{"id":664893,"date":"2017-05-03T00:25:35","date_gmt":"2017-05-02T22:25:35","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=664893"},"modified":"2017-05-03T11:36:54","modified_gmt":"2017-05-03T09:36:54","slug":"buchauszug-matthias-kolbusa-konsequenz-fuehren-ohne-kompromisse-fuehren-mit-klarheit-und-aufrichtigkeit","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2017\/05\/03\/buchauszug-matthias-kolbusa-konsequenz-fuehren-ohne-kompromisse-fuehren-mit-klarheit-und-aufrichtigkeit\/","title":{"rendered":"Buchauszug Matthias Kolbusa: „Konsequenz. Management ohne Kompromisse. F\u00fchren mit Klarheit und Aufrichtigkeit.“"},"content":{"rendered":"

Buchauszug aus „Konsequenz. Management ohne Kompromisse. F\u00fchren mit Klarheit und Aufrichtigkeit“<\/a> von DAX30-Coach Matthias Kolbusa<\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"

Matthias Kolbusa (Foto: Asmus Henkel)<\/p><\/div>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

Emotionen: Es geht nie um die Sache<\/strong>
\nLeidenschaft<\/strong><\/p>\n

Warum muss man am Montagmorgen zur Arbeit und z\u00e4hlt in Meetings
\ndie Minuten? Und warum vergessen wir dagegen die Zeit beim
\nPlanen des n\u00e4chsten Urlaubs, beim Malen, Handwerken oder Wandern?
\nWir alle haben unsere Leidenschaften. Mit etwas F\u00fcgung gibt
\nes sogar eine Schnittmenge mit dem, was wir in unserem Job tun,
\nund wir erleben so etwas wie Zufriedenheit und Gl\u00fcck. Im
\nschlimmsten Fall aber leisten wir nur Dienst nach Vorschrift. Wie
\nein Verwandter von mir, der sich Tag f\u00fcr Tag als Angestellter einer
\nVersicherung in ein B\u00fcro schleppt, Akten w\u00e4lzt und Schadensf\u00e4lle
\nbearbeitet, obwohl er in Wahrheit nur in handwerklicher Arbeit
\nErf\u00fcllung findet.<\/p>\n

Selbstverst\u00e4ndlich sind in jedem Job unliebsame Dinge zu tun. Davon
\ngibt es bei mir eine ganze Menge, und dennoch liebe ich das,
\nwas ich meine Arbeit nenne. Wenn aber das Negative dauerhaft
\n\u00fcberwiegt, warum verschwenden wir dann mit einem ungeliebten
\nJob unsere Lebenszeit? Sollten wir uns nicht besser nach Alternativen
\numschauen? Denn wie wollen wir, ohne mit dem Herzen bei
\nder Sache zu sein, erst Kollegen, Mitarbeiter und Kunden begeistern?<\/p>\n

Es mag f\u00fcr das, was wir als Einzelne oder Unternehmen leisten,
\neinen Bedarf geben, und wir m\u00f6gen auch \u00fcber die Kompetenz
\nverf\u00fcgen, um diese Leistung anzubieten. Aber: Ohne Leidenschaft
\ngibt es keine echte Performance und keine au\u00dfergew\u00f6hnliche
\nProduktivit\u00e4t! Leidenschaft, diese riesige Emotion, die selbst
\ndie uninteressanteste Angelegenheit in ein spr\u00fchendes Feuerwerk
\nverwandeln kann, ist unverzichtbar, um uns selbst und andere
\nnachhaltig in Bewegung zu versetzen. Warum schenken wir diesem
\nZ\u00fcndstoff in unserem Leben und im Beruf so wenig Beachtung?<\/p>\n

 <\/p>\n

Das Vers\u00e4umnis: Den Erfolgsfaktor Leidenschaft nicht zu managen<\/strong><\/p>\n

Kaum eine F\u00fchrungskraft setzt sich hin und denkt f\u00fcr sich oder mit
\nihrer Mannschaft ernsthaft dar\u00fcber nach: \u00bbMensch, wie schaffen wir
\nes, dass wir f\u00fcr eine Sache brennen? Der Erfolgsfaktor Leidenschaft
\nwird, anders als die diversen Zahlenwerke, in Unternehmen
\nnicht bewusst gemanagt, sondern auf stiefm\u00fctterliche Weise
\ndem Zufall \u00fcberlassen. Und weil wir nie gelernt haben, wie man
\nMenschen dazu bewegt, Au\u00dferordentliches zu leisten, setzen wir
\ngegen\u00fcber Kollegen und Mitarbeitern allein auf die Kraft der Argumente,
\ndie unbestreitbare Logik.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Fehl-Erwartung: Mitarbeiter haben einen Bedienungsknopf<\/strong><\/p>\n

Wenn von oben die Ansage kommt, den Verkauf anzukurbeln, sich
\nalternative Vertriebswege zu \u00fcberlegen oder den Kunden besser zu
\nbedienen, dann in der Erwartung, dass damit bei den Mitarbeitern
\nautomatisch ein Knopf gedr\u00fcckt wird und alle engagiert ans Werk
\ngehen. Aber das ist so gut wie nie der Fall. Der Auftrag \u00bbVerbessere
\ndie Kundenbeziehung\u00ab allein wird nicht dazu f\u00fchren, dass sich
\nlangj\u00e4hrige Mitarbeiter im Callcenter eines Telekommunikationsanbieters
\ngegen\u00fcber ihren Kunden kooperativer, offener, freundlicher
\nverhalten.<\/p>\n

Selbst dann nicht, wenn man Ma\u00dfnahmen und Projekte
\naufsetzt, Seminare veranstaltet, Leitf\u00e4den herausgibt und den
\nSachverhalt ausf\u00fchrlich erkl\u00e4rt und alle nachvollziehen k\u00f6nnen,
\nwarum bessere Kundenbeziehungen f\u00fcr das Unternehmen sinnvoll
\nsind. Dass Menschen aus Logik heraus agieren, ist ein Trugschluss,
\nder sich t\u00e4glich in Unternehmen erleben l\u00e4sst. Ohne
\nLeidenschaft werden wir, zumindest an zentralen Stellen im Unternehmen,
\nimmer unter unseren M\u00f6glichkeiten bleiben.<\/p>\n

 <\/p>\n

Manager sollten mit dem attraktiven Ziel f\u00fcr Leidenschaft sorgen<\/strong><\/p>\n

Da ist der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer eines Flugzeugkabinenbauers. Er hat
\ndie Kabine der Zukunft vor Augen (6): Die \u00bbiCabin\u00ab, in der auf den
\nSeitenw\u00e4nden Filme ebenso wie Werbung laufen, w\u00e4hrend der
\nFluggast aufgrund der Verbindung zu seinen sozialen Profilen mit
\nseinen Lieblingsgetr\u00e4nken und Zeitschriften versorgt wird und vieles
\nmehr. Ein voll vernetztes Wohlf\u00fchlerlebnis, wie es bisher noch
\nkein Flugzeugbauer erdacht hat. F\u00fcr diese Kabine der Zukunft sollen
\nalle Unternehmensbereiche noch enger kooperieren. Doch kei-
\nner seiner Kollegen begeistert sich f\u00fcr seine Idee. Weil der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer
\nauf die bestechende Logik seiner Strategie setzt, statt
\nim Management mit einem greifbaren, emotionalen Bild des eigentlich
\nso attraktiven Zielzustandes f\u00fcr Leidenschaft und Aufbruchsstimmung
\nzu sorgen.<\/p>\n

