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![\"\"](\"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/files\/2017\/04\/steffen.Alex-T.-Steffen.jpg\")
Autor Alex T. Steffen<\/p><\/div>\n
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Aufbruch \u2013 sind Sie fit f\u00fcr die Zukunft?<\/strong><\/p>\n Online und offline verschmelzen, Arbeit und Freizeit verschmelzen, Mensch und Maschine verschmelzen, Grenzen zwischen oben und unten, drinnen und drau\u00dfen gibt es nicht mehr. Und alles ist mit allem vernetzt. Nur in den traditionellen Unternehmen ist die Zeit stehen geblieben. Verstaubte Managementmoden, Top-down-Organigramme, Silostrukturen, Command & Control-Mechanismen, Hierarchiegehabe, tradierte Karrierewege, eine antiquierte F\u00fchrungskultur und anderes Uraltzeugs sind der Beleg.<\/p>\n \u00bbDie jungen Leute lassen sich zunehmend schlecht in unsere Arbeitswelt integrieren\u00ab, jammern uns bisweilen die Manager vor. \u00bbAber das treiben wir denen schon noch aus\u00ab, erg\u00e4nzen sie sogleich augenzwinkernd. Und genau das wird nicht klappen. Nat\u00fcrlich lassen sich die \u00bbJungen\u00ab schlecht in eine veraltete Arbeitswelt integrieren, warum sollten sie auch? Ganz egal, ob das der alten Garde nun passt oder nicht: Die junge Generation definiert unsere Zukunft \u2013 und auch den Handlungsspielraum, den ein Unternehmen darin hat. Unternehmen m\u00fcssen also fit und attraktiv sein f\u00fcr die Lebenswelt dieser Generation. Es ist deren Welt, in die wir uns hineinbewegen.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Anne Sch\u00fcller\/Alex T.Steffen:\u00a0<\/span>\u201eFit f\u00fcr die Next Economy – Zukunftsf\u00e4hig mit den Digital Natives\u201c, Wiley Verlag, 271 Seiten, 19.99 Euro:\u00a0<\/span>\u00a0<\/span>http:\/\/www.wiley-vch.de\/ISBN9783527509119<\/a><\/strong><\/p>\n <\/p>\n Anstatt also \u00fcber das Jungvolk zu schimpfen, es sich gef\u00fcgig zu machen oder Generationenkonflikte heraufzubeschw\u00f6ren, sollte die Wirtschaft das besser als Chance begreifen. Die Digitalisierung schaltet gerade den Turbo ein. Der gr\u00f6\u00dfte Umbruch aller Zeiten steht an. Aber wie k\u00f6nnen Unternehmen den schaffen? Indem sie die Talente derjenigen nutzen, denen die Zukunft geh\u00f6rt.<\/p>\n Sie hei\u00dfen Millennials, die ins Internetzeitalter hineingeborenen Digital Natives. In ein paar Jahren werden mehr als die H\u00e4lfte der Arbeitskr\u00e4fte Millennials sein. 2020 wird ihr Anteil zum Beispiel in den USA auf knapp 50 Prozent und bis 2025 sogar auf 75 Prozent steigen.1 Mit hohem Tempo, digitaler Kernkompetenz und einem Riecher f\u00fcr Innovationen treiben sie neue Gesch\u00e4fts-, Vertriebs-, Marketing-, Organisations-, Arbeits-, Finanzierungs-, Kommunikations-, Kauf- und Lebens- modelle voran. So haben sie, von tradierten Modellen v\u00f6llig entkoppelt, l\u00e4ngst eine Parallelwelt erschaffen, die sich der Old Economy, wenn \u00fcberhaupt, nur ansatzweise erschlie\u00dft.<\/p>\n <\/p>\n Unterbuttern statt als Zukunftsgestalter zu nutzen<\/strong><\/p>\n So sind die wahren Gr\u00fcnde, weshalb Unternehmen hierzulande wom\u00f6glich den Anschluss verpassen, genau zwei: Erstens, weil sie die junge Generation unterzubuttern versuchen, anstatt sie gezielt als Zukunftsgestalter zu nutzen, und zweitens, weil sie in ihren alten Strukturen verharren. Und beides h\u00e4ngt eng miteinander zusammen.<\/p>\n <\/p>\n Organisationen brauchen eine Metamorphose. Das ist l\u00e4ngst jedem klar. Doch leider wird bei der omnipr\u00e4senten Diskussion um Digitales gerne vergessen, dass jeder Transformationsprozess immer zugleich auch eine unternehmenskulturelle Herausforderung ist. Das Heil ist nicht nur in Technologien zu finden. Wem es nicht gelingt, die Menschen mitzunehmen, wird scheitern. Das Digitale macht vielleicht 20 Prozent aus, 80 Prozent sind Transformation. Zwingend trifft der Ver\u00e4nderungsdruck auch die Organisationsstrukturen und F\u00fchrungsprozesse. Wie sich der notwendige Umbau akut und konkret bewerkstelligen l\u00e4sst, ist ein entscheidender Punkt. Und zwar bei laufendem Betrieb: Ein Unternehmen kann ja nicht, wie ein Geb\u00e4ude, bis auf die Grundmauern zerschlagen, kernsaniert und dann mit gro\u00dfem Tamtam wiederer\u00f6ffnet werden.<\/p>\n <\/p>\n Hier tritt die Millennial-Generation auf den Plan. Sie ist die bestausgebildete und zugleich kreativste Generation, die es je gab. Sie will nicht herrschen, sondern gestalten. Der Wandel, den sie technologisch und kulturell bereits in Gang gesetzt hat, kann als der gr\u00f6\u00dfte aller Zeiten gelten. Sie wird futuristisches Neuland besiedeln und Science Fiction vor unseren Augen wahr werden lassen. Als digital fitte, vielseitig interessierte und global gepr\u00e4gte Generation erkennen Millennials Potenziale blitzschnell, k\u00f6nnen Marktdifferenzen identifizieren und L\u00f6sungen ganz neu kombinieren.<\/p>\n Mit st\u00e4ndiger Ver\u00e4nderung umzugehen, darin sind sie erprobt. Komplexit\u00e4t meistern sie bestens. Sie besitzen eine ausgepr\u00e4gte emotionale Intelligenz \u2013 und haben im Dschungel der Optionen immer einen Plan B. Sie sind Teamplayer, dialogbereit und bestens vernetzt. Kurzum: Sie sind das Fundament f\u00fcr die Zukunftsf\u00e4higkeit eines Unternehmens.<\/p>\n <\/p>\n Digitale Transformation? Seit Langem vertrautes Terrain<\/strong><\/p>\n Millennials lehnen sich, und das ist der wohl gr\u00f6\u00dfte Unterschied zur Transformationsgeneration der 68er, nicht gegen Altes auf. Sie machen, ganz unaufgeregt, einfach alles neu. Aber digitale Transformation? Da reiben sie sich verwundert die Augen. Was sollen sie da transformieren? In einem digital transformierten Kosmos leben sie l\u00e4ngst. Und wenn sie Arbeitswelten schaffen, dann sind diese daran adaptiert. Dom\u00e4nen, in die sich tradiierte Unternehmen erst noch m\u00fchsam hineindenken m\u00fcssen, sind f\u00fcr sie seit Langem vertrautes Terrain.