{"id":664222,"date":"2017-03-13T01:03:46","date_gmt":"2017-03-13T00:03:46","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=664222"},"modified":"2017-03-13T01:05:17","modified_gmt":"2017-03-13T00:05:17","slug":"buchauszug-carsten-k-rath-ohne-freiheit-ist-fuehrung-nur-ein-f-wort-von-corporate-monkeys-und-eselstreibern-die-ausgedient-haben-nur-visionaere-haben-zukunft","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2017\/03\/13\/buchauszug-carsten-k-rath-ohne-freiheit-ist-fuehrung-nur-ein-f-wort-von-corporate-monkeys-und-eselstreibern-die-ausgedient-haben-nur-visionaere-haben-zukunft\/","title":{"rendered":"Buchauszug Carsten K. Rath: „Ohne Freiheit ist F\u00fchrung nur ein F-Wort“ Von Corporate Monkeys und Eselstreibern, die ausgedient haben. Nur Vision\u00e4re haben Zukunft"},"content":{"rendered":"

Buchauszug Carsten K. Rath: „Ohne Freiheit ist F\u00fchrung nur ein F-Wort“. <\/strong><\/p>\n

U<\/strong>nternehmer Rath ist Entrepreneur, Keynote-Speaker sowie Autor und vor allem Service- und Qualit\u00e4tsexperte – und zwar seit der Rheinl\u00e4nder als Tennisspieler seine ersten Unternehmer-Schritte machte. Er \u00a0ist Gesellschafter der Grand-Hotel-Marke Kameha Grand Hotels & Resorts und hat international viele Unternehmen und Tausende Mitarbeiter gef\u00fchrt.<\/strong><\/p>\n

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Autor und Unternehmer Carsten K. Rath<\/p><\/div>\n

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Corporate Monkeys<\/strong><\/p>\n

Der COMO (Kurzform von Corporate Monkey) ist eine Gattung von Managern aus der Familie der F\u00fchrungskr\u00e4fte. Sie sind eine mittelm\u00e4\u00dfig erfolgreiche, aber extrem weit verbreitete Gruppe und auf allen F\u00fchrungsebenen von der Team-Ebene bis zum Vorstand anzutreffen. COMOs kommen au\u00dferdem in jeder Branche vor. Als extrem effiziente Parasiten k\u00f6nnen sie ein Team, eine Abteilung oder ein Unternehmen in k\u00fcrzester Zeit aush\u00f6hlen, um zum n\u00e4chsten Unternehmen weiterzuziehen.<\/p>\n

Ihr extrem hoher Verbreitungsgrad ist darauf zur\u00fcckzuf\u00fchren, dass sie beinahe jede Berufung simulieren k\u00f6nnen, oft \u00fcber viele Jahrzehnte unentdeckt, solange sie dabei eine F\u00fchrungsposition bekleiden. Ihre extrem raffinierte Tarnung kommt vor allem durch die Durchmischung mit zahlreichen anderen Arten zustande: Kreuzungen des COMOs mit flei\u00dfigen Arbeitsbienchen sind ebenso bekannt wie Mischformen mit dem Gemeinen Faultier.<\/p>\n

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Die Kokosn\u00fcsse sind Boni und Machtversprechen<\/strong><\/p>\n

Der COMO ern\u00e4hrt sich ausschlie\u00dflich von Kokosn\u00fcssen wie Boni, geldwerten Vorteilen und Machtversprechen, die das Leittier einer COMO-Herde verwaltet. Die strategische Verteilung der Kokosn\u00fcsse dominiert die gesamte Lebensgestaltung der COMOs. Die enorme Resistenz des COMOs gegen die widrigen, weil leistungsbetonenden Lebensumst\u00e4nde einer freien Wirtschaft ist vor allem auf seine vermeintliche \u00c4hnlichkeit mit einer anderen Gattung von F\u00fchrungskr\u00e4ften zur\u00fcckzuf\u00fchren: dem Leader. Von ihm unterscheidet er sich jedoch durch oberfl\u00e4chlich schwer erkennbare, daf\u00fcr in ihrer Wirkung gravierende Differenzen in der inneren F\u00fchrungshaltung, die oft erst bei der Konfrontation mit sinnorientierten Mitarbeitern und m\u00fcndigen Kunden zutage treten. Einen klaren Hinweis, ob es sich um einen COMO oder einen Leader handelt, bietet der Lebensraum: COMOs \u00fcberleben ausschlie\u00dflich in Gefangenschaft, w\u00e4hrend der Leader die Freiheit braucht wie die Luft zum Atmen.<\/p>\n

Aktuelle Hinweise lassen den Schluss zu, dass die Gattung der Leader den COMOs evolution\u00e4r in jeder Hinsicht \u00fcberlegen ist, sobald es zu gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandelerscheinungen kommt. Ein aktuelles Forschungsprojekt unter der Leitung von Carsten K. Rath verspricht neue Erkenntnisse, die endlich auch eine eindeutige Identifikation von COMOs und ihre Abgrenzung gegen\u00fcber Leadern erm\u00f6glichen w\u00fcrden, bevor diese ein weiteres Unternehmen unentdeckt ruinieren.<\/p>\n

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Leader-Wahl<\/strong><\/p>\n

Woran erkennen Sie einen starken Leader? Ein kleines Gedankenspiel verdeutlicht, wie schnell man sich irren kann, wenn es um Leadership-Qualit\u00e4ten geht. Stellen Sie sich vor, es wird ein neuer Weltherrscher gew\u00e4hlt, und auch Ihre Stimme ist gefragt. Hier sind die Anw\u00e4rter auf den begehrten Posten:<\/p>\n

Kandidat A steht unter Korruptionsverdacht. Vor wichtigen Entscheidungen konsultiert er einen Astrologen. Er hat zwei Geliebte. Au\u00dferdem ist er Kettenraucher und trinkt acht bis zehn Gl\u00e4ser Martini am Tag.
\nKandidat B ist schon zweimal aus hohen Positionen geflogen. Er schl\u00e4ft gern bis mittags. Schon an der Uni nahm er Drogen, bei der Arbeit hilft er auch chemisch nach, und er s\u00e4uft wie ein Loch.<\/p>\n

Kandidat C hat beachtliche internationale Erfolge vorzuweisen. Er ist Vegetarier, er raucht nicht, trinkt h\u00f6chstens ab und zu mal ein Bier und hatte noch nie eine au\u00dfereheliche Aff\u00e4re.<\/p>\n

Wer w\u00e4re Ihr Favorit? Der Korrupte mit den zwei Geliebten? Der S\u00e4ufer, der immer rausfliegt? Oder der erfolgreiche Vegetarier? Sie ahnen nat\u00fcrlich, dass ich versuche Sie hinters Licht zu f\u00fchren. Doch wenn das die Fakten w\u00e4ren, die Sie nach allgemeiner Informationslage tats\u00e4chlich \u00fcber die Leadership-Kandidaten bei einer wichtigen Wahl h\u00e4tten \u2013 das Informationszeitalter macht es m\u00f6glich \u2013, wem w\u00fcrden Sie Ihre Stimme geben?<\/p>\n

Die Aufl\u00f6sung: Kandidat A ist Franklin D. Roosevelt. Der war tats\u00e4chlich ein ber\u00fcchtigter Leichtfu\u00df. Der Secret Service musste ihn \u00f6fter mal singend ins Bett tragen. Als erste Amtshandlung als Pr\u00e4sident der USA schaffte er die Prohibition ab. Die Amerikaner durften also endlich wieder das Glas heben. Nicht, dass er selbst sich jemals vom Alkoholverbot h\u00e4tte abhalten lassen. Trotz allem gilt Roosevelt bis heute vielen als der beste Pr\u00e4sident, den die Vereinigten Staaten je hatten. Mit dem \u201eNew Deal\u201c hat er die Finanzwirtschaft auf Vordermann gebracht. So einen k\u00f6nnten wir heute doch auch gut gebrauchen, oder? Mit der Politik der guten Nachbarschaft wurde er zur Speerspitze gegen den Nationalismus in Europa, sozusagen ein Anti-Donald-Trump. Er wurde dreimal als amerikanischer Pr\u00e4sident wiedergew\u00e4hlt. Ein genialer Leader \u2013 ohne Frage.<\/p>\n

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Carsten K Rath: „Ohne Freiheit ist F\u00fchrung nur ein F-Wort“, \u00a0Gabal Verlag, M\u00e4rz 2017, 256 Seiten, 24,90 Euro,\u00a0https:\/\/www.gabal-verlag.de\/autor\/carsten_k_rath\/20323<\/a><\/strong><\/p>\n

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Kandidat B ist kein Geringerer als Winston Churchill. Auch eine gro\u00dfartige F\u00fchrungskraft. Schon als junger Soldat hat er ganze Regimenter das F\u00fcrchten gelehrt. Mit Regeln und Autorit\u00e4ten hatte er aber so seine Schwierigkeiten. Als General wurde er im Ersten Weltkrieg gefeuert. Man merkte ihm nie an, wie viel er trank. Amphetamine nahm er auch. Vor allem w\u00e4hrend des Zweiten Weltkriegs. Um wach zu bleiben, wenn er den n\u00e4chsten Schachzug gegen Hitler plante. Und den hat er Gott sei Dank besiegt, wie wir wissen. Dieser Leader hat Europa gerettet.<\/p>\n

Apropos: Falls Sie sich unter den drei M\u00f6glichkeiten f\u00fcr Kandidat C entschieden haben, den erfolgreichen Vegetarier, dann haben Sie gerade Adolf Hitler zum Weltherrscher gew\u00e4hlt. Es ist nicht leicht, einen guten Leader zu erkennen. Was eine gute F\u00fchrungskraft ausmacht, ist eine sehr komplexe Frage, auf die es viele, individuell und situativ sehr unterschiedliche gute Antworten gibt. Ich wei\u00df das, denn ich habe selbst unter sehr verschiedenen F\u00fchrungskr\u00e4ften gearbeitet. Ich befinde mich selbst mitten auf einem langen Weg als Leader. Wenn Sie versprechen, mich nicht als schizophren abzustempeln: Ich bin wohl selbst schon verschiedene Leader gewesen. Die Verantwortung, die Macht und die Umst\u00e4nde ver\u00e4ndern uns auf vielf\u00e4ltige Weise. Meinen Sie nicht? Und schlie\u00dflich habe ich selbst schon sehr viele F\u00fchrungskr\u00e4fte gew\u00e4hlt. Keine Weltherrscher \u2013 jedenfalls bisher \u2013, aber doch die Menschen, denen ich die Geschicke meiner eigenen Unternehmen anvertraue. Ich bin vor allem Unternehmer. Nach dieser Pr\u00e4misse suche ich auch meine F\u00fchrungskr\u00e4fte aus. Ich suche Menschen, die besser sind als ich, denn dann bin ich besser als sie.<\/p>\n

Gerade aus der Perspektive als Unternehmer heraus komme ich zu dem Schluss: Es ist nicht leicht, einen guten Leader zu erkennen. Nicht mal im Spiegel, wenn er vor Ihnen steht \u2026 Um Missverst\u00e4ndnissen gleich vorzubeugen: Ich w\u00fcnsche mir nicht, dass meine F\u00fchrungskr\u00e4fte alle korrupte S\u00e4ufer sind. Ich will Sie auch nicht dazu animieren, nur noch notorische Leichtf\u00fc\u00dfe einzustellen. Und ich will ganz bestimmt nicht behaupten, dass alle Vegetarier schlechte Leader sind. Der Grund, warum ich Sie bei der Wahl eines Weltherrschers hinters Licht gef\u00fchrt habe, ist ein anderer. Ich wollte Ihnen etwas demonstrieren: Die Qualifikation f\u00fcr exzellente F\u00fchrung steht nicht im Lebenslauf.<\/p>\n

Bl\u00f6d, ich wei\u00df. Der eine oder andere Personaler mag mich vielleicht jetzt schon nicht mehr. Doch es gibt ihn leider nicht, den diagnostischen Lebenslauf. Es gibt ihn nicht, den umfassenden Leadership-Studiengang. Und selbst wenn es ihn g\u00e4be, w\u00fcrde er angehende F\u00fchrungskr\u00e4fte wohl nie qualifizieren k\u00f6nnen f\u00fcr das, was wir in unseren Unternehmen t\u00e4glich erleben. F\u00fchrung ist Leben, und Leben kann man niemandem beibringen.<\/p>\n

Oder doch? Kinder lernen durch Vorbilder alles, was sie zum Leben brauchen. Essen, laufen, sogar wie man schlechte Laune zum Ausdruck bringt. Warum Schreien sich lohnen kann und warum man demjenigen sch\u00f6ne Augen machen sollte, der Zugang zum S\u00fc\u00dfigkeiten-Reservoir hat. Solche Dinge lernen unsere Kinder von uns \u2013 und noch ganz andere.<\/p>\n

Wenn wir einen guten Leader schon nicht an der Nasenspitze erkennen k\u00f6nnen \u2013 dann vielleicht wenigstens einen schlechten? Wie verhindert man, dass man versehentlich einen Adolf Hitler an die Spitze eines Unternehmens, einer Abteilung oder eines Teams setzt? Und wenn man doch die falsche Person auf den F\u00fchrungsposten gesetzt hat \u2013 merkt man das wenigstens im Nachhinein?<\/p>\n

Theoretisch ja, praktisch aber oft nein. Die fiktive Pr\u00e4sidentenwahl zum Einstieg hat uns etwas vor Augen gef\u00fchrt, das mich im Unternehmensalltag schon einige Male teuer zu stehen gekommen ist, monet\u00e4r und emotional: Die gef\u00e4hrlichen unter den Alphatieren sind sehr gut im Verkleiden. Und nicht nur sie. Auch die harmloseren Vertreter, die nicht gleich die Welt anz\u00fcnden, sondern \u201enur\u201c dem Unternehmen schaden. Und auch die, die es einfach nicht besser wissen.<\/p>\n