 <\/p>\n

….wie bei einem Ferien-Reiseziel<\/strong><\/p>\n

W\u00fcrden Sie Ihrer Familie ein Reiseziel mit Charts schmackhaft machen
\nwollen, auf denen Kostenkurven, Anreisewege und Zufriedenheitsgarantien
\naufgef\u00fchrt werden? Nat\u00fcrlich nicht. Und dennoch
\nglauben wir im Job, dass mehr Logik automatisch mehr Begeisterung
\noder Gefolgschaft generiert. Klarheit und Verstehen sind aber
\nkeine hinreichenden, noch nicht einmal notwendige Bedingungen
\ndaf\u00fcr, auch wenn sie ohne Frage durchaus hilfreich sein k\u00f6nnen.
\nDie Rede eines Vorstandes, die Ansprache des Teamleiters, die Pr\u00e4sentation
\nvor Kunden: So viele kluge, sorgf\u00e4ltig und detailliert aufbereitete
\nIdeen verhallen folgenlos. V\u00f6llig unabh\u00e4ngig davon, wie
\nklar sie durchdacht und pr\u00e4sentiert werden. Geht es in Organisationen
\num neue Ideen, die mit Ver\u00e4nderung verbunden sind, so gilt:
\nOhne Leidenschaft f\u00fcr etwas versuchen Menschen, ihren Besitzstand
\nzu wahren.<\/p>\n

Erst wenn wir den konkreten Zielzustand vor uns sehen und als
\n\u00fcberaus positiv empfinden, ihn vor unserem inneren Auge greifen
\nk\u00f6nnen, werden wir uns freiwillig mit aller Kraft dem Erreichen dieses
\nZustandes widmen. Ein passionierter Oldtimer-Fan schraubt
\nnur deshalb unentwegt an seiner Maschine, weil er dieses wunderbar
\nklare Bild vor dem eigenen geistigen Auge hat \u2013 den gl\u00e4nzenden
\nOldtimer, sich selbst hinterm Steuer, die Landstra\u00dfe vor sich.
\nMotorensound und Fahrtwind h\u00f6rt und sp\u00fcrt er lange vor der ersten
\nFahrt, wahrscheinlich sogar bevor seine H\u00e4nde zum ersten Mal
\nzu Schraubenzieher und Schmier\u00f6l greifen.<\/p>\n

 <\/p>\n

N\u00fcchterne Fakten k\u00f6nnen Mitarbeiter nicht motivieren<\/strong><\/p>\n

Nicht anders bei unseren Mitarbeitern. Statt sie davon zu \u00fcberzeugen,
\ndass sie ab morgen in anderen Strukturen zusammenarbeiten
\nm\u00fcssen, um die Kunden mit neuen Produkten bedienen zu k\u00f6nnen,
\nund ihnen hierf\u00fcr trockene Analysen und Fakten aufzutischen:
\nWieso lassen wir nicht ein Fake-Modell dessen bauen, was wir den
\nKunden in ein oder zwei Jahren bieten werden? Die vernetzte Flugzeugkabine
\nder neuen Generation, ein Wohnhaus, das mit Steuerungsmechanismen
\nausgestattet ist, die es so noch nicht gibt? Oder
\nein gespieltes Telefonat, wie ein Versicherungsnehmer eine zus\u00e4tzliche
\nLeistung unbedingt will oder wie die Konkurrenz \u00fcber das
\nneue Produkt sprechen wird? Vielleicht drehen wir einen Film dar\u00fcber?
\nAllein, um die Zukunft in den K\u00f6pfen unserer Kollegen und
\nMitarbeiter zum Leben zu erwecken.<\/p>\n

Lassen Sie Ihre Mitarbeiter sehen, schmecken, sp\u00fcren, was Sie
\nmit ihnen schaffen wollen. Helfen Sie ihnen dabei, vor ihrem inneren
\nAuge das Bild, den Zustand zu erleben, den es zu erreichen gilt.
\nErst dann hat diese m\u00e4chtige Emotion Leidenschaft eine Chance,
\nbei einigen Ihrer Mitstreiter zu z\u00fcnden.
\nBei einem Automobilzulieferer bin ich einem Bereichsleiter begegnet,
\nder die Verantwortlichkeiten in der Fertigung \u00e4ndern sollte:
\nStatt nur f\u00fcr den Bau von Chassis oder Getriebe sollten Teams die
\nkomplette Verantwortung f\u00fcr einen Fahrzeugtyp bekommen. Seine
\nersten Versuche, die Zukunft zu beschreiben, waren furchtbar theoretisch
\nund technokratisch.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die Strategie: Der Funkt muss \u00fcberspringen<\/strong><\/p>\n

Nach langatmigen Erkl\u00e4rungsversuchen,\u00a0die mich nicht ber\u00fchrten, bediente er sich einer Metapher:\u00a0\u00bbMeine Programmleiter werden wie die Dirigenten eines Orchesters
\nsein.\u00ab Funken waren in seinen Augen zu sehen, er war in einer
\nanderen Welt. Mittendrin in einem Zukunftsbild, das zeigt, wie
\nes sein wird, wenn das Projekt, die neue Organisation steht. Geschafft!
\nEs gilt, so lange mit sich selber und anderen zu arbeiten, bis dieser
\nFunke (11) in den Augen der relevanten Mitspieler zu sehen ist.
\nEine greifbare, klare Vorstellung von der Zukunft, die man mit Leidenschaft
\nverfolgen m\u00f6chte. Das ist echte Strategie!<\/p>\n

Helfen wir unseren Organisationen, ein Bild dessen zu sehen, was
\nwir zusammen schaffen wollen, und bitten dann jeden Einzelnen zu
\nskizzieren, was f\u00fcr ihn, den eigenen Verantwortungsbereich, die
\nKonsequenzen w\u00e4ren? Wie sieht das Zukunftsbild im Service, im
\nVertrieb, in der Produktion aus? Was ist anders als heute? Lassen
\nSie Ihre Mitarbeiter dazu Texte schreiben, die vor den geistigen
\nAugen aller anderen ein Bild entstehen lassen. Im besten Fall wirkt
\nder Text wie ein guter Zeitungsartikel.
\nEs entsteht beim Lesen eines Textes noch kein Bild im Kopf? Dann
\nsind die Ausf\u00fchrungen zu abstrakt oder zu aktivit\u00e4tenlastig. Es
\nwird also weniger davon erz\u00e4hlt, was der Kunde oder andere Bereiche
\nzuk\u00fcnftig erleben, sondern was zu tun ist. Oder es wird pauschal
\ndavon gesprochen, dass das \u00bbinnovativere Produkt den Kunden
\nbegeistern wird\u00ab. Einer solchen abstrakten und nichtssagenden
\nAussage begegnen Sie am besten mit den Fragen: \u00bbWas siehst du
\nvor dir, wenn du von dem innovativen Produkt sprichst? Was genau
\nbegeistert den Kunden daran?\u00ab. Bohren Sie, fordern sie sich gegenseitig
\nheraus, bis klare Bilder entstehen, denen man nachstreben
\nkann.<\/p>\n

K\u00fcmmern Sie sich nicht gleich zu Anfang eines Projektes um den
\nZ\u00fcndstoff Leidenschaft, dann vertun Sie nicht nur eine Chance,
\nsondern haben es sp\u00e4ter, wenn die ersten Schwierigkeiten auftreten,
\nmit ganz anderen Emotionen zu tun: mit Schuld, Scham und
\nAngst. Und die bremsen uns und unser Vorhaben gewaltig aus.
\nZwangsl\u00e4ufig bleiben wir so unter den M\u00f6glichkeiten der Organisation.
\nEin gemeinsames Bild vor den geistigen Augen der Beteiligten
\nsetzt viel mehr Kreativit\u00e4t frei, mit der sich die Schwierigkeiten
\nauf diesem Weg meistern lassen, als wenn Sie sich nur an abstrakten
\nAktivit\u00e4ten, Pl\u00e4nen und Abstimmungen orientieren.<\/p>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Matthias Kolbusa: „Konsequenz. Management ohne Kompromisse. F\u00fchren mit Klarheit und Aufrichtigkeit“, Ariston Verlag, 320 Seiten, 22,90 Euro https:\/\/www.randomhouse.de\/Buch\/Konsequenz\/Matthias-Kolbusa\/Ariston\/e485607.rhd<\/a><\/strong><\/p>\n

