{"id":663375,"date":"2017-01-26T23:12:08","date_gmt":"2017-01-26T22:12:08","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/?p=663375"},"modified":"2017-01-26T23:12:08","modified_gmt":"2017-01-26T22:12:08","slug":"buchauszug-worauf-wartest-du-noch-von-antje-gardyan","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/2017\/01\/26\/buchauszug-worauf-wartest-du-noch-von-antje-gardyan\/","title":{"rendered":"Buchauszug „Worauf wartest Du noch?“ von Antje Gardyan"},"content":{"rendered":"

Buchauszug aus Antje Gardyans<\/a> “ Worauf wartest Du noch? Eine Ermutigung zum Aufbruch in der Lebensmitte“ von der fr\u00fcheren Verlagsleiterin bei Gruner + Jahr, die nun Beraterin f\u00fcr Ver\u00e4nderungsprozesse ist mit ihrer eigenen Firma Flying Fish \u00a0<\/strong><\/p>\n

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\"Antje

Antje Gardyan (Foto: Felix Matthies)<\/p><\/div>\n

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Irrtum 8: Deine Firma meint es gut mit dir<\/strong><\/p>\n

Unsere Arbeit ist so viel mehr als Broterwerb. Sie ist die Drehscheibe unseres Alltags. Wir sehen unsere Kolleginnen, Kollegen, Chefs und Mitarbeiter in der Regel mehr als unsere Familienmitglieder. Der Arbeitstag und die Arbeitswoche geben den Takt und Rahmen f\u00fcr unseren pers\u00f6nlichen Alltag vor. Unsere Urlaube stimmen wir mit der Firma ab. Mit unserer Arbeit verdienen wir unser Geld und sichern damit unsere wirtschaftliche Existenz.<\/p>\n

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Der Arbeitsplatz als wichtiger Dreh- und Angelpunkt im Leben<\/strong><\/p>\n

Es ist egal, ob wir in einem kleinen oder gro\u00dfen Unternehmen arbeiten, einer \u00f6ffentlichen Institution wie zum Beispiel einer Schule oder einer Verwaltung. Es ist offensichtlich: Der Arbeitsplatz und die Organisation, f\u00fcr die wir arbeiten, sind ein wichtiger Dreh- und Angelpunkt im Leben. Erst recht, wenn wir in der Lebensmitte angekommen sind: Denn je mehr Zeit wir in einem bestimmten Beruf verbracht haben \u2013 und damit mehr Lebenszeit\u00a0 \u2013, umso mehr bestimmt diese Zeit unsere beruflichen Entwicklungsm\u00f6glichkeiten und unsere Zukunft.<\/p>\n

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Broterwerb, aber auch Gemeinschaft und der Wunsch nach Anerkennung<\/strong><\/p>\n

Wir erwarten deswegen viel von unserem Arbeitsplatz: Wir wollen Geld verdienen \u2013 klar, aber die Arbeit soll auch erf\u00fcllend sein. Wir wollen unsere Talente und unser Wissen einsetzen. Wir wollen ein gutes Arbeitsumfeld mit Kollegen, die wir m\u00f6gen, und Vorgesetzten, die uns sch\u00e4tzen und dies auch zeigen. Die Anforderungsliste ist lang: Wir wollen Austausch auf Augenh\u00f6he, akzeptiert sein, Spa\u00df haben, interessante Aufgaben haben, etwas lernen, Anerkennung f\u00fcr unsere Leistung h\u00f6ren und erleben.<\/p>\n

Wir wollen ein tolles Team, in dem ein Gef\u00fchl von Gemeinschaft herrscht und alle denselben Sinn empfinden f\u00fcr das, was sie tun \u2013 manche sagen sogar: eine gemeinsame Mission. Wir genie\u00dfen gemeinsam Erfolge und strengen uns an, damit der Laden l\u00e4uft. Nicht nur die Arbeitnehmer stellen sich das so vor, auch die Arbeitgeber stimmen in dieses Harmoniebild voll mit ein und pr\u00e4sentieren sich entsprechend. Wenn man Jobanzeigen oder Karriereseiten auf Websites von Firmen liest, k\u00f6nnte man dabei leicht auf die Idee kommen, bei einer netten Familie anzuheuern, und nicht darauf, einen Deal einzugehen, der hei\u00dft: Arbeitsleistung gegen Bezahlung.<\/p>\n