Letztere bilden vermutlich die gr\u00f6\u00dfte Gruppe unter jenen, die wir nicht als gute Leader einstufen k\u00f6nnen. Das ist aber auch eine gute Nachricht: Die meisten schlechten Leader sind nicht freiwillig schlechte Leader. Sie wissen nur nicht, wie es anders geht \u2013 weil es ihnen niemand gezeigt hat. Sie haben gelernt, dass man demjenigen sch\u00f6ne Augen machen sollte, der den Schl\u00fcssel zur Schatztruhe h\u00fctet, und dem folgen sie dann auf Gedeih und Verderb. Genau hier liegt der Schl\u00fcssel. Nicht der zur Schatztruhe, sondern zur Antwort auf die Frage, woran man schlechte Leader erkennt. Alle schlechten F\u00fchrungskr\u00e4fte, die gef\u00e4hrlichen und die harmlosen, haben eines gemeinsam: Sie haben es nicht so mit der Freiheit. Sie funktionieren am besten in der Abh\u00e4ngigkeit. Was gute Leader st\u00e4rkt und F\u00fchrung erst ihren tieferen Sinn gibt, ist f\u00fcr sie am schwersten zu ertragen.<\/p>\n

Die Freiheit ist das Kryptonit der schlechten Leader.<\/strong><\/p>\n

Gestatten: COMO<\/strong><\/p>\n

Welcome to Monkey Business, wo Freiheit ein Schimpfwort ist. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte, die ich meine, gibt es in jedem Unternehmen. Auf allen Ebenen sind sie anzutreffen. Von ganz unten in der Hierarchie bis hinauf in den Vorstand. Das sind die F\u00fchrungskr\u00e4fte, die sich pudelwohl f\u00fchlen im Zwangskorsett der Abh\u00e4ngigkeiten. Sie tragen den richtigen Anzug. Sie hangeln sich mehr oder weniger elegant die Karriereleiter hoch. Sie k\u00fcssen im Vorbeigehen die richtigen Hintern. Sie scheinen immer den richtigen Riecher zu haben, um es noch einen Schritt weiter nach oben zu bringen. Aber eigentlich ist alles, was sie tun und sagen, irrelevant.<\/p>\n

Diese Spezies hat einen Namen. Ich nenne sie Corporate Monkeys. Kurz: COMOs. Und was sie tun, das nennen sie F\u00fchrung. Sie jagen alle der gleichen Kokosnuss hinterher. Und diese Kokosnuss, die nennen sie dann auch noch Erfolg. Corporate Monkeys machen F\u00fchrung durchschnittlich. Und, was noch viel wichtiger ist: Durchschnittliche F\u00fchrung macht Corporate Monkeys. Dieser Spezies fehlt das, was F\u00fchrung erst ihren Sinn gibt: der Wille zur Freiheit. Ich bin mir ganz sicher: Ihnen gehen die Corporate Monkeys genauso auf die Nerven wie mir. Auch Sie wollen anders f\u00fchren und anders gef\u00fchrt werden, als die COMOs es Ihnen vorleben. Sie wollen auch anders erfolgreich sein \u2013 wirklich erfolgreich sein f\u00fcr Mitarbeiter, f\u00fcr Ihre Kunden, f\u00fcr Ihr Unternehmen. Am Ende auch f\u00fcr sich selbst. Davon bin ich \u00fcberzeugt, denn da geht es mir nicht anders als Ihnen: Auch ich habe oft unter schlechter F\u00fchrung gelitten, und auch ich habe schlecht gef\u00fchrt.<\/p>\n

Ganz recht: Auch ich war mehrfach kurz davor, zum Corporate Monkey zu mutieren. Vielleicht habe ich die Grenze sogar ein paarmal \u00fcberschritten. Ganz bestimmt habe ich das eine oder andere Mal die falsche Entscheidung getroffen. Und damit n\u00e4hern wir uns des Pudels Kern, denn das ist das Spielfeld der F\u00fchrung: F\u00fchren hei\u00dft entscheiden.<\/p>\n

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Keine Entscheidungsfreiheit, nirgends<\/strong><\/p>\n

Kennen Sie das Dilemma der Alphatiere? Sie wollen alles entscheiden und m\u00fcssen dann eben auch jede Entscheidung treffen, die sie an sich gerissen haben. Und kennen Sie das Dilemma der dressierten Alphatiere? Sie wollen alles entscheiden, d\u00fcrfen aber nicht.<\/p>\n

Ich ging 1993 nach Dresden. Als Pre-Opening-Manager und designierter F&B-Direktor sollte ich das historische \u201eKempinski Hotel Taschenbergpalais\u201c mit aufbauen. Die erste Adresse in einer Stadt, die gerade mitten im Umbruch ist. Dresden war 1993 noch eine ziemliche Ruine. Kopfsteinpflaster, verfallene Fassaden, viel Grau. Aber gleichzeitig ein Mekka der Kulturwelt: In der Semper-Oper gab sich alles die Klinke in die Hand, was Rang und Namen hatte. Und drum herum war noch architektonischer Sozialismus. Das war wirklich spannend.<\/p>\n

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Lagerkoller – wegen zu wenig Freiheit<\/strong><\/p>\n

Das Problem war nur: Ich mache mich nicht so gut als dressiertes Alphatier. Wenn ich zu wenig Freiheit habe, bekomme ich einen Lagerkoller. Und der kam in Dresden ziemlich schnell, obwohl ich mich in der Stadt damals sehr wohlf\u00fchlte. Was mich bei der Stange gehalten hat, war die Herausforderung. Man bekommt ja nicht jeden Tag die Chance, ein historisches Hotel direkt neben der Semper-Oper neu zu er\u00f6ffnen.<\/p>\n

Wenn Sie ein F\u00fcnf-Sterne-Hotel er\u00f6ffnen, dann treffen Sie t\u00e4glich 100 Entscheidungen. Oder vielmehr: Sie m\u00fcssten t\u00e4glich 100 Entscheidungen treffen. Wogegen ganz und gar nichts auszusetzen ist, wenn man denn alles selbst entscheiden k\u00f6nnte. Aber als dressiertes Alphatier trifft man diese Entscheidungen eben nicht allein, zumindest nicht verantwortlich. Stattdessen werden sie konsensiert. In den meisten gr\u00f6\u00dferen Unternehmen braucht es f\u00fcr jede Entscheidung, die \u00fcber den Wechsel einer Gl\u00fchbirne hinausgeht \u2013 und selbst da h\u00f6rt es in manchen Unternehmen schon auf \u2013 irgendein Gremium.<\/p>\n

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Affentanz und Taschenbillard<\/strong><\/p>\n

Schon der Begriff \u201eGremium\u201c l\u00f6st bei den meisten von uns ein weiteres Reizwort aus: Meeting. Das sind die Sitzungen, bei denen die COMOs unterm Tisch verstohlen Taschenbillard spielen, w\u00e4hrend am Kopfende der langen Tafel irgendein h\u00f6heres Tier einen ordentlichen Affentanz veranstaltet.<\/p>\n

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Chefs, die alles absegnen wollen – aber abwesend sind<\/strong><\/p>\n

In Dresden beginne ich nicht zum ersten Mal, aber in bis dahin ungeahnter Form unter dieser Kultur zu leiden. Ich bin der Gastronomiedirektor dieses Hotels, aber ich darf nicht mal das Geschirr selbstst\u00e4ndig aussuchen. Ich muss jeden verdammten Teller mit einem Gremium kl\u00e4ren, das aus der gesamten F\u00fchrungsmannschaft und meinem Vorgesetzten besteht. Und der ist meistens nicht mal da. Kennen Sie diesen Typ auch, den unerreichbaren Chef, der aber alles absegnen will? Dann kennen Sie schon mal mindestens einen Corporate Monkey.<\/p>\n

Nun muss ich erg\u00e4nzen: Ich war relativ verw\u00f6hnt aus fr\u00fcheren Engagements. Unter anderem war ich vorher in S\u00fcdafrika gewesen. Dort hatte ich in zwei sehr speziellen Grand-Hotels weitgehend schalten und walten k\u00f6nnen, wie ich wollte. In Dresden aber steckte ich in der Konzernkultur fest und durfte praktisch nichts mehr allein entscheiden. Weil jede Tasse mit den Kempinski-Standards konform gehen muss. Und mit den Befindlichkeiten aller anderen sogenannten Entscheidungstr\u00e4ger. Damit wir uns richtig verstehen: Nichts gegen die Kempinski-Standards. Aber alles ist durchschematisiert. Und was nicht durchschematisiert ist, muss konsensiert werden. Keine Entscheidungsfreiheit, nirgends.<\/p>\n

Die Entscheidungen aber sind das, was eine F\u00fchrungskraft auszeichnet. Die Entscheidungen sind die Momente im F\u00fchrungsalltag, in denen wir scheitern oder Erfolg haben, wachsen oder stagnieren. Wenn f\u00fchren entscheiden hei\u00dft \u2013 wie sollen wir dann f\u00fchren, wenn wir nicht entscheiden d\u00fcrfen? Wie sollen wir es jemals zu guten F\u00fchrungskr\u00e4ften bringen? Wie sollen wir andere zu Leadern machen? Und wenn wir Leader nicht an ihren Entscheidungen messen k\u00f6nnen, woran denn dann?<\/p>\n

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Corporate Monkeys, die immer zuerst an ihren eigenen Vorteil denken<\/strong><\/p>\n

Genau deshalb sind die Corporate Monkeys so oft und oft so lange erfolgreich auf ihrer Jagd nach der Kokosnuss. Deshalb f\u00e4llt so oft gar nicht auf, dass sie immer zuerst an den eigenen Vorteil denken. Wo alles konsensiert wird, l\u00e4sst sich am Ende auch ein Misserfolg nicht schl\u00fcssig erkl\u00e4ren und an seinen Ursprung zur\u00fcckverfolgen. Und wo alle der gleichen Kokosnuss hinterherjagen, besteht daran auch gar kein Interesse. Eine F\u00fchrungskultur, in der Menschen der Freiheit zu entscheiden, beraubt werden, z\u00fcchtet Corporate Monkeys: F\u00fchrungskr\u00e4fte, die gar nicht entscheiden wollen.<\/p>\n

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Entscheidungsfreiheit: Ein Indikator f\u00fcr Qualit\u00e4t<\/strong><\/p>\n

Vielleicht war es ein Fehler, dass ich schon als Auszubildender Tom Peters gelesen hatte. Er musste sp\u00e4ter viel Kritik einstecken, weil sich einige seiner Prognosen dar\u00fcber, welche Unternehmen in Zukunft erfolgreich sein w\u00fcrden, sp\u00e4ter nicht bewahrheiteten. Ob das tats\u00e4chlich daran lag, dass seine Schlussfolgerungen fehlerhaft waren, oder daran, dass sich die Rahmenbedingungen f\u00fcr wirtschaftlichen Erfolg einige Jahre sp\u00e4ter grundlegend \u00e4nderten, sei dahingestellt. F\u00fcr mich sind einige seiner Thesen dennoch bis heute wegweisend geblieben. Nicht unbedingt als Kriterien f\u00fcr Marktf\u00fchrerschaft, wohl aber als Indikatoren f\u00fcr die Umsetzungskompetenz von Unternehmen. Insbesondere drei davon habe ich sp\u00e4ter abgewandelt in all meinen Unternehmen bis heute zur Anwendung gebracht:<\/p>\n

Schnelle Entscheidungen und Probleml\u00f6sungen verhindern, dass die B\u00fcrokratie \u00fcberhand nimmt.<\/p>\n

Service-Pers\u00f6nlichkeiten sind nahe am Kunden und bereit, von seinen Bed\u00fcrfnissen zu lernen.<\/p>\n

Besondere Unternehmen zeichnen sich durch Autonomie und Unternehmergeist auf allen Ebenen aus.<\/p>\n

Aus diesen Prinzipien kann man meiner Meinung nach ableiten, wie eine gesunde Entscheidungskultur aussehen kann. Nicht nur im Service-Bereich, sondern \u00fcberall, wo es darum geht, was der Kunde braucht. Und darum geht es in jedem Unternehmen eigentlich. In denen, die von Corporate Monkeys gef\u00fchrt werden, nur leider oft nicht operativ.<\/p>\n

Folgende Schlussfolgerungen \u00fcber die Entscheidungskultur \u2013 also F\u00fchrungskultur \u2013 eines Unternehmens lassen sich aus den obigen Prinzipien ableiten:<\/p>\n

Schnelle Entscheidungen und Probleml\u00f6sungen sind nur m\u00f6glich, wenn sie nicht erst durch die Hierarchiestufen hindurch debattiert und konsensiert werden.
\nNahe am Kunden sein kann nur, wer selbst befugt ist, auf die Kundenbed\u00fcrfnisse mit konkreten, operativen Entscheidungen zu reagieren.
\nWir k\u00f6nnen nicht von Mitarbeitern erwarten, dass sie Unternehmergeist leben, und ihnen gleichzeitig keine Befugnisse \u00fcbertragen.<\/p>\n

Die Quintessenz dieser Erkenntniskette ist: Auch Mitarbeiter m\u00fcssen autonom entscheiden k\u00f6nnen. Entscheidungen sind kein F\u00fchrungsprivileg. Und gerade deshalb eine Frage der F\u00fchrungskultur. Denn nur ein Leader, der selbst die Freiheit hat zu entscheiden, kann und wird auch seinen Mitarbeitern genau die Entscheidungsfreiheit einr\u00e4umen, die sie brauchen, um einen guten Job zu machen.<\/p>\n

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Freiheit ist Unteilbar<\/strong><\/p>\n

Die Entscheidungsfreiheit des Leaders hat zwei Aspekte, die beide auf unterschiedliche Weise davon abh\u00e4ngig sind, wie abh\u00e4ngig oder unabh\u00e4ngig ich als F\u00fchrungskraft bin.<\/p>\n

Die Entscheidungsfreiheit des Leaders besteht darin, dass er in seinem Verantwortungsbereich autonom entscheiden kann und dass er nicht alles selbst entscheiden muss, sondern andere in ihrem Verantwortungsbereich ebenfalls autonom macht.<\/p>\n

Ein Beispiel, um diese Dualit\u00e4t der Unabh\u00e4ngigkeit von F\u00fchrungsentscheidungen zu verdeutlichen: An der Rezeption eines meiner Hotels steht ein sogenannter HWC-Gast. HWC steht f\u00fcr \u201eHandle with Care\u201c \u2013 so werden in den besseren Grand-Hotels dieser Welt G\u00e4ste genannt, die man anderswo gern einfach als \u201eschwierig\u201c abstempelt. Dieser Gast ist vielleicht schon zum x-ten Mal bei uns im Hause und erwartet, dass wir uns mit seinen Bed\u00fcrfnissen auseinandersetzen. Und dieser Gast will ein kostenfreies Upgrade: Statt des gebuchten Deluxe-Zimmers verlangt er nach einer Business-Suite. \u201eDas kann doch kein Problem darstellen. F\u00fcr mich als Stammgast k\u00f6nnen Sie das doch machen! Ich komme in diesem Jahr garantiert noch zehnmal, da produziere ich doch gen\u00fcgend Umsatz \u2026\u201c<\/p>\n