 <\/p>\n

Angst<\/strong><\/p>\n

Statt Angst zu thematisieren, nutzen schlechte Manager sie als Mittel<\/strong><\/p>\n

Sie ist da, ob wir das wollen oder nicht, ob begr\u00fcndet oder Produkt
\nunserer Fantasie, ob wir sie unbewusst wahrnehmen oder absichtlich
\n\u00fcbersehen: Angst, dieser st\u00e4ndige, au\u00dferordentlich m\u00e4chtige Begleiter
\nfindet sich bei jedem Aufeinandertreffen, in jedem Meeting, wenn
\nMenschen bef\u00fcrchten, das Falsche zu sagen oder f\u00fcr ihr Handeln die
\nFolgen zu tragen. Sie ist dabei, wenn Ergebnisse pr\u00e4sentiert und Entscheidungen
\ngef\u00e4llt werden. Angst pr\u00e4gt das Verhalten jedes Einzelnen
\nund damit auch das Verhalten ganzer Gruppen. Und dennoch
\nwird sie im Unternehmensalltag weder thematisiert noch von F\u00fchrungskr\u00e4ften,
\nweil scheinbar moralisch verwerflich, gezielt eingesetzt.
\nUnd wenn, dann h\u00e4ufig aus Verzweiflung oder Frustration.<\/p>\n

 <\/p>\n

Es ist aber fahrl\u00e4ssig, wenn wir einer solch starken Emotion nicht
\nden ihr geb\u00fchrenden Raum geben. Denn Angst ist pure Energie \u2013
\nund damit auch ein F\u00fchrungsmittel. Ein F\u00fchrungsmittel? \u00bbDas
\ngeh\u00f6rt sich doch nicht, das mache ich nicht\u00ab, h\u00f6re ich F\u00fchrungskr\u00e4fte
\nbei diesem Thema sagen. Eine etwas vorschnelle Aussage,
\nwie ich meine. Sei es eine Pr\u00e4sentation vor Kunden, die \u00fcber die
\nFortsetzung des Auftrags entscheidet, oder eine Budget\u00fcberschreitung,
\nf\u00fcr die wir uns rechtfertigen m\u00fcssen: Im Angesicht unausweichlicher
\nKonsequenzen geben Menschen fast immer ihr Bestes. Also gestehen wir
\nuns ein: Wir alle f\u00fchren auch mit Angst, ob wir es wahrhaben wollen
\noder nicht.<\/p>\n

 <\/p>\n

Angst ist kein gutes F\u00fchrungsmittel<\/strong><\/p>\n

Die Frage ist nur: Wie sorgsam und gerichtet setzen wir dieses F\u00fchrungsmittel
\nein? Und wenn wir Angst nicht als F\u00fchrungsmittel
\nverwenden wollen: Wie sorgen wir daf\u00fcr, dass Angst nicht zum Produktivit\u00e4tsvernichter
\nwird? Angst kann zum echten Leistungsbeschleuniger
\nwerden oder eine enorme Bremswirkung entfalten.
\nMachen Sie sich diese Ambivalenz bewusst. Nur dann k\u00f6nnen Sie
\nAngst kontrolliert einsetzen. Oder eben auch, selbst wenn es zum
\nVerzweifeln ist, keine Angst vor unzureichenden Ergebnissen verbreiten.<\/p>\n

Nat\u00fcrlich muss es Ihr Bestreben sein, ein Umfeld zu schaffen, das
\ndie uns allen innewohnende Tr\u00e4gheit durch Vertrauen und Leidenschaft
\n\u00fcberwindet. Dort aber, wo diese positiven Emotionen nicht
\nz\u00fcnden, braucht es klar formulierte Erwartungen \u2013 verbunden mit
\npositiven oder negativen Konsequenzen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Boni bringen niemand auf Dauer zur H\u00f6chstleistung<\/strong><\/p>\n

Positive Konsequenzen im Sinne von Boni, Incentives und Co., erzeugen
\nGl\u00fccksgef\u00fchle oder Begierde, die, \u00e4hnlich wie Widerwille
\nund Ekel, nicht lange vorhalten und niemanden dauerhaft zu
\nH\u00f6chstleistungen bringen. Angst ist von einem ganz anderen Kaliber,
\nihre Schubkraft ist ebenso wie ihre potenzielle Bremswirkung
\nwesentlich st\u00e4rker. Auch wenn es eine Frage der Verh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfigkeit
\nist, gilt das Motto \u00bbWo nichts passiert, wenn nichts passiert,
\npassiert nichts\u00ab (75). Wenn Sie dies nicht wahrhaben wollen, werden
\nSie als F\u00fchrungskraft wenig erreichen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Druck schafft Stress und Panik, aber leider ziellos<\/strong><\/p>\n

Das Problem: Manager gehen mit dem F\u00fchrungsinstrument
\nAngst in der Regel unreif um. Sie setzen Angst nicht gezielt ein,
\nsondern bauen aus ihrer eigenen diffusen Unsicherheit, aufgrund
\nunreflektierter Schuld- oder Neidgef\u00fchle Druck auf. Die so erzeugte
\nsituationsbedingte Angst der Mitarbeiter schafft Stress und
\nPanik, ist aber nicht auf ein zu erreichendes Ergebnis ausgerichtet.<\/p>\n

 <\/p>\n

Angstklima verhindert gute Ideen und Innovationen<\/strong><\/p>\n

Die Energie der unter Druck gesetzten Mitarbeiter wirkt sich stattdessen
\nkontraproduktiv auf das Leistungsniveau aus: Risiken, die
\nmit innovativen Konzepten einhergehen, werden vermieden. Verantwortung
\nf\u00fcr anspruchsvolle Aufgaben wird nicht \u00fcbernommen,
\nT\u00e4tigkeiten werden lediglich abgearbeitet. In einem Klima der
\nAngst gedeihen keine mutigen Ideen, keine Innovationen, sondern
\nnur Vorsicht und hektische Betriebsamkeit, die Leistung vorgaukelt
\n\u2013 wie die Potemkin\u2019schen D\u00f6rfer, h\u00fcbsch bemalte Kulissen,
\nwelche die russische Zarin \u00fcber die verheerenden Zust\u00e4nde in ihrem
\nLand hinwegt\u00e4uschen sollten.<\/p>\n

Warum stellen Sie sich dieser Emotion nicht bewusst? Haben Sie
\netwa Angst vor der Angst? Stellen Sie sich vor, Sie w\u00fcrden in einem
\nMeeting diese Emotion gezielt abfragen, um sie als Energieverschwender
\nklein zu halten. Daf\u00fcr m\u00fcssten Sie nicht einmal direkt
\ndarauf zusteuern und andere l\u00e4cherlich machen. Eine einzige Frage
\nw\u00fcrde reichen: \u00bbWas bereitet Ihnen mit Blick auf das zu erreichende
\nZiel Sorge?\u00ab Um dann zu kl\u00e4ren: Sind das nur Hirngespinste
\noder Dinge, die Sie ernst nehmen m\u00fcssen? Die Sie als F\u00fchrungskraft
\naus dem Weg r\u00e4umen m\u00fcssen, damit die Organisation angstfrei
\nperformen kann?<\/p>\n

