{"id":666581,"date":"2018-01-09T07:00:18","date_gmt":"2018-01-09T06:00:18","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=666581"},"modified":"2018-01-09T01:40:38","modified_gmt":"2018-01-09T00:40:38","slug":"buchauszug-caspar-froehlich-manage-your-boss-die-kunst-den-chef-mit-eleganz-zu-fuehren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2018\/01\/09\/buchauszug-caspar-froehlich-manage-your-boss-die-kunst-den-chef-mit-eleganz-zu-fuehren\/","title":{"rendered":"Buchauszug Caspar Fr\u00f6hlich: „Manage your Boss – Die Kunst, den Chef mit Eleganz zu f\u00fchren“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug aus Caspar Fr\u00f6hlichs<\/a>\u00a0„Manage your Boss – Die Kunst, den Chef mit Eleganz zu f\u00fchren“.\u00a0 Geschichten aus dem Alltag von Berufseinsteigern. <\/strong>Fr\u00f6hlich ist F\u00fchrungskr\u00e4fte-Coach\u00a0und Unternehmensberater und ber\u00e4t Unternehmen wie Swisscom, Migros-Gruppe, KPMG, oder Continental.<\/strong><\/p>\n

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    Autor Caspar Fr\u00f6hlich (Foto: Haufe)<\/p><\/div>\n

    Wie ich mich professionell verhalte<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

    Professionalit\u00e4t ist eine Grundvoraussetzung, um beruflich erfolgreich zu sein und damit vielleicht einen Beitrag f\u00fcr eine bessere Welt zu leisten \u2013 wie\u00a0immer man das definiert. Doch was bedeutet es, professionell zu sein? Ich w\u00fcrde sagen, das h\u00e4ngt stark von der individuellen Situation ab, jedoch gibt\u00a0es einige Verhaltensregeln, die allgemein gelten. Und davon handelt dieses\u00a0Kapitel. So befasst sich Blog Nummer 43 mit folgender Aussage: \u00bbIch werde\u00a0w\u00fctend, wenn ich meinen Chef nur schon sehe!\u00ab Lernen Sie nun, wie Sie\u00a0sich jederzeit professionell gegen\u00fcber sich selbst, Ihren Kollegen und auch gegen\u00fcber Ihrem Vorgesetzten verhalten.<\/p>\n

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    Siezen Sie noch oder duzt du schon?<\/strong><\/p>\n

    Neulich sprach ich mit einem Mitarbeiter \u00fcber das Duzen. Seitdem der inzwischen verstorbene Carsten Schloter der Firma Swisscom intern das Du verordnet hat, wird diese Vorgabe konsequent umgesetzt. Da werde ich sogar\u00a0als externer Dienstleister schriftlich und m\u00fcndlich mit einem kollegialen Du angesprochen. Vielleicht eine Generationenfrage, aber es h\u00f6rt sich f\u00fcr mich\u00a0trotz aller Offenheit ein wenig eigenartig an. Insbesondere im schriftlichen\u00a0Verkehr mit Personen, die ich noch nie gesehen habe.<\/p>\n

    Und auch die SBB, die Schweizerischen Bundesbahnen, sollten dran sein, wie der Presse zu entnehmen war. W\u00fcrde CEO Meyer nun zum Andreas werden?\u00a0Oder vielleicht zum Andy? K\u00f6nnte es so weit kommen, dass mich die Zugbegleiterin\u00a0duzt, wenn ich eine Frage an sie richte?<\/p>\n

    Speziell interessant finde ich in dieser Hinsicht deutsche Unternehmen, mit\u00a0richtig deutschem Kern, die international t\u00e4tig sind und deshalb als Konzernsprache Englisch verwenden. Hier trifft die deutsche Sie-Kultur, in der Mitarbeiter\u00a020 Jahre dieselben B\u00fcror\u00e4umlichkeiten bewohnen und sich auch beim\u00a0gemeinsamen Grillen mit Sie ansprechen, auf die im angels\u00e4chsischen Raum\u00a0gepflegte Ansprache mit Vornamen. Ein wunderbar babylonischer Ansprache-Mischmasch ist die Folge. Unter Deutschsprachigen wird der Nachname verwendet, zwischen Deutschsprachigen und Englischsprachigen der Vorname.\u00a0Das kann das Erinnerungsverm\u00f6gen sowohl an den Namen als auch das Verh\u00e4ltnis\u00a0ziemlich auf die Probe stellen.<\/p>\n

    Was ist nun geeigneter f\u00fcr den beruflichen Kontext? Das Meinungspotpourri hierzu hat ebenfalls babylonische Z\u00fcge. Aus meiner Sicht ist die Anrede nicht\u00a0matchentscheidend. Das gilt zumindest, solange alle Beteiligten ihre mit ihren Rollen verbundenen nicht popul\u00e4ren Aufgaben sachgerecht erf\u00fcllen\u00a0k\u00f6nnen, zum Beispiel jemanden negativ sanktionieren, jemanden entlassen\u00a0oder allgemeiner ausgedr\u00fcckt: jemandem eine Botschaft \u00fcbermitteln, die der\u00a0Empf\u00e4nger nicht attraktiv findet.<\/p>\n

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    Vom Du zum Sie zur\u00fcckwechseln<\/strong><\/p>\n

    Es ist aber nie zu sp\u00e4t, um vom Sie zum Du und auch wieder zur\u00fcckzuwechseln. Sie k\u00f6nnen das einmal ausprobieren und sehen, welche Situationskomik daraus entsteht. Im Sinne von bewusster Musterbrechung und mehr\u00a0Raum f\u00fcr Pers\u00f6nliches im B\u00fcroalltag haben wir unter B\u00fcrokollegen verabredet,\u00a0dass wir alle Personen, die sich in unseren R\u00e4umlichkeiten aufhalten,\u00a0direkt mit du ansprechen und uns gegenseitig auf diese Art vorstellen.<\/p>\n

    Gesagt, getan. Ich er\u00f6ffnete die erste Begegnung mit: \u00bbHallo Beat, darf ich dir Rolf vorstellen? Wir halten das so hier, dass wir uns alle du sagen in diesen\u00a0R\u00e4umlichkeiten \u2013 ich hoffe, das ist okay so. Ich bin Caspar.\u00ab Wir tauschten zu dritt ein paar h\u00f6fliche S\u00e4tze aus. Rolfs etwas angespanntes L\u00e4cheln\u00a0deutete aber darauf hin, dass der innere Dialog \u00fcber die W\u00fcnschbarkeit meines\u00a0ansatzlosen Wechsels der Anspracheform nicht abgeschlossen war. Was\u00a0ich bei einem anschlie\u00dfenden Gang durch die Natur umgehend zum Thema machte. Die Vor- und Nachteile waren schnell diskutiert. Wir haben uns auf\u00a0das Sie geeinigt. Und das ist gut so.Welche Ansprache wird in Ihrem Unternehmen verwendet? Was bevorzugen Sie? Und weshalb?<\/p>\n