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\"cover_gardyan-woraufwartensienoch\"<\/p>\n

„Worauf wartest Du noch?“ von Antje Gardyan, Rowohlt Verlag, Dezember 2016, 256 Seiten, 12,90 Euro:\u00a0https:\/\/www.rowohlt.de\/paperback\/antje-gardyan-worauf-wartest-du-noch.html<\/a><\/strong><\/p>\n

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Aus dem Stellenportal f\u00fcr den \u00f6ffentlichen Dienst: \u00abIn den Arbeitsprozessen sind wir sehr eng miteinander verzahnt. Jeder braucht den anderen, um ein Ergebnis zu erzielen, und jeder kann jeden fragen.\u00bb Ein Kosmetikkonzern wirbt: \u00abWir leben vier Grundwerte: Verantwortung, Einfachheit, Mut und Vertrauen. Wir \u00fcbernehmen Verantwortung. F\u00fcr unsere Mitarbeiter, Kunden und Marken genauso wie f\u00fcr die Gesellschaft und die Umwelt.\u00bb<\/p>\n

Ein schnellwachsendes Unternehmen der digitalen Wirtschaft schreibt: \u00abBei uns zu arbeiten, ist dynamisch und macht Spa\u00df. Du bist Teil eines vielf\u00e4ltigen und entspannten Teams von Professionals, die ihre Arbeit lieben.\u00bb Und ein Pharmaunternehmen: \u00abWir bieten Leistungen an, die der Erhaltung Ihrer Gesundheit dienen, die Ihnen eine gesunde Work-Life-Balance und langfristig finanzielle Stabilit\u00e4t erm\u00f6glichen.\u00bb<\/p>\n

Wie diese Beispiele zeigen, ist es v\u00f6llig unabh\u00e4ngig von der Branche: Arbeitgeber verkaufen sich gerne als vertrauensw\u00fcrdige Gemeinschaft, verantwortungsvolle Arbeitgeber und langfristiger Partner f\u00fcr das berufliche Leben. Komm zu uns, dann geht es dir gut, so die einhellige Message.<\/p>\n

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Gute Arbeitgeber mit Leitbildern – aber nicht einklagbar<\/strong><\/p>\n

Um Arbeitnehmer von ihren Qualit\u00e4ten als Arbeitgeber zu \u00fcberzeugen und um Mitarbeiterbindung zum Unternehmen aufzubauen, wird viel getan. Eine ganze Fachdisziplin des Personalmarketings namens \u00abEmployer Branding\u00bb besch\u00e4ftigt sich damit, eine attraktive Arbeitgebermarke aufzubauen. Es werden Leitbilder und Leits\u00e4tze erarbeitet, die den Zusammenhalt zwischen Mitarbeitern und ihrem Unternehmen stiften k\u00f6nnen. Es werden Unternehmenswerte festgelegt und in internen oder externen Kampagnen aufwendig in Text, Bild und Ton inszeniert und kommuniziert. Und nicht zuletzt werden Texte wie die von oben verfasst und online gestellt.<\/p>\n

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Leitbilder der Unternehmen sind kein einklagbarer Ma\u00dfstab<\/strong><\/p>\n

Daran ist auch nichts verkehrt oder verwerflich. Im Gegenteil, Leitbilder zum Beispiel helfen, Interessenskonflikte, die aufgrund von Arbeitsteilung im Unternehmen entstehen \u2013 zum Beispiel zwischen zwei Abteilungen \u2013 , abzufedern, zu \u00fcberbr\u00fccken und zu harmonisieren. Sie bieten eine erste Orientierung, was \u2013 zumindest in der Theorie \u2013 im Unternehmen an Werten und Normen erw\u00fcnscht und verfolgt wird. Diese Leitbilder sind Teil einer notwendigen Schauseite der Unternehmen. Sie zeigen uns, wie die Unternehmen sein wollen. Sie formulieren eine Zielvorstellung, an der sich das Unternehmen und seine Mitarbeiter, wenn es gut l\u00e4uft, orientieren. Sie sind aber kein Ma\u00dfstab, dessen Einhaltung die Arbeitnehmer im Zweifel einklagen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Diese harmonische Zielvorstellung wird in der Regel kassiert, wenn es eng wird, wenn sich Interessen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer verschieben. Ein Jobverlust in der Lebensmitte ist aus meiner Erfahrung eine untersch\u00e4tzte Gefahr. Sie betrifft vor allem gut ausgebildete M\u00e4nner und Frauen, die einen guten Job machen \u2013 ihren Teil des Deals also tagt\u00e4glich einl\u00f6sen.<\/p>\n

