{"id":666198,"date":"2017-10-26T07:05:54","date_gmt":"2017-10-26T05:05:54","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=666198"},"modified":"2017-10-26T02:43:03","modified_gmt":"2017-10-26T00:43:03","slug":"buchauszug-simon-sinek-gute-chefs-essen-zuletzt-warum-manche-teams-funktionieren-und-andere-nicht","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2017\/10\/26\/buchauszug-simon-sinek-gute-chefs-essen-zuletzt-warum-manche-teams-funktionieren-und-andere-nicht\/","title":{"rendered":"Buchauszug Simon Sinek: „Gute Chefs essen zuletzt. Warum manche Teams funktionieren – und andere nicht“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug „Gute Chefs essen zuletzt“ von dem Briten Simon Sinek, der als\u00a0Journalist und Unternehmensberater in New York lebt. Als\u00a0<\/strong>Kulturanthropologe\u00a0unterrichtete er zuletzt an der Columbia University strategische Kommunikation.<\/strong><\/p>\n

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Simon Sinek (Foto: Privat)<\/p><\/div>\n

F\u00fchrung Lektion 2:\u00a0<\/strong>Wie der Chef, so die Unternehmenskultur<\/strong><\/p>\n

Ich, nicht du. Mir, nicht uns.<\/strong><\/p>\n

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Er wollte an der Macht sein. Er wollte der F\u00fchrer sein. Und niemand konnte sich ihm in den Weg stellten \u2026 auch nicht der momentane F\u00fchrer. So kam Saddam Hussein im Irak an die Macht. Aber schon bevor er die Macht ergriff, schmiedete er strategische Allianzen, die seine Position st\u00e4rken und seinen eigenen Aufstieg sicherstellen w\u00fcrden. Einmal an der Macht, \u00fcbersch\u00fcttete er seine Alliierten mit Reichtum und \u00c4mtern, um sie \u201eloyal\u201c zu halten. Er nahm f\u00fcr sich in Anspruch, auf der Seite des Volkes zu stehen. Aber das waren nur Lippenbekenntnisse. Er stand f\u00fcr sich selbst, f\u00fcr den Ruhm, den Nachruhm, die Macht und den Reichtum. Alle seine Versprechen, anderen zu dienen, waren Teil seiner Strategie, alles an sich zu rei\u00dfen.<\/p>\n

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Machtwechsel schaffen Klima des Misstrauens<\/strong><\/p>\n

Das Problem bei solchen Machtwechseln ist, dass sie ein Klima des Misstrauens und der Paranoia schaffen. Obwohl m\u00f6glicherweise alles funktioniert, solange der Diktator an der Macht ist, befindet sich das ganze Lande, wenn er erst einmal entmachtet ist, \u00fcber Jahre hinweg auf unsicherem Grund. Geschichten wie diese sind nicht exklusiv instabilen L\u00e4ndern etwa beim Aufstieg eines Diktators vorbehalten, oder Pay-TV-Serien. Allzu oft spielen sich \u00e4hnliche Szenarien in den heutigen Konzernen ab. Der Aufstieg von Stanley O\u00b4Neal bei Merill Lynch im Jahr 2001 ist nur ein Beispiel daf\u00fcr.<\/p>\n

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Geboren inmitten des Babybooms in der Kleinstadt Wedowee in Ost-Alabama, studierte O\u00b4Neal mit einem Stipendium von General Motors an der Harvard Business School. Er bekam sp\u00e4ter einen Job bei GM und stieg rasch auf in der Hierarchie der Finanzabteilung der Firma. Aber er hatte andere Ziele, gr\u00f6\u00dfere Ziele. Und so ging er an die Wall Street, obwohl er kein wirkliches Interesse und keine Erfahrung im Aktiengesch\u00e4ft hatte. Als einer von wenigen Afroamerikanern, die ihren Weg an die Spitze (#138) des Bankensektors machten, h\u00e4tte O\u00b4Neal die Chance gehabt, eine der gro\u00dfen F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten unserer Zeit zu werden. Aber er w\u00e4hlte einen anderen Weg.<\/p>\n

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1986 trat er bei Merrill Lynch ein, und innerhalb weniger Jahre stieg er zum Chef der Abteilung f\u00fcr Ramschanleihen (die ironischerweise unter seiner F\u00fchrung die gr\u00f6\u00dfte Verwalterin von Ramschanleihen wurde, seit Michael Milken von Drexel Burnham Lambert sich 1990 des Wertpapierbetrugs schuldig bekannte). In der Folge \u00fcbernahm O\u00b4Neal die gro\u00dfe Maklerabteilung von Merrill und wurde der Finanzdirektor der Firma. Als in den neunziger Jahren die Internetblase platzte, entlie\u00df er rasch Tausende von Angestellten, was seinen Chef \u2013 den damaligen Firmenchef David Komansky \u2013 durch seine Unerschrockenheit beeindruckte, und den Ruf, den er sich als r\u00fccksichtsloser Manager zu machen begonnen hatte, einzementierte. Mitte 2001 stieg er zur Nummer zwei im Unternehmen auf. Aber er wollte mehr.<\/p>\n

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Firmenkultur, in denen die Mitarbeiter gegeneinander k\u00e4mpfen<\/strong><\/p>\n