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    Meuterei in der Teppichetage<\/strong><\/p>\n

    Neulich f\u00fchrte ich ein kurioses Gespr\u00e4ch an einem langen, den Raum f\u00fcllenden Konferenztisch. Und zwar mit der sehr schweizerischen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung einer gr\u00f6\u00dferen Kleinbank. Zu meiner Rechten sa\u00df der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, auf der gegen\u00fcberliegenden Seite der Rest des Gremiums. Die pers\u00f6nlichen\u00a0Distanzen waren r\u00e4umlich treffend aufgestellt.\u00a0Der Pr\u00e4sident des Verwaltungsrates (VRP) hatte mich informiert. \u00bbEs gibt\u00a0riesigen Knatsch im Gremium, die Truppe will nicht mehr dem Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer\u00a0folgen\u00ab, hatte er mir erkl\u00e4rt. Spannend: eine Meuterei wie auf der Bounty.<\/p>\n

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    Konfrontationsscheue Leute<\/strong><\/p>\n

    Damals wurden die T\u00e4ter einen Kopf k\u00fcrzer gemacht oder an den Mast geh\u00e4ngt, wenn man sie denn erwischte. Ein gewisser zivilisatorischer Fortschritt\u00a0ist in diesen Breitengraden un\u00fcbersehbar \u2013 Gott sei Dank.\u00a0\u00bbDie sind es aus verschiedenen Gr\u00fcnden nicht gewohnt, ein forsches Tempo zu\u00a0gehen. Au\u00dferdem sind die Beteiligten etwas konfrontationsscheu und lasten\u00a0jetzt alle Fehler dem Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer an. So einfach geht das nicht. Die sollen\u00a0sich mit einer professionellen Begleitung ein, zwei Monate Zeit nehmen und die\u00a0Situation miteinander bereinigen\u00ab, so lautete der Marschbefehl des VRP.<\/p>\n

    Die vorherrschende Meinung am Konferenztisch war klar: Der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer muss gehen. Die Bereitschaft zu einem irgendwie gearteten Konfliktbearbeitungsprozess\u00a0war eindeutig nicht sp\u00fcrbar. Der Betroffene machte einen\u00a0angeschlagenen, energielosen Eindruck und lie\u00df die Gelegenheit verstreichen,\u00a0sich mit einem eindringlichen Pl\u00e4doyer eine zweite Chance zu sichern.<\/p>\n

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    Verheizt zwischen den Anforderungen von oben und unten<\/strong><\/p>\n

    \u00bbArmer Kerl\u00ab, dachte ich. \u00bbVerheizt zwischen den Anforderungen von oben und den Erwartungen von unten.\u00ab Die klassische Situation eines hoffnungslosen\u00a0Falls: Wenn die Beteiligten einen Konflikt nicht angehen wollen, ist es\u00a0das Beste, sofort eine Trennung einzuleiten.\u00a0Nebenbei sprachen wir kurz \u00fcber die aktuelle Situation im Unternehmen. Dabei wurde klar, dass derzeit keine wesentlichen Entscheide gef\u00e4llt wurden. Die strategischen Initiativen verliefen im Sand, die Unternehmung war lahmgelegt.<\/p>\n

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    Was bedeuten solche Zust\u00e4nde f\u00fcr die Mitarbeitenden?\u00a0Wenn keine Entscheidungen mehr getroffen werden, Funkstille herrscht, die Chefs bedeutungsschwanger keine Auskunft geben zu spezifischen Fragestellungen\u00a0und pl\u00f6tzlich Berater ins Spiel kommen, dann k\u00f6nnte es sein,\u00a0dass bei Ihnen eine Meuterei im Gange ist. In dieser Situation gilt: abwarten,\u00a0Kopf einziehen \u2013 Gewitter vorbeiziehen lassen, nicht einmischen, schauen,\u00a0wer sich am Schluss in den Sattel schwingt.<\/p>\n

    Dann wieder einklinken.<\/p>\n

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    „Manage your Boss – Die Kunst, den Chef mit Eleganz zu f\u00fchren“ von Caspar Fr\u00f6hlich,\u00a0 Haufe Verlag, 157 Seiten, 19,95 Euro,\u00a0 https:\/\/shop.haufe.de\/prod\/manage-your-boss<\/a><\/strong><\/p>\n

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    \u00bbIch werde w\u00fctend, wenn ich meinen Chef nur sehe!\u00ab<\/strong><\/p>\n

    Neulich f\u00fchrte ich ein anregendes Gespr\u00e4ch mit einer Managerin aus einer Kommunikationsagentur. Bei einem Arbeitstreffen mit Lunch berichtete sie hochemotional von ihrem energischen Chef. \u00bbDer ist so eingenommen von sich selbst! Beharrt nur auf der eigenen Meinung!\u00a0H\u00f6rt nicht zu! Ein klassischer Besserwisser und Fundi! Hat auch diesen\u00a0Fimmel mit den Haaren!\u00ab Ich versuchte, mir diesen Chef als eine Art Roger\u00a0Schawinski, den Schweizer Journalisten und Medienunternehmer, vor meinem\u00a0geistigen Auge zu visualisieren \u2013 schnittig, kantig, dynamisch, jugendliche Attit\u00fcde trotz vieler Lebenserfahrung.<\/p>\n

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    Wenn keiner den anderen Standpunkt auch nur verstehen will<\/strong><\/p>\n

    Ich hatte schon bald ein klares Bild vor mir. Und ein ungutes Gef\u00fchl, weil mir Ausschnitte aus dessen suboptimal\u00a0verlaufenen Interviews mit dem Satiriker Andreas Thiel einfielen. Die\u00a0sind ein klasse Lehrst\u00fcck, wohin es f\u00fchrt, wenn zwei Menschen reden, aber\u00a0nicht daran interessiert sind, den jeweils anderen Standpunkt auch nur zu\u00a0verstehen (was nicht mit akzeptieren oder \u00fcbernehmen zu verwechseln ist).<\/p>\n

    \u00bbJa, das kann wirklich sehr schwierig sein\u00ab, antwortete ich lapidar. Und\u00a0dachte gleichzeitig an die charismatische, menschliche, gewinnende Seite,\u00a0die solche Chefs oft haben. Was daf\u00fcr sorgt, dass man ihnen immer wieder\u00a0aufs Neue verzeiht. Anschlie\u00dfend sprachen wir \u00fcber konkrete M\u00f6glichkeiten,\u00a0wie die Managerin ihrem Chef in schwierigen Situationen begegnen k\u00f6nnte.<\/p>\n