Die Arbeitgeber verfolgen ihre eigenen Interessen. Diese k\u00f6nnen sich aber im Laufe des eigenen Berufslebens in dieser Firma \u00e4ndern, sind dann m\u00f6glicherweise nicht mehr gleichgerichtet mit denen des Arbeitnehmers und geraten mit der urspr\u00fcnglichen Vereinbarung in Reibung und Spannung.<\/p>\n

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Unternehmen und Mitarbeiter – eine Interessengemeinschaft auf Zeit<\/strong><\/p>\n

All die Diskussionen um \u00abdas Team\u00bb und die \u00abgemeinsame Mission\u00bb haben ihre Wirkung und lassen einen folgende Tatsache erfolgreich vergessen: Arbeitgeber und Arbeitnehmer sind Interessengemeinschaften auf Zeit, gebunden durch einen Arbeitsvertrag. Das ist auch in Ordnung, man muss es nur klar sehen und darf nicht \u00fcberrascht und entt\u00e4uscht sein, wenn sich diese Interessengemeinschaft pl\u00f6tzlich oder einseitig l\u00f6st. Wenn der langj\u00e4hrige Vorgesetzte auf einmal Firmeninteressen vertritt, wenn er einem anheimstellt, man m\u00f6ge sich nach einer neuen Aufgabe umschauen. Nach all den Jahren des Geredes von \u00abTeamgeist\u00bb und \u00abDer Mensch steht im Mittelpunkt\u00bb.<\/p>\n

Was uns selbst angeht: Die Verschiebung unserer Interessen in der Lebensmitte ist nicht untypisch, aber gerade in diesem Lebensabschnitt heikel, weil man in der Regel wirtschaftlich sehr von seinem Arbeitsplatz abh\u00e4ngt. Der Kredit f\u00fcrs Haus fordert wirtschaftliche Stabilit\u00e4t, die Ausbildung der Kinder ist noch im vollen Gang, und ein lieb gewonnener Lebenskomfort will auch gehalten werden.<\/p>\n

Warum k\u00f6nnen sich Interessen im Laufe der Zeit verschieben? Wodurch kann der urspr\u00fcngliche Deal, der beim Einstieg ins Unternehmen bestand, zum Teil ins Wanken kommen? Der Deal, der da hei\u00dft: Komm zu uns, leiste gute Arbeit, dann wird es dir gut bei uns gehen, und wir sorgen f\u00fcr dich. Das ist das Leitbild, das wir im Kopf haben. Und der Irrtum.<\/p>\n

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Die f\u00fcnf Dealbreaker<\/strong><\/p>\n

Ich bin f\u00fcnf Faktoren begegnet, die genau dazu f\u00fchren. Die \u00abBig Five\u00bb der Dealbreaker sozusagen. Einige der Dealbreaker sind \u00e4u\u00dfere Faktoren aufseiten der Branche oder des Arbeitgebers. Andere finden im Erleben der t\u00e4glichen Arbeit und in uns selbst, den Arbeitnehmern, statt. Aber der Reihe nach:<\/p>\n

1. Jobverlust durch betriebliche Umstrukturierung der Arbeitspl\u00e4tze.<\/p>\n

2. Die gef\u00e4hrdete Art: Bestimmte Berufe sterben langsam aus, die Anzahl der Stellen und damit der Entwicklungschancen verringert sich dadurch.<\/p>\n

3. Karrierestagnation: inhaltliches Auf-der-Stelle-Treten in der Lebensmitte statt lebenslangen Lernens.<\/p>\n

4. Zu viel des Guten: fremdgesteuerte, ausbrennende, zehrende Arbeitsverdichtung.<\/p>\n

5. Gesch\u00e4ftige Langeweile: Es ist unheimlich viel zu tun und unheimlich \u00f6de.<\/p>\n

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1. Jobverlust durch Umstrukturierungen<\/strong><\/p>\n