O\u00b4Neal war die Unternehmenskultur, die auf die Angestellten ausgerichtet war, im Weg, sie war ein Hindernis f\u00fcr ihn. Merill Lynch, liebevoll \u201eMutter Merrill\u201c genannt (ein Verweis auf Tage, als die Kultur menschlich und im Gleichgewicht war), war ein sehr guter Arbeitsplatz. Es war aber kein Geheimnis, dass O\u00b4Neal diese Kultur verachtete, sie war im zu weich, zu wenig fokussiert, etwas, das ihm im Weg war. Wenn kein Interesse an der F\u00f6rderung einer konkreten, gesunden Unternehmenskultur besteht, dann geht es nur um den Wettbewerb, und es war tats\u00e4chlich eine kompetitive Atmosph\u00e4re, was er schuf. In der Kultur, die er wollte, standen die Angestellten von Merrill nicht nur mit Au\u00dfenstehenden in scharfem Wettbewerb. Es war eine Kultur, in der die Menschen intensiv gegeneinander k\u00e4mpften.<\/p>\n

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Nochmals, es ist die Unternehmensspitze, die innerhalb einer Organisation den Ton vorgibt, und O\u00b4Neal gab den Ton vor, seine eigenen Interessen vor diejenigen der anderen zu stellen. Bei den Attacken am 11. September wurde Merrill schwer getroffen, hunderte Angestellte wurden verletzt, drei get\u00f6tet. Und doch entlie\u00df O\u00b4Neal inmitten der emotionalen Turbulenzen, die dem tragischen Ereignis folgten, wie auch andere an der Wall Street notierte Unternehmen, tausende Angestellte und schloss Firmenb\u00fcros.<\/p>\n

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Wenn Angestellte ihren Chef nicht ansprechen d\u00fcrfen<\/strong><\/p>\n

O\u00b4Neal spielte seine Rivalen aus und im Jahr 2002 kr\u00f6nte er seinen Aufstieg: Der Vorstand von Merrill schickte O\u00b4Neals alten Freund Komansky in die Fr\u00fchrente und machte O\u00b4Neal zum Vorstandsvorsitzenden und gesch\u00e4ftsf\u00fchrenden Vorstand. Durch den Abgang des geselligen Komansky, war die kulturelle Transformation nahezu abgeschlossen. Alles andere als perfekt, ging Komansky doch zumindest bisweilen hinunter ins Caf\u00e9 der Angestellten, um mit den anderen gemeinsam zu essen. F\u00fcr O\u00b4Neal hatte dieses Verhalten keinen Wert. Er hatte kein Interesse an einer Verbr\u00fcderung mit den Leuten. Stattdessen benutzte er einen privaten Aufzug f\u00fcr sein B\u00fcro im zweiunddrei\u00dfigsten Stock. Angestellte wurden auch angewiesen, ihn nicht anzusprechen, (#139) wenn sie ihm im Flur begegneten, und ihm aus dem Weg zu gehen, wenn sie ihn trafen. Als Mensch, der kein Privileg ungenutzt lie\u00df, flog O\u00b4Neal am Wochenende mit dem Firmenflugzeug nach Martha\u00b4s Vineyard, die Insel, auf der er wohnte.<\/p>\n

Isoliert an der Spitze – Furcht und Verfolgungswahn<\/strong><\/p>\n

Wir arbeiten, um die Vision eines F\u00fchrers zu verwirklichen, der uns inspiriert, und wir torpedieren einen Diktator, der uns kontrollieren will. Da das Vertrauen geschwunden war, sollte es keine \u00dcberraschung sein, dass die gr\u00f6\u00dfte Gefahr f\u00fcr O\u00b4Neal, wie in jeder Diktatur, von innen kam. In einem Kreis der Sicherheit arbeiten die Angestellten, um ihren Chef zu sch\u00fctzen, als nat\u00fcrliche Reaktion auf den Schutz, den ihnen ihr Chef bietet. Das war bei Merrill zu O\u00b4Neals Zeiten nicht der Fall. O\u00b4Neals direkte Untergebene \u00fcbten hinter den Kulissen Druck auf den Vorstand von Merrill aus, seine Position zu untergraben. Es dauerte nicht lange, bis O\u00b4Neal davon Wind bekam und seine Opponenten zermalmte. Bald isolierte sich O\u00b4Neal v\u00f6llig an der Spitze und lie\u00df es zu, dass die Kultur von Merrill nahezu ausschlie\u00dflich dem Rausch ausgesetzt war, den Dopamin hervorruft, sowie der Furcht und dem Verfolgungswahn, den Cortisol verursacht. Die guten Tage von \u201eMutter Merrill\u201c waren lange vorbei.<\/p>\n

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Damals war die Aufmerksamkeit der Unternehmensf\u00fchrung auf die Schaffung jener Anleihenpakete gerichtet, die den Aufstieg und den Zusammenbruch des Hypothekenmarktes f\u00fcr Eigenheime ausl\u00f6sen sollten. Ist es verwunderlich, dass die Gesellschaft nicht in der Lage war, die Gefahren abzuwenden, die ihr drohten? Im Sommer des Jahres 2006 warnte der Chef der Anlagenabteilung, Jeff Kronthal, O\u00b4Neal vor den Gefahren, die drohten. Anstatt mit Kronthal zusammenzuarbeiten oder Sicherungen zum Wohl der Firma einzubauen, feuerte ihn O\u00b4Neal. O\u00b4Neal glaubte, dass nur er in der Lage war, Gefahren abzuwenden, und so zog er die Schrauben weiter an, um alles unter Kontrolle zu halten.<\/p>\n