    Dann \u00fcberraschte sie mich: \u00bbIst eigentlich ganz komisch. Wenn wir \u00fcber ihn\u00a0sprechen, so wie jetzt, dann kommt meine Wut sofort hoch. Im B\u00fcro ist das\u00a0manchmal auch so: Obwohl ich seinen Hinterkopf nur von Weitem sehe,\u00a0kommt eine Wut hoch, ich k\u00f6nnte eine Handgranate in seinen Bereich werfen.\u00a0Derma\u00dfen krass kribbelt es in meinem Bauch.\u00ab<\/p>\n

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    F\u00fcr Ihr Gef\u00fchl sind Sie selbst verantwortlich – niemand sonst<\/strong><\/p>\n

    Das Gesagte fesselte mich. Sie hatte bemerkt, dass allein die Betrachtung des\u00a0Hinterkopfs vom Chef eine ganze Reihe k\u00f6rperlicher Reaktionen und starker Gef\u00fchle in ihr ausl\u00f6ste. Die wiederum die Basis waren f\u00fcr ihr Verhalten dem Chef gegen\u00fcber. Ein r\u00fchmlicher, aber seltener Akt der Selbsterkennung.\u00a0Was k\u00f6nnen Sie tun, wenn Sie etwas \u00c4hnliches bei sich selbst feststellen?\u00a0David de Mello hat das in seinem Buch \u00bbDer springende Punkt\u00ab sehr gut\u00a0beschrieben, wie ich finde.<\/p>\n

    Akzeptieren Sie, dass dieses irritierende oder negative Gef\u00fchl in Ihnen selbst ist und nirgends sonst. Nicht beim Chef, nicht bei den Kollegen. In dieser Form nur bei Ihnen. Sie sind selbst daf\u00fcr verantwortlich, niemand sonst. Selbst wenn Sie denken, ein anderer habe es ausgel\u00f6st. Das stimmt nat\u00fcrlich auch, aber es ist trotzdem Ihr eigenes Gef\u00fchl.<\/p>\n

    Um im obigen Beispiel zu bleiben: Eine andere Person w\u00e4re allein durch den Blick auf den Hinterkopf des Chefs nicht derart in Rage zu bringen.\u00a0Einem anderen w\u00e4re der Hinterkopf gleichg\u00fcltig \u2013 der Managerin nicht. Lernen Sie dieses Gef\u00fchl besser kennen. Achten Sie zum Beispiel darauf,\u00a0wie es sich in Ihnen verh\u00e4lt. Wo im K\u00f6rper sp\u00fcren Sie es zuerst? Was\u00a0passiert dann? Wann h\u00f6rt es auf? Oder ist es vielleicht permanent da? Tragen Sie es mit sich herum und \u2013 peng! \u2013, sobald der Hinterkopf in Sicht kommt, nimmt es sich mehr Raum? Und dann: Wie breitet es sich\u00a0im K\u00f6rper aus?<\/p>\n

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    Sprechen Sie Ihre k\u00f6rperlichen Reaktionen an<\/strong><\/p>\n

    Lernen Sie, \u00fcber diese k\u00f6rperlichen Reaktionen zu sprechen. Die Managerin k\u00f6nnte ihrem Chef zum Beispiel sagen: \u00bbJetzt l\u00e4sst du mich zum xten\u00a0Mal nicht ausreden. Das macht mich total w\u00fctend, sodass ich dich\u00a0richtig anschreien k\u00f6nnte. Die Wut macht sich vom Bauch her bis in den\u00a0ganzen Brustraum bemerkbar. Und deshalb kann ich jetzt nicht weitersprechen,\u00a0aber ich komme zu einem anderen Zeitpunkt auf dich zu.\u00ab<\/p>\n

    Zugegeben, das klingt etwas didaktisch und wirkt f\u00fcr einige wohl auch ein wenig k\u00fcnstlich. \u00c4hnlich, wie wenn Sie den ersten Schritt im Tanzkurs wagen,\u00a0die ersten Worte einer neuen Sprache benutzen oder zum ersten Mal\u00a0Hanteln stemmen.<\/p>\n

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    Was bleibt, wenn sich alles \u00e4ndert<\/strong><\/p>\n

    Neulich f\u00fchrte ich ein Gespr\u00e4ch mit einem Dutzend Mitarbeitenden aus einer\u00a0Abteilung eines sehr schweizerischen Unternehmens. Seit einiger Zeit fegte ein Sturm \u00fcber die Firma, akzentuiert durch die digitale Transformation und die Entwicklungen der Industrie 4.0. Wortreich beklagten sich die Leute \u00fcber\u00a0die pausenlosen Ver\u00e4nderungen, neue Prozessabl\u00e4ufe, dar\u00fcber, dass funktionierende\u00a0Teams auseinander gerissen wurden, \u00fcber den Verlust des Knowhows\u00a0langj\u00e4hriger Mitarbeitender, die dem Treiben nicht mehr weiter zuschauen\u00a0wollten und gek\u00fcndigt hatten.<\/p>\n

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    In Ruhe arbeiten<\/strong><\/p>\n

    \u00bbHier ist gar nichts mehr, wie es einmal war\u00ab, meinte der Mitarbeiter, der vor 27 Jahren in ebendiesem Alter in die Firma eingetreten war. Die neuen\u00a0Chefs lie\u00dfen keinen Stein auf dem anderen. Pausenlos w\u00fcrden sie zu Workshops\u00a0wie diesem eingeladen. Fr\u00fcher sei es besser gewesen. Sie hatten ganz\u00a0in Ruhe arbeiten k\u00f6nnen. Eine Mitarbeiterin f\u00fcgte noch an: \u00bbIch warte einfach\u00a0ab, bis diese ewigen Ver\u00e4nderungen vor\u00fcber sind. Und konzentriere\u00a0mich auf meine Arbeit. Ich hoffe, dass wir wieder zu stabilen Verh\u00e4ltnissen\u00a0zur\u00fcckfinden.\u00ab<\/p>\n

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    Hoffnung auf bessere Zeiten<\/strong><\/p>\n

    Die Hoffnung auf bessere Zeiten also. Ich erkundigte mich \u00fcber die Zeithorizonte, wie lange w\u00fcrde diese Periode wohl andauern? \u00bbEin halbes Jahr \u2026?\u00ab Ich wurde durch ein lautes Lachen unterbrochen. \u00bb\u2026 ein Jahr oder drei, f\u00fcnf\u00a0Jahre? Was denken Sie?\u00ab Die Anwesenden schauten sich fragend an. Einer brach das Eis: \u00bbDas dauert\u00a0noch mindestens f\u00fcnf Jahre, bis sich das Ganze wieder gelegt hat.\u00ab Z\u00f6gerliches\u00a0Nicken im Kreis deutete zerknirschte Zustimmung an. Ein kollektiver\u00a0Aufwachmoment. \u00bbIch wei\u00df nicht, ob wir je wieder so stabile Verh\u00e4ltnisse\u00a0haben werden wie fr\u00fcher\u00ab, spann einer den Faden weiter. \u00bbEs k\u00f6nnte sein,\u00a0dass die dauernden Ver\u00e4nderungen zum Normalzustand werden\u00ab. \u00bbOder\u00a0schon geworden sind\u00ab, meinte lakonisch ein Mann, der n\u00e4chstes Jahr in\u00a0Pension gehen w\u00fcrde. Die anderen h\u00e4tten es einfach noch nicht bemerkt.\u00bbIhr tut mir leid, aber ich bin froh, dass mich das nicht mehr betrifft\u00ab, setzte er nach.<\/p>\n