Wer sollte hier eine Entscheidung treffen? Und sollte es in Ihrem Unternehmen, wenn ein Kunde sich mit unerwarteten Anspr\u00fcchen zu Wort meldet? Wenn das Bauteil zum gleichen Preis pl\u00f6tzlich eine hochwertigere Lackierung bekommen soll oder wenn der Code f\u00fcr den Web-Shop ein zus\u00e4tzliches Plug-in integrieren soll, von dem bisher keine Rede war?<\/p>\n

In den meisten Unternehmen l\u00e4uft in so einem Moment \u2013 und diese Momente sind garantiert auch bei Ihnen nicht selten \u2013 ein Entscheidungsprozess an. Was zun\u00e4chst schon mal bedeutet, dass der Kunde in diesem Moment der Wahrheit vom Mitarbeiter, dem er gerade gegen\u00fcbersteht, keine unmittelbare L\u00f6sung bekommt. Allein das erzeugt schon Frust, allein das wirkt schon nicht souver\u00e4n. Ab hier kostet der Prozess, der nun anl\u00e4uft, das Unternehmen aber auch schlicht und ergreifend Geld, denn ab hier m\u00fcssen Zeit und Man-Power investiert werden f\u00fcr etwas, das der Mitarbeiter am Kunden sehr oft selbst regeln k\u00f6nnte.<\/p>\n

Um beim Beispiel zu bleiben: Was wird jetzt in den meisten Hotels passieren? Die Mitarbeiterin an der Rezeption st\u00f6\u00dft schon hier an die Grenzen ihrer Entscheidungskompetenzen und greift zum Telefon, um ihren Vorgesetzten anzurufen. Und der muss dann entscheiden, wie mit dem Kunden zu verfahren ist. Vielleicht muss der f\u00fcr sein Upgrade zahlen. Vielleicht bekommt er es einfach so. Vielleicht bekommt er irgendeine andere Verg\u00fcnstigung oder das Versprechen eines Upgrades in der Zukunft. H\u00f6chstwahrscheinlich bekommt er aber nicht genau das, was er will.<\/p>\n

Und das muss ihm jetzt wer verklickern und sich mit einem ungehaltenen HWC-Gast ein T\u00e4nzchen liefern? Die Mitarbeiterin an der Rezeption, die die Entscheidung nicht selbst treffen konnte oder vielmehr: durfte. Was ihre Ausgangsposition f\u00fcr die nachfolgende Diskussion schon mal ziemlich schlecht aussehen l\u00e4sst, denn von Augenh\u00f6he kann in diesem Gespr\u00e4ch ja wohl keine Rede mehr sein. Die Gute wirkt jetzt auf den Gast wie ein Roboter, der nicht viel mehr drauf hat, als ein Anmeldeformular auszuf\u00fcllen. Sie hat ja schon einr\u00e4umen m\u00fcssen, dass sie eigentlich gar nicht die Richtige ist, um sich mit dem Kunden auseinanderzusetzen.<\/p>\n

Schlimmer noch: Kann sie keine Einigung erzielen (was aus dieser schwachen Position heraus sehr wahrscheinlich ist), steht sie doppelt unter Druck. Sie muss wieder bei ihrem Vorgesetzten anrufen, der wieder einen Vorschlag unterbreiten muss, den sie wieder diskutieren muss \u2026 Wahrscheinlich bekommt sie von beiden Seiten Dampf. Aber einer L\u00f6sung sind wir immer noch nicht n\u00e4hergekommen.<\/p>\n

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Die Verlierer: Kunden und das Unternehmen<\/strong><\/p>\n

Wer gewinnt bei diesem Prozess? Der Kunde? Sicher nicht. Die Mitarbeiterin an der Rezeption, die nicht selbst entscheiden darf? Verliert mindestens ihr Ansehen bei diesem Gast, vielleicht sogar bei ihrem Vorgesetzten. Der Vorgesetzte? Verliert Zeit und Nerven. Das Unternehmen? Verliert auf ganzer Linie.<\/p>\n

Und jetzt stellen wir uns mal vor, wie viel schwieriger das Ganze wird, wenn diese Entscheidung noch durch eine weitere Hierarchiestufe gereicht werden m\u00fcsste. Das Ergebnis w\u00e4re im schlimmsten Fall, dass ich irgendwann als CEO des Hotels selbst an der Rezeption st\u00fcnde und mich mit dem Gast auseinandersetze. Dabei k\u00f6nnte die Mitarbeiterin, die dort steht, das viel besser als ich, denn sie wurde f\u00fcr diesen Job ausgesucht und geschult.<\/p>\n

Und das alles wegen einer kleinen, operativen Entscheidung.<\/p>\n

Zugegebenerma\u00dfen habe ich diesen Fall zu Demonstrationszwecken ausgereizt. \u00dcbertrieben habe ich aber keineswegs. Ich habe das schon mehrfach so erlebt, und zwar von beiden Seiten, als F\u00fchrungskraft in Grand-Hotels und auch als Gast in Grand-Hotels. Ja, ich bin auch manchmal ein HWC-Gast. Hin und wieder sogar ganz bewusst.<\/p>\n

Es g\u00e4be eine ganz einfache L\u00f6sung f\u00fcr dieses kleine Alltagsdilemma, das so typisch ist f\u00fcr die F\u00fchrungskultur im Monkey Business. Auch bei viel komplexeren Problemen, denn das Schema bleibt das gleiche. Wenn diese Situation an unserer Rezeption auftaucht \u2013 und glauben Sie mir, das ist keine Seltenheit \u2013, dann wird sie zum Beispiel so gel\u00f6st: Der Gast bekommt ein doppeltes Upgrade auf eine Executive Suite. Eine Stufe zahlt er selbst, eine schenken wir ihm. Eine Win-win-L\u00f6sung.<\/p>\n

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Der Mitarbeiter am Kunden sollte entscheiden<\/strong><\/p>\n

Doch mir geht es gar nicht darum, wie die L\u00f6sung aussieht, sondern darum, wer sie trifft: n\u00e4mlich die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter an der Rezeption. Eigenverantwortlich. Der Mitarbeiter am Kunden trifft die Entscheidung. Wann immer das irgendwie m\u00f6glich ist. Und ich als F\u00fchrungskraft bleibe sch\u00f6n oben in meinem B\u00fcro sitzen, wo ich sowieso selten genug bin, und treffe die Entscheidungen, die ich am besten treffen kann.<\/p>\n

Aber das klappt nur, wenn sowohl ich als auch die F\u00fchrungskr\u00e4fte auf der mittleren Ebene als auch die Mitarbeiterin am Kunden in ihrem Verantwortungsbereich autonom entscheiden k\u00f6nnen.<\/p>\n

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Entscheidungsfreiheit ist unteilbar.<\/strong><\/p>\n

Damals in Dresden konnte von einer solchen Entscheidungskultur keine Rede sein.Da konnte ich nicht einmal als Gastronomie-Direktor grundlegende Entscheidungen selbst treffen. Darunter habe ich massiv gelitten.<\/p>\n

Dort habe ich die Konsenskultur hassen gelernt. Weil sie nicht funktioniert. Nicht, wenn Sie Ihren G\u00e4sten au\u00dfergew\u00f6hnlichen Service oder au\u00dfergew\u00f6hnliche Produkte bieten wollen. In Ihrem Unternehmen ist das gewiss ganz genauso: Wenn Sie den Kunden aus den Socken hauen wollen, dann m\u00fcssen Sie schneller werden. Flexibel. Pers\u00f6nlich. Handlungsf\u00e4hig, jederzeit, immer und \u00fcberall. Egal, was Sie machen, ob Sie Hotelier sind oder Schrauben verkaufen.<\/p>\n

Wie geht es Ihnen? Wie oft kommen Sie zu dem Schluss, dass Sie Ihrem Kunden besser dienen k\u00f6nnten, wenn die Entscheidungsbefugnisse anders verteilt und die Prozesse anders aufgestellt werden? Und haben Sie diese Frage schon einmal Ihren Mitarbeitern gestellt?<\/p>\n

Schnelle, pers\u00f6nliche L\u00f6sungen sind nur umsetzbar, wenn sie nicht erst durch die Hierarchiestufen hindurch debattiert werden m\u00fcssen. Nahe am Kunden kann ein Mitarbeiter nur sein, wenn er selbst operative Entscheidungen treffen kann. Wenn er auf die Bed\u00fcrfnisse des Kunden eingehen kann.<\/p>\n

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Die Umverteilung der Entscheidungsmacht – Motivation kann keine strukturellen M\u00e4ngel ausgleichen\u00a0<\/strong><\/p>\n

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In den letzten Jahren ist die Forderung laut geworden, Mitarbeiter m\u00fcssten mehr wie Mitunternehmer denken. Eine nachvollziehbare Forderung \u2013 aus Sicht des Unternehmers. Nur leider schrecken die meisten Unternehmer und die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte davor zur\u00fcck, aus dieser \u00dcberlegung auch Konsequenzen f\u00fcr die F\u00fchrungskultur zu ziehen. Das w\u00fcrde n\u00e4mlich bedeuten, dass die Corporate Monkeys auf allen F\u00fchrungsebenen einen Teil ihrer Entscheidungsmacht abgeben m\u00fcssten. An, oh Graus, die Mitarbeiter. Oder \u2013 noch schlimmer \u2013 an die F\u00fchrungsebene unter ihnen.<\/p>\n

Um dieser logischen Konsequenz auszuweichen, werden stattdessen allerlei Kammerst\u00fccke aufgef\u00fchrt. Nichts gegen Ma\u00dfnahmen, um die Motivation zu erh\u00f6hen \u2013 auch das ist ein wichtiger Teil von F\u00fchrungskultur, und auch das wird in diesem Buch noch Thema sein. Motivation kann aber keine strukturellen M\u00e4ngel ausgleichen. Genau daf\u00fcr werden derartige Ma\u00dfnahmen gern missbraucht: Gib ihnen ein gutes Gef\u00fchl, dann schlucken sie die n\u00e4chste Kr\u00f6te mit einem L\u00e4cheln.<\/p>\n

Teambuilding-Ma\u00dfnahmen zum Beispiel k\u00f6nnen das Arbeitsklima verbessern und damit die Produktivit\u00e4t steigern. Was sie nicht k\u00f6nnen, ist, Abteilungen und deren Arbeitsabl\u00e4ufe verbessern, also operative Ver\u00e4nderungen ersetzen, wie mancher Veranstalter am Markt f\u00fcr Teambuilding-Ma\u00dfnahmen das in seiner Kommunikation schon mal darstellt. Den Zusammenhalt und die Kommunikation zu verbessern, ist oft eine sinnvolle Ma\u00dfnahme; ohne damit einhergehende Anpassungen des operativen Vorgehens ist das aber nichts als Kosmetik f\u00fcr die Produktivit\u00e4t und vor allem f\u00fcr die Kundenbegeisterung.<\/p>\n

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Kein Unternehmensgeist ohne Befugnisse<\/strong><\/p>\n

Wir k\u00f6nnen nicht von Mitarbeitern erwarten, dass sie Unternehmergeist zeigen, und ihnen gleichzeitig keine Befugnisse \u00fcbertragen. Wir k\u00f6nnen ihnen nicht die Verantwortung des Unternehmers \u00fcberst\u00fclpen und ihnen dabei s\u00e4mtliche Freiheiten des Unternehmers vorenthalten. Das geht nicht. Wenn Sie wollen, dass Ihre Mitarbeiter sich unternehmerisch verhalten, dann bleibt Ihnen nichts anderes \u00fcbrig, als ihnen auch den n\u00f6tigen Handlungsspielraum zu geben.<\/p>\n

\u201eDie Freiheit ist unteilbar\u201c, hat John F. Kennedy am 26. Juni 1963 vor dem Sch\u00f6neberger Rathaus in Berlin gesagt. Als Deutschland geteilt war. In derselben Rede, in der er sagte: \u201eIch bin ein Berliner.\u201c Ich finde: Erst in Kombination entfalten die beiden Zitate, von denen nur das eine so richtig ber\u00fchmt wurde, ihre volle Wirkung.<\/p>\n

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Wenn nur einer versklavt ist, sind nicht alle frei<\/strong><\/p>\n

\u201eDie Freiheit ist unteilbar, und wenn auch nur einer versklavt ist, dann sind alle nicht frei. Aber wenn der Tag gekommen sein wird, an dem alle die Freiheit haben und Ihre Stadt und Ihr Land wieder vereint sind, wenn Europa geeint ist und Bestandteil eines friedvollen und zu h\u00f6chsten Hoffnungen berechtigten Erdteiles, dann, wenn dieser Tag gekommen sein wird, k\u00f6nnen Sie mit Befriedigung von sich sagen, dass die Berliner und diese Stadt Berlin 20 Jahre die Front gehalten haben. Alle freien Menschen, wo immer sie leben m\u00f6gen, sind B\u00fcrger dieser Stadt West-Berlin, und deshalb bin ich als freier Mann stolz darauf, sagen zu k\u00f6nnen: Ich bin ein Berliner.\u201c<\/p>\n

Der Pr\u00e4sident fand mit diesen Worten deshalb so gro\u00dfen Anklang, weil er eine Einheit herstellte, ein Wir-Gef\u00fchl. Er sprach von einer gr\u00f6\u00dferen Mission, in der alle freien Menschen vereint sind \u2013 einem Projekt, bei dem alle Beteiligten gleich sind. So baut man Motivation auf: indem man einer gemeinsamen Mission auch eine gemeinsame Handlungsgrundlage gibt.<\/p>\n

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Entscheidungen k\u00f6nnen kein F\u00fchrungsprivileg sein<\/strong><\/p>\n

Das ist der Weg, wenn es gilt, etwas Au\u00dfergew\u00f6hnliches zu schaffen. Wenn wir eine Unternehmenskultur wollen, die Spielr\u00e4ume f\u00fcr Exzellenz l\u00e4sst, dann gibt es gar keine andere Option, als dass diese Kultur f\u00fcr alle gilt. Nicht nur f\u00fcr die Teppich-Etage. Entscheidungen k\u00f6nnen kein F\u00fchrungsprivileg sein.<\/p>\n

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Ein Mitarbeiter, der keine Entscheidungen treffen kann, kann keine Kunden begeistern<\/strong><\/p>\n