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Simon Sinek: „Gute Chefs essen zuletzt – Warum manche Teams funktionieren – und andere nicht“, Redline Verlag, 352 Seiten, 24,99 Euro\u00a0 https:\/\/www.m-vg.de\/redline\/shop\/article\/12655-gute-chefs-essen-zuletzt\/<\/strong><\/p>\n

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Im Oktober 2007 verk\u00fcndete die Firma, dass sie im dritten Quartal \u00fcber 2 Milliarden Euro verloren hatte und Anlagen in H\u00f6he von 8 Milliarden Euro abschreiben musste. Letztlich war O\u00b4Neals Herrschaft zu einem ebenso pl\u00f6tzlichen wie unr\u00fchmlichen Ende gekommen. Er hatte es erfolgreich geschafft, sich von seinen Angestellten und seinem Vorstand zu isolieren, ein Tatsache, die durch seine Entscheidung besiegelt wurde, bei Wachovia wegen einer eventuellen Fusion zu sondieren, ohne es zuerst mit den Mitgliedern des Vorstands zu diskutieren. Er hatte damit endg\u00fcltig jeden R\u00fcckhalt verloren. Wie viel kostete all die Kontrollsucht? O\u00b4Neal verlie\u00df Merrill Lynch in Schimpf und Schande, aber mit einem Abfindungspaket von \u00fcber 150 Millionen Euro.<\/p>\n

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Am\u00fcsante Ironie: Riesige Vorstands-Belohnungen selbst f\u00fcr Scherbenhaufen<\/strong><\/p>\n

Es ist eine am\u00fcsante Ironie, dass Firmenchefs, die ein Anreiz-Modell nach dem Motto \u201eBezahlung nach Leistung\u201c in der Firma vertreten, selbst riesige Abfertigungen erwarten, wenn sie das Unternehmen als Scherbenhaufen zur\u00fccklassen. Warum verankern die Aktion\u00e4re und Vorst\u00e4nde nicht in den Vertr\u00e4gen ihrer gesch\u00e4ftsf\u00fchrenden Vorst\u00e4nde eine Verbotsklausel f\u00fcr Abfertigungszahlungen f\u00fcr den Fall eines unehrenhaften Ausscheidens? W\u00e4re das nicht folgerichtig und im besten Interesse von Firma und Aktion\u00e4ren? Aber ich schweife vom Thema ab.<\/p>\n

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O\u00b4Neal verk\u00f6rperte eine extreme Spielart des Denkens, das von der (#140) Wall Street Besitz ergriffen hatte und das ihn am Ende zu Fall brachte. Er hatte sich von den Menschen isoliert, die er f\u00fchrte und, noch schlimmer, er hatte den internen Wettkampf so erfolgreich angestachelt, dass es kein Wunder war, wenn sich die Menschen, die fr\u00fcher in seinem Team waren, gegen ihn wandten. Wie ich bereits zeigte, liegt das Problem nicht darin, wie eine Firma ihr Gesch\u00e4ft abwickelt. Das Problem sind die Beziehungen innerhalb des Unternehmens \u2013 beginnend bei der F\u00fchrung.<\/p>\n

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Je mehr Aufmerksamkeit F\u00fchrungskr\u00e4fte auf seinen eigenen Reichtum oder seine Macht richtet, desto weniger benehmen sie sich wie wahre F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten und desto mehr Z\u00fcge eines Tyrannen nehmen sie an. Mark Bowden schrieb im Atlantic Monthly einen hervorragenden Text \u00fcber Saddam Hussein. In ihm beschreibt er, wie der tyrannische F\u00fchrer \u201enur existiert, um Reichtum und Macht zu sichern\u201c. Genau das ist das Problem. \u201eMacht\u201c, erkl\u00e4rt Bowden, \u201ekapselt den Tyrannen nach und nach von der Welt ab.\u201c Wenn die Distanz erzeugt wurde, entsteht, wie wir wissen, Abstraktion, und bald danach setzt die Paranoia ein. Der Tyrann glaubt, dass sich die Welt gegen ihn verb\u00fcndet hat, das treibt ihn dazu, sich noch mehr von den Menschen abzuschotten. Er errichten st\u00e4rkere und st\u00e4rkere Schutzmechanismen um seinen inneren Zirkel. Wenn die Isolation zunimmt, leidet die Organisation.<\/p>\n

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B\u00f6se Chefs, die Menschen glauben machen, sie haben keine Chance<\/strong><\/p>\n

Ohne Schutz von au\u00dfen sind die Menschen innerhalb der Organisation nicht bereit, zusammenzuarbeiten. Stattdessen ist der Konkurrenzkampf der beste Weg voranzukommen. Unter diesen Umst\u00e4nden wird der Erfolg, den einzelne Individuen in der Gruppe haben, nicht mit Gratulationen bedacht, sondern mit Eifersucht. Wenn ein F\u00fchrer einfach b\u00f6se ist oder die Menschen glauben, dass sie keine Chance haben, in den inneren Zirkel (#141) aufgenommen zu werden, dann sind die Voraussetzungen f\u00fcr eine Rebellion gegeben.<\/p>\n

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Kultur der Unsicherheit – keine sichere Grundlage f\u00fcr Selbsterhalt<\/strong><\/p>\n