Unternehmen m\u00fcssen, um ihre Aufgaben im Markt bestm\u00f6glich zu erf\u00fcllen, sich wiederholt die Frage stellen, ob ihre innere Struktur noch passend f\u00fcr die Aufgabenerf\u00fcllung ist. Setzen wir die richtigen Leute am richtigen Platz ein? Das ist daher eine zentrale und h\u00e4ufige Frage der Ver\u00e4nderungsprozesse, die ich als Organisationsberaterin begleite. Die Antworten greifen zum Teil tief in die bestehende Ordnung des Unternehmens ein.<\/p>\n

So wird zum Beispiel auf einmal eine bestimmte Zwischenhierarchie \u2013 etwa die eines Teamleiters \u2013 nicht mehr gebraucht, obwohl man diese just vor drei Jahren eingef\u00fchrt hat. Oder eine vor ein paar Jahren eingef\u00fchrte Vertriebsabteilung wird wieder geschlossen, weil diese wider Erwarten nicht gen\u00fcgend Umsatz reinholt. Oder der Hamburger Standort wird geschlossen, und die Kunden der Region werden von Berlin aus mit bedient. Oder die ben\u00f6tigten Qualifikationsanforderungen der neugeschaffenen Stellen sind g\u00e4nzlich andere als die der Mitarbeiter, die bisher auf den Stellen sitzen. Auf der Stelle ben\u00f6tigen wir einen Kollegen, \u00abder fit ist im SEO\u00bb, der wei\u00df, was \u00abagile Arbeitsmethoden\u00bb sind, oder der den \u00abenglischen Markt kennt wie seine Westentasche\u00bb, so h\u00f6ren sich dann die neuen Anforderungen an den potenziellen Stelleninhaber an.<\/p>\n

Diese Umstrukturierungen m\u00f6gen aus Sicht des Unternehmens hoch sinnvoll sein. Sie k\u00f6nnen jedoch gleichzeitig gegen die Interessen derer sein, die auf diesen Positionen sitzen. Pech also f\u00fcr die Teamleiter, die Vertriebskollegen oder die Kundenberater in Hamburg. Der Deal ger\u00e4t ins Wanken. Jetzt wird neu ausgehandelt, was mit ihnen passiert. Von Umbesetzung \u00fcber Schulung bis zur betriebsbedingten K\u00fcndigung ist nun alles drin. Am Ende des Spektrums der M\u00f6glichkeiten steht: Verdiente, erfahrene Arbeitnehmer verlieren ihren Job.<\/p>\n

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Ein Arbeitsverh\u00e4ltnis darf man nicht naiv betrachten, es ist ein Deal<\/strong><\/p>\n

Die bittere Wahrheit ist: Eine Firma ist ihren Arbeitnehmern nicht sehr viel schuldig. Der Arbeitsvertrag, der Arbeitnehmer und Arbeitgeber verbindet, ist ein Deal zwischen zwei Parteien. Das klingt hart. Aber: Diese Tatsache darf man nicht vergessen und nicht verbr\u00e4men. Ein Arbeitsverh\u00e4ltnis darf man nicht naiv betrachten und nicht greinen, wenn es sich aufl\u00f6st. Der Laden ist dem Arbeitnehmer am Ende des Tages nicht viel schuldig und hat das Recht, den Deal aufzuk\u00fcndigen. Klar, es gibt die Spielregeln des Arbeitsrechts, nach denen die Aufl\u00f6sung sich zu richten hat. Das ist im Ernstfall schon viel. Aber es ist dann auch schon alles. Was das f\u00fcr den Arbeitnehmer in Folge bedeutet, ist am Ende des Tages: Privatsache.<\/p>\n

Kaum einer meint es im Unternehmen per se b\u00f6se. Unternehmen agieren einfach interessengeleitet. Wenn der Laden seine Interessen sozialverantwortlich handhabt: Gl\u00fcckwunsch! Wenn der Laden im Umstrukturierungsfall fair agiert: Gl\u00fcckwunsch!<\/p>\n

Und \u2013 das vergisst man manchmal \u2013 auch der Arbeitnehmer hat ein Recht, den Deal aufzuk\u00fcndigen.<\/p>\n