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    Permanenter Wandel als Normalzustand<\/strong><\/p>\n

    Wenn permanenter Wandel zum Normalzustand wird, ist die Hoffnung auf\u00a0Stabilit\u00e4t vergebens. Vielmehr empfiehlt es sich, den Fokus auf die Frage zu\u00a0lenken, wie man besser, kreativer und leichter mit den dauernden Ver\u00e4nderungen\u00a0umgehen kann. Eine zentrale F\u00e4higkeit von Menschen in Organisationen \u2013 leider noch massiv\u00a0unterbeleuchtet \u2013 ist die Geschmeidigkeit in der Zusammenarbeit: Wie\u00a0 schnell und reibungslos entwickelt sich in unterschiedlichen Situationen, mit 113\u00a0unterschiedlichen Personen verschiedener hierarchischer Position, in unterschiedlichen Projekten eine fruchtbare Zusammenarbeit? Und wie schnell k\u00f6nnen die Beteiligten wieder loslassen, wenn sich die Umst\u00e4nde \u00e4ndern?<\/p>\n

    Die Gruppe aus der sehr schweizerischen Firma hat eine Selbsteinsch\u00e4tzung\u00a0vorgenommen. Die Frage war: Wie leicht ist es, auf einer Skala von eins (unm\u00f6glich)\u00a0bis zehn (total fl\u00fcssig), mit mir zusammenzuarbeiten? Alle haben sich selbst zwischen sieben und zehn einsortiert. Dieses Ergebnis erinnert an\u00a0die ern\u00fcchternden Dunning-Kruger-Studien zur Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung von Menschen. Das passiert Ihnen hoffentlich nicht.<\/p>\n

    Apropos: Wie geschmeidig ist die Zusammenarbeit mit Ihnen?<\/p>\n

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    Von Macht, Rang und Privilegien<\/strong><\/p>\n

    Neulich hatte ich ein Gespr\u00e4ch mit einem Personalchef einer \u00f6ffentlichen Verwaltung. Jugendlich-dynamisch begr\u00fc\u00dfte mich der in tadelloses Tuch\u00a0gekleidete, hoch gewachsene, kr\u00e4ftige Mann mit sympathischer, tiefer Stimme.\u00a0Fester H\u00e4ndedruck \u2013 direkter Blick. Bei einem frisch gebr\u00fchten Kaffee\u00a0erz\u00e4hlte er von einer rundum entt\u00e4uschenden Begegnung, unter deren Eindruck\u00a0er gerade stand.<\/p>\n

    \u00bbDie haben fast nichts gesagt \u2013 sa\u00dfen wie H\u00fchner aufgereiht auf diesem Sofa.\u00ab Er zeigte auf die Sitzkombination am anderen Ende des gro\u00dfen Eckb\u00fcros\u00a0im obersten Stock eines repr\u00e4sentativen Geb\u00e4udes. Eiger, M\u00f6nch und\u00a0Jungfrau sind Teil des \u00fcberzeugenden 360-Grad-Panoramas. \u00bbIch musste die\u00a0ganze Konversation selbst f\u00fchren. Es entt\u00e4uscht mich nat\u00fcrlich sehr, dass\u00a0diese jungen Leute sich derart passiv verhalten. Das sind ja keine Kinder\u00a0mehr. Ein paar stehen sogar am Ende ihrer Ausbildungszeit. Ich bei\u00dfe nicht.\u00a0Bin ja mit meinen 35 Jahren gar nicht viel \u00e4lter als sie. Da k\u00f6nnte man sich\u00a0doch ungezwungen unterhalten. Muss ja nicht nur \u00fcber die Arbeit sein.\u00ab<\/p>\n

    Der Personalchef mit einem Problem<\/strong><\/p>\n

    Dieser Personalchef hat ein Problem: Ihm ist sein Rang zu wenig bewusst. Ihm ist also auch nicht klar, wie er eventuell auf ein Gegen\u00fcber wirkt. Er wollte den Auszubildenden auf Augenh\u00f6he begegnen, denn er f\u00fchlte sich\u00a0\u00e4hnlich \u00bbjung\u00ab und wollte \u00bbgleich\u00ab sein. Mit entsprechenden Erwartungen\u00a0stieg er in das Gespr\u00e4ch ein, doch die Auszubildenden verhielten sich anders.\u00a0Dabei \u00fcbersah er die offensichtlichen Unterschiede: unter anderem das hierarchische Gef\u00e4lle, sein \u00e4u\u00dferliches Auftreten und auch die r\u00e4umlichen Gegebenheiten.<\/p>\n

    Die Lernenden sp\u00fcrten hingegen, was sie trennte, und agierten\u00a0vorsichtig und zur\u00fcckhaltend. Ein Ranggef\u00e4lle entsteht nicht nur durch die hierarchische Position. Auch andere Aspekte wie Einkommen und Verm\u00f6genshintergrund, Ausbildungsqualit\u00e4t, Lebensalter, Eloquenz der Ausdrucksweise, sexuelle Ausrichtung, Hautfarbe oder das Geschlecht k\u00f6nnen eine Rolle spielen. Welche Aspekte\u00a0eine (st\u00f6rende) Wirkung entfalten, h\u00e4ngt vom Kontext und den Personen ab,\u00a0die an einer Interaktion beteiligt sind.\u00a0Leuten mit h\u00f6herem Rang sind typischerweise \u2013 wie dem Personalchef \u2013 ihre M\u00f6glichkeiten und Privilegien wenig bewusst. Und sie beachten nicht,\u00a0dass diese anderen nicht im gleichen Ma\u00df offen stehen.<\/p>\n

    Das kann zu paradoxen\u00a0Situationen wie im obigen Beispiel f\u00fchren: Die (von partizipativen F\u00fchrungsvorstellungen gen\u00e4hrten) gleichmacherischen Tendenzen des Personalchefs\u00a0f\u00fchrten zu Zur\u00fcckhaltung bei den Auszubildenden. Dies l\u00f6ste wiederum bei ihm eine Unzufriedenheit aus, weil er dieses Verhalten als ungeb\u00fchrliche\u00a0Passivit\u00e4t oder gar Widerstand interpretierte.<\/p>\n

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    Benennen der Unterschiede<\/strong><\/p>\n