<\/p>\n Ihre Grundversorgung hei\u00dft Essen, Trinken, Schlafen,WiFi. Und sie bewegen sich st\u00e4ndig in Schw\u00e4rmen, die in den Weiten des Web ihre Heimat haben. Das f\u00fcr sich zu nutzen, sich von jungen Gedanken und frischen Ideen inspirieren zu lassen, genau das macht den Unterschied zwischen den zuk\u00fcnftigen \u00dcberfliegern der Wirtschaft und dem traurigen Rest.<\/p>\n <\/p>\n Silicon-Valley-Tourismus: Man lernt nicht malen beim Louvre-Besichtigen<\/strong><\/p>\n Silicon-Valley-Tourismus indes, der in den Chefetagen derzeit sehr angesagt ist, reicht ganz und gar nicht. Man lernt ja auch nicht malen, indem man den Louvre besichtigt. Besser, man holt sich Millennials als Coaches ins Unternehmen. Noch besser: Man profitiert von denen, die dort bereits sind. Nat\u00fcrlich ist die Erfahrung \u00e4lterer Semester nach wie vor wertvoll. Und zweifellos k\u00f6nnen die Juniors vom Wissen der Seniors sehr profitieren.<\/p>\n Doch wirklich vorankommen wird ein Unternehmen nur dann, wenn es von den \u00bbNew Business Gurus\u00ab, den Treibern des \u00f6konomischen Wandels, lernen will. Mehr als jemals zuvor kann die junge Generation den etablierten Marktplayern helfen, sich auf die immer schnelleren Zyklen der Zukunft vorzubereiten, also: agiler zu werden, digitaler zu denken, collaborativer zu handeln und Disruptives zu wagen. Genau das werden die Erfolgsparameter der Next Economy sein.<\/p>\n <\/p>\n #ADCD: Zauberformel f\u00fcr Transformation<\/strong><\/p>\n Den meisten ist wohl inzwischen bewusst, dass ihre Organisation agiler, digitaler, collaborativer, disruptiver werden muss, um in einer ungewissen Zukunft erfolgreich zu sein. Ans\u00e4tze f\u00fcr diesen Wandel finden Sie in diesem Buch. Schauen wir zun\u00e4chst auf die Begriffe:<\/p>\n <\/p>\n \u2022 Agil<\/strong>: Agil ist der Gegenspieler von schwerf\u00e4llig, tr\u00e4ge, unbeweglich. Agile Konzepte versuchen, verkrustete Strukturen aufzubrechen, beh\u00e4bige Planungen dynamisch zu machen, leichtf\u00fc\u00dfige Abl\u00e4ufe einzuf\u00fchren und \u00fcberbordende B\u00fcrokratie auf ein sinnvolles Ma\u00df zu begrenzen. Urspr\u00fcnglich stammt die agile Bewegung aus der IT-Welt. Methoden wie Design Thinking, Kanban oder Scrum, die wir sp\u00e4ter n\u00e4her kennenlernen, dienen dazu, Flexibilit\u00e4t, Kreativit\u00e4t und Schnelligkeit zu gewinnen.<\/p>\n <\/p>\n \u2022 Digital<\/strong>: Das digital vernetzte Leben bestimmt l\u00e4ngst unseren Alltag und wird es in Zukunft in einem immer st\u00e4rkeren Ausma\u00dfe tun. Die Digitalisierung ist ein Stresstest f\u00fcr jede Firma. Doch sie ist keine rein technologische Herausforderung, mit der sich die IT- und Produktionsleute befassen. Im Unternehmen werden vor allem Innovationen von der Art ben\u00f6tigt, wie wir arbeiten, managen und f\u00fchren.<\/p>\n <\/p>\n \u2022 Collaborativ<\/strong>: Collaborativ meint ein Miteinanderarbeiten im Innen und Au\u00dfen, also \u00fcber Bereichs- und Unternehmensgrenzen hinweg, ein Vernetzen statt Isolieren, um mithilfe der \u00bbWeisheit der Vielen\u00ab bessere Ergebnisse zu erzielen. In unserem Buch schreiben wir dieses Wort in Anlehnung an die englische Schreibweise durchg\u00e4ngig mit c. Der Kollaborateur hat im Deutschen aus unr\u00fchmlicher naher Vergangenheit noch immer ein sehr negatives Geschm\u00e4ckle.<\/p>\n <\/p>\n \u2022 Disruptiv<\/strong>: So nennt man einen Prozess, bei dem ein bestehendes Gesch\u00e4ftsmodell, eine Technologie, eine Dienstleistung oder ein gesamter Markt durch eine pl\u00f6tzlich auftau- chende Neuheit abgel\u00f6st wird. Im Gegensatz zu einer Innovation, die Existierendes ma\u00dfgeblich weiterentwickelt, bezeichnet die Disruption eine radikale, bahnbrechende Verdr\u00e4ngung bestehender Modelle, vor allem im Kontext der umw\u00e4lzenden Neuerungen in der Digitalwirtschaft.<\/p>\n <\/p>\n Alles, was eine Organisation langsamer macht, muss weg<\/strong><\/p>\n Bei alldem ist eines ganz klar: Auf der Reise in die Zukunft braucht es nicht nur helle junge K\u00f6pfe, sondern auch leichtes Gep\u00e4ck, weil die M\u00e4rkte, wie die Hasen, immer neue Haken schlagen. F\u00fcr Planzahlspiele, Budgetierungsexzesse und Irrl\u00e4ufe im Regulierungsgeflecht bleibt keine Zeit. Je schwerf\u00e4lliger eine Organisation, desto anf\u00e4lliger ist sie f\u00fcr \u00dcberholman\u00f6ver. Von daher ist zun\u00e4chst eine Transformation in einen fluideren Zustand vonn\u00f6ten. Alles, was eine Organisation langsam macht, muss weg. Und alles, was sie schnell macht, muss her.<\/p>\n <\/p>\n Prozessbesessenheit, Zielfetischismus und verkrampfte Regelwerke\u00a0<\/strong><\/p>\n Um das schaffen zu k\u00f6nnen, muss radikal umgebaut werden. Mit Werkzeugen von gestern kann die Zukunft nicht geschaffen werden. Ein Ende des Managements, wie wir es kennen, steht an. Denn klassische Managementformationen sind die meiste Zeit damit besch\u00e4ftigt, sich selbst zu organisieren, anstatt sich ums Gesch\u00e4ft und die Kunden zu k\u00fcmmern. Prozessbesessenheit, Zielfetischismus und verkrampfte Regelwerke sind eine kolossale Verschwendung von Zeit, Geld, Engagement und Talenten.<\/p>\n Das kann sich niemand mehr leisten. B\u00fcrokratie macht ein Unternehmen langsam und dumm, weil alles einem vordefinierten Weg folgen muss und in starren Verfahrensweisen versinkt. Standards erzeugen zudem Isomorphie: Alles gleicht sich immer mehr an. Doch nur das Besondere, Faszinierende, Bemerkenswerte hat eine Zukunft. Bei Vergleichbarem hingegen entscheidet am Markt der Preis. Dann soll es wenigstens billig sein.