Viele Sorgen sind letztlich unbegr\u00fcndet. Wie oft bef\u00fcrchten wir
\netwa eine harsche Reaktion der Unternehmensf\u00fchrung? Aber mal
\nehrlich, wie viele Menschen kennen Sie, die tats\u00e4chlich wegen eines
\nvermeintlichen Fehlverhaltens ihren Hut nehmen mussten? Die
\nAngst ist real, die Vorstellung dahinter \u00fcberzogen!<\/p>\n

Die tats\u00e4chliche Macht im Management entfaltet sich erst, wenn
\nwir uns mit der Zukunft besch\u00e4ftigen und \u00fcberlegen: Wie l\u00e4sst sich
\ndas, was die Mitarbeiter \u00e4ngstigt, vermeiden? Denn Angst haben
\nMenschen immer nur vor dem, was in der Zukunft passieren k\u00f6nnte.
\nDavor, dass das neue Produkt nicht so erfolgreich wird wie geplant,
\nder Umsatz sinkt und Mitarbeiter gehen m\u00fcssen. Davor, dass
\ndie eigenen Ideen vom Vorgesetzten abgelehnt werden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Hausaufgabe f\u00fcr Manager: Die Mitarbeiter beruhigen, damit sie effizient arbeiten<\/strong><\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte aber denken viel zu wenig \u00fcber Ma\u00dfnahmen nach,
\ndie daf\u00fcr sorgen, dass die n\u00e4chsten Ebenen beruhigt und damit
\neffizient und effektiv im Jetzt arbeiten. Weil die Mitarbeiter wissen:
\nAlle relevanten m\u00f6glichen Katastrophen sind durchdacht
\nund mit Ma\u00dfnahmen adressiert, die den Eintritt der Katastrophe
\nverhindern oder im Ernstfall die Folgen eind\u00e4mmen. Dass also
\nein Unternehmen ausreichend darauf vorbereitet ist, dass ein neues
\nProdukt im Markt scheitern k\u00f6nnte und niemand kurzerhand
\nentlassen wird. Oder dass ein Mitarbeiter, wenn er im ersten Anlauf
\nein schlechtes Konzept abliefert, immer eine zweite und dritte Chance bekommt sowie die Unterst\u00fctzung seines Vorgesetzten.<\/p>\n

\u00c4ngste bei Mitarbeitern zu vermeiden, das schaffen Sie nur, wenn
\nSie Angst in ihrer ganzen Ambivalenz verstehen. Und das zuallererst
\nbei sich selbst. Wie oft erlebe ich, dass sich F\u00fchrungskr\u00e4fte ihrer
\neigenen Gef\u00fchlszust\u00e4nde nicht im Geringsten im Klaren sind.
\nJeder Mensch hat Angst. Wer das leugnet und mir erz\u00e4hlt, er sei
\nkein irrationales Weichei, der ist in Wahrheit schlicht unreif. Nur
\nwer selber mit seinen \u00c4ngsten angemessen umgeht, ist in der Lage,
\ndiese m\u00e4chtige Emotion zu erkennen und gekonnt einzusetzen.<\/p>\n

Emotionen zu managen bedeutet nicht, sie zu unterdr\u00fccken,
\nsondern sie sich eingestehen zu k\u00f6nnen: \u00bbIch habe Angst.\u00ab Gute
\nF\u00fchrung verlangt von Ihnen aber auch, dass Sie die Angst des Gegen\u00fcbers
\nerkennen und dabei helfen, souver\u00e4n damit umzugehen.
\nSprich: im Sinne wahrhaftiger Ergebnisorientierung klug und richtig
\nund eben nicht aus einem Affekt heraus zu handeln. Das ist es
\ndoch, was uns vom Tier unterscheidet: die M\u00f6glichkeit der Reflexion,
\nder Wahl. Umso erschreckender, wie unreflektiert F\u00fchrungskr\u00e4fte
\nmit Angst umgehen und wie oft das Dr\u00fccken eines Knopfes
\nbei uns selbst und anderen reicht, den eigenen Kopf zu verlieren.<\/p>\n

Was k\u00f6nnen Sie erreichen, wenn Sie \u00c4ngste bei sich selbst und anderen
\nernst nehmen und sie endlich gezielt ausschalten oder einschalten?
\nFinsternis<\/strong><\/p>\n

Die eigenen Fehlentscheidungen nicht wahrhaben wollen<\/strong><\/p>\n

Er will es nicht wahrhaben, der Unternehmenseigner und Topmanager.
\nNicht annehmen, dass er in den vergangenen Jahren die Firma
\ndurch zahlreiche Fehlentscheidungen Richtung Abgrund gesteuert
\nhat. Jetzt der Stress mit den Banken, die Berater im Haus, alles steht
\nauf dem Pr\u00fcfstand. Dann die so wichtigen Strategiesitzungen, in de-
\nnen durch die n\u00e4chsten Ebenen mit viel Schwei\u00df und M\u00fche \u00fcber
\nMonate hinweg die neue Ausrichtung mit bestechender Logik und
\nLeidenschaft hergeleitet wird. Nur der Topmanager zeigt keinerlei
\nBereitschaft, den notwendigen Richtungsschwenk zu unterst\u00fctzten.
\nNicht, weil er es nicht nachvollziehen kann. Nein, schlicht, weil
\nes ihm peinlich ist, weil er sich f\u00fcr das, was unter seiner Regie in den
\nvergangenen drei Jahren schiefgelaufen ist, sch\u00e4mt. In der Verweigerung,
\nsich dieses Gef\u00fchl einzugestehen, entwickelt er eine geradezu
\nmanische Sturheit, die in einer einzigen Blockade endet.<\/p>\n

Aus Scham den Erfolg, sogar die Existenz eines Unternehmens gef\u00e4hrden?
\nSie m\u00f6gen das vielleicht f\u00fcr eine kuriose Ausnahme halten,
\ndas ist es aber nicht. Was glauben Sie, welche zerst\u00f6rerischen
\nEnergiesauger mir beim Blick auf das Miteinander in Organisationen
\nam h\u00e4ufigsten auffallen? Es sind die dunklen Seiten unserer
\nm\u00e4chtigen Emotionen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Kindergartengetue in Meetings<\/strong><\/p>\n

Da ist das uns\u00e4gliche Kindergartengetue in den Meetings dieser
\nWelt, das Rechtfertigen am Mittagstisch, das L\u00e4stern hinter den
\nKulissen. Wer tr\u00e4gt hier f\u00fcr was die Verantwortung? Ich nicht, aber
\nder oder die! Nichts ist in einem hierarchischen Umfeld einfacher
\nvon oben nach unten aufgeb\u00fcrdet als Schuld, nichts ergreift uns
\nschneller als Angst, nichts ist verletzender als Niedertracht, nichts
\nbohrender als Neid auf den echten oder vermeintlichen Konkurrenten.<\/p>\n

Umso mehr tun wir alles daf\u00fcr, diese emotionalen Schmerzen zu
\nvermeiden. In einer Diskussion mit Kollegen halten wir uns mit unseren
\nAnsichten zur\u00fcck, wenn wir bef\u00fcrchten, damit in die Ecke
\ngestellt zu werden. Wenn wir uns in einem Meeting daf\u00fcr sch\u00e4men,
\ndass ein Projekt nicht in die G\u00e4nge kommt oder die Produktionsleistung
\nanders als geplant hinter den Erwartungen bleibt, verdr\u00e4ngen
\nwir die negativen belastenden Gef\u00fchle umgehend, indem wir
\ndie Gr\u00fcnde f\u00fcr die Misere lang und haarklein herleiten und schlie\u00dflich
\nbei anderen finden.<\/p>\n