    Zu wenig Bewusstheit des Rangh\u00f6heren bez\u00fcglich der Rangkonstellation ist ein wesentlicher Grund, warum Konflikte eskalieren. Was kann man dagegen\u00a0tun? Wie soll der Personalchef mit den Auszubildenden umgehen?\u00a0Der Personalchef kann den im Raum stehenden Konflikt entsch\u00e4rfen, indem\u00a0er nicht so tut, als w\u00e4ren beide Seiten gleich. Stattdessen k\u00f6nnte er die Unterschiede benennen und transparent machen. Zum Beispiel so: \u00bbVielen\u00a0Dank, dass ihr alle gekommen seid. Ich freue mich auf unseren Austausch.\u00a0Ich bin mir bewusst, dass ihr hier mit eurem Chef in Kontakt tretet. In einem\u00a0gro\u00dfen B\u00fcro, in einer f\u00fcr euch ungewohnten Umgebung. Kann sein, dass man dann nicht so viel sagt, ist auch okay. Ich finde es jedenfalls toll, dass\u00a0wir pers\u00f6nlichen Kontakt haben, und ich freue mich, wenn ich einen Eindruck\u00a0erhalte, wie es euch in der Ausbildung bei uns geht. Wer von euch\u00a0m\u00f6chte einen Kaffee?\u00ab<\/p>\n

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    Haben Sie sich schon \u00fcberlegt, welchen Rang Sie gegen\u00fcber einem Kollegen\u00a0oder einer Kollegin haben? Sie k\u00f6nnen mit den folgenden Fragen beginnen: Was kann ich besser? (Da haben Sie mehr Rang.) Und: Welche M\u00f6glichkeiten\u00a0sind damit verbunden, die der oder die andere nicht hat?<\/p>\n

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    Die Chefin im Zenit<\/strong><\/p>\n

    Neulich f\u00fchrte ich eine au\u00dfergew\u00f6hnliche Diskussion. Mit einer Chefin in ihren F\u00fcnfzigern. Lebendige Ausstrahlung, erdig-elegant, bewundernswert\u00a0offen und ohne falsche Scheu, die eigene Meinung punktgenau zu platzieren.\u00a0Fr\u00fch in leitenden Funktionen t\u00e4tig. Heute angekommen, wo sie hingeh\u00f6rt.\u00a0Wie sie mit einem charmanten L\u00e4cheln erkl\u00e4rte.\u00a0Die Gelegenheit erschien mir g\u00fcnstig und nach einigen netten Plaudereien\u00a0erkundigte ich mich unverbl\u00fcmt nach ihren Erfahrungen, wie sie sich als attraktive Frau \u2013 was sie meines Erachtens zweifelsfrei sei \u2013 in der m\u00e4nnlich dominierten Businesswelt habe durchsetzen k\u00f6nnen.<\/p>\n

    Sie l\u00e4chelte so souver\u00e4n wie entspannt: \u00bbDanke f\u00fcr das nette Kompliment. Nun, mir hat es nicht geschadet \u2013 Attraktivit\u00e4t ist aber ein hei\u00dfes Thema. Da wird einem als Frau schnell einiges unterstellt. Wie ich von j\u00fcngeren Kolleginnen\u00a0h\u00f6re, sind diese Zeiten noch nicht vergangen.\u00ab Mit einer Klarheit, die\u00a0von gro\u00dfen \u00fcberwundenen Schwierigkeiten zeugte, sprach sie \u00fcber ihre Anf\u00e4nge: \u00bbNach einem naturwissenschaftlichen Studium begann ich in einem\u00a0Beratungsunternehmen \u2013 abgesehen von den Sekret\u00e4rinnen war ich die\u00a0einzige Frau auf dem ganzen Stock. Ich war Mitte zwanzig, hatte wenig bis\u00a0keine Berufserfahrung.\u00ab<\/p>\n

     <\/p>\n

    Als Neutrum auftreten<\/strong><\/p>\n

    Dann kam sie zum Punkt: \u00bbNetzwerken war wichtig, das habe ich sofort gemerkt. Doch mein zentrales Problem war: Ich habe mich nicht getraut,\u00a0Kollegen auch nur zum Lunch einzuladen. Aus Angst, sie k\u00f6nnten denken,\u00a0dass ich anbandeln m\u00f6chte. Ich wollte unbedingt als superprofessionell in\u00a0der Sache wahrgenommen werden. Das f\u00fchrte dann sogar so weit, dass ich\u00a0mein Frausein betont in den Hintergrund dr\u00e4ngte und sozusagen als Neutrum\u00a0auftrat.\u00ab<\/p>\n

    Nach einer kurzen Pause sprach sie weiter: \u00bbDann kam die Phase, in der ich aus dem Gender-Nachteil einen Vorteil machte\u00ab, f\u00fchrte sie weiter aus. \u00bbIch\u00a0realisierte, dass meine Weiblichkeit ein Privileg sein kann. Ich wollte mich\u00a0nicht mehr einengen lassen durch m\u00e4nnliche Kollegen und Kunden, die mich\u00a0als Frau attraktiv fanden. Ich begann zuerst z\u00f6gerlich, dann bewusst und\u00a0erfolgreich meine weiblichen St\u00e4rken und meinen Charme in Gesch\u00e4ftsverhandlungen\u00a0einzusetzen.\u00ab<\/p>\n

    \u00bbIst das nicht heikles Gel\u00e4nde?\u00ab, warf ich ein. \u00bbWerden solche Signale nicht\u00a0missverstanden \u2013 abgesehen von den Ger\u00fcchten?\u00ab \u00bbEine Frau muss sich im Klaren sein, was sie will. Und darf kein Jota davon\u00a0abweichen. Nat\u00fcrlich habe ich ungeb\u00fchrliche Angebote erhalten. Manchmal\u00a0waren sie abstrus banal und direkt. Da habe ich dankend abgewunken, war\u00a0aber auch nicht beleidigt. Wenn einer nicht locker gelassen hat, habe ich den\u00a0Kontakt sofort massiv minimiert und versachlicht.\u00ab<\/p>\n

     <\/p>\n

    Nat\u00fcrlich interessierte mich auch, wie sie dieses Thema im reiferen Alter\u00a0betrachtete. \u00bbEs ist klar: Als \u00e4ltere Frau ist das Geschlechterspiel ein anderes. Au\u00dferdem gibt es noch nicht gen\u00fcgend Vorbilder f\u00fcr Frauen in der Gesch\u00e4ftswelt,\u00a0die offensichtlich Wert auf Weiblichkeit legen.\u00ab Sie schaute auf\u00a0die Uhr, erschrak \u00fcber die fortgeschrittene Zeit und k\u00fcndigte den pl\u00f6tzlichen\u00a0Abgang an. W\u00e4hrend ihr der Kellner in den Mantel half, erl\u00e4uterte sie die\u00a0noch offene Frage nach den Rollenvorbildern.<\/p>\n

