>\n .<\/p>\n Eigentlich wollen alle, dass am Ende etwas Gutes dabei rauskommt – bei Change-Prozessen, wie sie auf Neudeutsch genannt werden. Chefs ebenso wie Mitarbeiter.\u00a0Und den Mitarbeitern k\u00f6nnten sie Spa\u00df bringen – statt f\u00fcr Frust zu sorgen. Theoretisch jedenfalls. Die traurige Realit\u00e4t … Weiterlesen ![\"\"](\"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/files\/2015\/06\/mutaree.Claudia-Schmidt_4c-300x199.jpg\")
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