Genauso wie die Verantwortung. Wenn wir die Verantwortung innerhalb der F\u00fchrung und bei der Mitarbeiterf\u00fchrung aufteilen wollen, dann gibt es keinen anderen Weg, als auch die Freiheit aufzuteilen. Und das bedeutet zuerst: die Entscheidungsmacht verteilen. Ein Mitarbeiter, der keine Entscheidungen treffen kann, der kann auch keine Kunden begeistern! Und wissen Sie was: Das ist ganz nebenbei eine richtig gute Strategie zur Personalentwicklung. Diejenigen, die nur die Freiheiten wollen, aber nicht die Verantwortung \u2013 die Corporate Monkeys also \u2013, entlarven sich mit wachsender Entscheidungsmacht ganz schnell selbst. Sie werden an den entscheidenden Schnittpunkten von Unternehmensinteressen und Eigeninteressen n\u00e4mlich gerade nicht unternehmerisch entscheiden, sondern ihre Macht ausnutzen und Entscheidungen treffen, die vor allem ihnen selbst n\u00fctzen.<\/p>\n

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Die Einsamkeit des Entscheiders<\/strong><\/p>\n

Auch mit einer weiteren \u00dcberzeugung, die sich organisch in das Prinzip der geteilten Freiheit bei geteilter Verantwortung f\u00fcgt, stand ich im Laufe meiner Engagements in gro\u00dfen Konzernen oft allein da. Ich glaube n\u00e4mlich: F\u00fchrung darf keine einsame Veranstaltung sein, aber: Einsame Entscheidungen sind oft die besten.<\/p>\n

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Wo viele mitreden, kommt meistens am wenigsten raus<\/strong><\/p>\n

Diese Erkenntnis ist aus dem Erleben vieler Entscheidungsrunden geboren, die alles M\u00f6gliche gezeitigt haben: Langeweile, Egotrips, erh\u00f6hter CO2-Aussto\u00df im Konferenzraum, nur keine brauchbaren Entscheidungen.<\/p>\n

Wo viele mitreden, kommt meistens am wenigsten raus, oder? Am Ende vieler Meetings steht irgendeine halb gare L\u00f6sung, die obendrein auch noch ewig dauert. Je h\u00f6her die F\u00fchrungsebene, desto h\u00e4ufiger und ergebnis\u00e4rmer die Versammlungen. Und je mehr Stufen eine Entscheidung durchlaufen hat, je mehr Arbeitszeit in Form von Meetings ihr geopfert wurde, desto weniger Sinn macht sie am Ende in aller Regel f\u00fcr den Kunden.<\/p>\n

Denn je l\u00e4nger wir \u00fcber Entscheidungen reden und je mehr \u201eEntscheider\u201c wir einbeziehen, desto weniger geht es um den eigentlichen Sachverhalt. Stattdessen geht es um irgendwelche starren Richtlinien, Prozesse und Abl\u00e4ufe. Und was da nicht reinpasst, f\u00e4llt durchs Raster. Au\u00dfergew\u00f6hnliche Kundenw\u00fcnsche zum Beispiel.<\/p>\n

F\u00fcr diese Form der sogenannten Entscheidungsfindung, f\u00fcr die wir mit steigender F\u00fchrungsebene einen wachsenden Teil unserer Zeit verwenden, gibt es inzwischen ein sch\u00f6nes Wort: Schwarmdummheit.<\/p>\n

Viele Meeting-R\u00e4ume sind Brutst\u00e4tten der Schwarmdummheit. Deshalb bin ich ein Verfechter einsamer Entscheidungen. Zuerst mag das paradox klingen von einem, der sich gerade f\u00fcr eine Umverteilung der Entscheidungsmacht ausgesprochen hat. Doch wenn die Entscheidungsbefugnisse jeder F\u00fchrungskraft und jedes Mitarbeiters klar umrissen sind, dann teilen wir auch die Einsamkeit des Entscheiders miteinander. Und f\u00fcr diese Einsamkeit gibt es ebenfalls ein treffendes Wort, das uns im Folgenden noch h\u00e4ufiger begegnen wird: Verantwortung.<\/p>\n

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Verantwortung bedeutet Einsmkeit<\/strong><\/p>\n

Verantwortung bringt ein gewisses Ma\u00df an Einsamkeit mit sich. Jede F\u00fchrungskraft wei\u00df das aus eigenem Erleben. Andr\u00e9 L\u00fcthi, seines Zeichens Travel Ambassador und so etwas wie der Richard Branson der Schweiz, also ein echter Parade-Unternehmer, schrieb mir k\u00fcrzlich: \u201eF\u00fchren hei\u00dft oft allein sein. Darauf wird man nirgends vorbereitet. Leider.\u201c Mich hat das sehr ber\u00fchrt, weil ich Andr\u00e9 schon lange kenne und wei\u00df, mit welcher Leidenschaft er f\u00fcr seine Ziele k\u00e4mpft. Ein starker Leader, der ganz intensives Teamwork betreibt \u2013 und der f\u00fchlt sich allein?<\/p>\n

Seiner Botschaft h\u00e4ngte er ein Bild von sich an. Es war bei seiner Expedition zum Nordpol entstanden. Auf dem Bild ist er allein inmitten der Eismassen zu sehen. So einsam, wie er sich bei dieser monstr\u00f6sen Herausforderung f\u00fchlte. Obwohl Freunde dabei waren. Ein Sinnbild f\u00fcr die Einsamkeit des Leaders.<\/p>\n

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Je einsamer man eine Entscheidung trifft, desto verantwortungsvoller trifft man sie<\/strong><\/p>\n

Erst durch das Bild verstand ich wirklich, was Andr\u00e9 meinte: Je m\u00e4chtiger, also befugter wir sind, desto einsamer werden wir. Und je einsamer wir eine Entscheidung treffen, desto verantwortungsvoller treffen wir sie. Das ist ein ambivalenter Aspekt von F\u00fchrung, der nicht immer nur sch\u00f6n ist. Doch da sich Verantwortung nicht delegieren l\u00e4sst, geh\u00f6rt er zu den unverr\u00fcckbaren Seiten des F\u00fchrungsalltags: Einsam sein hei\u00dft selbstverantwortlich handeln und entscheiden. Ich bin der festen \u00dcberzeugung, dass diese Einsamkeit, die ja keine soziale ist, sondern nur eine philosophische, den Entscheider sogar erdet. Sie macht ihn nicht etwa asozialer, sondern vielmehr zu einem besseren Leader.<\/p>\n

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Beim Kunden z\u00e4hlt die Situation, in der es auf eine schnelle, pragmatische L\u00f6sung ankommt<\/strong><\/p>\n

Diese Einsamkeit zu sp\u00fcren, ist ein Teil des Lernprozesses jeder F\u00fchrungskraft und jedes Mitarbeiters, wenn er mit einem Mehr an Entscheidungsbefugnissen \u2013 und damit auch einem Mehr an Verantwortung \u2013 ausgestattet wird. Und das ist notwendig. Denn jetzt kommt der Knackpunkt, warum die Umverteilung der Entscheidungsmacht so wichtig ist: Sie k\u00f6nnen als F\u00fchrungskraft nicht alles entscheiden. Genau die Situationen, in denen es auf eine schnelle, pragmatische L\u00f6sung ankommt, sind genau die, die beim Kunden z\u00e4hlen. Wer auch immer in diesem Moment am Dr\u00fccker ist, muss die Verantwortung sp\u00fcren, dass in diesem Moment der Wahrheit alles von seiner Entscheidung abh\u00e4ngt. Ein gef\u00fchlter Mitunternehmer wird in so einer Situation aufbl\u00fchen. Ein Corporate Monkey wird unter der Last der Verantwortung zusammenbrechen. Denn wer einsam entscheiden darf, kann die Verantwortung nirgendwohin delegieren.<\/p>\n

Wenn ich an der Hotelrezeption stehe und mein Ladeger\u00e4t vergessen habe, was will ich dann? Ich will nicht, dass die Rezeptionistin ihren Vorgesetzten fragt, der seinen Vorgesetzten fragt. Und ganz besonders will ich nicht, dass die Rezeptionistin mich wissen l\u00e4sst, dass sie mir leider nicht helfen kann. Weil sie nicht die Befugnis hat. Ich will mein Handy laden, verdammt noch mal.<\/p>\n

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Verpasste Chance – Kunden zufrieden zu stellen<\/strong><\/p>\n

Keinen Grundkurs in schlechter F\u00fchrung. Wenn Ihr Kunde anruft und eine schnelle L\u00f6sung braucht, dann steht alles auf dem Spiel. Wenn er mit jemandem spricht, der nichts entscheiden kann, verpassen Sie einen Moment der Wahrheit. Eine wichtige Chance. Und genau diese kleinen Momente entscheiden \u00fcber die Kundenzufriedenheit.<\/p>\n

Und dann ist der Punkt erreicht, an dem die Einsamkeit tats\u00e4chlich in Motivation umschl\u00e4gt: Wenn der Mitarbeiter jetzt die richtige Entscheidung trifft \u2013 und das tut er, richtig geschult und vorbereitet, in 95 Prozent der F\u00e4lle \u2013, dann ist die Kundenzufriedenheit in diesem Moment sein Erfolg und sein Erfolg der Erfolg des Unternehmens.<\/p>\n

Das ist Motivation. Und erzeugt wurde sie durch Freiheit. Durch die Freiheit zu entscheiden. Wer einsam entscheidet \u2013 innerhalb eines durch die F\u00fchrung klar gesetzten Verantwortungsbereichs \u2013, darf auch den Erfolg f\u00fcr sich in Anspruch nehmen. Und das erzeugt eben keinen Ego-Trip. Der entsteht immer aus einem Mangel heraus, immer aus dem Bed\u00fcrfnis der Bestandswahrung und einem Machtanspruch. Und dies hat nur, wer keine Macht hat, wer sich \u201eohnm\u00e4chtig\u201c f\u00fchlt. Wer den Erfolg der eigenen Entscheidung dagegen genie\u00dfen darf, der empfindet kein Defizit, sondern Verbundenheit.<\/p>\n

So entsteht Mitarbeiterzufriedenheit. Nicht indem wir einmal im Jahr vom Thron heruntersteigen und mit den Mitarbeitern zum Rafting fahren. Und so entsteht auch: Kundenbegeisterung. Nicht, indem wir versuchen, Prozesse f\u00fcr alle m\u00f6glichen Entscheidungen in Meetings zu verabschieden, die in der Realit\u00e4t am Kunden dann doch nie zum Tragen kommen.<\/p>\n

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Ein schlagkr\u00e4ftiges Unternehmen besteht aus lauter Entscheidern, die alle auf eine gemeinsame Mission hinarbeiten<\/strong><\/p>\n

Deshalb bin ich \u00fcberzeugt: Ein schlagkr\u00e4ftiges Unternehmen besteht nicht aus Entscheidern auf der einen und Mitarbeitern auf der anderen Seite. Ein schlagkr\u00e4ftiges Unternehmen besteht aus lauter Entscheidern, die alle auf eine gemeinsame Mission hinarbeiten. N\u00e4mlich auf begeisterte Kunden. Das kann ich sein, wenn ich mein Handy laden will. Oder Sie, wenn Sie Ihren Lieblings-Whisky wollen. Oder Ihr Kunde, der sich eine andere Lackierung w\u00fcnscht. So eine Kleinigkeit, aber so eine gro\u00dfe Chance.<\/p>\n

Die Einsamkeit des Entscheiders ist eine unvermeidliche Nebenwirkung von Verantwortung. Ob sie sich produktiv oder destruktiv auswirkt, ist allein eine Frage des Erm\u00e4chtigungsgrads.\u00a0Die Einsamkeit des Erm\u00e4chtigten ist produktiv. Die Einsamkeit des Ohnm\u00e4chtigen ist destruktiv.<\/p>\n

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Entscheiden in der Praxis: Freiheit schl\u00e4gt Geld<\/strong><\/p>\n

Ein h\u00e4ufiger Einwand gegen eine Kultur der unabh\u00e4ngigen Entscheidungen ist: Wer soll das bezahlen? Schlie\u00dflich k\u00f6nnte der Mitarbeiter Kosten verursachen, weil er die Folgen seiner Entscheidung gar nicht \u00fcberblickt.<\/p>\n

Doch bei der Frage, ob wir unsere F\u00fchrungskr\u00e4fte durch gr\u00f6\u00dfere Entscheidungs- und Handlungsfreiheit erm\u00e4chtigen oder nicht, geht es gar nicht in erster Linie um Geld.<\/p>\n

Unternehmer, die nur in dieser Dimension denken, stehen sich selbst im Weg. Unternehmer, die den Mut zur Umverteilung der operativen Macht aufbringen, k\u00f6nnen dagegen flexibler auf Herausforderungen reagieren \u2013 und sparen dadurch in aller Regel noch Geld, weil sie ihre Inhouse-Ressourcen besser nutzen oder \u00fcberhaupt erst freilegen.<\/p>\n

Den Unterschied verdeutlicht folgende Geschichte \u00fcber das typisch amerikanische Modell des Managements, die ich im Internet fand.<\/p>\n

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Das Bootsrennen<\/strong><\/p>\n

Eine japanische und eine amerikanische Firma treten in einem Bootsrennen gegeneinander an. Beide Teams trainieren wie besessen, um beim Rennen ihre Bestleistung zu zeigen.<\/p>\n

Als es so weit ist, gewinnen die Japaner mit einer Meile Vorsprung. Die Amerikaner sind am Boden zerst\u00f6rt. Sie leiten sofort eine Untersuchung ein, um die Gr\u00fcnde f\u00fcr ihren Untergang zu analysieren. Ein Team von Senior-Managern wird gebildet, um die Untersuchung zu leiten und Ma\u00dfnahmen vorzuschlagen. Sie kommen zu dem Schluss, dass die Japaner acht Ruderer und einen Steuermann hatten, w\u00e4hrend die Amerikaner acht Steuerm\u00e4nner und einen Ruderer hatten.<\/p>\n

Also heuern die Amerikaner eine Unternehmensberatung an. Sie bezahlen viel Geld f\u00fcr eine zweite Meinung. Die Unternehmensberatung kommt zu dem Schluss, dass zu viele Leute das amerikanische Boot gesteuert und zu wenige gerudert haben.<\/p>\n