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Entt\u00e4uschung und pers\u00f6nliche Verletzung<\/strong><\/p>\n

In meiner Beratungspraxis erlebe ich viel Entt\u00e4uschung und pers\u00f6nliche Verletzung, wenn Arbeitnehmer sehen, wie ihre Arbeitspl\u00e4tze aus welchen Gr\u00fcnden auch immer abgebaut werden. Das ist durchaus verst\u00e4ndlich und legitim. Nat\u00fcrlich ist man entt\u00e4uscht, wenn man sich jahrelang an einer Stelle eingesetzt hat und diese dann verlagert oder eingespart wird. Man f\u00fchlt sich \u00fcberfl\u00fcssig, und die Situation kratzt am Selbstwertgef\u00fchl. Nachvollziehbar.<\/p>\n

Es ist aber einfach so: Die Wirtschaft unterliegt einem starken strukturellen und technologischen Wandel. Dieser macht auch vor der Personalplanung nicht halt. Im Gegenteil. Gerade in der Lebensmitte kann eine Aufk\u00fcndigung des Deals aus vielerlei Gr\u00fcnden geschehen: Man ist aufgrund der langj\u00e4hrigen Berufserfahrung teuer geworden. Man ist nicht mehr so formbar wie junge Arbeitnehmer, und man bringt \u2013 da muss man ehrlich sein \u2013 auch nicht mehr das aktuellste Fachwissen mit, wenn man sich nicht selbst aktiv darum bem\u00fcht.<\/p>\n

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2. Die gef\u00e4hrdete Art<\/strong><\/p>\n

Bestimmte Berufe sterben langsam aus, die Anzahl der Stellen und damit der Entwicklungschancen verringert sich dadurch. Damit meine ich nicht romantische Handwerksberufe wie Weber oder Fassbauer. Durch die Digitalisierung und Automatisierung ver\u00e4ndern sich ganze Berufsbilder oder zumindest die Anzahl der ben\u00f6tigten Arbeitnehmer, die diesen Beruf aus\u00fcben. Das wird in den n\u00e4chsten Jahren noch weiter zunehmen. Die Liste der gef\u00e4hrdeten Berufe ist lang:<\/p>\n

Brauchen wir noch so viele Brieftr\u00e4ger, die Post physisch zustellen? So viele Taxi- oder Lkw-Fahrer, wenn erst mal selbstfahrende Autos unterwegs sind? Ben\u00f6tigen wir noch so viele Buchhalter oder klassische Sekret\u00e4rinnen, wenn die Automatisierung von b\u00fcrokratischen Abl\u00e4ufen und Kommunikation sich so rasant weiterentwickelt und vereinfacht? Brauchen wir noch so viele Verkaufsberater, wenn sich Produktinformationen durch entsprechende Anwendungen ma\u00dfgeschneidert abrufen, vergleichen, abw\u00e4gen, buchen und abrechnen lassen? Diese Liste kann man je nach Branche fast beliebig fortsetzen.<\/p>\n

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Wenn die Eisscholle schmilzt<\/strong><\/p>\n

Diese Entwicklung ist f\u00fcr junge Leute relativ undramatisch. Dumm nur, wenn die eigene Berufst\u00e4tigkeit der letzten 20 Jahre in so einem Beruf stattgefunden hat und der Weg zur Pensionierung noch weit ist. Ich habe beispielsweise viele Verlagsangestellte und Chefredakteure der klassischen Zeitungs- und Zeitschriftenverlage gesprochen, die schlichtweg sagten: \u00abDie Anzahl der Jobs wird in diesem Bereich ja auch nicht mehr.\u00bb Die Eisscholle, auf der man steht, schmilzt. Genau darum geht es.<\/p>\n

Die gute Nachricht: Nat\u00fcrlich entstehen parallel andere Berufe und Aufgabenprofile. Beispiele gibt es genug: Dass Programmierer in so vielen Branchen heute gesucht sind, hat schlichtweg damit zu tun, dass die Digitalisierung in alle Bereiche hineingreift und es Menschen braucht, die in der Lage sind, Anwendungen zu programmieren. Es braucht zunehmend Verk\u00e4ufer, die in der Lage sind, aus Datenmengen Wissen und Erkenntnisse zu ziehen. Es braucht Teamleiter, die Programmierer organisieren und ihnen helfen, ihre Ziele zu erreichen. Es braucht Projektleiter, die in der Lage sind, komplexe Projekte mit vielen Interessensparteien erfolgreich zu steuern. Die Liste der neuen Anforderungen und Berufsbilder ist pro Branche lang und w\u00e4chst t\u00e4glich. Das ist spannend und bereichernd.<\/p>\n