Aber wenn einerseits die M\u00f6glichkeit besteht, in den inneren Zirkel aufgenommen zu werden, andererseits aber unsicher ist, ob wir nicht den W\u00f6lfen zum Fra\u00df vorgeworfen werden, wird uns jede Bewegungsfreiheit genommen. Die Bewegung im Gras, die Angst vor dem Morgen sind es, die die Cortisol-Aussch\u00fcttungen in unsere Blutbahn ausl\u00f6sen. Es ist das Cortisol, das uns paranoid macht, fixiert auf die Selbsterhaltung wie der isolierte F\u00fchrer an der Spitze. Das ist es, was O\u00b4Neal bei Merrill tat. Er eine Kultur, die die Sicherheit des Schutzes bot, in eine Kultur der Unsicherheit. Wie im Fall des Irak blieb keine sichere Grundlage f\u00fcr den Selbsterhalt zur\u00fcck. Es gab einfach nicht genug Vertrauen, um die Probleme zu \u00fcberwinden.<\/p>\n

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Der Aufstieg und Fall von O\u00b4Neal ist nicht nur ein Geschichte dar\u00fcber, wie der Ehrgeiz eines einzelnen, eine Firma zu Fall bringen kann. Letztlich leiden alle und alles unter diesen Umst\u00e4nden. Wenn man die gesamte Kontrolle auf die Spitze konzentriert, kann es nur ein Ergebnis geben: den Zusammenbruch.<\/p>\n

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Wahre Macht<\/strong><\/p>\n

David Marquet war U-Bootfahrer bei der Armee. Er graduierte als einer der Besten seines Jahrgangs auf der Marineakademie und ist ein smarter Bursche. Dank seiner F\u00e4higkeiten stieg er in der Hierarchie der US-Navy auf. Da er\u00a0 die richtigen Antworten kannte, war er in der Lage, gute Anleitungen und richtige Befehle zu geben. Er war ein F\u00fchrer, weil er die Kontrolle behielt (so war es ihm zumindest beigebracht worden).<\/p>\n

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Wen die Marine belohnt<\/strong><\/p>\n

Die Marine belohnt, wie viele andere Organisationen, kluge, zielgerichtete Menschen durch Anerkennung und Bef\u00f6rderung. So wurde auch Kapit\u00e4n Marquet anerkannt und bef\u00f6rdert. Er arbeitete sich nach oben und es wurde ihm die gr\u00f6\u00dfte Ehre f\u00fcr einen Seeoffizier zuteil: sein eigenes Kommando. Er sollte Kapit\u00e4n des nuklear getriebenen Jagd-U-Bootes der Los-Angeles-Klasse USS Olympia werden. Die Navy hat gro\u00dfe U-Boote mit ballistischen Raketen, die sogenannten \u201eBoomer\u201c. Die kleineren, wendigeren U-Boote sollen die Boomer der anderen Seite jagen und, wenn es soweit kommt, vernichten, bevor sie ihre Raketen abfeuern k\u00f6nnen. Es war ein aufw\u00e4ndiges Katz-und-Maus-Spiel, das sich auf alle Meere der Erde erstreckte. Und Kapit\u00e4n Marquet war nun eine der Schl\u00fcsselpersonen in diesem Spiel.<\/p>\n

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Um sich auf seine gro\u00dfe Aufgabe vorzubereiten, studierte Kapit\u00e4n Marquet ein Jahr lang die Systeme und die Mannschaft von Olympia. Wie es typisch f\u00fcr ihn war, arbeitete er hart, um so viel wie m\u00f6glich zu erfahren. Er studierte jeden Draht, jedes Rohr und jeden Schalter auf der Olympia. Er vertiefte sich in die Personalakten, um so viel wie m\u00f6glich \u00fcber die Crew zu erfahren. Wie viele Menschen in F\u00fchrungspositionen glaubte er, dass er ebenso viel oder mehr als seine Mannschaft wissen musste, um ein glaubhafter F\u00fchrungsoffizier zu sein. Angesichts der Wichtigkeit der neuen Stellung und der damit verbunden Ehre, stellte er in dieser Hinsicht keine Ausnahme dar.<\/p>\n

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Kaum zwei Wochen bevor Kapit\u00e4n Marquet seinen Dienst auf der Olympia antreten sollte, bekam er einen unerwarteten Anruf der Entscheidungstr\u00e4ger. Die Pl\u00e4ne waren ge\u00e4ndert worden. Letztlich w\u00fcrde er nicht Kapit\u00e4n auf der Olympia werden. Stattdessen bekam er den Befehl, das Kommando auf der USS Santa Fe zu \u00fcbernehmen, ein etwas j\u00fcngeres U-Boot der Los-Angeles-Klasse. Aber es gab noch ein anderes Detail \u2013 die Mannschaft der Santa Fe rangierte bei nahezu allen Messungen der Bereitschaft und der Drop-out-Quote an letzter Stelle der ganzen Navy. W\u00e4hrend die Besatzung der Olympia als die beste galt, war diejenige der Santa Fe ganz unten, gleichsam eine \u201eTasmania 1900 Berlin\u201c der Atom-U-Boote.<\/p>\n

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Die richtigen Befehle<\/strong><\/p>\n

Aber Kapit\u00e4n Marquet war anpassungsf\u00e4hig und sah den Wechsel als Chance. Wie viele leitende Manager mit starkem Ego und gro\u00dfem Intellekt, sah er sich als den richtigen Mann, um das Schiff zu \u00fcbernehmen und die Mannschaft auf Vordermann zu bringen. Wenn er die richtigen Befehle gab, w\u00fcrde er ein gutes Schiff haben. Wenn er noch bessere Befehle gab, w\u00fcrde er ein gro\u00dfartiges Schiff haben \u2026 das zumindest war sein Plan.<\/p>\n