Um eine weitere Niederlage gegen die Japaner zu verhindern, wird das amerikanische Ruderteam umgebaut: in vier Steuer-Supervisors, drei regionale Steuer-Superintendents und einen Assistant-Steuer-Manager. Au\u00dferdem wird ein leistungsorientiertes Verg\u00fctungssystem eingef\u00fchrt. Es bietet dem einen Ruderer h\u00f6here Incentives, damit er h\u00e4rter arbeitet. Das Programm bekommt den Titel \u201e1. Ruderteam-Qualit\u00e4tsoffensive\u201c. Meetings und Dinners werden veranstaltet, und der Ruderer bekommt Gratis-Kugelschreiber. Bei den Zusammenk\u00fcnften wird \u00fcber neue Paddel, Kanus, zus\u00e4tzliche Urlaubstage f\u00fcrs Training und Boni diskutiert.<\/p>\n

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In unfreien Unternehmen sind Entscheidungen ein F\u00fchrungsprivileg\u00a0<\/strong><\/p>\n

Im n\u00e4chsten Jahr gewinnen die Japaner mit zwei Meilen Vorsprung. Gedem\u00fctigt schmei\u00dfen die Amerikaner den Ruderer wegen schlechter Leistungen raus. Sie stoppen die Entwicklung eines neuen Kanus. Sie verkaufen die Paddel und frieren alle Kapitalinvestitionen in neues Equipment ein. Das eingesparte Geld wird als Boni an die Senior-Manager verteilt. Und das Ruderteam f\u00fcrs n\u00e4chste Jahr wird nach Indien outgesourct.<\/p>\n

So l\u00e4uft das in unfreien Unternehmen, wo Entscheidungen ein F\u00fchrungsprivileg sind. Wenn ein Unternehmen vor lauter Navigation nicht mehr zum Rudern kommt, dann wird der Kahn fr\u00fcher oder sp\u00e4ter auf Grund laufen. Weil er vor lauter Unt\u00e4tigkeit einfach von der Str\u00f6mung mitgerissen wird.<\/p>\n

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Leader-Aufgabe: Rahmen f\u00fcr eigene Entscheidungen zur Verf\u00fcgung stellen\u00a0<\/strong><\/p>\n

Sie brauchen nicht acht Leute, um zu entscheiden, wo Norden ist. Sie brauchen acht Leute, die rudern k\u00f6nnen. Mit anderen Worten: Ihre Mitarbeiter m\u00fcssen handlungsf\u00e4hig sein. Und daf\u00fcr brauchen sie Entscheidungsfreiheit. Unsere Aufgabe als Leader besteht nicht darin, Entscheidungen zu treffen, die andere besser treffen k\u00f6nnen, sondern darin, jedem Mitarbeiter einen klaren Rahmen f\u00fcr eigene Entscheidungen zur Verf\u00fcgung zu stellen.<\/p>\n

Im Rahmen einer Managementberatung haben wir f\u00fcr die Hotels von Kameha Grand, deren Gr\u00fcnder und Gesellschafter ich bin, \u00fcberlegt, wie wir das anstellen k\u00f6nnten. Und dann haben wir die Entscheidungsfindung neu durchdacht, nachdem wir festgestellt haben: Die \u00fcblichen Entscheidungsprozesse geh\u00f6ren vom Kopf auf die F\u00fc\u00dfe gestellt. Also bekommt jeder Mitarbeiter, und zwar vom Abteilungsleiter bis zum Auszubildenden, drei Dinge, um seinen Gast gl\u00fccklich zu machen.<\/p>\n

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Drei F\u00fchrungsgeschenke an unsere Mitarbeiter<\/strong><\/p>\n

Entscheidungsfreiheit: Du entscheidest, was der Kunde in diesem Moment braucht \u2013 alles, um ihn gl\u00fccklich zu machen!<\/p>\n

Sicherheit: Dir passiert nichts, wenn du deine Freiheit f\u00fcr den Kunden nutzt!
\nFinanzieller Spielraum: Du hast die Mittel dazu \u2013 bis zu einer vierstelligen Summe pro Anlass \u2013 zur freien Verf\u00fcgung.<\/p>\n

Stellt sich nat\u00fcrlich die Frage: Schie\u00dfen Mitarbeiter \u00fcbers Ziel hinaus, wenn ihnen die Kundenbegeisterung als Orientierungspunkt gesetzt wird, oder denken sie auch ans Unternehmen? Wurde dieser Rahmen bei uns schon einmal ausgesch\u00f6pft? Noch nie vollst\u00e4ndig, nein. Denn um die Kosten geht es gar nicht. Der Rahmen dient vor allem einem Zweck: den einzelnen Mitarbeiter von seinen Fesseln zu befreien und handlungsf\u00e4hig zu machen. Und genau so versteht er den Auftrag auch: Er wei\u00df, er hat die Freiheit zu tun, was er f\u00fcr richtig h\u00e4lt. Und er wei\u00df auch, dass es dabei in den wenigsten F\u00e4llen um Geld geht, sondern darum, dass der Kunde sich aufgefangen f\u00fchlt.<\/p>\n

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Kunden brauchen Sicherheit, dass man ihre W\u00fcnsche ernst nimmt, sich k\u00fcmmert<\/strong><\/p>\n

Sie glauben gar nicht, wie motivierend das wirkt. Sehr viele G\u00e4ste haben wir allein dadurch gl\u00fccklich gemacht, dass ihr Ansprechpartner auf der Stelle eine L\u00f6sung f\u00fcr sie hatte. Dass er von Angesicht zu Angesicht sagen konnte: \u201eIch k\u00fcmmere mich darum. Ich erledige das f\u00fcr Sie. Ich bin f\u00fcr Sie da.\u201c Das ist es n\u00e4mlich, was der Kunde in diesem Moment der Wahrheit will. Nur das. Braucht der HWC-Kunde mit dem Upgrade-Wunsch wirklich eine Suite? Nein, er w\u00fcrde auch im Deluxe-Zimmer gut schlafen. Er braucht die Sicherheit, dass wir uns gut um ihn k\u00fcmmern und seine W\u00fcnsche ernst nehmen. Und genau die versagen wir ihm, wenn die Mitarbeiterin an der Rezeption ihn in der Luft h\u00e4ngen lassen muss. Das alles funktioniert nat\u00fcrlich nur, wenn wir als Leader frei sind. Wenn wir keine Schranken im Kopf haben. Das alles beruht n\u00e4mlich auf Vertrauen. Vertrauen gibt Freiheit.<\/p>\n

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Nicht handlungsf\u00e4hige F\u00fchrungskr\u00e4fte leiden<\/strong><\/p>\n

Viele Jahre nach meinem Engagement in Dresden ist mir klar geworden, warum ich mich damals so eingeschr\u00e4nkt gef\u00fchlt habe. Warum auch ich damals so mittelm\u00e4\u00dfig gef\u00fchrt habe. Und warum ich als F\u00fchrungskraft so gelitten habe. Nicht, weil ich so ein stolzes Alphatier gewesen w\u00e4re und alles selbst h\u00e4tte entscheiden wollen, sondern weil ich nicht handlungsf\u00e4hig war. Nicht, weil ich nicht allein entscheiden durfte. Sondern weil beim Konsensieren zu wenig rum kam. Weil die Entscheidungsmacht falsch verteilt war und das Potenzial des Unternehmens an allen Ecken und Enden von hausgemachten Barrieren ausgebremst wurde, die letztlich nur eines bedienten: Eitelkeiten.<\/p>\n

Ich war gefangen im Monkey Business. Ein COMO eben.<\/p>\n

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Entscheidungen d\u00fcrfen nicht Alphatieren vorbehalten sein<\/strong><\/p>\n

Heute glaube ich, dass Entscheidungen nicht den Alphatieren und auch nicht den Betatieren vorbehalten sein d\u00fcrfen. Egal, wo jemand im griechischen Alphabet verortet ist: Jeder muss in seinem Verantwortungsbereich entscheiden k\u00f6nnen. Auch die Gamma- und die Omega-Tiere. Die sind in der Regel n\u00e4mlich an den Touchpoints beim Kunden. In Ihrem Unternehmen bestimmt auch. Denken Sie mal dar\u00fcber nach. Es geht eben nicht nur in den Meetings der Vorst\u00e4nde um alles. Nicht nur in Zielsetzungsgespr\u00e4chen. Nicht nur beim Rafting einmal im Jahr. Sondern jedes Mal, wenn Ihr Kunde anruft. Jedes Mal, wenn eine F\u00fchrungskraft vor ihrem Team steht, oder vielmehr: sich vor ihr Team stellt. Und jedes Mal, wenn einer Ihrer Mitarbeiter Kontakt mit einem Kunden hat oder einem potenziellen Kunden oder auch nur mit einem anderen Mitarbeiter.<\/p>\n

Es geht immer um alles.<\/p>\n

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Motivation: Der Wille zu entscheiden<\/strong><\/p>\n

Nat\u00fcrlich sto\u00dfen wir bei der Erm\u00e4chtigung der F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter zu Entscheidern unweigerlich auf eine Herausforderung. Oder vielmehr auf zwei. Die eine sind die Corporate Monkeys aus \u00dcberzeugung, die gar nicht entscheiden wollen, sondern sich schadlos halten. Sie werden das Spiel des Unternehmers, das jenes Ma\u00df an Einsamkeit und eine gewisse Risikobereitschaft als Einsatz fordert, nicht mitspielen wollen. Ein Problem, das sich leicht l\u00f6sen l\u00e4sst, oder? Wer nicht das Zeug zum Entscheider hat, sollte auch nicht entscheiden d\u00fcrfen. Wer die Verantwortung nicht will, darf auch keine Macht bekommen. Und schon gar keinen Kundenkontakt.<\/p>\n

Die andere Herausforderung dagegen ist einmal mehr eine Frage der Motivation: Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter wollen durchaus Mitgestalter sein und haben das Zeug dazu, aber sie trauen sich nicht. Auch die Monkeys, die durch ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte zu dem gemacht wurden, was sie sind. Das Monkey Business hat ihnen die Eigeninitiative abgew\u00f6hnt. Menschen, denen ihr Arbeitsleben lang \u2013 oder auch nur einige Monate \u2013 die Leidenschaft und der Teamgeist abtrainiert worden sind, m\u00fcssen erst wieder angez\u00fcndet werden. Denn solange sie nicht wissen, wozu sie entscheiden sollen, k\u00f6nnen sie keine ad\u00e4quaten Entscheidungen treffen.<\/p>\n

Was aber macht den Unterschied zwischen einem COMO und einem begeisterten Mitunternehmer? Was ist n\u00f6tig, damit aus dem einen der andere wird?<\/p>\n

Die Geschichte von Sean Fitzpatrick hat mir diesen Unterschied vor Augen gef\u00fchrt. Vermutlich kennen Sie ihn nicht, es sei denn, Sie stehen auf Rugby. Sean Fitzpatrick ist ein begnadeter Sportler. Er war einmal Kapit\u00e4n bei den All Blacks. Das ist die neuseel\u00e4ndische Rugby-Nationalmannschaft, der Stolz der Nation. Aber nicht nur das. Die All Blacks gelten als die beste Sportmannschaft der Welt. Das beste Team \u00fcberhaupt!<\/p>\n

Diese Mannschaft gewinnt 84 Prozent aller Spiele. Damit liegen sie statistisch noch vor der brasilianischen Fu\u00dfball-Nationalmannschaft mit 72 Prozent. Die All Blacks haben gegen jeden bisherigen Gegner eine positive Bilanz und f\u00fchren quasi dauerhaft die Weltrangliste an.<\/p>\n

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Starke Motivationsrituale<\/strong><\/p>\n

Keine \u00dcberraschung, dass eine solche Mannschaft ein starkes Motivationsritual hat. Vor jedem ihrer Spiele tanzen sie den Haka, einen traditionellen Ritualtanz der Maori. Eine martialische Veranstaltung begleitet von angsteinfl\u00f6\u00dfenden Lauten und einer Mimik, die Albtr\u00e4ume verursachen kann. Damit machen die All Blacks klar: Wenn wir spielen, dann um zu gewinnen. Wir sind die beste Mannschaft der Welt. Bei uns geht es immer um alles.<\/p>\n

Sean Fitzpatrick ist sogar in diesem Team, das als lauter Rugby-Helden besteht, eine Legende. Er verk\u00f6rpert die All Blacks wie kein Zweiter. Und es gibt eine sch\u00f6ne Geschichte dar\u00fcber, wie es dazu gekommen ist, dass ihm dieser Spirit des \u201eEs geht immer um alles\u201c eingepflanzt wurde. Als er sie mir in Z\u00fcrich beim Laureus Award 2015 erz\u00e4hlt hat, habe ich eine G\u00e4nsehaut bekommen.<\/p>\n

Vor seinem ersten Spiel f\u00fcr die All Blacks ist Sean in der Kabine gerade dabei, sich sein Trikot zum allerersten Mal \u00fcberzuziehen. Da kommt der Trainer in die Kabine gest\u00fcrmt und br\u00fcllt: \u201eStopp!!!\u201c Sean bekommt es mit der Angst zu tun. Er denkt: \u201eAch du Schande, was ist denn jetzt los? Der wird es sich doch nicht anders \u00fcberlegt haben? Darf ich nicht spielen? Bin ich drau\u00dfen?\u201c<\/p>\n

Und dann sagt der Trainer zu ihm: \u201eSean, das ist das Trikot der All Blacks. Du ziehst es gerade zum ersten Mal an. Schau es dir an. Schau es dir ganz genau an. Schau mal, hier ist das Logo der All Blacks. Hier ist die neuseel\u00e4ndische Flagge. Und dieses Trikot ist jetzt dein Trikot. Du bist jetzt ein Teil der All Blacks. Du spielst f\u00fcr Neuseeland. F\u00fcr die beste Mannschaft der Welt. Ich will, dass du diesen besonderen Moment, in dem du dieses Trikot zum ersten Mal \u00fcberstreifst, f\u00fcr immer in deinem Herzen beh\u00e4ltst. Ich will, dass du dich jedes Mal an dieses Gef\u00fchl erinnerst, wenn du trainierst, wenn du mit uns isst, wenn du zum Spiel auf den Platz gehst. Wie es ist und was es bedeutet, dieses Trikot zu tragen. Bei! Jedem! Einzelnen! Spiel!\u201c<\/p>\n

Sie k\u00f6nnen sich vorstellen, mit welchem Gef\u00fchl Sean danach auf den Platz gegangen ist. Das ist der Spirit von \u201eEs geht immer um alles\u201c, den ich meine. Wenn Ihre Mitarbeiter morgens ihre Uniform \u00fcberstreifen oder ihr Namensschild anlegen oder sich an ihren Schreibtisch setzen, dann ziehen sie sich diesen Spirit an. Das ist das Ziel. Dass sie sich immer wieder an diesen Moment erinnern, an dieses allererste Mal. Dass dieser Moment des Stolzes, der Zugeh\u00f6rigkeit zu Ihrem Unternehmen, des absoluten Willens zum Erfolg, zur bedingungslosen Kundenbegeisterung immer wieder abrufbar ist.<\/p>\n