<\/p>\n <\/p>\n 50 Prozent weniger Reportings, Hierarchie, Planungsmanie undsoweiter<\/strong><\/p>\n Im Eilschritt die Zukunft erreichen hei\u00dft also zuallererst: rigide Strukturen lockern, Altlasten entsorgen und H\u00fcrden entfernen, um flotter laufen zu k\u00f6nnen. Alles Unkraut, das die jungen Triebe am Wachsen hindert, muss weg. Die Schnelligkeitsl\u00fccke muss eiligst geschlossen werden. 50 Prozent weniger B\u00fcrokratie, Administration, Hierarchie, Regelwerke, Reportings und Planungsmanie sind dabei eine vern\u00fcnftige Zielzahl. #minus50 hei\u00dft dieses Programm, mit dem wir uns in Etappe 4 n\u00e4her befassen. Dabei k\u00f6nnen nicht nur die altgedienten, erfahrenen Mitarbeiter helfen, sondern vor allem die j\u00fcngeren Besch\u00e4ftigten mit ihrem unverstellten Blick und dem immanenten Drang, die Dinge agiler, digitaler und collaborativer zu machen.<\/p>\n <\/p>\n Wir pl\u00e4dieren nicht f\u00fcr komplette Zerschlagung und Anarchie, sondern f\u00fcr niedrighierarchische Systeme und gen\u00fcgend Struktur, um unerl\u00e4ssliche Qualit\u00e4t sicherzustellen und Irrwege fr\u00fchzeitig auszuschlie\u00dfen. Wer versucht, Hierarchien mit Gewalt einzuebnen, sorgt f\u00fcr ein Vakuum, in dem sogleich wieder Hierarchien entstehen. Au\u00dferdem brauchen Gemeinschaften Ordnungssysteme. Was sie nicht brauchen, ist ein Wasserkopf. Ferner m\u00fcssen dieMitarbeiter an collaborative Formen der Arbeit herangef\u00fchrt werden. Aus dem Stand heraus klappt so was nicht. Unser Hirn muss \u00fcben, um zu brillieren. Was nicht trainiert wird, verwildert wie Trampelpfade im Wald.<\/p>\n <\/p>\n Autorin Anne Sch\u00fcller<\/p><\/div>\n <\/p>\n Herrschende entfachen keine Palastrevolution: Unternehmen m\u00fcssen sich zuerst drinnen ver\u00e4ndern, um drau\u00dfen \u00fcberleben zu k\u00f6nnen<\/strong><\/p>\n Disruptive Zeiten erzeugen nicht nur Rasanz, sondern auch permanente Vorl\u00e4ufigkeit. Alles steht st\u00e4ndig zur Disposition. Das bedeutet: Die Unternehmen m\u00fcssen sich zun\u00e4chst drinnen ver\u00e4ndern, damit sie drau\u00dfen am Markt \u00fcberleben k\u00f6nnen. Doch sie sind in maroden Denkmodellen von Erfolg und Karriere, F\u00fchrung und Management verhaftet. Viele werden nicht am Markt, sondern an ihren Strukturen scheitern.<\/p>\n Junge Leute wollen nicht in alten Strukturen arbeiten. In einem alten Arbeitsumfeld kann man nicht auf neue Gedanken kommen. Exponentielle Entwicklungen k\u00f6nnen sich nicht in linearen Organisationsmodellen entfalten und zentrale Steuerung funktioniert nicht in komplexen Systemen. Sich selbst organisierende Strukturen sind dazu wesentlich besser geeignet. Vom zentralistischen Pyramidalunternehmen zum dezentralen Netzwerk, so lautet also der Weg. Wenn anweisungsbasierte Top-down-Formationen n\u00e4mlich auf vernetzte Organisationen treffen, wird es langfristig f\u00fcr erstere eng.<\/p>\n <\/p>\n Folgenlose Ank\u00fcndigungen<\/strong><\/p>\n Nat\u00fcrlich kommen Ank\u00fcndigungen, wortgewaltig und satt, wenn F\u00fchrungseliten \u00fcber Innovationsbereitschaft, digitalen Wandel und Umbauma\u00dfnahmen schwadronieren. Doch das meiste davon bleibt folgenlos. Zwangsl\u00e4ufig muss, wenn etwas Neues entsteht, etwas Altes beiseite treten. Die \u00bbAlten\u00ab sehen dabei vor allem das, was sie verlieren.<\/p>\n Die \u00bbJungen\u00ab stecken nicht in diesem Dilemma. Sie haben nichts zu verlieren, keinen Firmenwagen, keine Senator Lounge und auch keine Statussymbole, die Kr\u00fccken der Macht. Sie haben keine Kompetenzen zu verteidigen und keinen veralteten Kram im Gep\u00e4ck, der erst mal entlernt werden muss. Und sie haben nichts aus der \u00bbFr\u00fcher war alles besser\u00ab-Zeit zu betrauern. Sie k\u00f6nnen bei dem, was die Zukunft bringt, nur gewinnen. Sie sehen die Chancenl\u00fccken, weil ihr Blick nicht verstellt ist von Konventionen und Mindsets aus der Vergangenheit.<\/p>\n <\/p>\n Wer nur an Sofortresultaten und Maximalrenditen orientiert ist, kann nicht innovativ sein<\/strong><\/p>\n Doch k\u00f6nnen die notwendigen Impulse \u00fcberhaupt aus den eigenen Reihen kommen? In einem an Pl\u00e4nen orientierten Umfeld, in dem man vor allem mit Sofortresultaten und Maximalrenditen punkten kann, ist das schwierig. \u00bbInnovation ist innerhalb einer Organisation h\u00f6chst unwahrscheinlich\u00ab, bekr\u00e4ftigt der Managementautor Reinhard K. Sprenger.<\/p>\n 2 Bezeichnenderweise werden Innovationslabs, Digital Acceleration Teams und Inkubatorprogramme in der Konzernwelt meist ausgesiedelt und r\u00e4umlich von der Stammorganisation getrennt, damit sie effizient arbeiten k\u00f6nnen. Eingepfercht in einen hierarchiegebundenen Konformismus ist der Blick \u00fcber den Tellerrand n\u00e4mlich gar nicht so leicht. Zudem sehen die Etablierten das Neue durch den Filter ihrer eigenen Wahrnehmungen, Erfahrungen und Vorgehensweisen.<\/p>\n <\/p>\n Wer will schon Status, Macht und Kontrolle freiwillig abgeben?<\/strong><\/p>\n Vor allem aber zetteln Herrschende keine Palastrevolution an. Status, Macht und Kontrolle, um die amtierende F\u00fchrungskr\u00e4fte lange k\u00e4mpfen mussten, freiwillig wieder abzugeben, ist ja auch verdammt schwer. Es kommt einem Identit\u00e4tsverlust gleich. Besitzstandswahrung ist deshalb ein riesiges Thema. Durch einen letztlich vom Kunden zu finanzierenden Verwaltungsapparat und eine aufgebl\u00e4hte Mess- und Steuerungsb\u00fcrokratie sorgt das Management ja \u00fcberhaupt erst f\u00fcr seine Existenzberechtigung.