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Und so verlie\u00df Kapit\u00e4n Marquet am 8. Januar 1999 in Pearl Harbor festen Boden und bestieg dass 2 Millarden Euro teure U-Boot, das etwas l\u00e4nger als ein Fu\u00dfballfeld war und das f\u00fcr 135 Besatzungsmitglieder das Heim sein w\u00fcrde. Als eines der neuesten Schiffe in der Flotte hatte die Santa Fe einiges an Ausr\u00fcstung an Bord, das sich von dem unterschied, was er f\u00fcr die Olympia studiert hatte. Menschen, die daran gew\u00f6hnt sind, alles in der Hand zu haben, und mit einer Situation konfrontiert sind, die sie nicht v\u00f6llig verstehen, werden oft blind f\u00fcr ihre eigene Ignoranz. Sie werden m\u00f6glicherweise sogar verheimlichen, was sie nicht wissen, damit ihre Autorit\u00e4t nicht angezweifelt wird. Obwohl er wusste, dass er sich mehr auf die Mannschaft verlassen musste, um seine Wissensl\u00fccken zu schlie\u00dfen, behielt sie Kapit\u00e4n Marquet f\u00fcr sich. Sein technisches Wissen war die Grundlage f\u00fcr seine Autorit\u00e4t als F\u00fchrungsoffizier; sollte sie verloren gehen, f\u00fcrchtete er um den Respekt seiner Mannschaft.<\/p>\n

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Nur Kommandieren, statt Fragen stellen\u00a0<\/strong><\/p>\n

Wie es den Anschein hat, sterben alte Angewohnheiten nur langsam aus. Anstatt Fragen zu stellen, die ihm halfen, sich das Neue anzueignen, griff Kapit\u00e4n Marquet auf das zur\u00fcck, was er am besten wusste \u2013 kommandieren \u2013 und begann Befehle zu geben. Es schien zu funktionieren. Alles schien glatt zu gehen. Die Mannschaft spurte, ein \u201eZu Befehl\u201c hier und eine \u201eZu Befehl\u201c dort. Es bestand kein Zweifel, wer der Boss war. Das Serotonin str\u00f6mte durch die Adern von Kapit\u00e4n Marquet und er f\u00fchlte sich gut.<\/p>\n

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Auf hoher See beschloss Kapit\u00e4n Marquet, eine \u00dcbung durchzuf\u00fchren. Er lie\u00df den Atomreaktor manuell herunterfahren, um einen Ausfall zu simulieren. Er wollte sehen, wie seine Besatzung unter realen Bedingungen reagieren w\u00fcrde. Am Anfang ging alles gut. Die Mannschaft f\u00fchrte alle notwendigen Kontrollen und Vorsichtsma\u00dfnahmen durch und schaltete auf einen batteriebetriebenen Motor, oder EPM, um. Er war nicht ann\u00e4hernd so stark wie der Atomreaktor, aber der EPM hielt das U-Boot mit geringer Geschwindigkeit in Fahrt.<\/p>\n

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Doch der Kapit\u00e4n wollte die Mannschaft weiter antreiben, um zu sehen, wie sich die M\u00e4nner unter Druck verhielten. Er gab dem Deckoffizier, dem Navigationsoffizier und den anderen erfahrenen Offizieren eine einfache Anweisung: \u201eZwei Drittel voraus.\u201c Das hei\u00dft, er wollte, dass die Mannschaft den Elektromotor mit zwei Dritteln der H\u00f6chstgeschwindigkeit laufen lie\u00df. Das Schiff w\u00fcrde schneller fahren, aber die Batterien w\u00fcrden sich fr\u00fcher leeren, was die Dringlichkeit der Arbeiten zum Wiedereinschalten des Reaktors erh\u00f6hte.<\/p>\n

Der Deckoffizier best\u00e4tigte den Befehl und wies den Steuermann an: \u201eZwei Drittel voraus.\u201c Nichts geschah. Die Geschwindigkeit blieb dieselbe.<\/p>\n

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Kapit\u00e4n Marquet kam hinter dem Sehrohr hervor, sah auf das frisch rekrutierte Mitglied der Besatzung, das den Befehl h\u00e4tte ausf\u00fchren sollen. Der junge Seemann wand sich in seinem Sitz am Kontrollbrett. \u201eSteuermann\u201c, sagte Kapit\u00e4n Marquet laut, \u201ewo ist das Problem?\u201c Der junge Seemann antwortete: \u201eSir, es gibt keine Einstellung f\u00fcr zwei Drittel.\u201c Anders als bei allen anderen U-Booten, auf denen Kapit\u00e4n Marquet gedient hatte, hatte die j\u00fcngere Santa Fe keine Zwei-Drittel-Einstellung am batteriebetriebenen Motor.<\/p>\n

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Befehlen nur gehorchen – ohne n\u00f6tigenfalls zu widersprechen<\/strong><\/p>\n

Kapit\u00e4n Marquet wandte sich an den Navigationsoffizier, der bereits \u00fcber zwei Jahre auf dem U-Boot diente und fragte ihn, ob er wusste, dass es keine Zwei-Drittel-Einstellung gab. \u201eYes, Sir\u201c, antwortete der Offizier. Verbl\u00fcfft fragte er ihn: \u201eWarum haben Sie dann die Anordnung gegeben?\u201c<\/p>\n

\u201eWeil Sie es mir befohlen haben\u201c, sagte der Offizier.<\/p>\n

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…dann k\u00f6nnen im Ernstfall alle \u00fcber die Klippe springen<\/strong><\/p>\n