Und was k\u00f6nnen Sie als Teamleiter, Abteilungsleiter, Unternehmer daf\u00fcr tun? Nachdem klar ist, wozu Mitarbeiter imstande sind, wenn sie nur erm\u00e4chtigt werden \u2013 wie k\u00f6nnen wir sie durch Leadership dabei unterst\u00fctzen? Wie k\u00f6nnen sie auch ohne unmittelbare Anweisung und Kontrolle das Richtige tun? Ich bin davon \u00fcberzeugt:<\/p>\n

Es ist nicht wichtig, was passiert, wenn Sie als F\u00fchrungskraft da sind, sondern was geschieht, wenn Sie nicht da sind.<\/strong><\/p>\n

Die Antwort erw\u00e4chst aus der Betrachtung, was theoretisch schiefgehen kann: Schlechte Kundenerfahrungen sind das Ergebnis eines Teufelskreises. Und der geht so: Wer nicht entscheiden darf, kann keine Verantwortung \u00fcbernehmen. Wer keine Verantwortung \u00fcbernimmt, kann keine Fehler machen. Wer keine Fehler macht, kann nicht besser werden.<\/p>\n

Mitarbeiter lernen nicht aus fremdverantworteten Fehlentscheidungen, sondern nur aus selbstverantworteten.<\/p>\n

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Verantwortung: Das Zeug zum Entscheider<\/strong><\/p>\n

F\u00fchrung kann Gegens\u00e4tze vereinen. Laut dem F\u00fchrungscoach Klaus Eidenschink liegt darin sogar ihr Wesen: Freiheit (M\u00f6glichkeiten) und Zwang (Entscheidungen) sind keine Gegens\u00e4tze. Vielmehr bedingen sie einander. Er sagt: \u201eDie Art und Weise, wie Menschen sich in diesem paradoxen Feld bewegen, kann man F\u00fchrung nennen.\u201c \u201eDeshalb\u201c, so Eidenschink weiter, \u201ebraucht es Menschen, die dem\u00fctig genug sind, Dinge mitzutragen, die sie falsch finden und selbst anders gemacht h\u00e4tten. Es braucht Menschen, die, wenn sich die Schattenseiten einer bestimmten Entscheidung zeigen, nicht an der Entscheidung zweifeln oder Schuldige suchen. Und es braucht Menschen, die beziehungserhaltend in einer Welt voller Br\u00fcche und Gegens\u00e4tze streiten k\u00f6nnen.\u201c1<\/p>\n

Ich glaube, dass diese Beschreibung eines nicht heroischen, sondern integrativen und empathischen, aber auch entscheidungsfreudigen und reibungsfreudigen Leaders auf eine Haltung hinausl\u00e4uft, die all diese Widerspr\u00fcche zu integrieren in der Lage ist: Verantwortung. Sie hebt den gef\u00fchlten Widerspruch zwischen Freiheit und F\u00fchrung auf.<\/p>\n

Ohne Verantwortung ist Freiheit nicht zu haben. Ohne Verantwortung fehlt die Vertrauensbasis. Darauf aber beruht ein freiheitlicher F\u00fchrungsstil. Wenn die Verantwortung fehlt, dann kann alles Bisherige als Ausrede missbraucht werden, wenn etwas schiefgeht. Nach dem Motto: Je mehr Entscheidungen andere treffen, desto weniger Verantwortung tr\u00e4gt die F\u00fchrung.<\/p>\n

Ist ja wunderbar \u2013 dann sind wir als Leader aus dem Schneider, oder?<\/p>\n

Deshalb ist Verantwortung in jedem freien System so wichtig. Wenn wir Verantwortung sp\u00fcren, sind wir nat\u00fcrlich nicht aus dem Schneider. Ob die F\u00fchrungskraft oder der Mitarbeiter, den wir zum Entscheider erm\u00e4chtigen, seine Rolle verantwortungsvoll aus\u00fcben wird, h\u00e4ngt davon ab, welches Beispiel wir ihm vorsetzen.<\/p>\n

Wenn wir Entscheidungsst\u00e4rke vorleben, bekommen wir handlungsf\u00e4hige Mitarbeiter. Wenn wir nicht mit gutem Beispiel vorangehen, wei\u00df auch der beste Mitarbeiter nicht, woran er sich orientieren soll. Sie brauchen nicht acht Leute, um zu entscheiden, wo Norden ist, aber einen brauchen Sie schon. Wie der Steuermann im Kanu sollte er vorn sitzen. Damit alle anderen sich an ihm orientieren k\u00f6nnen, w\u00e4hrend sie ihren Job machen. Nicht oben, um aus dem Hinterhalt diffuse \u00c4ngste zu streuen.<\/p>\n

Vor einiger Zeit habe ich eine Episode erlebt, die mich betroffen gemacht hat \u2013 weil ich sozusagen die B\u00fchne daf\u00fcr geliefert habe. Im Umfeld des FIFA-Kongresses in Z\u00fcrich im Mai 2015 wurde Sepp Blatter zun\u00e4chst in seinem Amt als FIFA-Pr\u00e4sident best\u00e4tigt, um dann unter dem Druck der \u00d6ffentlichkeit doch zur\u00fcckzutreten. Bei diesem Anlass entstanden viele Bilder, die danach durch die Weltpresse gingen.<\/p>\n

Der Grund: Der Kongress fand unmittelbar nach einer Reihe von Verhaftungen in den Reihen der FIFA-Funktion\u00e4re statt \u2013 wegen Korruptionsvorw\u00fcrfen. Was mich an diesen Bildern bedr\u00fcckt hat: Einige davon entstanden in meinem Hotel im Vorfeld der Wahl. Blatters einziger Konkurrent, Prince Ali of Jordan, hielt seine Rede in unserem gro\u00dfen Saal, dem Kameha Dome. Als wir die Veranstaltung geplant hatten, war die Korruptionsbombe noch nicht geplatzt. Wir waren auf dieses Theater nicht vorbereitet. Und es war wirklich ein Theater, das sich an diesem Tag abspielte: Die Presse zertr\u00fcmmerte uns buchst\u00e4blich die Lobby, um irgendjemanden vor die Kamera zu kriegen. Oben im Saal mussten wir eine Pressekonferenz von ungeahntem Ausma\u00df improvisieren und gleichzeitig unten die Meute im Zaum halten. Es war also ohnehin schon keiner meiner sch\u00f6neren Tage als Grand-Hotelier.<\/strong><\/p>\n

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Wie sich F\u00fchrungskr\u00e4fte aus der Verantwortung zu ziehen versuchen<\/strong><\/p>\n

Und dann sagte Blatter in meinem Hotel: \u201eIch wei\u00df, dass viele mich verantwortlich machen. Ich kann aber nicht jeden die ganze Zeit \u00fcberwachen. Wenn Menschen das Falsche tun wollen, dann wissen sie es auch zu verbergen.\u201c<\/p>\n

Dieser letzte Satz hat mich betroffen gemacht. In diesem Satz geht es um Leadership, oder vielmehr: darum, wie man es nicht macht. Denn das ist der Punkt, an dem Sepp Blatter sich meiner Meinung nach als Leader aus der Aff\u00e4re zieht. Wenn Menschen das Falsche tun und damit durchkommen, dann stimmt der Rahmen nicht. Dann herrscht in diesem Verein nicht Freiheit, nicht Leadership, sondern das Monkey Business. Und den Rahmen zu setzen, ist immer noch Sache des Leaders. Er grenzt die Entscheidungsbefugnisse ein, er sucht die Leute aus, er geht mit seinem Beispiel voran. Wenn Blatter der Leader ist, der er zu sein behauptet \u2013 und die Bilanzen der FIFA sprechen daf\u00fcr \u2013, dann wird es in seinem Unternehmen nicht anders gewesen sein. Und deshalb kann er sich nicht aus der Verantwortung ziehen.<\/p>\n

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Die Erben der Alphatiere<\/strong><\/p>\n

Die F\u00fchrungskultur vieler Leader der Old Economy zeichnet sich durch einen ausgepr\u00e4gten, hegemonialen Machtanspruch aus. Eine solche Idee von F\u00fchrung unterst\u00fctzt allerdings ein Klima der Unehrlichkeit und Mauschelei. Das war schon immer eine richtig schlechte Idee, nur kam es fr\u00fcher nicht so leicht ans Licht. Heute ist das Risiko ungleich gr\u00f6\u00dfer, weil die Transparenz st\u00fcndlich w\u00e4chst: Durch die Digitalisierung und das massiv gestiegene Bed\u00fcrfnis an Transparenz, das sie mit sich bringt, bleibt heute nichts mehr auf Dauer geheim.<\/p>\n

Dennoch ist in der Riege der Top-Manager der Typ Alphatier immer noch dominant. B\u00f6se Zungen k\u00f6nnten jetzt behaupten: Was dabei rauskommt, sehen wir an Volkswagen und der Deutschen Bank. Oder eben auch am Modell FIFA.<\/p>\n

Ja, das unternehmerische Risiko dieser Art zu f\u00fchren ist heute gigantisch. Ich glaube allerdings,\u00a0dass es nicht so einfach ist. Meiner Meinung nach ist nicht der Autorit\u00e4tsanspruch der Alphatiere das Problem, sondern der schleichende Realit\u00e4tsverlust der F\u00fchrung innerhalb einer solchen Hegemonie. Ein autorit\u00e4rer Chef, der am Puls der Mitarbeiter und der Kunden ist, kann Wunder vollbringen \u2013 Steve Jobs ist daf\u00fcr das beste Beispiel. Der Nachteil eines solchen Modells liegt darin, dass eben alles an dieser einen Figur h\u00e4ngt. Ist sie nicht mehr da, steht das Unternehmen vor einem gro\u00dfen Problem.<\/p>\n

Bei Apple deutet sich inzwischen ein Rebound an: Die \u00fcber viele Jahre aufgebauten Erwartungen schlagen jetzt als Entt\u00e4uschung auf das Unternehmen zur\u00fcck. Dabei ist noch gar nichts anderes passiert, als dass Apple mal nicht mehr Umsatz gemacht hat als im Jahr zuvor. Bei Volkswagen und der Deutschen Bank ist die Entt\u00e4uschung sogar bereits in einen Vertrauensverlust umgeschlagen, der kaum noch auszugleichen sein wird \u2013 denn hier wurden nicht nur Erwartungen entt\u00e4uscht, sondern Loyalit\u00e4t.<\/p>\n

Chefs, die mit Bezug zur Basis und vor allem zum Kunden entscheiden, d\u00fcrfen Fehler machen. Autorit\u00e4re Halbg\u00f6tter in Nadelstreifen \u2013 nicht. Eine massive Fehlentscheidung kann reichen, und die \u00c4ra ist zu Ende. Denn ein Anspruch auf alleinige Macht geht immer mit einer Erwartungshaltung der Unfehlbarkeit einher. Wie ich eingangs schon betont habe: Alphatiere wollen alles entscheiden und m\u00fcssen das dann auch. Auf Gedeih und Verderb.<\/p>\n

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Automanager wie alle in Digitalisierungszeiten vor neuen F\u00fchrungsherausforderungen<\/strong><\/p>\n

Als Gegenmodell zu den Hegemonialherrschern gelten Leader wie der CEO von BMW, Harald Kr\u00fcger, der als empathischer Chef bezeichnet wird: einer, der zuh\u00f6ren kann, der ein Ohr f\u00fcr die Belegschaft und die Bed\u00fcrfnisse der Menschen hat. Die Eigenschaften, die ihn auszeichnen, entsprechen denen, die von den Automanagern der Zukunft gefordert werden. Und nicht nur von ihnen. Die Autoindustrie steht, wie praktisch alle Branchen, vor geradezu revolution\u00e4ren Herausforderungen, die sich nat\u00fcrlich direkt darauf auswirken, was F\u00fchrung in Zukunft leisten muss: Mit Google, Apple und letztlich auch Tesla stehen neue, oft sogar branchenfremde Herausforderer vor der T\u00fcr. Die Digitalisierung krempelt das Gesch\u00e4ftsfeld komplett um \u2013 pl\u00f6tzlich geh\u00f6ren Autos zu einem neuen, viel gr\u00f6\u00dferen Markt, der Mobilit\u00e4t hei\u00dft und mit rasender Geschwindigkeit digitalisiert wird.<\/p>\n

Entscheidungen m\u00fcssen getroffen werden, in der Autobranche und anderswo. Und diese Entscheidungen, die auf die neue Welt gerichtet sind, k\u00f6nnen nicht mit den Kompetenzen der alten Welt getroffen werden. In der Autobranche, so das Ergebnis einer Befragung unter den weltweit f\u00fchrenden Executives, kommt es zuk\u00fcnftig auf drei F\u00e4higkeiten an: strategische Wendigkeit, die Schaffung einer Innovationskultur und der ad\u00e4quate Umgang mit permanenter Unsicherheit. Alles Aufgaben, die der F\u00fchrungskultur der Corporate Monkeys im Kern widersprechen. Sie wollen nicht wendig sein, sondern verharren; nicht erneuern, sondern bewahren; nicht Unsicherheit begr\u00fc\u00dfen, sondern Sicherheit verwalten.<\/p>\n

Und wie l\u00e4sst sich die Abkehr von diesen Mustern in der F\u00fchrung abbilden? Wie fl\u00f6\u00dft man einem Unternehmen Wendigkeit, Innovation und Flexibilit\u00e4t ein? Durch die F\u00e4higkeit, andere zu inspirieren und sich in andere Kulturen und Denkmuster einzuf\u00fchlen, sagen zwei Drittel der befragten Top-Manager.<\/p>\n

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Ein empathischer Leader kann nicht nur Bilanzen lesen, sondern auch Menschen.<\/strong><\/p>\n