<\/p>\n <\/p>\n Unternehmen wollen immer neue Ideen in vorhandene Schemata pressen<\/strong><\/p>\n Und viele Altvordere sitzen \u00bbdie paar Jahre\u00ab bis zur Fr\u00fchpensionierung einfach aus. Nicht innovativ zu sein, ist in etablierten Organisationen meist die bessere Wahl. Quer denken? Muster brechen? \u00bbKann ich mir nicht erlauben, habe zwei Kinder und gerade ein Haus gebaut. Sch\u00f6n dumm w\u00e4re ich, mich gro\u00df aus dem Fenster zu lehnen\u00ab, raunen uns die Manager zu. \u00bbEin Unternehmen wird immer versucht sein, neue Ideen in vorhandene Schemata zu pressen\u00ab, konstatiert Christer Windel\u00f8v-Lidz\u00b4elius, CEO der d\u00e4nischen Managementschule KaosPilot im Harvard Business Manager. Genau das macht statische Marktplayer auch so leicht angreifbar.<\/p>\n <\/p>\n Vorschriften, Gewerkschaften und Betriebsr\u00e4te undsoweiter boykottieren Ver\u00e4nderungen<\/strong><\/p>\n Leider gibt es nicht nur interne Zw\u00e4nge, sondern auch Restriktionen, die einem Unternehmen durch Gesetze, Beh\u00f6rden, B\u00f6rsenvorschriften, Investoren, Anteilseigner oder Banken auferlegt werden. Gewerkschaften und Betriebsr\u00e4te boykottieren dringend notwendige Ver\u00e4nderungen und beharren auf Vorschriften von anno dazumal, berichtet Executive Coach Roswitha van der Markt auf berufebilder.de. Sie bespitzeln Mitarbeiter und br\u00fcskieren die F\u00fchrungskraft so: \u00bbDer Mann ist Mechaniker. Warum muss er digitale Aufgaben ausf\u00fchren. Er hat nichts mit IT zu tun. Das hat nichts mit seiner Stellenbeschreibung zu tun.\u00abSo wird sich die Kluft zwischen Technologiesprintern und Schneckentempo-Institutionen immer weiter vergr\u00f6\u00dfern.<\/p>\n <\/p>\n \u00a0Ideenlosigkeit, Mutlosigkeit und Z\u00f6gerlichkeit – die Folge der optimierenden Manager<\/strong><\/p>\n In traditionellen Unternehmen sind die Manager keine Rebellen, sondern allenfalls Optimierer. Ideenlosigkeit, Mutlosigkeit und Z\u00f6gerlichkeit sind die Folge. Wer Sicherheit will, wird den Trippelschritt-Modus w\u00e4hlen: Hier noch ein paar PS, da mehr Design, dort ein neues Feature, die Verpackung gr\u00f6\u00dfer, das Etikett bunter und dann das Zeugs billig in den Markt geworfen, um es der Konkurrenz mal so richtig zu zeigen. Linear hei\u00dft: mehr vom Gleichen \u2013 aber auch mehr vom Falschen \u2013 und zunehmende Belanglosigkeit. Disruptiv ist der Sprung durch die Feuerwand der Unsicherheit.<\/p>\n <\/p>\n Angst ist der gr\u00f6\u00dfte Fortschrittskiller<\/strong><\/p>\n Jede Ver\u00e4nderung \u2013 und damit auch jede Innovation \u2013 bedeutet zun\u00e4chst, dass etwas bislang Unbekanntes entsteht, von dem niemand ganz sicher wei\u00df, ob es besser oder schlechter sein wird als das davor. \u00bbHilfe, hoffentlich nicht\u00ab, h\u00f6ren wir von den Bewahrern, wenn wir dar\u00fcber berichten, was die durchdigitalisierte Zukunft uns bringt. Ja, wir k\u00f6nnen den Wandel ignorieren oder bek\u00e4mpfen. Besser ist es jedoch, ihn zu umarmen. Den Fortschritt aufhalten wollen? Nie und nimmer. Er kommt, mit Ihnen oder ohne Sie. Wer seine Verweigerungshaltung nicht aufgibt, verschwindet in der Bedeutungslosigkeit.<\/p>\n <\/p>\n Gen\u00fcgend Menschen werden es kaum abwarten k\u00f6nnen, jede technologische Neuerung auszuprobieren. Aus den positiven Erfahrungen solcher Early Adopter, Vorreiter und Pioniere erwachsen dann neue Anforderungen an alle Player im Markt. So wird das Neue zu einem unverzichtbaren Teil unseres Lebens. Was menschenm\u00f6glich ist, erweitern wir, seitdem es uns Menschen gibt. Selbstoptimierung hei\u00dft der Nutzen. Vorsprung ist das Ziel. Und FOMO (fear of missing out), also die Angst, bei etwas, das gerade abgeht, nicht dabei zu sein und damit den Anschluss zu verpassen, wird selbst die Nachz\u00fcgler dazu bringen, der digitalen Vorhut schnellstens nachzueifern.<\/p>\n <\/p>\n Angst regiert die B\u00fcroetagen<\/strong><\/p>\n Doch Angst regiert die B\u00fcroetagen. Im Rahmen einer Studie des Thinktanks 2bAhead nannten 52 Prozent der daran teilnehmenden Manager die Angst, Entscheidungen auf unsicherer Basis zu treffen, als den Innovationsverhinderer Nummer eins. 35 Prozent der insgesamt 202 befragten Innovationschefs gaben sogar zu, dass sie selbst schon Innovationen aus Angst verhindert haben. Eine Schande.<\/p>\n <\/p>\n Innovationslabs in vielen Konzernen als reine PR-Shows<\/strong><\/p>\n Die gef\u00e4hrlichste \u2013 und zugleich am meisten tabuisierte \u2013 Angst von allen ist aber wohl die, dass die alten (M\u00e4nner) von den jungen (M\u00e4nnern und Frauen) verdr\u00e4ngt werden k\u00f6nnten. \u00bbUns ist klar, dass dort nicht das n\u00e4chste Blockbuster-Medikament entsteht, aber das erwarten wir auch gar nicht\u00ab, erkl\u00e4rt ein Manager des Pharmariesen Bayer der „Wirtschaftswoche“ \u00fcber ein hauseigenes Startup-Konzept.<\/p>\n <\/p>\n Verpickelte J\u00fcnglinge als Bedrohung der etablierten Elite<\/strong><\/p>\n Ach ja? Wieso eigentlich nicht? Schon allein durch solch eine Haltung ist Scheitern vorprogrammiert. Auf diese Weise verkommen Innovationslabs in vielen Konzernen zu reinen PR-Shows. Es ist ja gerade so chic, auch eines zu haben. In Wirklichkeit stellen \u00bbdiese verpickelten J\u00fcnglinge\u00ab, die dort laborieren, eine Bedrohung f\u00fcr das Selbstverst\u00e4ndnis der um Erhalt bem\u00fchten etablierten Elite dar. Interessanterweise stand dieses Alt-Jung-Dilemma st\u00e4ndig im Raum, wenn wir mit Leuten \u00fcber das Thema unseres Buchs diskutierten.