An diesem Punkt musste Kapit\u00e4n Marquet sich der Realit\u00e4t stellen: Seine Mannschaft war darauf trainiert, Anordnungen zu folgen, er aber war f\u00fcr ein anderes U-Boot ausgebildet. Und wenn alle weiterhin seinen Befehlen blind gehorchten, konnte etwas sehr, sehr Schlimmes geschehen. \u201eWas geschieht, wenn ein F\u00fchrer in einer strikten Befehlshierarchie unrecht hat? Alle springen \u00fcber die Klippe\u201c, schrieb Kapit\u00e4n Marquet sp\u00e4ter. Wenn er Erfolg haben wollte, musste er lernen, auch den niederen R\u00e4ngen der Besatzung mehr zu vertrauen als sich selbst. Er hatte keine andere Wahl.<\/p>\n

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Lernen, auch niederen R\u00e4ngen mehr zu vertrauen als sich selbst<\/strong><\/p>\n

Ein atombetriebenes U-Boot ist keine Firma. Bei einer Firma glauben viele, dass sie einfach das Personal austauschen oder die Technologie erneuern m\u00fcssen, damit sie besser funktioniert. Es ist eine Option, die von viel zu vielen F\u00fchrungskr\u00e4ften (#144) von Unternehmen als vorteilhaft angesehen wird. Das setzt auch voraus, dass die richtigen Leute gehen und die richtigen angestellt werden. Was aber, wenn sie gezwungen w\u00e4ren, die Firmen zu steuern wie Kapit\u00e4n Marquet sein U-Boot? Er konnte nicht zur\u00fcck an die K\u00fcste fahren und eine andere Mannschaft oder ein f\u00fcr ihn besseres Schiff anfordern. Das war die Herausforderung, der sich Kapit\u00e4n Marquet nun stellen musste. Er wusste viel und war sehr klug, doch alles, was er \u00fcber Menschenf\u00fchrung wusste, stellte sich als falsch heraus. Er konnte es nicht zulassen, dass seine Mannschaft den Befehlen blind gehorchte \u2013 die Folgen w\u00e4ren katastrophal gewesen. Er musste nun alle zum Denken bringen, nicht einfach zum Exekutieren.<\/p>\n

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Nicht exekutieren, sondern denken – wer oben ist, hat zu wenig Information<\/strong><\/p>\n

\u201eWer an der Spitze ist\u201c, erkl\u00e4rt Kapit\u00e4n Marquet, \u201ehat alle Autorit\u00e4t, aber keine Information. Wer unten ist\u201c, f\u00e4hrt er fort, \u201ehat alle Informationen, aber keine Autorit\u00e4t. Erst wenn diejenigen, die keine Informationen haben, die Kontrolle aufgeben, kann eine Organisation besser, reibungsloser und schneller arbeiten und rascher ihr maximales Potenzial aussch\u00f6pfen.\u201c Das Problem war, so Kapit\u00e4n Marquet, dass er \u201es\u00fcchtig\u201c nach Kontrolle war. Die Mannschaft wiederum, war trainiert darauf zu gehorchen, wie das in so vielen Organisationen mit einer falschen Interpretation von Hierarchie der Fall ist. In Organisationen, in denen nur wenige die Verantwortung f\u00fcr ihre Handlungen \u00fcbernehmen, wird an irgendeinem Punkt etwas geschehen; etwas \u00dcbles, das h\u00f6chstwahrscheinlich v\u00f6llig vermeidbar gewesen w\u00e4re.<\/p>\n

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Man muss wieder an die Unternehmen denken, die dank der Entscheidungen von wenigen egoistischen Managern in ihren Reihen leiden m\u00fcssen.<\/p>\n

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Keine Verantwortung \u00fcbernehmen, nur mit dem Finger auf andere zeigen<\/strong><\/p>\n

(#145) Ob diese Individuen nun unmoralisch handeln, ein Verbrechen begehen oder einfach gegen die Interessen der Organisation arbeiten, weder sie noch ihre Vorgesetzten scheinen jemals die Verantwortung f\u00fcr ihre Handlungen zu \u00fcbernehmen. Stattdessen zeigen sie mit dem Finger auf andere. Die Republikaner machen die Demokraten verantwortlich und die Demokraten die Republikaner, wenn die Gesch\u00e4fte nicht erledigt werden. Die Hypothekenfirmen machten die Banken f\u00fcr den Finanzkrach von 2008 verantwortlich, und die Banken die Hypothekenfirmen. Seien wir dankbar, dass niemand von ihnen verantwortlich f\u00fcr die Atom-U-Boote ist.<\/p>\n

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Nicht die Rolle des Chefs: Befehle br\u00fcllen, sondern sicherstellen, dass sich alle zutrauen, ihre Pflicht zu erf\u00fcllen<\/strong><\/p>\n