An diesem Punkt kommen wir einer Antwort auf die Frage n\u00e4her, woran man vielleicht doch einen guten Leader erkennen kann. Einen, der nicht nur die richtigen Entscheidungen trifft, sondern als Vorbild f\u00fcr Entscheidungsfreude steht. Jim Collins hat f\u00fcr sein Buch \u201eFrom Good to Great\u201c ermittelt, wodurch sich die Lenker von Unternehmen, die langfristig \u00fcberdurchschnittlich wachsen, auszeichnen. Das Ergebnis der Langzeituntersuchung offenbarte zwei zentrale Eigenschaften erfolgreicher Leader:<\/p>\n

pers\u00f6nliche Bescheidenheit
\nprofessioneller Wille<\/p>\n

Beides sind Attribute, die ein Corporate Monkey vermissen l\u00e4sst. Er hat zwar sehr wohl einen starken Willen, aber der ist auf eigenn\u00fctzige Motive gerichtet, n\u00e4mlich die Kokosnuss. Und Bescheidenheit ist bei macht- und statusorientierten Mitl\u00e4ufern generell Fehlanzeige.<\/p>\n

Die Forderung nach empathischen Leadern ist auch eine Konsequenz einer Arbeitswelt, die sich im Wandel befindet. Die klassischen Alphatiere mit ihrem Anspruch, alles und jeden zu kontrollieren, werden es in einer zunehmend durchdigitalisierten und agilen Arbeitswelt schwer haben. Heute flie\u00dfen viel mehr Informationen als fr\u00fcher. Allein durch vermeintliches Exklusivwissen kann ich mich heute als F\u00fchrungskraft nicht mehr profilieren. Mein Sohn David braucht schon als Teenager oft nur f\u00fcnf Minuten, um Dinge \u00fcber jemanden in Erfahrung zu bringen, nach denen ich fr\u00fcher manchmal monatelang forschen musste.<\/p>\n

Mit ihrem Anspruch auf Exklusivwissen k\u00f6nnen die Alphatiere heute nur noch selten punkten. Und sie geraten auch deshalb in Bedr\u00e4ngnis, weil die M\u00e4rkte sich nicht mehr \u00fcber Jahre hinweg durch langfristiges Taktieren manipulieren lassen. Mit der Zug\u00e4nglichkeit von Daten werden auch die Unternehmen transparenter \u2013 und damit ihre Kultur. Der Fall VW zeigt, was dabei ans Licht kommen kann.<\/p>\n

Viel schwerer wiegt jedoch die Feststellung, die Eberhard H\u00fcbbe f\u00fcr \u201eCapital\u201c formuliert hat: \u201eViele Alphatier-F\u00fchrungskr\u00e4fte haben auf ihrem Weg durch die Instanzen den inhaltlichen Gestaltungswillen verloren.\u201c2 Stattdessen sind sie mit dem eigenen Machterhalt besch\u00e4ftigt. Wer sich permanent intern absichern muss, kann nicht nach au\u00dfen produktiv sein. Das eine schlie\u00dft das andere aus.<\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte, die den Unternehmenserfolg vor den eigenen stellen und mit einem inhaltlichen Anspruch an ihre Arbeit herangehen, legen ihren Schwerpunkt auf inhaltliche Substanz. Sie strecken sich nach der Marktf\u00fchrerschaft, nicht nach der pers\u00f6nlichen Kokosnuss. Deshalb sind sie in der Lage, andere zu \u00fcberzeugen, mitzunehmen \u2013 zu inspirieren.<\/p>\n

Und diese Haltung wirkt sich direkt darauf aus, wie diese Leader f\u00fchren. Eine F\u00fchrungskraft, die durch fachliche Substanz zu \u00fcberzeugen wei\u00df, hat es nicht n\u00f6tig, hegemonial durchzuregieren. Sie kann stattdessen auf Begeisterung und freiwillige Gefolgschaft f\u00fcr ihre inhaltliche Linie setzen. Sie kann darauf vertrauen, dass die Mitarbeiter ihre Entscheidungen mittragen \u2013 und ihrerseits die richtigen Entscheidungen treffen.<\/p>\n

Mit anderen Worten: Sie muss nicht mit Druck regieren und ihren F\u00fchrungsstil auf Anweisung und Gehorsam gr\u00fcnden. Stattdessen kann sie F\u00fchrung als motivierte Gruppendynamik verstehen \u2013 den sprichw\u00f6rtlichen \u201egleichen Strang\u201c, an dem alle ziehen. Nur eine Gefolgschaft auf der Sachebene sorgt f\u00fcr Unabh\u00e4ngigkeit auf der Beziehungsebene.<\/p>\n

F\u00fchrung im Zeichen der Freiheit: Verbindlichkeit auf der Sachebene, Unabh\u00e4ngigkeit auf der Beziehungsebene.<\/p>\n

Nur eine Beziehung, in der Unabh\u00e4ngigkeit herrscht, ist eine belastbare Beziehung, die auch Fehler und Kontroversen zul\u00e4sst. Ein solches Verst\u00e4ndnis von F\u00fchrung erzeugt Glaubw\u00fcrdigkeit. Und nur eine glaubw\u00fcrdige F\u00fchrungskraft kann glaubw\u00fcrdige Entscheidungen treffen.<\/p>\n

In Phasen dramatischen Wandels ist das vielleicht die wichtigste Eigenschaft, die ein Leader mitbringen muss. Die Digitalisierung stellt praktisch alle Gesch\u00e4ftsfelder vor Herausforderungen, die Agilit\u00e4t und vor allem gro\u00dfen unternehmerischen Mut erfordern. Ein Leader wie Harald Kr\u00fcger kann die dramatischen Ver\u00e4nderungen, die die Digitalisierung und die Umw\u00e4lzungen in der Mobilit\u00e4tsbranche erforderlich machen, glaubw\u00fcrdig vertreten. Sein Plan f\u00fcr die Zukunftsf\u00e4higkeit des Traditionsunternehmens BMW beinhaltet nicht weniger als eine vollst\u00e4ndige Transformation des Autoherstellers in einen digitalisierten Mobilit\u00e4tskonzern, der sein Kerngesch\u00e4ft weit \u00fcber den Verkauf von Autos hinaus erweitert. Weil \u201eFreude am Fahren\u201c als Claim nicht mehr ausreicht bei denen, die mit Internet und Smartphone aufgewachsen sind \u2013 sie stellen ganz andere Anforderungen an Mobilit\u00e4t.<\/p>\n

Solche Umw\u00e4lzungen sind mit Corporate Monkeys nicht zu machen. Sie werden den alten Gaul reiten, bis er zusammenbricht. Nach mir die Sintflut. Die Erben der Alphatiere sind bereit, Opfer zu bringen und sich in den Dienst eines h\u00f6heren Ziels zu stellen.<\/p>\n

Solche Leader k\u00f6nnen die Notwendigkeit einer derartigen Umw\u00e4lzung glaubw\u00fcrdig kommunizieren. Deshalb traut man ihnen auch die Digitalisierung zu. Und den alten Bestandswahrern nicht. Bei den gro\u00dfen Entscheidungen der Zukunft scheinen die empathischen Leader die Nase vorn zu haben. Weil sie frei entscheiden \u2013 auf der Basis der sachlichen Substanz. Nicht unfrei im Sinne der eigenen Machtinteressen.<\/p>\n

Harald Kr\u00fcger etwa ist Ingenieur \u2013 er begann seine Karriere als Trainee im Bereich \u201eTechnische Planung\/Produktion\u201c. Und als Personalvorstand bei BMW erteilte er den Corporate Monkeys eine klare Absage: Er wolle \u201eintrinsisch motivierte Mitarbeiter und keine Leute, denen man st\u00e4ndig eine Karotte vor die Nase halten muss, damit sie sich bewegen\u201c, wurde er von der FAZ zitiert.3<\/p>\n

Freiheit ist also keineswegs das Gegenteil von Verantwortung. Vielmehr bedingen sich beide gegenseitig. Die Erben der Alphatiere haben das bereits verstanden: Auch sie gehen als starke M\u00e4nner voran. Aber nicht im Sinne eines Herrschers, der den Ton angibt, sondern im Sinne eines Vorbilds in der Sache.<\/p>\n

Der gr\u00f6\u00dfte Vorteil des empathischen Leaderships: Einem solchen Leader folgen die Menschen freiwillig, ohne Zwang. Sie w\u00fcrden ihn sogar w\u00e4hlen, wenn sie es k\u00f6nnten.<\/p>\n

Ein mieser Job mit einem guten Chef ist besser als ein guter Job mit einem miesen Chef.<\/p>\n

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Sind wir der Freiheit gewachsen?<\/strong><\/p>\n

Bei den Berliner Philharmonikern \u2013 unbestritten eines der besten Orchester auf dem Planeten \u2013 geht die Entscheidungsmacht der Belegschaft besonders weit. Die Berliner sind das einzige Spitzenorchester weltweit, das sogar seinen Chefdirigenten selbst w\u00e4hlt. Stanley Dodds, Violinist und Medienvorstand des Orchesters, begr\u00fcndet die weitreichenden Mitspracherechte mit dem Selbstverst\u00e4ndnis der Musiker als unabh\u00e4ngiges Orchester. Denn genauso ist das Ensemble einmal entstanden: als Ausgr\u00fcndung von Musikern einer anderen Kapelle, die die schlechten Bedingungen nicht mehr hinnehmen wollten. \u201eDieser \u201aGeist der Gr\u00fcndung\u2018, die Selbstbestimmung, wird von Generation zu Generation als Orchesterkultur weitergegeben. Ich empfinde mich als Mitglied in diesem Orchester mit seinen Selbstbestimmungsrechten in einer beneidenswerten Position. [\u2026] Ich habe es noch nicht erlebt, dass jemand, der es bis hierher geschafft hat, zu einer gleichwertigen Position in ein anderes Orchester wechselt. [\u2026] Wir genie\u00dfen eine Verantwortung, die von der Gemeinschaft getragen wird. Das ist etwas ganz Besonderes und kein Selbstl\u00e4ufer, von allein l\u00e4uft gar nichts. Aber es ist eine positive Arbeit, die belohnt wird,\u201c sagt Stanley Dodds.<\/p>\n

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Wenn die Unternehmensmission die des Mitarbeiters wird<\/strong><\/p>\n

An Dodds\u2019 Argumentation werden gleich mehrere Gr\u00fcnde deutlich, warum ein H\u00f6chstma\u00df an Entscheidungsfreiheit auf jeder Ebene einem Unternehmen gut tut. Zum einen st\u00e4rkt sie die Selbstverantwortung, also die Identifikation mit dem Erfolg \u2013\u00a0und dem Misserfolg \u2013 des Unternehmens. Ein Mitarbeiter, der einen echten Beitrag leisten kann und darf, sieht sich auch in der Verantwortung zu liefern. Die Mission des Unternehmens wird zu seiner Mission. Diese Herausforderung empfinden Mitarbeiter als grunds\u00e4tzlich positiv, wie Dodds hier auch betont \u2013 denn sie st\u00e4rkt ebenjenes Gef\u00fchl der \u201eMitunternehmerschaft\u201c.<\/p>\n

Zum anderen erzeugt die Freiheit, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen, eine h\u00f6here Bindung als andere Anreize wie Geld oder Urlaubstage. Dodds bezeichnet sich selbst als beneidenswert und berichtet von seiner Beobachtung, dass kein Musiker das Orchester freiwillig verl\u00e4sst \u2013 es sei denn, er wird zu seinem eigenen Chef. Die Unabh\u00e4ngigkeit, die die Philharmoniker genie\u00dfen, ist also nur noch von tats\u00e4chlicher Unternehmerschaft zu \u00fcbertreffen. Ist das nicht die Bindung, die sich Arbeitgeber w\u00fcnschen?<\/p>\n

Die Bindung an den Leader selbst \u2013 in diesem Fall den Dirigenten \u2013 beschreibt der Musiker so: \u201eIch denke, dass wir uns unserer Verantwortung etwas mehr bewusst sind, als wenn wir jemanden vorgesetzt bekommen h\u00e4tten. Das ist wie in jeder anderen menschlichen Beziehung auch. Wie wenn sich zwei Menschen f\u00fcreinander entschieden haben: Man m\u00f6chte miteinander auskommen.\u201c5<\/p>\n

Ein oft ge\u00e4u\u00dferter Einwand gegen zu viel Selbst- und Mitbestimmung im Unternehmen ist das Vorurteil, der Chef verliere in einem solchen Klima an Autorit\u00e4t. Dieser Punkt hat auch mich anfangs z\u00f6gern lassen, meinen Mitarbeitern und F\u00fchrungskr\u00e4ften umfassende Handlungsspielr\u00e4ume zu geben: Was, wenn sie die Freiheit so interpretieren, dass Direktiven und meine eigenen \u2013 einsamen \u2013 Entscheidungen nicht mehr ernst genommen werden? Hat ein Chef in einem Unternehmen, das auf Unabh\u00e4ngigkeit setzt, weniger Autorit\u00e4t? Meine Sorge hat sich mit der Zeit in Luft aufgel\u00f6st, und Stanley Dodds bringt auf den Punkt, warum: \u201eGanz im Gegenteil: Er hat mehr. Er ist wahrlich der Chefdirigent, gerade weil wir ihn w\u00e4hlen.\u201c<\/p>\n

Nat\u00fcrlich ist es in den meisten Unternehmen nicht realistisch, dass die Mitarbeiter ihren Chef selbst w\u00e4hlen \u2013 darum geht es mir auch gar nicht. Es geht um den Grundgedanken: Nicht irgendein Status soll hier verteilt werden, keine Hierarchien abgeschafft und an keiner Autorit\u00e4t ger\u00fcttelt werden. Es geht einzig und allein um eine Verteilung operativer Befugnisse im Sinne des Ergebnisses oder vielmehr: des Kunden. Wenn der Chef sich durch verantwortungsvolle F\u00fchrung sozusagen \u201edemokratisch\u201c legitimiert und die Mitarbeiter grunds\u00e4tzlich auf dem gleichen Kurs sind, also freiwillig bei der gemeinsamen Mission mitgehen, dann f\u00fchlen sie sich auch st\u00e4rker verpflichtet, dem gemeinsamen Anspruch gerecht zu werden.<\/p>\n

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Das Prinzip Verantwortung<\/strong><\/p>\n

Das ist das Prinzip Verantwortung. Und die l\u00e4sst sich durchaus verteilen, indem die operative Entscheidungsmacht verteilt wird. Daf\u00fcr m\u00fcssen wir keine neuen Titel erfinden oder Verwirrung stiften, indem wir so tun, als ob wir irgendwelche Hierarchien abschaffen. Die Hierarchien sind nicht das Problem. Der verantwortungslose Umgang damit ist es, der die F\u00fchrungskultur in manchen Unternehmen in gef\u00fchlte Unterdr\u00fcckung umschlagen l\u00e4sst. Nat\u00fcrlich l\u00e4sst sich Entscheidungsmacht auch missbrauchen. Die Corporate Monkeys werden die Entscheidungsmacht wollen, aber ohne die Verantwortung. Sie werden die Macht in ihrem eigenen Sinne ausnutzen, anstatt im Sinne einer Mission, die sie mit ihren Mitarbeitern teilen. Und manche von ihnen werden dabei das Ma\u00df verlieren.<\/p>\n