 <\/p>\n

Kein Projekt geht voran durch Schwarzen-Peter-Weitergeben<\/strong><\/p>\n

In der Kaffeepause behaupten wir gegen\u00fcber Kollegen, dass irgendetwas
\ngar nicht unsere Schuld sei, denn der Dienstleister performe
\nja \u00fcberhaupt nicht. Wir legen uns die Dinge zurecht, bauen uns
\neine Welt, in der wir gut dastehen, und mildern so unseren Schmerz
\nab. Wir wollen wieder zur\u00fcck in unser Gleichgewicht \u2013 narzisstische
\nHom\u00f6ostase (58) \u2013, ein ganz nat\u00fcrlicher Vorgang, da wir sonst
\ndurchdrehen und verzweifeln w\u00fcrden. Aber kein Projekt kommt
\nvoran, indem wir den Schwarzen Peter einfach an Kollegen oder
\nGesch\u00e4ftspartner weiterreichen. Und dennoch tun wir dies und
\nnoch viel mehr.<\/p>\n

 <\/p>\n

Kleingeistige Kriege der Abteilungen gegeneinander<\/strong><\/p>\n

Haben Sie nicht schon einmal w\u00fctend daran gedacht, es dem
\nSchuldigen bei n\u00e4chster Gelegenheit heimzuzahlen? Diese dunklen
\nGef\u00fchle sind Teil unseres Menschseins. Geben Sie sich die
\nChance, sich selbst dabei zu ertappen! Dieses andere Ich als solches
\nwahrzunehmen, anzuerkennen und beiseitezuschieben \u2013 um
\ndann eine andere Richtung einzuschlagen. Denn durch diese kleinen
\nunkontrollierten Momente entstehen Kriege (65) zwischen
\nAbteilungen und Gruppen. Da wird dem Fertigungsmanager von
\nseinen Kollegen auf die Schulter geklopft, wenn er dem Engineering-
\nVertreter verdeutlicht, dass seine Arbeit nichts taugt! Wie
\nkleingeistig und wie sch\u00e4dlich f\u00fcr die Leistung in beiden Bereichen
\nund somit f\u00fcr das ganze Unternehmen! Nichts als unkontrollierte,
\nunreflektierte Auswucherungen unserer Emotionen.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4ften ist h\u00e4ufig nicht bewusst, welche Wirkung sie auf
\nihre Mitarbeiter haben. Wir sind immer auch Vorbild. L\u00e4stern wir in
\neinem internen Meeting \u00fcber Nachbarbereiche oder zeigen mit
\ndem Finger in die andere Richtung, wenn es um die L\u00f6sung eines
\nProblems geht, so pr\u00e4gen wir damit auch das Verhalten unserer
\nMitarbeiter. Gerade im Management gilt es deshalb vor solchen
\nAffekten auf der Hut zu sein.<\/p>\n

Nat\u00fcrlich wei\u00df jeder von uns, was sich eigentlich geh\u00f6rt. Aber aus
\nBequemlichkeit, Ignoranz und der Unkenntnis dar\u00fcber, wie viel
\nProduktivit\u00e4t unreflektiertes Verhalten vernichtet, schreiten wir
\nnicht ein, agieren als Verantwortliche geradezu unbeholfen. Nur
\nwenn es unertr\u00e4glich wird, rufen wir den Notarzt, etwa einen Mediator
\nf\u00fcrs Teambuilding. Dabei lassen sich mit etwas Nachdenken
\nund Empathie die schlimmsten Ausw\u00fcchse viel fr\u00fcher und vor allem
\nnachhaltiger einfangen.<\/p>\n

Beginnen m\u00fcssen Sie immer bei sich selbst. Es hilft nichts, Gef\u00fchle
\nunterdr\u00fccken zu wollen. Sie sind da! Machen Sie sich also
\nbewusst, was in Ihnen vorgeht. Schauen Sie sich Ihre Gef\u00fchle an,
\num reifer und effektiver zu reagieren und vor allem auch zu ihnen
\nstehen zu k\u00f6nnen. Der reflektierte und damit reife Umgang mit
\nEmotionen kann so weit f\u00fchren, dass wir als F\u00fchrungskraft ein Gef\u00fchl
\nwie Scham ebenso bewusst wie kontrolliert erzeugen, um ein
\nunerw\u00fcnschtes Verhalten abzustellen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Produktives Miteinander<\/strong><\/p>\n

Einem Manager, der seinen Pflichten nur unzureichend nachkommt,
\nerl\u00e4utere ich vor versammelter Mannschaft, dass ich sein
\nVerhalten f\u00fcr unzuverl\u00e4ssig halte. Das h\u00f6rt niemand gerne, weshalb
\nes mir selbst auch nicht leichtf\u00e4llt, mich so zu \u00e4u\u00dfern. Geht es mir
\ndarum, Menschen zu schaden, sie zu verletzen? Nein, es geht mir
\num ein produktives Miteinander. Weil niemand solch ein Schamgef\u00fchl
\nerleben will, verhalten sich alle Beteiligten bereits nach kurzer
\nZeit anders, sprich verl\u00e4sslicher. Sicher, wenn ich das Verhalten
\nvon Menschen so deutlich anspreche, mache ich mich damit anfangs
\nnicht gerade beliebt. Sobald aber nach einigen Wochen das
\nneue verl\u00e4sslichere Verhalten um sich greift, \u00e4ndert sich das grundlegend.<\/p>\n

Auch Neid hilft uns, erfolgreicher zu werden. Es ist falsch zu behaupten,
\nwir selbst seien nie neidisch. Die Frage ist, was wir daraus
\nmachen. S\u00e4gen Sie aus Niedertracht am Stuhl des Kollegen, der
\ndroht, in der Gunst des Vorstandes bald besser dazustehen als Sie
\nselbst? Oder spornt Sie Neid zu H\u00f6chstleistungen an?<\/p>\n

Unternehmerisch sind Neid und Angst ein ebenso untersch\u00e4tztes
\nwie m\u00e4chtiges F\u00fchrungsinstrument. S\u00e4mtliche Anerkennungs-
\nund Statussymbole l\u00f6sen zugleich Neid und Ehrgeiz (2)
\naus. Oder was glauben Sie, weshalb Diskussionen dar\u00fcber, wer in
\nwelchem B\u00fcro sitzt und welchen Firmenwagen erh\u00e4lt, so h\u00e4ufig
\nsind? F\u00fcr diejenigen, die selbst t\u00e4glich mit dem 5er-BMW oder der
\nS-Klasse vorfahren, ist das kein Thema mehr. F\u00fcr alle anderen
\numso mehr!<\/p>\n

 <\/p>\n

Der Krieg soll nicht drinnen stattfinden, sondern mit dem Wettbewerber draussen<\/strong><\/p>\n

Ob Firmenwagen, die Teilnahme am monatlichen Abendessen mit
\ndem Topmanagement oder der besondere Seminartag: Machen Sie
\nsich also Gedanken dar\u00fcber, wie Sie Status- und Anerkennungssymbole
\nbewusst einsetzen. Ganze Strategien k\u00f6nnen neidbasiert
\nausgelegt werden. Wenn wir einen Wettbewerber herauspicken, der
\nim Moment erfolgreicher ist als das eigene Unternehmen, und zur
\nMaxime ausgeben, diesen ein- und \u00fcberholen zu wollen, ist das
\nnichts anderes als der Versuch, eine Organisation \u00fcber die Neid-
\nEmotion in Bewegung zu bringen. Wie gut das funktionieren kann,
\nzeigt der Wettkampf Airbus versus Boeing: Jedes relevante Meeting
\nist bei Airbus von dem Motto \u00bbBeat Boeing\u00ab gepr\u00e4gt. Einen
\nstarken Wettbewerber zum Feindbild zu erkl\u00e4ren, ist eine effektive
\nArt, eine ganze Organisation in Wallung zu bringen. Und dabei daf\u00fcr
\nzu sorgen, dass der Krieg nicht drinnen stattfindet, sondern
\ndrau\u00dfen, mit dem Wettbewerb.<\/p>\n