Kapit\u00e4n Marquet verstand, dass es nicht die Rolle des Chefs ist, Befehle zu br\u00fcllen und allein f\u00fcr den Erfolg oder Misserfolg der Mission verantwortlich zu sein. Die Aufgabe des F\u00fchrers war es vielmehr, die Verantwortung f\u00fcr den Erfolg jedes Mitglieds der Mannschaft zu \u00fcbernehmen. Die Aufgabe des F\u00fchrers ist es, sicherzustellen, dass alle gut ausgebildet sind und sich zutrauen, ihre Pflicht zu erf\u00fcllen; ihnen Verantwortung zu geben und sie f\u00fcr den Fortschritt der Mission verantwortlich zu machen. Wenn der Kapit\u00e4n Anleitungen gibt und Schutz gew\u00e4hrt, wird die Mannschaft tun, was notwendig ist, um die Mission voranzutreiben. In seinem Buch Turn the Ship Around! Geht Kapit\u00e4n Marquet alle Schritte durch, die er setzte \u2013 die jede Organisation setzen kann \u2013 um ein Umfeld zu schaffen, in dem diejenigen, die mehr wissen, die die tats\u00e4chliche Arbeit machen, Entscheidungen treffen d\u00fcrfen.<\/p>\n

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Kultur der Intention statt Kultur der Erlaubnis<\/strong><\/p>\n

Ein \u00c4nderung, die Kapit\u00e4n Marquet vornahm: Aus der Kultur der Erlaubnis machte er eine Kultur der Intention. Er verbannte buchst\u00e4blich das Wort \u201eErlaubnis\u201c aus dem Vokabular an Bord der Santa Fe.<\/p>\n

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\u201eSir, ich bitte um Erlaubnis zu tauchen.\u201c<\/p>\n

\u201eErlaubnis gew\u00e4hrt.\u201c<\/p>\n

\u201eZu Befehl, Sir. U-Boot taucht.\u201c<\/p>\n

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Dieser Standard wurde durch ein einfaches \u201eSir, ich beabsichtige, das Schiff zu tauchen\u201c ersetzt.<\/p>\n

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Die Kommandokette blieb intakt. Der einzige Unterschied war ein psychologischer Wechsel der Perspektive. Die Person, die die Handlung ausf\u00fchrte, war nun zu ihrem Eigent\u00fcmer geworden, anstatt einen Auftrag auszuf\u00fchren. Auf die Frage, wie weit er dieses Konzept des \u201eIch beabsichtige\u201c treibt, weist Kapit\u00e4n Marquet sofort darauf hin, dass es drei Verantwortlichkeiten gibt, die er nicht delegieren kann. \u201eIch kann nicht meine rechtliche Haftung delegieren, ich kann nicht meine Beziehungen delegieren und ich kann mein Wissen nicht delegieren. F\u00fcr alles andere kann ich aber andere die Verantwortung \u00fcbernehmen lassen\u201c, sagt er.<\/p>\n

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Die besten F\u00fchrer teilen, was sie wissen<\/strong><\/p>\n

Bemerkenswert und wichtig an diesem Modell ist, dass die drei Verantwortlichkeiten zwar nicht abgegeben, aber geteilt werden k\u00f6nnen. Das tun die besten F\u00fchrer. Sie teilen, was sie wissen, fragen kenntnisreiche Menschen um Hilfe, um ihre Pflichten wahrnehmen zu k\u00f6nnen, und machen die Mitarbeiter miteinander bekannt, damit sich innerhalb des Netzwerks neue Beziehungen bilden k\u00f6nnen.<\/p>\n

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Schlechte F\u00fchrer horten, gute Chefs fragen kenntnisreiche Menschen um Hilfe<\/strong><\/p>\n

Schlechte F\u00fchrer (#146) horten diese Dinge, im falschen Glauben, dass es ihre Intelligenz, ihr Rang oder ihre Beziehungen sind, die z\u00e4hlen. Sie sind es nicht. In einer Organisation mit einem starken Kreis der Sicherheit ist nicht nur die Person an der Spitze bereit, Informationen zu teilen, sondern auch alle anderen. Wieder ist es die Spitze, die den Ton vorgibt.<\/p>\n

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Wenn unsere F\u00fchrer ihre Wissensl\u00fccken und Fehltritte offenlegen, helfen wir nicht nur bereitwilliger, sondern dann sind auch wir bereit, unsere Fehler oder Misserfolge zu teilen. Im Inneren des Kreises muss man keine Angst vor Fehlern haben. In Organisationen, in denen keine Sicherheit geboten wird, ist es wahrscheinlich, dass das Personal Fehler oder Probleme aus Selbstschutz verheimlicht. Diese Fehler und Probleme vertiefen sich jedoch, wenn sie nicht bek\u00e4mpft werden, und tauchen dann wieder auf, wenn sie so gro\u00df sind, dass sie nicht mehr zu bew\u00e4ltigen sind.<\/p>\n

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Von bevormundeten Menschen kann man nicht die beste Arbeit erwarten<\/strong><\/p>\n

Das musste auch Kapit\u00e4n Marquet erfahren. Erst als er mit dem Scheitern des Modells konfrontiert war, als er den Punkt des Misserfolges, der Verzweiflung erreicht hatte, beziehungsweise erkannte, dass man von den Menschen, die unter diesen Bedingungen arbeiteten, nicht erwarten konnte, dass sie die beste Arbeit leisteten; da erst orientierte er sein Denken und seine Handlungen vollst\u00e4ndig neu.<\/p>\n

Kapit\u00e4n Marquet widerstand dem Antrieb, das Kommando zu \u00fcbernehmen. Nun bereitete es ihm gro\u00dfe Freude, es aus der Hand zu geben und zu sehen, wie die anderen mit der Verantwortung, die sie \u00fcbernahmen, wuchsen. Die Beziehungen an Bord des U-Boots festigten sich und die Kultur von Vertrauen und Zusammenarbeit wurde dramatisch gest\u00e4rkt. Sie wurde tats\u00e4chlich so weit gest\u00e4rkt, dass die Mannschaft der Santa Fe, einst die am schlechtesten bewertete der gesamten U-Boot-Flotte, zur am besten bewerteten Crew in der Geschichte der Navy aufstieg.<\/p>\n