<\/p>\n <\/p>\n Alles in allem ist es zuvorderst die Angst, und speziell auch die Angst vor Fehlern beim Tun, die aus den Unternehmen verschwinden muss. Angst ist der gr\u00f6\u00dfte Leistungskiller. Dass Menschen unter Druck geistige Gro\u00dftaten vollbringen, ist eine gef\u00e4hrliche M\u00e4r. Das Gegenteil ist der Fall. Dauerdruck und anhaltende Missstimmung sabotieren die F\u00e4higkeit des Gehirns, sein Bestes zu geben, weil die im Angstzustand ausgesch\u00fctteten Botenstoffe Synapsen blockieren.<\/p>\n <\/p>\n Wohlf\u00fchlklima statt Dauerdruck – denn Angstzust\u00e4nde blockieren die Synapsen<\/strong><\/p>\n Doch f\u00fcr kognitive Arbeit in rasanten Zeiten sind schnelle Synapsen bitter vonn\u00f6ten. Kreativit\u00e4t, die Schl\u00fcsselressource f\u00fcr Innovationen, ist wie eine launische Diva, die die richtigen Umst\u00e4nde braucht. Heiterkeit, Mu\u00dfe und Stress-Abstinenz geh\u00f6ren dazu. Miteinander \u2013 statt gegeneinander \u2013 und ein kameradschaftlicher Stil schaffen Austausch und angstfreie R\u00e4ume. Deshalb wird in florierenden New-Economy- Firmen auch so viel Wert auf ein Wohlf\u00fchlklima gelegt.<\/p>\n <\/p>\n Die Ersch\u00fctterung der Macht<\/strong><\/p>\n Macht und Angst sind ein Paar. So kommt es, dass Machtbesessene sich von \u00bbFu\u00dfvolk\u00ab abgrenzen wollen, ihren Zust\u00e4ndigkeitsbereich hermetisch abriegeln, im autistischen Silodenken verharren und ihre Befugnisse h\u00fcten wie einen Schatz. Verstehen sich F\u00fchrungselite und Belegschaft als \u00bbwir hier oben\u00ab und \u00bbdie da unten\u00ab, dann ist der Verfall vorprogrammiert. Wie bitte soll Au\u00dfergew\u00f6hnliches geschehen, wenn stromlinienf\u00f6rmige Vorg\u00e4nge- Abarbeiter und eine maultote Meute von Mitl\u00e4ufern das Unternehmen bev\u00f6lkern? Wie bitte kann Zukunftsweisendes gelingen, wenn alle immer nur abwartend nach oben schauen, anstatt nach drau\u00dfen zum Kunden und Markt? Das \u00bbMachtwort\u00ab des Chefs l\u00e4sst wertvolle Initiativen oft einfach versanden.<\/p>\n <\/p>\n Junge Talente lernen: Ihre Meinung z\u00e4hlt nicht<\/strong><\/p>\n Gerade die jungen Talente mit hohem Potenzial lernen auf diese Weise, dass ihre Meinung nicht z\u00e4hlt. Und sie wandern in Scharen ab. Sie sind kompromisslos, wenn die Bereitschaft fehlt, sie konsequent einzubeziehen. Denn sie wissen: Der Fortschritt ist auf ihrer Seite. Und sie steigen nur mit denen ins Boot, die dies erkennen.<\/p>\n <\/p>\n Chefs als Ansager und Aufpasser sind Auslaufmodelle – das kann auch die Software<\/strong><\/p>\n Der Chef als Ansager und Aufpasser ist sowieso ein Auslaufmodell, weil Software das in Zukunft erledigt. Die Oberen k\u00f6nnen heutzutage nicht einmal ahnen, wohin der richtige Weg f\u00fchrt. \u00bbIhre neue Aufgabe ist es, das Finden von Antworten zu organisieren \u00ab, bekr\u00e4ftigt Christoph Keese in seinem Buch „Silicon Germany“. Au\u00dferdem wird institutionalisierte Autorit\u00e4t von den Millennials sofort hinterfragt. Insignien der Macht sind f\u00fcr sie im Allgemeinen von wenig Belang. Wertvoll ist nicht der, der einen dicken Dienstwagen f\u00e4hrt, sondern derjenige, der die Community durch seine Impulse bereichert. Der Beitrag z\u00e4hlt, nicht das Schild an der T\u00fcr. Wer den wertvollsten Content liefert, wird von ihnen am meisten gesch\u00e4tzt und findet sich im Zentrum ihrer Netzwerke wieder. F\u00fcr sie hat derjenige Einfluss, dem die Menschen freiwillig folgen.<\/p>\n <\/p>\n Nur wer klassischen Machtthemen „adieu“ sagt, wird das Neuland der Zukunft betreten<\/strong><\/p>\n Wer das Neuland der Zukunft betritt, muss also von klassischen Machtthemen Abschied nehmen, mit Gewohnheiten brechen, seine Komfortzone verlassen und ehemals g\u00fcltige Glaubenss\u00e4tze \u00fcber Bord werfen k\u00f6nnen. Allerdings wiederholen Menschen gern Aktivit\u00e4ten, in denen sie einmal siegreich waren. \u00bbSelf- Herding\u00ab wird dieses Verhalten in Fachkreisen genannt. \u00c4hnlich dem Herdentrieb folgen wir hier der \u00bbHerde\u00ab unserer eigenen fr\u00fcheren Entscheidungen. Solch ewig Gestrigen ruft der Managementvorausdenker Gary Hamel zu: \u00bbDie Zukunft macht leicht Narren aus den Unbelehrbaren, die sich zu lange an alte Gewissheiten klammern.<\/p>\n <\/p>\n Experimentierende Manager und neue Formen der Zusammenarbeit<\/strong><\/p>\n \u00ab Sind Organisationen alten Schlags also \u00fcberhaupt reformierbar? \u00bbDas Grauen hat in jedem Managementsystem andere Erscheinungsformen \u00ab sagt der Managementphilosoph Gunter Dueck. Doch Gott sei Dank: Immer h\u00e4ufiger lernen wir Manager kennen, die mit neuen Formen der Zusammenarbeit experimentieren. Sie haben altbackenen F\u00fchrungskonzepten abgeschworen, Planungsexzesse eliminiert und Machtstrukturen auf den Kopf gestellt. Verbrannte Erde widert sie an. Und f\u00fcr verheiztes Personal wollen sie nicht verantwortlich sein. Sie suchen nach neuen, kooperativen und sich selbst organisierenden Businessmodellen, um mit Mitarbeitern, Kunden und Partnern gemeinsame Werte zu schaffen.<\/p>\n Andere w\u00e4ren ver\u00e4nderungsoffen, sind aber Teil eines korrodierten Systems, das sie aus eigener Kraft nicht wandeln k\u00f6nnen. Der Erneuerungswille muss deshalb von der Unternehmensspitze her kommen. Und damit es im F\u00fchrungsbereich keine fortschrittsscheuen Bremskl\u00f6tze mehr gibt, k\u00f6nnen die jungen Wilden als Helfershelfer f\u00fcr das Neue fungieren. Das Reverse Mentoring und viele weitere Methoden, die wir weiter hinten betrachten, zeigen den Weg.<\/p>\n <\/p>\n Game Changer, Growth Hacker, Internetkrieger – die Absicherungmentalit\u00e4t mit beh\u00e4bigen Entscheidungsprozessen ist chancenlos<\/strong><\/p>\n \u00bbWelche Branche hacken wir denn diese Woche?