Als F\u00fchrungskraft stehen Sie bei Emotionen wie Neid, Scham oder
\nAngst vor der Wahl: \u00dcberlassen Sie sich willenlos der dunklen Seite
\nder Macht? Oder bieten Sie den dunklen Emotionen die Stirn, blicken
\nsie an, lernen etwas daraus und nutzen gezielt ihre jeder Rationalit\u00e4t
\nbei Weitem \u00fcberlegene Kraft, um sich selbst und Ihre Organisationen
\nerfolgreich nach vorne zu bringen?
\nZ\u00fcndung<\/strong><\/p>\n

Wer k\u00e4mpft schon um sein Budget?<\/strong><\/p>\n

Es ist erstaunlich, wie entspannt es bei den j\u00e4hrlichen Budgetrunden
\noder beim Vereinbaren von Umsatz- oder Einsparungszielen
\nin der Regel zugeht. Die Teilnehmer diskutieren ein wenig, um
\nletztlich mit einer beachtenswerten Leichtigkeit allem M\u00f6glichen
\nzuzustimmen. Da sagt der Key-Accounter zu, den Umsatz im
\nn\u00e4chsten Gesch\u00e4ftsjahr um 20 Prozent zu steigern, der Operations-Chef
\nerkl\u00e4rt sich bereit, die Kosten um weitere 15 Prozent zu senken.
\nBeide zeigen weder Begeisterung noch ernsthafte Bedenken,
\nkein Entsetzen und auch keine Euphorie. Insgeheim denken sich
\ndie Verantwortlichen vielleicht, dass es auch anders kommen k\u00f6nnte.
\nAber was soll\u2019s, Hauptsache, besprochen und erst einmal die
\nLatte hoch geh\u00e4ngt. Dann nimmt das Jahr seinen Lauf, das erste
\nund das zweite Quartal verstreichen, sp\u00e4testens im vierten bricht
\ndie gro\u00dfe Hektik aus. Pl\u00f6tzlich meint jeder, die Welt oder zumindest
\nsich selbst retten zu m\u00fcssen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Stress, Schuldgef\u00fchle, Angst \u2013 jetzt z\u00fcndet die dunkle Seite unserer Emotionen und bringt die gesamte Organisation m\u00e4chtig in\u00a0 Wallung. Unsere Performance explodiert f\u00f6rmlich. Bei uns selbst\u00a0und anderen werden Energien freigesetzt, von denen wir im Leben
\nnicht geglaubt h\u00e4tten, dass wir sie \u00fcberhaupt besitzen. Und so
\nmanch einer bei\u00dft sich in den Hintern, wenn ihm klar wird, wozu
\nman im Vorjahr Ja und Amen gesagt hat.<\/p>\n

Jahr f\u00fcr Jahr dasselbe Spiel, der scheinbar unver\u00e4nderliche Kreislauf
\nvon Entspannung und Anspannung. Bei Budget-, Umsatz- und
\nKostenzielen kann dieser Zirkus noch einigerma\u00dfen am\u00fcsant sein,
\nweil es am Ende schlie\u00dflich immer irgendwie hinhaut. Bei langfristigen
\nVorhaben aber gibt es keine eng getakteten Kontrollmechanismen
\n(13), die dazu f\u00fchren, dass wir rechtzeitig in die G\u00e4nge
\nkommen.<\/p>\n

Firmen sterben nicht, weil Budgetgrenzen \u00fcberschritten werden,
\nsondern weil sie sich zu sp\u00e4t damit auseinandersetzen, was in drei,
\nf\u00fcnf oder zehn Jahren in ihrem Wettbewerbsumfeld passieren wird.
\nStellen Sie sich eventuellen Ver\u00e4nderungen oder gar Katastrophen
\nnicht rechtzeitig, um daraus Chancen zu entwickeln, reicht im
\nErnstfall meist die Zeit nicht mehr, um das Ruder herumzurei\u00dfen.
\nSelbst wenn die Bedrohung noch weit weg erscheint: Der einzig
\nvern\u00fcnftige Zeitpunkt, um rechtzeitig gegenzusteuern, ist hier und
\nheute!<\/p>\n

Ein Lebensmittelspediteur beispielsweise stellt sich deshalb bereits
\nheute Szenarien vor, nach denen in f\u00fcnf oder zehn Jahren Nahrungsmittelproduzenten
\nunter Umgehung des Handels Verbraucher
\ndirekt zu Hause beliefern. Weil es in Zukunft m\u00f6glicherweise
\nvor jedem Haus K\u00fchlbriefk\u00e4sten geben wird, in denen frische Ware
\nvor Ort angeliefert werden kann. Eine utopische Vorstellung, die,
\nwenn sie Wirklichkeit werden sollte, das aktuelle Gesch\u00e4ftsmodell
\ndes Logistikers zusammenbrechen l\u00e4sst. F\u00fcr das Unternehmen
\nund seine Mitarbeiter folgt daraus die Aufgabe, bereits heute in die
\neigene Zukunft zu investieren.<\/p>\n

Die Herausforderung: Weder Logik noch Fakten, sondern nur
\nEmotionen, ob positive oder negative, bringen Menschen zum
\nHandeln (10). Zust\u00e4nde, die aber erst in zehn, f\u00fcnf oder auch in
\nzwei Jahren eintreten, l\u00f6sen bei den meisten Menschen keinerlei
\nEmotionen aus. Weder Leidenschaft noch Neid oder Angst treiben
\nuns an, wenn es um unsere ferne Zukunft geht.<\/p>\n

Wie sehr unsere innere Antriebskraft vom Faktor Zeit abh\u00e4ngt,
\nl\u00e4sst sich auch an diesem Beispiel beobachten. Jeder, der sich ungesund
\nern\u00e4hrt oder raucht, verringert seine Lebenserwartung. Trotzdem
\nmachen die meisten Menschen einfach weiter. Teilt uns ein
\nArzt aber mit, dass wir nur noch wenige Monate zu leben haben,
\nwenn wir uns weiter so verhalten, wird uns diese Botschaft im Mark
\ntreffen. Die Angst ist mit einem Schlag da und entfesselt ihre Kraft.<\/p>\n

Wir beginnen sofort damit, unsere Gewohnheiten zu \u00e4ndern, sollte
\nes eine realistische Chance aufs Weiterleben geben.<\/p>\n