Und genau deshalb ist es gut und wichtig, dass es auch in einem Unternehmen, das auf das Prinzip Freiheit setzt, immer noch Autorit\u00e4t gibt und ein gewisses Ma\u00df an Hierarchien. Nicht weil die Mitarbeiter nicht mit Freiheit umgehen k\u00f6nnten, sondern weil es in jedem Unternehmen Corporate Monkeys gibt.<\/p>\n

Freiheit ist etwas Ma\u00dfloses. Im Guten wie im Schlechten. Sie braucht die Verantwortung als Leitplanke. Sie braucht den Leader und die F\u00fchrungskr\u00e4fte, die Entscheidungsfreiheit, Handlungsfreiheit und Umsetzungsst\u00e4rke vorleben \u2013 und Fehlverhalten sanktionieren, wenn es n\u00f6tig ist.<\/p>\n

Das ist ein Grund, warum ich in meinen Unternehmen streng trenne zwischen Fehlern und Fehlverhalten: Fehlverhalten l\u00e4sst auf einen pers\u00f6nlich motivierten Missbrauch von Freiheiten schlie\u00dfen. Wenn ich bei Mitarbeitern \u2013 oder F\u00fchrungskr\u00e4ften \u2013 systematisches Fehlverhalten beobachte, schl\u00e4gt mein Radar Corporate-Monkey-Alarm.<\/p>\n

Fehler dagegen geh\u00f6ren zum Lernprozess dazu. Sie sind eine Voraussetzung f\u00fcr Innovation. Etwas, womit wir arbeiten k\u00f6nnen \u2013 vielleicht sogar der beste Lernansatz, den es gibt. Manche der erfolgreichsten neuen Leader sind genau damit gro\u00df geworden. Etwa PayPal-Gr\u00fcnder Max Levchin, der sagt: \u201eDas erste Unternehmen, das ich gegr\u00fcndet habe, ist mit einem gro\u00dfen Knall gescheitert. Das zweite Unternehmen ist ein bisschen weniger schlimm gescheitert, [\u2026] das dritte Unternehmen ist auch anst\u00e4ndig gescheitert, aber das war irgendwie okay. Ich habe mich rasch erholt, und das vierte Unternehmen \u00fcberlebte bereits. [\u2026] Nummer f\u00fcnf war dann PayPal.\u201c<\/p>\n

Zu Fehlern stehen und aus Fehlverhalten Konsequenzen ziehen: Auch daran erkennen wir die starken Leader. Manchmal sind sie noch im Abgang eine Inspiration.<\/p>\n

Das ist unser Job als Leader: Eine Inspiration zu sein. Mit allem, was wir sind.<\/p>\n

Um verantwortlich entscheiden zu lernen, gibt es nur einen Weg: Ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter m\u00fcssen entscheiden d\u00fcrfen. Und den Mut dazu k\u00f6nnen sie am besten lernen \u2013 von ihrem Vorgesetzten. Nur der Leader kann Entscheidungsst\u00e4rke vorleben, und nur er kann auch die Verantwortung vorleben.<\/p>\n

Ein Chef, der souver\u00e4n Entscheidungen trifft, der ins Risiko geht und unternehmerischen Mut vorlebt, ist die beste Inspiration f\u00fcr alle anderen. Denn das ist motivierend. Aber nicht, wenn ein anderer die Entscheidung besser treffen kann. Das ist einfach nur demotivierend.<\/p>\n

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F\u00fchrung lernen: Der COMO f\u00e4llt nicht weit vom Stamm<\/strong><\/p>\n

Corporate Monkeys lernen F\u00fchrung von Corporate Monkeys \u2013 also von F\u00fchrungskr\u00e4ften mit mangelnder Selbstverantwortung, die Risiken scheuen und Absicherung vorleben. Dieses Programm wechseln sie nur, wenn sie die Erfahrung machen, dass F\u00fchrung ohne Selbstverantwortung nicht funktioniert. Beobachten sie in ihrem Umfeld dagegen immer wieder, dass man es ohne eine Art \u201eF\u00fchrungsgewissen\u201c schneller nach oben schafft, vertieft sich das Programm.<\/p>\n

Der Hirnforscher Gerald H\u00fcther vertritt die Ansicht, dass wir besser lernen, wenn das Lernen emotional aufgeladen ist. Er beschreibt drei M\u00f6glichkeiten, auf diese Weise zu lernen \u2013 und setzt sie auch direkt in Zusammenhang mit der heutigen Arbeitswelt. Eine besteht darin, dass der Lernstoff selbst Emotionen ausl\u00f6st, uns also \u201eunter die Haut geht\u201c. Die zweite besteht darin, dass die Emotionen an die Person gekn\u00fcpft sind, von der wir lernen \u2013 zum Beispiel einen Vorgesetzten, den ich mag oder bewundere. Die dritte M\u00f6glichkeit, so H\u00fcther, ist das alte Muster von \u201eBelohnung und Strafe\u201c \u2013 die schlechteste aller Formen des emotionalen Lernens, wie er betont, und gleichzeitig die, die in der Arbeitswelt am h\u00e4ufigsten praktiziert wird.8<\/p>\n

Was daran schlecht ist: F\u00fchrungskr\u00e4fte \u2013 und jeder andere Mitarbeiter im Unternehmen \u2013 lernen auf diese Weise, was sie tun m\u00fcssen, um entweder belohnt oder wenigstens nicht bestraft zu werden. Auf diese Weise, so H\u00fcther, z\u00fcchten Leader sich \u201eBelohnungsempf\u00e4nger und Strafvermeider heran, abgerichtete und dressierte Leute statt kreativer Mitarbeiter\u201c9.<\/p>\n

Es wird also nicht honoriert, wenn jemand von der Norm abweicht, etwas ausprobiert oder neue Entwicklungsfelder erschlie\u00dft \u2013 f\u00fcr sich selbst und das Unternehmen \u2013, sondern wenn er das tut, was der eigene Chef gut hei\u00dft. Gerald H\u00fcther zieht einen Vergleich zum antiquierten Bildungssystem: \u201eSollen Sch\u00fcler Gedichte oder Gleichungen auswendig lernen oder m\u00f6chten wir, dass sie den Zauber und die Geheimnisse der Mathematik entdecken?\u201c10 Das derzeitige Bewertungssystem an den Schulen belohnt Ersteres und sieht Letzteres nicht vor. Weil es daf\u00fcr keine Bewertungskriterien kennt.<\/p>\n

\u00c4hnlich ist es in der Arbeitswelt: Mitarbeiter \u2013 und F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht weniger \u2013 werden an Eigenschaften und Leistungen gemessen, die sich als klare Kriterien abbilden lassen. Dementsprechend bedeutet F\u00fchrung in erster Linie: belehren, bewerten und dann belohnen oder bestrafen. Menschen, per Definition die Subjekte jedes Unternehmens, werden klassifiziert wie Objekte.<\/p>\n

Indem man sich diesen Schemata beugt und die objektiven Kriterien erf\u00fcllt, wird man etwas im Unternehmen. Auch: Chef. Vielleicht lernen wir so auch, produktiv zu sein und andere produktiv zu machen. Wir lernen nur das nicht, was nach einhelliger Meinung der Experten in der Arbeitswelt der Zukunft entscheidend ist: Innovation und Kreativit\u00e4t. Arbeiten und F\u00fchren nach Kriterien ist nicht integrativ, sondern diskriminierend. Was nicht in die Bewertungsmuster passt, f\u00e4llt durch. Kreativit\u00e4t wird also im Zweifel nicht honoriert, sondern bestraft oder mindestens nicht gef\u00f6rdert.<\/p>\n

Dabei kann F\u00fchrung durchaus beides integrieren. Auch und gerade dann, wenn ein Experiment in die Hose geht. Richard Branson stellt in seinem Buch \u201eThe Virgin Way \u2013<\/p>\n

Wie ich das Thema F\u00fchrung sehe\u201c eine direkte Verbindung zwischen Lernen und Lachen her. Lernen \u2013 und hier ist er nicht weit von H\u00fcthers Vorstellung emotionaler Lernerlebnisse entfernt \u2013 sollte seiner Meinung nach auch \u201eFun\u201c sein. Spa\u00df ist f\u00fcr ihn sogar ein zentrales Erfolgsrezept: \u201eBei dem, was wir tun, muss der Spa\u00df ganz oben stehen.\u201c11 Nur konsequent also, dass er Entscheidungsfreude zum Kernaspekt von F\u00fchrung erhebt \u2013 mit Betonung auf \u201eFreude\u201c. Aus Fehlern lernen und dabei Spa\u00df haben sieht bei Branson zum Beispiel so aus: Als er mit seiner \u201eVirgin Cola\u201c den US-Markt erobern wollte, fuhr er mit einem Panzer auf den New Yorker Times Square, um den Marktf\u00fchrer Coca-Cola \u201eabzuschie\u00dfen\u201c, und \u00fcberrollte mit dem Koloss gen\u00fcsslich die Produkte der Konkurrenz. Das war in den 1990ern, lange vor 9-11. Dennoch keine gute Marketingidee, sagt Branson r\u00fcckblickend selbst. Aber es hat Spa\u00df gemacht. Spa\u00df ist heilsam \u2013 auch und gerade im Management.<\/p>\n

Ein \u201ebarttragendes Kind\u201c nannten Kritiker Branson damals. Mag sein. Doch der kindliche Entdeckerdrang ist genau das, was die antiquierten Lernmethoden an den Schulen und in den Unternehmen uns laut Gerald H\u00fcther abtrainieren \u2013 auch unseren F\u00fchrungskr\u00e4ften. Und das \u201ebarttragende Kind\u201c ist heute einer der erfolgreichsten Unternehmer der Welt.<\/p>\n

F\u00fchrung kann nicht innovativ sein ohne Risiken. Die F\u00fchrungskultur stagniert durch Corporate Monkeys, die anderen Corporate Monkeys auf der Suche nach der Kokosnuss beibringen, Risiken zu vermeiden. Und F\u00fchrung kann nicht kreativ sein, wenn Entscheidungen auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner beruhen, auf den sich alle Bedenkentr\u00e4ger in einem Gremium einigen k\u00f6nnen. Damit zuk\u00fcnftige F\u00fchrungskr\u00e4fte, frei nach H\u00fcther, den \u201eZauber der F\u00fchrung\u201c entdecken k\u00f6nnen (von der die Mathematik zweifellos immer ein Teil sein wird), d\u00fcrfen wir sie nicht in einem Korsett der Erwartungen einsperren. Solange wir F\u00fchrung an dem orientieren, was bisher funktioniert hat, k\u00f6nnen wir uns nicht weiterentwickeln. Ich w\u00fcnsche mir, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte ihren Job in Zukunft nach einem neuen Leitbild der Verantwortung lernen. Verantwortungsvoll entscheiden hei\u00dft nicht, einem festgelegten Katalog von Kriterien gerecht zu werden.<\/p>\n

Das ist nicht m\u00f6glich, ohne Konventionen zu brechen und dem eigenen Lehrmeister an der einen oder anderen Stelle auch mal abtr\u00fcnnig zu werden, sich von seinem Vorbild zu trennen, neue Priorit\u00e4ten zu setzen und individuelle St\u00e4rken zu nutzen, anstatt sie zu unterdr\u00fccken.<\/p>\n

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Eselstreiber als Chefs haben ausgedient, gebraucht werden Vision\u00e4re<\/strong><\/p>\n

Auch das Lernen von F\u00fchrung beruht also auf pers\u00f6nlicher Unabh\u00e4ngigkeit. Dass die Teil einer \u00fcberzeugenden F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeit ist, lernen F\u00fchrungskr\u00e4fte allerdings wiederum so am besten, wie Gerald H\u00fcther es beschreibt: von einem emotional aufgeladenen Vorbild \u2013 einem Leader, den wir bewundern. Wir brauchen Chefs nicht mehr als \u201eEselstreiber\u201c, sagt er, sondern als Vision\u00e4re, die ihre Mitarbeiter ermutigen und inspirieren. Auf diese Weise bilden wir unabh\u00e4ngige Leader aus, die freie Entscheidungen treffen.<\/p>\n

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Der Weg zur Entscheidungsfreiheit<\/strong><\/p>\n

Fangen wir gleich damit an: Um in Ihrem Unternehmen eine Kultur der Entscheidungsfreiheit zu etablieren, d\u00fcrfen Sie sich was trauen. Stellen Sie die Entscheidungsbefugnisse in Ihrem Unternehmen vom Kopf auf die F\u00fc\u00dfe.<\/p>\n

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Drei Schritte zu einer Kultur der Entscheidungsfreiheit<\/strong><\/p>\n

Nehmen Sie sich als Leader die Freiheit, autonom zu entscheiden, aber nicht alles entscheiden zu m\u00fcssen.
\nVerteilen Sie die Entscheidungsmacht kontrolliert um: Schenken Sie Ihren Mitarbeitern einen klar umrissenen Entscheidungsrahmen. Lassen Sie sie nach eigenen Freir\u00e4umen suchen und lassen Sie sie ausprobieren. Und stehen Sie vor allem hinter denen, die in Eigeninitiative entscheiden. Auch wenn mal was danebengeht. Der Spirit der Mitarbeiter ist wichtiger als das Controlling der Corporate Monkeys.
\nGehen Sie als entscheidungsfreudiger und verantwortungsbewusster Leader mit gutem Beispiel voran. Stehen Sie zu Ihren Entscheidungen, setzen Sie sie durch und respektieren Sie die Entscheidungen anderer.<\/p>\n

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Buchauszug Carsten K. Rath: „Ohne Freiheit ist F\u00fchrung nur ein F-Wort“. Unternehmer Rath ist Entrepreneur, Keynote-Speaker sowie Autor und vor allem Service- und Qualit\u00e4tsexperte – und zwar seit der Rheinl\u00e4nder als Tennisspieler seine ersten Unternehmer-Schritte machte. Er \u00a0ist Gesellschafter der … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[1890,3846,6453,6452],"class_list":["post-664222","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-buchauszug","tag-carsten-c-rath","tag-corporate-monkeys","tag-kundenexperte"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/664222","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=664222"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/664222\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=664222"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=664222"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=664222"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}