\u00ab, so lautet der weltweite Schlachtruf der digitalen Boh\u00e9me. Aus vernetzten Startup-Schmieden und von wagemutigen Jungunternehmern kommen Ideen, die nicht nur alles digitalisieren, sondern die Welt so schnell und umfassend ver\u00e4ndern wie niemals zuvor. Gegen ihr schlankes, smartes, findiges und unverfrorenes Vorgehen haben die Old-School-Apparatschiks mit ihrer Absicherungsmentalit\u00e4t, ihren langatmigen Expertenrunden und ihren beh\u00e4bigen Entscheidungsprozessen nicht den Hauch einer Chance.<\/p>\n <\/p>\n So ist \u00bbbeing kodaked\u00ab zu einem festen Begriff in der Wirtschaft geworden. Was dahinter steckt? Die Digitalfotografie wurde urspr\u00fcnglich von einem Kodak-Mitarbeiter entwickelt. Doch die Gesch\u00e4ftsleitung lehnte es kategorisch ab, sich damit zu befassen, weil sie darin eine Bedrohung f\u00fcr ihr angestammtes Business sah. Und Kodak ist nur ein Beispiel von vielen. In Zeiten der digitalen Transformation ist niemand vor Angriffen sicher. \u00bbDisrupt yourself before you get disrupted\u00ab hei\u00dft die neue Parole. Treiber und nicht Vertriebener gilt es zu sein. Wer nicht innoviert, wird weginnoviert. \u00bbThere is an Uber in every business \u00ab, warnt Digitalanalyst Brian Solis.<\/p>\n <\/p>\n Angriffslustige Disruptoren packen jede Chance – auch wenn die Floprate hoch ist<\/strong><\/p>\n Disruptoren betreten keinen bestehenden Markt, sie erzeugen einen neuen. So hocken Horden von Digital Natives vor ihren Bildschirmen und hauen hoffnungsvoll in die Tasten. Ihre Schlagzahl ist unglaublich hoch. Furchtlos und frech machen sie vor niemandem halt. Sie sind wagemutig. Sie sind angriffslustig. Sie sind siegesgewiss. Game Changer, Growth Hacker und Internetkrieger nennen sie sich. Der versierte Umgang mit Online-Medien und das Meistern von Bits, Bytes und Code ist ihr wichtigstes Kapital. Digitale Ber\u00fchrungs\u00e4ngste kennen sie nicht.<\/p>\n Mit Nischengesp\u00fcr packen sie jede Chance beim Wickel, die sich durch die fortschreitende Digitalisierung ergibt. Nat\u00fcrlich schl\u00e4gt vieles von dem, was sie machen, abgrundtief fehl. Aber auch in etablierten Unternehmen sind die Flopraten hoch. Bei klassischen Produktneueinf\u00fchrungen betragen sie bis zu 90 Prozent. Und immer \u00f6fter floppen Unternehmen als Ganzes. Auch f\u00fcr die hier im Buch lobend erw\u00e4hnten Firmen k\u00f6nnen wir keine Garantie \u00fcbernehmen.<\/p>\n <\/p>\n Verschwinden bis 2025 rund 40 Prozent der Fortune-500-Firmen?<\/strong><\/p>\n Wissenschaftler gehen davon aus, dass bis zum Jahr 2025 rund 40 Prozent der heutigen Fortune-500-Firmen verschwunden sein werden. Der h\u00e4ufigste Grund daf\u00fcr: Managementirrt\u00fcmer \u2013 allen voran das Festhalten an veralteten Strukturen, Gesch\u00e4ftsmodellen und Wertsch\u00f6pfungsketten. Neben daraus resultierenden Ver\u00e4nderungsblockaden ist auch der unersch\u00fctterliche Glaube an die unternehmerische \u00dcberlegenheit oder pers\u00f6nliche Unersetzlichkeit, also Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung und Selbstherrlichkeit, h\u00f6chst gef\u00e4hrlich. So was macht blind und taub f\u00fcr m\u00f6gliche Angriffe von au\u00dfen. Und intern z\u00fcchtet man damit einen hypergef\u00e4hrlichen Jasager-Kult.<\/p>\n <\/p>\n Arm wird, wer bunkert – reich wird, wer teilt<\/strong><\/p>\n Klassische Unternehmen sind geschlossene Systeme, in denen jeder sein Wissen hortet. Die Vertreter der jungen Generation hingegen, die in der Sharing-Economy gro\u00df geworden sind, haben l\u00e4ngst verstanden, wie arm man bleibt, wenn man alles f\u00fcr sich beh\u00e4lt, und wie reich man wird, wenn man teilt. Konkurrenz hat f\u00fcr sie einen geringen Stellenwert. Vielmehr sind sie offen f\u00fcr alles und jeden. Co-kreativ nutzen sie die \u00bbWeisheit der Vielen\u00ab und integrieren dankbar jede hilfreiche Idee, ganz egal, von welcher Seite sie kommt. Herk\u00f6mmliches wird radikal infrage gestellt und Vorhandenes v\u00f6llig neu kombiniert.<\/p>\n Experimentell suchen sie nach Neuentw\u00fcrfen und besseren L\u00f6sungen als die, die es am Markt bereits gibt. Sie wollen etwas Bedeutungsvolles erschaffen. Dabei sind sie unglaublich flott unterwegs. Sie probieren alles M\u00f6gliche aus und kalkulieren das Scheitern mit ein. \u00bbBeim n\u00e4chsten Mal machen wir eben bessere Fehler\u00ab, sagen sie heiter. \u00bbStart many, try cheap, fail early\u00ab, hei\u00dft bei Google dieses Prinzip: Viele Projekte starten, sie mit kleinen Mitteln im Markt testen, Flops schnell erkennen und eliminieren. Fehler werden in der digitalen Welt als Lernfelder gefeiert. Fuckup-Nights, bei denen Gr\u00fcnder von ihrem epischen Scheitern berichten, sind gro\u00df im Trend. Jeder kann dort kl\u00fcger werden.<\/p>\n <\/p>\n Wer nach der Pfeife der B\u00f6rse tanzt, schafft keinen Wiederaufbau nach disruptiver Zerst\u00f6rung<\/strong><\/p>\n Haben die Repr\u00e4sentanten der Old Economy in diesem Umfeld \u00fcberhaupt Chancen? Der Harvard-Professor Clayton M. Christensen meint in seinem Buch The Innovator\u2019s Dilemma, sie seien Gefangene ihres eigenen Erfolgs. Disrupten sie n\u00e4mlich ihr Gesch\u00e4ftsmodell, bleiben die Gewinne, die im Dreimonatstakt zu erwirtschaften sind, zun\u00e4chst aus. Wer den Regeln der B\u00f6rse oder dem Willen der Anteilseigner unterliegt, favorisiert Effizienz- Innovati\u00f6nchen, aber keinen Wiederaufbau nach disruptiver Zerst\u00f6rung. So hat Bahnbrechendes in tradierten Organisationen sehr schlechte Karten.