Der, wie ich es nenne, emotional antizipatorische Horizont \u2013 das
\nZusammenspiel von Emotionen, Zielzust\u00e4nden und dem Faktor
\nZeit \u2013 ist nicht bei allen Menschen gleicherma\u00dfen ausgepr\u00e4gt. Die
\nstatistische Verteilung des Ph\u00e4nomens in der Bev\u00f6lkerung \u00e4hnelt
\neiner Gau\u00df\u2019schen Glockenkurve: Auf der einen Seite gibt es eine
\ngeringe Zahl von Menschen mit einer \u00e4u\u00dferst kurzen emotionalen
\nZ\u00fcndschnur. Bei Drogenabh\u00e4ngigen stellt sich die Frage, warum sie
\nnicht zu einer Therapie in der Lage sind, bei der sie in drei bis sechs
\nMonaten das Schlimmste hinter sich h\u00e4tten. Der einfache wie tragische
\nGrund: S\u00e4mtliches Denken und Handeln der Abh\u00e4ngigen
\nzielt auf Zust\u00e4nde ab, die es in den n\u00e4chsten achtundvierzig Stunden
\nzu erstreben oder zu vermeiden gilt, weil nur diese mit starken
\nGl\u00fccksgef\u00fchlen oder Angst verbunden werden. Die \u00dcberwindung
\nder Abh\u00e4ngigkeit und R\u00fcckkehr in ein normales Leben einige Monate
\nsp\u00e4ter l\u00f6sen dagegen weder negative noch positive Emotionen
\naus \u2013 und damit auch keinen Impuls zum Handeln.<\/p>\n

Das andere Extrem sind Menschen, die selbst von Zust\u00e4nden, die
\nerst in zehn oder mehr Jahren eintreten k\u00f6nnten, emotional angestachelt
\nwerden. Ich kenne einen umtriebigen, begeisterungsf\u00e4higen
\nManager, der bereits in den Neunzigerjahren Investoren von
\nder Elektromobilit\u00e4t \u00fcberzeugen wollte. Er brannte f\u00fcr eine Sache,
\ndie andere noch nie geh\u00f6rt hatten. H\u00e4ufig sind es Unternehmertypen,
\ndie ihrer Zeit voraus sind. Die Vorstellung, dass in f\u00fcnf Jahren
\ndas eigene Gesch\u00e4ftsmodell nicht mehr funktionieren k\u00f6nnte,
\nkann sie schon in Panik versetzen und eine Handlung ausl\u00f6sen,
\nw\u00e4hrend die Mitarbeiter noch seelenruhig Dienst nach Vorschrift
\nleisten. \u00dcber sechs Monate, so meine Beobachtung, reicht der
\nemotional antizipatorische Zeithorizont der meisten Menschen
\nnicht hinaus.<\/p>\n

Was bedeutet dies f\u00fcr unsere F\u00fchrungsinstrumente, f\u00fcr den Zeithorizont
\nvon Planung, Strategie, Reviews und Kontrolle? Wie
\nschaffen wir am besten ein Umfeld, das von hoher Produktivit\u00e4t gepr\u00e4gt
\nist? Gerade bei l\u00e4ngerfristigen Projekten m\u00fcssen wir intensiv
\n\u00fcber die Frage diskutieren, was bereits in sechs Monaten
\nanders sein wird. Wenn ein Automobilhersteller jetzt proklamiert,
\nauf Elektromobilit\u00e4t setzen zu wollen, aber sich erst 200
\nvon 200.000 Mitarbeitern des Konzerns mit diesem
\nThema besch\u00e4ftigen: Was wird den Rest der Belegschaft dazu bringen,
\nsich nicht mehr nur mit Verbrennungsmotoren zu besch\u00e4ftigen,
\nsondern auch sofort mit der Umsetzung der Strategie zu beginnen?
\nDie Angst vor dem baldigen Arbeitsplatzabbau? Oder die
\nLeidenschaft f\u00fcr die Arbeit an einem neuen Modell, die noch in
\ndiesem Jahr beginnt?<\/p>\n

Wollen Sie, dass Ihr Laden in die G\u00e4nge kommt, ein langfristiges
\nZiel aktiv verfolgt wird, m\u00fcssen Sie bei den Beteiligten Vorstellungen
\ngenerieren, die in Sechsmonatsscheiben passen und
\nso ein Momentum ausl\u00f6sen. Sehnsucht und Leidenschaft m\u00fcssen
\nauf ein Zukunftsbild gerichtet sein, das nicht weiter weg ist
\nals ein halbes Jahr, anders funktionieren wir als Menschen eben
\nnicht.<\/p>\n

Wer f\u00fcr sich selbst Leidenschaft im Alltag erleben will, macht sich
\nam bestens bereits am Morgen klar, welchen Zustand er bei den
\nwirklich wichtigen Themen am Abend erreicht haben m\u00f6chte. Verabschieden
\nSie sich in diesem Sinne von To-do-Listen. Fragen Sie
\nsich morgens drei Dinge: Was steht heute an? Was ist davon am
\nwichtigsten? Und was ist der Zustand, der bei diesen Punkten bis
\nheute Abend erreicht sein soll? Sie werden feststellen, dass Sie f\u00fcr
\ndas Erreichen dieser Zust\u00e4nde eine ganz andere Energie und Haltung
\nentwickeln, als wenn Sie anfangen, eine To-do-Liste abzuarbeiten.
\nEs macht eben einen gro\u00dfen Unterschied, ob auf unserer
\nListe steht: \u00bbGespr\u00e4ch mit Herrn Meier zu Prozesseffizienz f\u00fchren
\n\u00ab, oder ob wir uns vornehmen: \u00bbMit Herrn Meier gemeinsam ein
\nVerst\u00e4ndnis dar\u00fcber entwickeln, wie wir es schaffen, die Prozesseffizienz
\num zehn Prozent zu steigern.\u00ab<\/p>\n

 <\/p>\n

Zielerreichung geht nur mit Andocken an Emotionen<\/strong><\/p>\n

Ziele werden nur erfolgreich erreicht, wenn sie an Emotionen
\nandocken. Und f\u00fcr unsere Emotionen braucht es greifbare Zukunftsbilder.
\nWenn Sie ein H\u00f6chstleistungsumfeld f\u00fcr sich selber
\nund andere schaffen wollen, dann sorgen Sie daf\u00fcr, dass Sie so weit
\nschauen wie notwendig und dass zugleich jeder Beteiligte erkennt:
\nWas konkret ist in einem halben Jahr zu erreichen? Was wird anders
\nsein und woran werde ich das sehen, sp\u00fcren, riechen k\u00f6nnen? Nur
\nso schaffen Sie Leidenschaft und Vertrauen und haben eine gute
\nChance, dass eine ausreichend kritische Masse anf\u00e4ngt, ebenfalls
\nf\u00fcr das Thema zu brennen.
\nAchtsamkeit<\/strong><\/p>\n

\u00bbMoment, meine Damen und Herren, wor\u00fcber regen wir uns hier
\neigentlich gerade auf?\u00ab Als ein Teilnehmer eines Meetings seine
\nStimme erhebt, war in der vergangenen halben Stunde bereits \u00fcber
\nalles M\u00f6gliche diskutiert worden: Dar\u00fcber, wer f\u00fcr die Verz\u00f6gerungen
\nbei der Umsetzung eines Projektes die Schuld trage oder wo
\ndas Haar in der Suppe dieses oder jenes Vorschlags zu finden sei.
\nDer \u00fcbliche Unsinn also, \u00fcber den erwachsene Menschen in Unternehmen
\nsich gerne die K\u00f6pfe hei\u00dfreden, ohne zu merken, dass sie
\ndamit in keiner Weise zum gemeinsamen Erfolg beitragen. Und
\ndann wirft einer der Streith\u00e4hne mit einer einzigen Frage das in die
\nWaagschale, was wir in solchen Momenten brauchen: ein geh\u00f6riges
\nMa\u00df an Aufmerksamkeit und Bewusstheit gegen\u00fcber dem, was in
\ndiesem Meeting wirklich geschieht.<\/p>\n