Die Frage in der Lebensmitte ist nun: Bin ich vorbereitet auf diese Art der neuen Anforderungen? Bekomme ich noch den Anschluss? Was bin ich bereit und in der Lage daf\u00fcr zu tun? Will ich den Anschluss \u00fcberhaupt?<\/p>\n

Der Verlust des Arbeitsplatzes ist ein offensichtlicher Einschnitt, der nicht ignoriert werden kann. Es gibt aber auch einen schleichenden Prozess in der Lebensmitte, der nicht weniger gef\u00e4hrlich ist. Von Organisationen geht eine weitere Wirkung aus, die oft vor dem Verlust des Arbeitsplatzes steht. Hier muss man als Arbeitnehmer der Lebensmitte unbedingt wachsam sein und gut f\u00fcr sich selbst sorgen. Die Gefahr hei\u00dft:<\/p>\n

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3. Karrierestagnation statt lebenslangen Lernens<\/strong><\/p>\n

Die Karriere stockt f\u00fcr die meisten, die Mitte 40 sind. Trainings, neue Positionen, spannende Projekte, neue Aufgaben, die den Horizont erweitern, r\u00fccken f\u00fcr sie zu oft in weite Ferne und werden den J\u00fcngeren angeboten oder durch Externe geleistet. Diese Jungen sind derzeit rar im Markt \u2013 umso mehr bem\u00fcht man sich um sie.<\/p>\n

Dabei sind es \u2013 und das meine ich explizit als Kritik \u2013 oft die Organisationen, f\u00fcr die die Menschen arbeiten, die sie altern lassen. Und das macht sich gerade in der Lebensmitte schmerzlich bemerkbar. Die Gleichf\u00f6rmigkeit, Starrheit und Phantasielosigkeit der Karrieren nach Mitte 40 lassen viele Menschen \u00e4u\u00dferlich und innerlich grau werden, wenn sie nicht selbst etwas tun. Und das meine ich explizit als Aufforderung.<\/p>\n

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Menschen in der Lebensmitte: Keine Investition wert und gemolken<\/strong><\/p>\n

Die einzige Idee, die Personalentwicklungen f\u00fcr Menschen in der Lebensmitte parat haben, ist die der Abfindung \u2013 und die f\u00fchrt vor allem raus aus der Position. F\u00fcr Fr\u00fchpensionierung und Altersteilzeit sind die Menschen noch zu jung. Mangels anderer Konzepte behandeln viele Unternehmen ihre Mitarbeiter in der Lebensmitte wie Cash-Cows. Man erntet und melkt die guten Arbeitsergebnisse, investiert aber kaum noch in die weitere berufliche Entwicklung dieser Menschen. Wenn dann die Qualit\u00e4t der Produktion oder die Geschwindigkeit nicht mehr nach Wunsch ist, wird der Arbeitnehmer sehr oft abgeschrieben: AFA \u2013 Abfindung, Fr\u00fchpensionierung, Altersteilzeit.<\/p>\n

Die Ma\u00dfnahmen der Personalentwicklungen f\u00fchren in der Regel nicht dazu, dass Erfahrung gewandelt und geadelt wird, beispielsweise durch die Erg\u00e4nzung von neuem Fachwissen oder durch die \u00dcbertragung neuer Herausforderungen. Welches Unternehmen oder welche Vorgesetzten achten schon auf den Kompetenzzuwachs ihrer Mitarbeiter in der Lebensmitte, eine anhaltende Lernkurve und echtes Lifetime-Learning? Auch wenn lebenslanges Lernen so oft eingefordert wird.<\/p>\n