     <\/p>\n

    M\u00e4chtige Frauen fragen nicht „Gefalle ich“?<\/strong><\/p>\n

    \u00bbChristine Lagarde oder M, die Chefin von James Bond, Regine Aeppli. Das sind m\u00e4chtige Frauen mit Grandezza. Mit geheimnisvollem Funkeln in den\u00a0Augen. Die ausstrahlen, dass sie sich als Frauen attraktiv finden \u2013 innen wie\u00a0au\u00dfen. Die sich l\u00e4ngst nicht mehr fragen: >Gefalle ich?<, sondern die denken:\u00a0>Gefallen mir eigentlich die anderen?<\u00ab*<\/p>\n

    Befassen Sie sich mit folgenden Fragen: In welcher Lebensphase stehe ich gerade? Was ist mein wesentliches Lernfeld im pers\u00f6nlichen Entwicklungsbereich?\u00a0Welchen Plan habe ich daf\u00fcr?<\/p>\n

     <\/p>\n

    Heilsamer Perspektivenwechsel<\/strong><\/p>\n

    Neulich f\u00fchrte ich ein Gespr\u00e4ch mit einem \u00fcberaus erfahrenen Ingenieur aus der Halbleiterindustrie. Man munkelt, dass er in der Vergangenheit h\u00f6chstpers\u00f6nlich\u00a0f\u00fcr mehrere technische Durchbr\u00fcche verantwortlich war. Die\u00a0damit verbundenen Patente bescheren dem Unternehmen bis heute satte\u00a0Margen. Angenehm im pers\u00f6nlichen Kontakt, verf\u00fcgt er offensichtlich \u00fcber\u00a0ein ger\u00fcttelt Ma\u00df an technischem Know-how und logischem Denkverm\u00f6gen.\u00a0Und \u00fcber \u00dcberzeugungskraft \u2013 auch wenn er formal nicht in leitender Position ist. Sein einziges Problem war damals seine Chefin, die ein ganz anderes\u00a0Kooperationsverhalten mit anderen Abteilungen einforderte.<\/p>\n

    \u00bbDie soll sich nicht so aufplustern\u00ab, meinte er vertraulich im Pausengespr\u00e4ch bei einem Arbeitstreffen. \u00bbWarum sollten wir Prozesse pl\u00f6tzlich \u00e4ndern, die\u00a0\u00fcber Jahre so gewachsen sind? Wir w\u00e4ren ja sch\u00f6n bl\u00f6d, unsere bisher erfolgreiche Arbeitsweise f\u00fcr ihre halbgaren Ideen aufzugeben. Sie nennt es >crossfunctional\u00a0Collaboration<.\u00ab<\/p>\n

    Sein Widerstand war mit den H\u00e4nden zu greifen. Gl\u00fccklich sah er nicht aus. Weshalb ich ihn fragte: \u00bbWollen Sie ein kurzes Experiment wagen und sich\u00a0die Situation von der anderen Seite aus ansehen?\u00ab Fragender Blick. Pause. \u00bbWarum nicht \u2013 das muss einfach spannender sein\u00a0als das bisherige Meeting.\u00ab Ich nahm das als Einverst\u00e4ndnis. \u00bbStellen Sie sich eine Interaktion mit Ihrer Chefin vor. Was Sie so typischerweise sagen. Wie sie dann typischerweise antwortet. Und so weiter.\u00ab Gesagt,\u00a0getan. Fast archetypisch. \u00bbJetzt stellen Sie sich f\u00fcr einen Moment vor, dass Sie Ihre Chefin sind. Sprechen Sie so wie sie. Bewegen Sie sich so wie sie. Vielleicht \u00fcbertreiben Sie dabei auch ein wenig.\u00ab<\/p>\n

    Er meinte, er k\u00f6nne nicht gut schauspielern. Doch es dauerte nur einen Augenblick, bis ihm das Ganze sichtlich Spa\u00df machte.\u00a0\u00bbSuper, hervorragend. Nun bleiben Sie f\u00fcr einen Augenblick in dieser Chefin-Figur\u00ab, meinte ich zu ihm. \u00bbStellen Sie sich vor, Sie s\u00e4\u00dfen an der Bar mit\u00a0einer Kollegin. Ich bin f\u00fcr einen Moment diese Kollegin. Und wir sprechen\u00a0zusammen \u00fcber den erfahrenen Ingenieur aus Ihrer Abteilung.\u00ab So er\u00f6ffnete ich als Kollegin das Gespr\u00e4ch: \u00bbDu, wie geht es eigentlich mit\u00a0deinem Problemfall in der Firma?\u00ab<\/p>\n

    Er, leicht z\u00f6gerlich: \u00bbPuh, m\u00fchsame Sache. Er ist und bleibt ein schwieriger Fall.\u00ab \u00bbWas ist denn eigentlich so m\u00fchsam?\u00ab\u00bbEr h\u00f6rt nicht zu, ist oft arrogant und abweisend. Ruht sich auf seinen Lorbeeren\u00a0aus. Manchmal l\u00e4sst er mich auch einfach auflaufen. Widersetzt sich\u00a0meinen Anordnungen. Ist einfach ein Blocker. Bringt zu viel Negativit\u00e4t in die\u00a0ganze Abteilung.\u00ab<\/p>\n

    \u00bbUnd \u2026 was h\u00e4lt er von dir als Chefin?\u00ab \u00bbMmh, wei\u00df ich gar nicht. Manchmal macht er einen Frauenspruch. Ich glaube,er hat auch geh\u00f6rigen Respekt, weil er sieht, was ich alles anrei\u00dfe und\u00a0auch umsetze.\u00ab \u00bbWas h\u00e4ltst du von ihm? Oder anders gefragt: Wie lange willst du dir sein\u00a0Verhalten noch bieten lassen?\u00ab<\/p>\n

     <\/p>\n

    Dem Abblocker Dank aussprechen<\/strong><\/p>\n

    \u00bbEigentlich m\u00f6chte ich ihn unbedingt behalten. Der hat es technisch total drauf. Aber: Wenn er so weitermacht, wird es schwierig. Dann gibt\u2019s schon\u00a0bald einen Knall.\u00ab Es war verbl\u00fcffend, wie schnell und pr\u00e4zise der Ingenieur die Rolle seiner\u00a0Chefin \u00fcbernehmen konnte.\u00bbWas meinst du? Was m\u00fcsste geschehen, damit sich die Zusammenarbeit zwischen dir und ihm verbessert?\u00ab Wieder leichtes Z\u00f6gern. \u00bbEs muss einfach mal gesagt werden, wie wichtig er\u00a0f\u00fcr die ganze Abteilung ist. Von einem technischen Standpunkt. Und er sollte\u00a0einmal einen Dank ausgesprochen erhalten f\u00fcr all die Leistungen auch in\u00a0der Vergangenheit \u2026 und zwar direkt von der Chefin.\u00ab<\/p>\n