<\/p>\n Es sei denn, man folgt diesem Plan: Man trenne sich erstens ganz konsequent von veralteten Produkten, Methoden und Mindsets, kapitalisiere zweitens die derzeitigen Renditebringer und beginne drittens \u2013 abseits des Unternehmenszentrums \u2013 vehement mit etwas ganz Neuem. Disruptionen beginnen immer in einer Nische oder an den R\u00e4ndern einer Organisation. Sich andockende Jungunternehmer k\u00f6nnen dabei sehr hilfreich sein. Die vielf\u00e4ltigen Kooperationsm\u00f6glichkeiten betrachten wir weiter hinten ausf\u00fchrlich.<\/p>\n <\/p>\n Obsession f\u00fcr Kundenbelange<\/strong><\/p>\n Ein weiterer Unterschied zu Old-School-Unternehmen: Startups lieben ihre Kunden. Customer Obsession nennen sie das. W\u00e4hrend \u00fcbliche Manager vor allem an den Wettbewerb, ihre Quartalsziele und die Kosten denken, haben die Jungunternehmer l\u00e4ngst verstanden, dass sich alles um die Kunden und ihre Daten dreht. Sie suchen gezielt nach Problemen und einer passenden L\u00f6sung daf\u00fcr. \u00bbVom Kunden her denken\u00ab nennen sie das. Die Finessen der Digitaltechnologie sind ihr Werkzeugkasten. Sie organisieren sich nicht in Silos, sondern crossfunktional um Kundenprojekte herum. Sie verbessern sich durch st\u00e4ndigen Dialog mit den Kunden. Und niemand wei\u00df wirklich treffsicher so viel dar\u00fcber, was Millennial-K\u00e4ufer wollen, wie die Millennials selbst.<\/p>\n <\/p>\n Alles f\u00fcr den Kunden<\/strong><\/p>\n Klassische Anbieter hingegen konzipieren neue Produkte nach eigenem Gusto und dr\u00fccken sie dann mit teurem Werbeged\u00f6ns in den Markt. Vieles davon ist aus Konsumentensicht ungewollt, unn\u00f6tig, l\u00e4stig. Doch heute ist jeder Anbieter auf das Wohlwollen seiner Kunden angewiesen wie niemals zuvor. Wem was nicht passt, der ist im Web mit einem \u00bbClick\u00ab oder am Handy mit einem \u00bbSwipe\u00ab weg. Und online erz\u00e4hlt er der ganzen Welt, warum das so ist. \u00bbAlles f\u00fcr den Kunden\u00ab, lautet also das Credo. Empathie f\u00fcr Kundenbelange und kundenorientierte Serviceprozesse werden gebraucht.<\/p>\n <\/p>\n Aber ist das nicht v\u00f6llig normal? Ganz und gar nicht. Fast \u00fcberall sollen sich die Kunden in die vom Unternehmen vorgedachten Prozessabl\u00e4ufe f\u00fcgen. Beschwerliche, umst\u00e4ndliche und kostenintensive Aufgaben laden sie beim K\u00e4ufer ab. So versuchen Konsumenten zum Beispiel, ihre Fragen an einen Anbieter auf dessen Facebook-Seite loszuwerden. Und was kommt als Antwort? \u00bbHier ist nicht der Ort, an dem wir Ihr Anliegen bearbeiten k\u00f6nnen. Bitte gehen Sie auf unsere Website und f\u00fcllen Sie dort das entsprechende Serviceformular vollst\u00e4ndig aus.\u00ab Und das ist nur ein Vorfall von vielen.<\/p>\n <\/p>\n Kaum ein Unternehmen orientiert sich an Kundenbelangen<\/strong><\/p>\n Einer Studie von Bain & Company zufolge meinen 80 Prozent aller Unternehmen, ein herausragendes Kundenerlebnis zu bieten, aber nur 8 Prozent ihrer Kunden stimmen dem zu. Wie es dazu kommt? Die meisten Unternehmen agieren vor allem selbstfokussiert, anstatt sich an den wahren Kundenbelangen zu orientieren. So erfordert die zunehmende Komplexit\u00e4t des realdigitalen Lebens einen hohen zeitlichen Aufwand. Anbieter, die einem die Zeit stehlen, weil bei ihnen alles noch immer so umst\u00e4ndlich ist, kommen f\u00fcr Millennials nicht in Betracht.<\/p>\n Wer mit digitalen Anwendungen gro\u00df geworden ist, akzeptiert einfach nicht, dass sich ein Unternehmen damit schwer tut. \u00c4ltere Generationen gehen mit Serviceproblemen gn\u00e4diger um. Fr\u00fcher hatte man einfach keine andere Wahl. Doch diese Zeiten sind l\u00e4ngst vorbei. Jetzt liegt die Macht bei den Digital Natives. Mit ihren Aktionen, bei denen sie sich zu virtuellen Schw\u00e4rmen verbinden, k\u00f6nnen sie \u00fcber Leben und Tod eines Anbieters entscheiden.<\/p>\n <\/p>\n Abercrombie & Fitch als „Nummer eins unter den Marken der Obdachlosen“<\/strong><\/p>\n Wie virtuos die Millennials dabei die M\u00f6glichkeiten des Web zu nutzen wissen, hat das Modelabel Abercrombie & Fitch zu sp\u00fcren bekommen. Mit viel Werbegeld hatte man sich als Marke f\u00fcr die Sch\u00f6nen und Reichen positioniert. Ex-CEO Mike Jeffries verk\u00fcndete dreist, er wolle nur junge, schlanke, coole, gut aussehende Leute in seinen Klamotten sehen. Deshalb wurden fehlerhafte St\u00fccke nicht an soziale Einrichtungen weitergegeben, sondern verbrannt.<\/p>\n Daraufhin hat der junge Schriftsteller Greg Karber in einem Video dazu aufgerufen, Kleidungsst\u00fccke von A&F an Bed\u00fcrftige zu verschenken. So solle das Label zur \u00bbNummer eins unter den Marken f\u00fcr Obdachlose\u00ab werden. Sein YouTube-Clip \u00bbFitch the Homeless\u00ab wurde weit \u00fcber acht Millionen Mal angeklickt. Ein Shitstorm und herbe Umsatzeinbr\u00fcche waren die Folge. Inzwischen z\u00e4hlt A&F zu den meistgehassten Marken der Welt und k\u00e4mpft mit dem Niedergang.<\/p>\n <\/p>\n Die Millennials und ihre Folgegenerationen<\/strong><\/p>\n Ein Blick auf die Jugend ist immer auch ein Blick in die Zukunft. Jede Generation hat ihrer Zeit einen Stempel aufgedr\u00fcckt, denken wir nur mal an die Baby Boomer oder die statusorientierte Generation X. Doch die Transformation, die die Millennials bereits gestalten und k\u00fcnftig bewirken, wird alles bisher Dagewesene in den Schatten stellen. Deshalb sei zun\u00e4chst hier kurz erl\u00e4utert, wer die Millennials \u00fcberhaupt sind. Die Demographie gab ihnen die Namen Y und Z \u2013 sie selbst nennen sich gar nicht so. Nat\u00fcrlich sind solche Bezeichnungen\u00a0 nur Hilfskonstrukte, weil man nicht alle Menschen, die in einem beliebig gew\u00e4hlten Zeitraum geboren wurden, in die gleiche Schublade stecken kann. Dennoch sind gelebte Ereignisse in der Phase der fr\u00fchen Jugend pers\u00f6nlichkeitspr\u00e4gend und bilden einen gemeinsamen Sozialcharakter.