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Aufgabe von F\u00fchrern: Zulassen, dass andere \u00fcberlegen, wie sie zum Ziel kommen<\/strong><\/p>\n

\u201eEs ist nicht das Ziel des F\u00fchrers, Befehle zu geben\u201c, erkl\u00e4rt Kapit\u00e4n Marquet. \u201eF\u00fchrer sind dazu da, Richtung und Zweck aufzuzeigen und es zuzulassen, dass die anderen sich \u00fcberlegen, was zu tun ist, und wie sie zum Ziel gelangen k\u00f6nnen.\u201c Das ist die Herausforderung, vor der die meisten Organisationen stehen. \u201eWir bilden das Personal aus, zu gehorchen, nicht zu denken\u201c, f\u00e4hrt Kapit\u00e4n Marquet fort. Wenn die Menschen nur gehorchen, k\u00f6nnen wir nicht erwarten, dass sie die Verantwortung f\u00fcr ihre Handlungen \u00fcbernehmen. Die Befehlskette ist f\u00fcr Befehle bestimmt, nicht f\u00fcr Informationen. Verantwortung hei\u00dft nicht, das zu tun, was man uns sagt, das w\u00e4re Gehorsam. Verantwortung hei\u00dft zu tun, was richtig ist.<\/p>\n

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Der Stolz der Mannschaft<\/strong><\/p>\n

Kapit\u00e4n Marquet leistete mehr, als sein Boot vom schlechtesten zum besten zu machen. Die Leistung an sich war zeitlich begrenzt und hatte keinen signifikanten Wert f\u00fcr den langfristigen Erfolg der Organisation, der er diente. Das ist etwa so, als w\u00fcrde man ein viertel Jahr oder ein ganzes Jahr leben, aber das kommende Jahrzehnt ignorieren. Kapit\u00e4n Marquet schuf ein Umfeld, in dem die Hormone, die das Verhalten steuern, ausgeglichen waren. Das System, das er auf der Santa Fe einf\u00fchrte, belohnte Vertrauen und Zusammenarbeit und nicht blo\u00df Gehorsam und Leistung. Mit dem Steigen des Oxytocin- und des Serotonin-Spiegels wuchsen auch der Stolz der Mannschaft, die Sorge f\u00fcr den anderen und den Erfolg des Schiffes. Mit den sozialen Hormonen im Blut, verbesserten sie auch ihre F\u00e4higkeit, Probleme gemeinsam zu l\u00f6sen.<\/p>\n

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Nicht den Kapit\u00e4n unterlaufen, sondern seinen Stolz erreichen wollen<\/strong><\/p>\n

Anders als das Personal von Merrill Lynch unter Stanley O\u00b4Neal h\u00f6rte die Mannschaft der Santa Fe auf, Befehle zu erwarten und zu arbeiten, um die eigene Haut zu retten, opferte sich f\u00fcr den anderen und arbeitete f\u00fcr das Wohl der Gemeinschaft. Sie versuchte nicht, ihren Kapit\u00e4n zu unterlaufen; sie wollte, dass er stolz auf sie war. Alle profitierten davon.<\/p>\n

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Die Rate der Dienstverl\u00e4ngerungen stieg von nur drei Prozent im Jahr bevor Kapit\u00e4n Marquet das Kommando \u00fcbernahm, auf dreiunddrei\u00dfig (der Durchschnitt bei der Navy betr\u00e4gt f\u00fcnfzehn bis zwanzig Prozent). Im Durchschnitt wurden nur zwei bis drei Offiziere pro U-Boot f\u00fcr ein eigenes Kommando ausgew\u00e4hlt. Von der Santa Fe hingegen bekamen neun von vierzehn Offizieren an Bord ihr eigenes Kommando auf einem Boot. Die Santa Fe machte nicht nur Fortschritte, sie brachte F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten hervor.<\/p>\n

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Machtvolle F\u00fchrungskr\u00e4fte durch Energie\u00fcbertragung auf die, die tats\u00e4chlich die Arbeit machen<\/strong><\/p>\n

In der Physik ist Kraft die \u00dcbertragung von Energie. Wir messen die Leuchtkraft einer Gl\u00fchbirne in Watt. Je hoher die Watt-St\u00e4rke, desto mehr elektrische Energie wird in Licht und W\u00e4rme umgewandelt und desto st\u00e4rker ist die Birne. Organisationen und ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte arbeiten genauso. Je mehr Energie von der Spitze der Organisation auf die \u00fcbertragen wird, die die tats\u00e4chliche Arbeit machen, diejenigen, die mehr dar\u00fcber wissen, was im Alltag vorgeht, desto machtvoller ist die Organisation und desto machtvoller sind die F\u00fchrungskr\u00e4fte.<\/p>\n

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Buchauszug „Gute Chefs essen zuletzt“ von dem Briten Simon Sinek, der als\u00a0Journalist und Unternehmensberater in New York lebt. Als\u00a0Kulturanthropologe\u00a0unterrichtete er zuletzt an der Columbia University strategische Kommunikation.   F\u00fchrung Lektion 2:\u00a0Wie der Chef, so die Unternehmenskultur Ich, nicht du. Mir, … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-666198","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/666198","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=666198"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/666198\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=666198"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=666198"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=666198"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}