 <\/p>\n

Der Mangel an Selbstbeobachtung im Alltag<\/strong><\/p>\n

Dass der Begriff der Achtsamkeit in den vergangenen Jahren in den
\nMedien Karriere machte, unter anderem im Zusammenhang mit
\nMeditation und Yoga und allen erdenklichen Selbstfindungsans\u00e4tzen,
\nzeugt davon, dass in unserem Alltag ein gewisser Mangel an
\nSelbstbeobachtung herrscht. Ich m\u00f6chte das Thema aber in einem
\nganz pragmatischen Licht verstanden wissen: Es geht mir schlicht
\num die Steigerung unserer Ergebnisorientierung und Produktivit\u00e4t.
\nUnd das vor dem Hintergrund unserer m\u00e4chtigen Emotionen.<\/p>\n

Leidenschaft, Vertrauen oder Neugier genauso wie Angst, Scham,
\nNeid, Schuld oder Minderwertigkeitsgef\u00fchle sind die Kr\u00e4fte, die
\ndar\u00fcber entscheiden, was wir und andere tun oder eben auch nicht
\ntun. Wie wir denken, reden, wie wir uns selbst und andere wahrnehmen
\nund welche Schl\u00fcsse wir ziehen. Achtsamkeit und Selbstreflexion
\nsind die Schl\u00fcssel, um Emotionen besser zu steuern und auf
\ndie der anderen intelligenter zu reagieren und damit letztlich effizienter
\nund effektiver zu werden.<\/p>\n

Warum tue und sage ich in einem bestimmten Moment etwas und
\nwelche Folgen hat das f\u00fcr mich und andere? Stellen wir uns als m\u00fcndige
\nMenschen, als verantwortungsbewusste F\u00fchrungskr\u00e4fte immer
\nwieder dieser Frage. Denn Emotionen sind letztlich der einzige
\nHebel, mit dem wir als F\u00fchrungskraft f\u00fcr Bewegung sorgen
\nk\u00f6nnen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Das eigene emotionsgetriebene Handeln wird nicht reflektiert<\/strong><\/p>\n

Warum zum Beispiel verbergen wir uns bei einer Diskussion hinter
\nFloskeln (23), die in Wahrheit nicht dazu beitragen, den Sinn eines
\nVorhabens f\u00fcr alle Beteiligten klarer zu machen? Warum kontrollieren
\n(13) wir jede T\u00e4tigkeit unserer Mitarbeiter oder lesen ihnen vor
\nlauter Unsicherheit die Leviten und vergreifen uns dabei wom\u00f6glich
\nnoch im Ton? Machen wir uns bewusst, warum wir laut und ungefiltert
\nvor uns hinreden (23), unseren Eingebungen freie Bahn lassen,
\nwarum wir ungebremst auf \u00e4u\u00dfere Impulse reagieren, etwa die heftige
\nKritik eines Kollegen. Denn das Einzige, was wir in solchen Momenten
\nausgiebig pr\u00e4sentieren, ist die mangelnde F\u00e4higkeit zur Reflexion
\ndes eigenen emotionsgetriebenen Handelns. Wir sind nicht
\nbei uns selbst und dem, was wir tun. Im Nachhinein bereuen wir das
\nvielleicht sogar: \u00bbMensch, h\u00e4tte ich das doch anders gemacht!\u00ab
\nOder: \u00bbWieso ist mir das in diesem Moment nicht eingefallen?\u00ab<\/p>\n

 <\/p>\n

Viele meditieren oder machen Yoga – aber sind unreflektiert und unachtsam<\/strong><\/p>\n

Es hei\u00dft, dass die F\u00e4higkeit zur Achtsamkeit in solchen Situationen
\ndurch Meditation trainiert werden kann. Sie werden genug
\nMenschen finden, die sich damit schm\u00fccken, regelm\u00e4\u00dfig Meditation
\noder Yoga zu betreiben, im Alltag aber v\u00f6llig unreflektiert und
\nunachtsam unterwegs sind. Ob es die F\u00fchrungskraft ist, die es einmal
\nim Jahr zu einem Schweigeseminar in ein Kloster schafft, aber
\ndennoch v\u00f6llig unf\u00e4hig ist, im Berufsalltag mit den eigenen Emotionen
\nund denen anderer effektiv und bewusst umzugehen, oder die
\nYoga-Damen, auf die ich in einem Caf\u00e9 traf und die im Anschluss an
\nihre Yoga-Einheit einzig damit besch\u00e4ftigt waren, untereinander
\nnach Anerkennung zu suchen und \u00fcber nicht Anwesende zu l\u00e4stern:
\nDa ist keine Spur von Achtsamkeit.<\/p>\n

Sie werden als F\u00fchrungskr\u00e4fte produktiver, wenn Sie im Alltag
\nden eigenen Beobachter schulen. Wenn es Ihnen gelingt, Emotionen
\nzu erkennen und ihnen ein Etikett zu geben. Etwa sich selbst
\neingestehen, dass Sie sich vor der Pr\u00e4sentation am n\u00e4chsten Tag
\nf\u00fcrchten. Ist das einmal erkannt, l\u00e4sst sich viel besser damit umgehen.
\nGanz nach dem Prinzip in der Quantenphysik, nach dem das
\nBeobachtete sich durch die Beobachtung an sich ver\u00e4ndert. Mehr
\nm\u00fcssen Sie gar nicht tun.<\/p>\n

Es lohnt sich, dar\u00fcber nachzudenken, in welchen Situationen wir
\nregelm\u00e4\u00dfig unachtsam oder unreflektiert handeln, um bereits beim
\nn\u00e4chsten Mal unser Verhalten bewusst anzupassen. Wissen Sie,
\nwann mit Ihnen im schlimmsten Fall die Pferde durchgehen? Welche
\nEmotionen treiben Sie in solchen Momenten an? Welche
\nHandlungsalternativen bieten sich? Und wie bewerten Sie diese? Es
\nsind Fragen, die im Bruchteil einer Sekunde entschieden werden
\nund den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen.
\nOb wir als Pers\u00f6nlichkeit reif oder unreif, klug oder unklug agieren,
\nh\u00e4ngt davon ab, wie trainiert unsere Achtsamkeit ist, wie gut wir uns
\nalso selber beobachten.<\/p>\n

 <\/p>\n

Die eigenen Handlungsmuster erkennen – und \u00fcber sich selbst l\u00e4cheln<\/strong><\/p>\n

Wenn Sie sich genau beobachten und anfangen, Ihre eigenen Handlungsmuster
\nzu erkennen, wird Ihnen oft nichts anderes mehr \u00fcbrig
\nbleiben, als \u00fcber sich selbst zu l\u00e4cheln. Wunderbar! Denn wir k\u00f6nnen
\nuns nur weiterentwickeln, wenn wir uns achtsam, aber ohne
\nUrteil uns selbst stellen!
\nJe h\u00e4ufiger wir uns unserer Emotionen bewusst werden, desto souver\u00e4ner
\nhandeln wir in jedem Moment, in dem es darauf ankommt,
\nwas wir sagen und wie wir auftreten.<\/p>\n

 <\/p>\n

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Buchauszug aus „Konsequenz. Management ohne Kompromisse. F\u00fchren mit Klarheit und Aufrichtigkeit“ von DAX30-Coach Matthias Kolbusa       Emotionen: Es geht nie um die Sache Leidenschaft Warum muss man am Montagmorgen zur Arbeit und z\u00e4hlt in Meetings die Minuten? Und … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[6599,2851,6598,1984,420,6601,731,6597,775,793],"class_list":["post-664893","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-konsequenz-management-ohne-kompromisse-fuehren-mit-klarheit-und-aufrichtigkeit","tag-ariston-verlag","tag-buchuszug","tag-fuhrung","tag-fuhrungskrafte","tag-managen","tag-manager","tag-matthias-kolbusa","tag-mitarbeiter","tag-motivation"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/664893","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=664893"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/664893\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=664893"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=664893"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=664893"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}