<\/p>\n <\/p>\n Gibt es den Digital Native? Nein<\/strong><\/p>\n Auch die Unterscheidung zwischen Digital Natives und Digital Immigrants ist diskutierbar. Es gibt 80-J\u00e4hrige, die sehr aktiv mit Smartphones, Tablet-Computern, Facebook & Co. hantieren, und es gibt 30-J\u00e4hrige, die sich dem Web fast v\u00f6llig verweigern. Manch 50-J\u00e4hriger ist im Umgang mit digitalen Tools ge\u00fcbter als ein 20-J\u00e4hriger. So l\u00e4sst sich sagen: \u00bbDen\u00ab Digital Native gibt es nicht. Besser sollte man von einem Kontinuum zwischen digital topfit und digital unfit reden.<\/p>\n <\/p>\n Im weiteren Verlauf dieses Buchs pr\u00e4ferieren wir den Begriff Millennial. Da aber auch die Generationenbezeichnungen Y und Z sehr gel\u00e4ufig sind, hier kurz die Bedeutung:<\/p>\n <\/p>\n \u2022 Zur Generation Y (GenY)<\/strong>, manchmal auch Ypsiloner genannt, z\u00e4hlen \u2013 je nach Quelle \u2013 alle Jahrg\u00e4nge zwischen plus\/minus 1980 und plus\/minus 1999. Sie ist zusammen mit dem World Wide Web gro\u00df geworden, das es seit den 1990er-Jahren gibt. Mit digitalen Anwendungen ist diese Alterskohorte bestens vertraut.<\/p>\n <\/p>\n \u2022 Zur Generation Z (GenZ)<\/strong> werden \u2013 je nach Quelle \u2013 alle Jahrg\u00e4nge zwischen plus\/minus 2000 und plus\/minus 2019 gez\u00e4hlt. Sie wurden in das Zeitalter der Social Networks hineingeboren, die es seit Anfang des neuen Jahrtausends gibt. Internet-Ureinwohner nennt man sie oft. Digitale Anwendungen erschlie\u00dfen sich ihnen meist intuitiv.<\/p>\n <\/p>\n Und wie hei\u00dft die Folgegeneration? Es scheint so, als ob sich, w\u00e4hrend wir an diesem Buch schreiben, der Begriff \u00bbGeneration Alpha\u00ab durchsetzen wird. Das klingt passend, wenn man unter Alphas die Vorboten einer ganz neuen \u00c4ra versteht. Manche hingegen meinen, dass sich die Dinge fortan mit einer\u00a0 derart hohen Ver\u00e4nderungsgeschwindigkeit weiterentwickeln, dass Generationenschemata irrelevant werden.<\/p>\n <\/p>\n Humanoide Roboter und K\u00fcnstliche Intelligenz<\/strong><\/p>\n Menschen, humanoide Roboter und K\u00fcnstliche Intelligenz (KI) bewegen sich in Riesenschritten aufeinander zu. Selbstlernende Softwareprogramme k\u00f6nnen nicht nur von sich aus intelligenter werden, sie sind l\u00e4ngst auch kreativ \u2013 und intuitiv. Einige beginnen bereits autonom nach Bet\u00e4tigungsfeldern zu suchen, weil man ihnen Belohnungsprogramme eingepflanzt hat. Sie k\u00f6nnen selbstst\u00e4ndig Geschichten schreiben, Symphonien komponieren, eigene Kunstwerke erschaffen, Emotionen interpretieren und Mitgef\u00fchl zeigen. Manche Menschen vertrauen ihre tiefsten Gef\u00fchle schon lieber Computern als Mitmenschen an.<\/p>\n <\/p>\n Neuroprothesen machen uns l\u00e4ngst zu Cyborgs. Und der Wille, sich auch ohne Grund zu transformieren, ist un\u00fcbersehbar. Tattoos, die den K\u00f6rper komplett \u00fcberziehen und ihm damit ein neues Aussehen verleihen, sind ein erster auff\u00e4lliger Schritt. Invasive Eingriffe zur Selbstoptimierung sind h\u00f6chst popul\u00e4r \u2013 nicht nur bei denen, die \u00e4sthetisch unterversorgt sind. Immer mehr \u00bbFreaks\u00ab laufen mit NFC-Chips herum, die sie sich als Fernbedienung unter die Haut implantieren lassen. Solche Chips werden wom\u00f6glich unseren Denkapparat eines Tages direkt mit dem Internet verbinden k\u00f6nnen. Bis zur physischen Verschmelzung mit Computern ist es dann nicht mehr weit.<\/p>\n <\/p>\n KI-optimierte Gehirne werden denen, die nicht durch K\u00fcnstliche Intelligenz optimiert worden sind, eines Tages \u00fcberlegen sein. Schon allein deshalb wird es sie \u2013 trotz aller Vorbehalte \u2013 dann auch geben. H\u00f6her, schneller, weiter, also besser in jeglicher Hinsicht, ist evolutions- und damit existenzimmanent. J\u00fcrgen Schmidhuber, Scientific Director des Schweizer Forschungsinstituts IDSIA und einer der profiliertesten Entwickler k\u00fcnstlicher Intelligenz sagt geradeheraus: \u00bbDieser Prozess l\u00e4uft unaufhaltsam weiter. Und bald werden eben die kl\u00fcgsten Bestandteile der Zivilisation nicht mehr die Menschen sein.\u00ab \u00bbDas Erschaffen von k\u00fcnstlicher Intelligenz w\u00e4re nichts anderes als das gr\u00f6\u00dfte Ereignis der Menschheitsgeschichte\u00ab, bekr\u00e4ftigt der Astrophysiker Stephen W. Hawking. Doch \u00bbebenso k\u00f6nnte es auch das ultimativ Letzte sein, sofern wir nicht lernen, die Risiken zu ber\u00fccksichtigen\u00ab, warnt er auf einem Google-Zeitgeist- Event.<\/p>\n <\/p>\n Den Zeitpunkt der technologischen Singularit\u00e4t hat der umstrittene Futurologe und Transhumanist Ray Kurzweil auf 2045 vorausberechnetDies sei das Datum, spekuliert er, zu dem Maschinen mittels k\u00fcnstlicher Intelligenz den technologischen Fortschritt derart beschleunigen k\u00f6nnten, dass uns dies auf eine n\u00e4chste Zivilisationsstufe katapultiert. So wird in absehbarer Ferne mit nichtbiologisch erweiterten Mensch-Maschine- Wesen eine neue Evolutionslinie entstehen. Und die Millennials werden das alles hautnah erleben.<\/p>\n <\/p>\n Buchauszug:\u00a0 \u00a0„Fit f\u00fcr die next Economy – zukunftsf\u00e4hig mit den Digital Natives“ von Anne M. Sch\u00fcller und Alex T. Steffen Aufbruch \u2013 sind Sie fit f\u00fcr die Zukunft? Online und offline verschmelzen, Arbeit und Freizeit verschmelzen, Mensch … Weiterlesen ![\"\"](\"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/files\/2017\/04\/cover.steffen.schueller.jpg\")
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