    An dieser Stelle kam das Rollenspiel ins Stocken. Kurze Pause. Leicht ber\u00fchrt wechselte der Ingenieur unbewusst zur\u00fcck in seine angestammte Rolle als Mitarbeiter. Halb erschrocken und sehr spontan meinte er: \u00bbIch verhalte\u00a0mich ja ab und zu wie ein Berserker. Die muss mich ja hassen. Aber sie soll\u00a0mir endlich den Respekt entgegenbringen, den ich verdiene.\u00ab<\/p>\n

    Der Perspektivenwechsel ist ein m\u00e4chtiges Werkzeug. Sich nicht nur in die Schuhe des anderen zu begeben, sondern in dessen Haut, grenzt manchmal an eine Zumutung an das Selbst. Friedrich Nietzsche schreibt dazu im Buch \u00bbMenschliches, Allzumenschliches. Ein Buch f\u00fcr freie Geister\u00ab:\u00a0\u00bbWer sich selber sehen will, so wie er ist, muss es verstehen,\u00a0sich selber zu \u00fcberraschen, mit der Fackel in der Hand.\u00ab Wie \u00fcberraschen Sie sich selbst? Was sind Ihre Erfahrungen mit dem Instrument Perspektivenwechsel?<\/p>\n

     <\/p>\n

    K\u00f6nnen Menschen sich ver\u00e4ndern?<\/strong><\/p>\n

    Neulich f\u00fchrte ich dieses eine Gespr\u00e4ch zum wiederholten Male, und zwar\u00a0mit einer Gruppe von Rotariern, die mich freundlicherweise f\u00fcr ein Kurzreferat\u00a0zum Thema \u00bbWirkungsvolles Coaching\u00ab eingeladen hatten. Die Frage kam\u00a0bald. Und sie kam, wie meistens, mit leicht zweifelndem Unterton: \u00bbWas\u00a0denken Sie \u2013 k\u00f6nnen Menschen sich \u00fcberhaupt ver\u00e4ndern?\u00ab<\/p>\n

    Eine Frage, die mir naturgem\u00e4\u00df h\u00e4ufig auch Manager stellen, die Coaching als\u00a0Geldverschwendung ansehen. Es handelt sich aber dar\u00fcber hinaus um eine zentrale Frage des Menschseins. Seit Jahrtausenden disputiert. Um eine Antwort finden zu k\u00f6nnen, muss klar sein, was unter Ver\u00e4nderung\u00a0zu verstehen ist. Konkrete Beispiele, die aufzeigen, dass Menschen deutlich\u00a0ihre Verhaltensweisen ver\u00e4ndern k\u00f6nnen, gibt es seit Langem: Saulus ist zum\u00a0Paulus geworden, Niklaus von Fl\u00fce zum Einsiedler. Gem\u00e4\u00df einer Studie ver\u00e4ndern\u00a0sich vor allem die \u00fcber Siebzigj\u00e4hrigen.<\/p>\n

    „K\u00f6nnen Sie sich ver\u00e4ndern?“<\/strong><\/p>\n

    Auch aus Sicht einer Unternehmung ist die Frage zentral: Wie viel soll investiert werden in die Ver\u00e4nderung pers\u00f6nlicher Verhaltensweisen der Mitarbeitenden?\u00a0Zum Beispiel in die F\u00e4higkeit, mehr Empathie zu zeigen, besser zuh\u00f6ren zu\u00a0k\u00f6nnen oder sich mehr um die Qualit\u00e4t der Arbeitsbeziehungen zu k\u00fcmmern.\u00a0\u00bbWas glauben Sie \u00fcber sich \u2013 k\u00f6nnen Sie sich ver\u00e4ndern?\u00ab, das ist die Gegenfrage,\u00a0mit der ich die Thematik ins Hier und Jetzt bringe. Verlegenes Gel\u00e4chter\u00a0im Raum. \u00bbIch glaube, es gibt einen Pers\u00f6nlichkeitskern, der nicht\u00a0er\u00e4nderbar ist \u2013 aber ein bisschen kann man sich schon ver\u00e4ndern\u00ab, sagte\u00a0der Fragesteller. Und f\u00fcgte an: \u00bbWenn man will.\u00ab<\/p>\n

    \u00bbIhr Glaubenssystem zeigt Ihnen an, was f\u00fcr Sie m\u00f6glich ist und was nicht\u00ab, entgegnete ich k\u00fchn. Fragende Gesichter allenthalben, weshalb ich fortfuhr: \u00bbWenn Sie glauben, sich ver\u00e4ndern zu k\u00f6nnen, dann gibt es eine Chance auf\u00a0Ver\u00e4nderung. Wenn Sie jedoch glauben, dass Sie im Alter von 20 Jahren neuronal\u00a0fertig verdrahtet sind und nichts mehr geht \u2013 dann ist diese Chance minimal.\u00ab<\/p>\n

    \u00bbJa, aber was sagt die Forschung?\u00ab, bohrte der Fragesteller weiter. Googeln Sie die Frage, lesen Sie Seligmans Klassiker \u00bbWhat you can change and what\u00a0you can\u2019t\u00ab oder schauen Sie sich das Video des Hirnforschers Lutz J\u00e4ncke zu\u00a0diesem Thema an (www.youtube.com\/watch?v=oVr_Pbo88Ow<\/a>). Wussten Sie,\u00a0dass sich Ihr Hirn schon nach ein paar Wiederholungen einer T\u00e4tigkeit plastisch\u00a0ver\u00e4ndert? Interessant sind auch die Thesen des Neurobiologen Gerald\u00a0H\u00fcther dazu, wie wichtig Begeisterung bei Lernprozessen ist.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Die Bedienung erkundigte sich unterdessen zum wiederholten Mal, wann die\u00a0Gerichte serviert werden k\u00f6nnten. Ich schloss mit der lapidaren Empfehlung:\u00a0\u00bbAber, und das ist das Wichtigste aus meiner Sicht: Machen Sie sich Ihre\u00a0eigenen Gedanken. Und \u00fcberpr\u00fcfen Sie diese an Ihrem eigenen Beispiel.\u00ab\u00a0 Was glauben Sie: K\u00f6nnen Menschen ihre Verhaltensweisen \u00e4ndern? Falls ja:\u00a0Wie funktioniert der Ver\u00e4nderungsprozess? Falls nicht: Weshalb streiten Sie sich immer wieder?<\/p>\n

     <\/p>\n

    Arbeiten Sie im Todesquadranten?<\/strong><\/p>\n

    Neulich f\u00fchrte ich ein spannendes Gespr\u00e4ch mit einer \u00fcberaus aufgeweckten j\u00fcngeren Frau aus der Medienindustrie. Wo bekanntlich der klassische Print-Journalismus langsam und sicher ins Hintertreffen gelangt. Trotz der viel\u00a0beschworenen Wichtigkeit von pluralistischer Meinungsvielfalt als Basis f\u00fcr\u00a0eine einigerma\u00dfen glaubw\u00fcrdige Demokratie. Diese Frau berichtete \u00fcber das aus ihrer Sicht eigenartige Ph\u00e4nomen, dass sich in ihrem Bereich sowohl der Innovationsrhythmus verz\u00f6gert als auch die Anzahl der Mitarbeitenden \u00fcber\u00a0die letzten Jahre kontinuierlich verringert hat. Und sie sagte, dass ihr Enthusiasmus\u00a0f\u00fcr den journalistischen Service in der Teppichetage nicht geteilt\u00a0w\u00fcrde.<\/p>\n

    \u00bbBei uns wird kein Cent mehr investiert\u00ab, berichtete sie entr\u00fcstet, \u00bbund das schon l\u00e4nger. Obwohl wir satte Gewinne machen. Die glauben gar\u00a0nicht mehr an den Journalismus als Gesch\u00e4ft. Bin ich eigentlich die Einzige, die noch Hoffnung hat?\u00ab Exzellente Frage. Die Frau ist an einem pers\u00f6nlichen Lernpunkt angekommen und muss nun mehr \u00fcber ein Kernkonzept der Betriebswirtschaft lernen: die\u00a0sogenannte Boston-Consulting-Group-Matrix. Die BCG-Matrix in K\u00fcrzestform:\u00a0Unternehmen investieren in die Gesch\u00e4ftsfelder, in denen der Return l\u00e4ngerfristig\u00a0am interessantesten ist. Beispiel: Sie arbeiten in einem Bereich, der\u00a0zwar aktuell Gewinn macht, aber in Zukunft kein Wachstum erwarten l\u00e4sst.<\/p>\n

    Gem\u00e4\u00df BCG-Matrix ist das ein \u00bbCash-Cow\u00ab-Gesch\u00e4ftsfeld. Als Normstrategie wird empfohlen, den freien Cashflow zu maximieren. Im Klartext: die Investitionen\u00a0auf null runterzufahren.\u00a0Dumm gelaufen, wenn das gerade Sie betrifft. Offen gesprochen wird dar\u00fcber\u00a0sowieso nur in den allerseltensten F\u00e4llen. Wenn die Lohnerh\u00f6hungen in Ihrem Bereich im Promillebereich liegen, wenn die Zahl der Kolleginnen und\u00a0Kollegen kontinuierlich sinkt, wenn die Kopiermaschine nicht mehr ersetzt\u00a0wird, wenn keine Software-Aktualisierungen mehr vorgenommen werden,\u00a0wenn die W\u00e4nde im Eingangsbereich langsam so runtergekommen ausschauen wie der Teppich. Dann wissen Sie: \u00bbIch arbeite im Todesquadranten\u00ab, wie\u00a0die Medienmanagerin mit \u00fcberspitzt boulevardesken, aber im Grunde pr\u00e4zisen\u00a0Worten zum Ausdruck brachte.<\/p>\n

    Vornehmer ausgedr\u00fcckt: Sie arbeiten im Cash-Cow-Quadranten, wo die frei werdende Liquidit\u00e4t die Innovationen in anderen Bereichen querfinanziert.<\/p>\n

    Gibt es auch eine gute Nachricht, wenn Sie sich dessen bewusst werden? Ja.\u00a0Sie haben eine Kernlektion in betriebswirtschaftlichem Denken erhalten. Sie\u00a0kennen nun die n\u00fcchterne Sicht Ihres Finanzchefs auf den Bereich, in dem\u00a0sich Ihre beruflichen Dramen rund um Erfolg, Versagen, Konflikte, \u00c4rger,\u00a0Liebe und Vers\u00f6hnung abspielen. Und was k\u00f6nnen Sie als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter tun?<\/p>\n

     <\/p>\n

    Gesch\u00e4ftsfelder verschwinden, sagte schon Schumpeter<\/strong><\/p>\n

    Zum Ersten: Sie k\u00f6nnen sich Ihren \u00c4rger \u00fcber das Management sparen. Es liegt in der Natur des Wettbewerbssystems, dass Gesch\u00e4ftsfelder aufgrund\u00a0technischer Innovationen obsolet werden. So verschwinden ganze Branchen\u00a0und Berufskategorien. Der National\u00f6konom Joseph A. Schumpeter nannte\u00a0dies treffend \u00bbdie Kraft der sch\u00f6pferischen Zerst\u00f6rung\u00ab.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Sie entscheiden, ob Sie im Star-Quadranten arbeiten<\/strong><\/p>\n

    Zum Zweiten: Sie k\u00f6nnen entscheiden, wo Sie arbeiten wollen. Zumindest\u00a0innerhalb einer gewissen Bandbreite. Suchen Sie sich einen Job in einem\u00a0Gesch\u00e4ftsfeld, das tendenziell im \u00bbStar\u00ab-Quadranten liegt. Da flie\u00dfen Milch\u00a0und Honig und die Post geht ab. Kl\u00e4ren Sie dies schon im Bewerbungsgespr\u00e4ch.Sie werden positiv auffallen.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Machen Sie sich innerlich unabh\u00e4ngig…<\/strong><\/p>\n

    Zum Dritten: Machen Sie sich innerlich unabh\u00e4ngig und frei von den \u00e4u\u00dferlichen\u00a0Umst\u00e4nden. Auch wenn in Ihrem Bereich stetig abgebaut wird, muss das nicht hei\u00dfen, dass man mit einer miesen Laune ruml\u00e4uft und die Atmosph\u00e4re und sich selbst vergiftet. Machen Sie lieber das Beste aus der nicht ver\u00e4nderbaren\u00a0Situation. Lesen Sie dazu das absolut beeindruckende Buch \u00bb\u2026 trotzdem Ja zum Leben sagen\u00ab von Viktor Frankl und definieren Sie f\u00fcr sich den\u00a0Sinn Ihres Lebens. Und das setzen Sie um. Egal, wo Sie gerade arbeiten.<\/p>\n

    In welchem Quadranten befindet sich Ihre Organisationseinheit aktuell?\u00a0Welche Schlussfolgerungen f\u00fcr Ihren beruflichen Weg ziehen Sie daraus?<\/p>\n

    http:\/\/www.froehlich-coaching.ch\/home.html<\/a><\/p>\n

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    \"\"<\/p>\n

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    Buchauszug aus Caspar Fr\u00f6hlichs\u00a0„Manage your Boss – Die Kunst, den Chef mit Eleganz zu f\u00fchren“.\u00a0 Geschichten aus dem Alltag von Berufseinsteigern. Fr\u00f6hlich ist F\u00fchrungskr\u00e4fte-Coach\u00a0und Unternehmensberater und ber\u00e4t Unternehmen wie Swisscom, Migros-Gruppe, KPMG, oder Continental.   Wie ich mich professionell verhalte … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[7119,1890,7115,7116],"class_list":["post-666581","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-manage-your-boss-die-kunst-den-chef-mit-eleganz-zu-fuehren","tag-buchauszug","tag-caspar-froehlich","tag-haufe"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/666581","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=666581"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/666581\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=666581"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=666581"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=666581"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}