Allein die Beobachtungskategorie \u00abMitarbeiter in der Lebensmitte\u00bb gibt es bisher gar nicht. Es wird in Hierarchiestufen gedacht, in Projekten, in Tarifgruppen. Lebensphasen sind in der Regel keine Kategorie der Personalentwicklung. Es sei denn, es geht um Berufseinstieg oder Berufsausstieg. Da agieren Personalentwicklungen nicht anders als die Gesellschaft. Die Lebensmitte findet einfach nicht statt. Stattdessen sollten Unternehmen ihre Cash-Cows besonders pflegen und ihre Leistungsf\u00e4higkeit und -bereitschaft durch passende Konzepte unterst\u00fctzen, statt sie mit Stagnation und Langeweile zu traktieren.<\/p>\n

Wie die Konzepte bezogen auf die jeweilige Branche und die dazugeh\u00f6rigen Berufsfelder aussehen k\u00f6nnen, bedarf einer individuellen oder ma\u00dfgeschneiderten Konzeption. Es gibt keine Hauruckl\u00f6sungen und keine Patentkonzepte. Eine Arbeit, die sicherlich in den n\u00e4chsten Jahren in den Human-Resources-Bereichen aufgenommen werden wird. Der demographische Wandel wird den Druck erh\u00f6hen, in die Mitarbeiter der Lebensmitte zu investieren, da junge Mitarbeiter in nur verh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfig geringen Zahlen nachwachsen. Die Mitarbeiter der Lebensmitte sind in dieser Situation ein nicht zu untersch\u00e4tzendes, in gewisser Weise brachliegendes, unterinvestiertes Kapital.<\/p>\n

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Eine Geschichte von der beruflichen Sackgasse<\/strong><\/p>\n

Mit 34 wird Barbara in ihrem Betrieb, einem Handelsunternehmen, der Job der Ausbildungsleiterin angeboten. Die Aufgabe, bei der sie mit jungen Leuten zusammenarbeiten kann, sagt ihr spontan zu. Barbara absolviert die Ausbildungen und Zertifikate der Handelskammer, die man als Ausbildungsleiterin machen muss, und f\u00e4ngt an. Sie macht den Job gerne, verl\u00e4sslich, engagiert, fr\u00f6hlich, betreut einen Jahrgang Azubis nach dem n\u00e4chsten. Das Haus wandelt sich, neue Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer kommen und gehen. Doch f\u00fcr Barbara bleibt der Job immer gleich. \u00dcber Jahre. Das Unternehmen sucht und engagiert zunehmend junge Nachwuchskr\u00e4fte, die studiert und einen Bachelor gemacht haben oder einen dualen Studiengang absolvieren. Die Zahl der Auszubildenden geht merklich zur\u00fcck.<\/p>\n

Inzwischen kann Barbara auf 15 Jahre Berufserfahrung zur\u00fcckschauen und ist selbst 49 Jahre alt. Viele Kollegen und Kolleginnen im Haus kennt sie noch als Azubis. Bei der geringen Anzahl der neuen Azubis braucht es jedoch keine eigene Leitungsposition mehr. Die Frage, wie es mit Barbara im Unternehmen weitergehen kann, ist schwer zu beantworten. Schaut man auf ihre Vita, ist viel Erfahrung zu sehen, aber wenig Entwicklung. Barbara hat sich eingerichtet und das Unternehmen nicht hingeschaut. Keiner hatte im Blick, dass hier eine kompetente Person sitzt, deren Karriere zunehmend in die berufliche Sackgasse f\u00fchrt. Hemmende Stagnation nenne ich das. Mit 49 ist man zu jung, um ausgebucht zu werden mit Fr\u00fchpensionierung oder Altersteilzeit. Also wird es eine betriebsbedingte K\u00fcndigung mit der Fortzahlung des Gehaltes f\u00fcr 12 Monate. Barbara steht vor einem beruflichen Neuanfang in ihrer Lebensmitte. Finanziell abgepuffert, aber pers\u00f6nlich sehr hart gelandet.<\/p>\n

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Die eigene Komfortzone nur widerwillig verlassen wollen<\/strong><\/p>\n

Meine Coaching- und Beratungspraxis zeigt mir: Kaum eine Organisation hat berufliche Stagnation auf dem Schirm oder f\u00fchlt sich daf\u00fcr wirklich verantwortlich. Trotzdem w\u00e4re es zu kurz gegriffen, die Ursache nur auf Unternehmensseite zu suchen. Es sind auch die Arbeitnehmer, die sich der Idee des lebenslangen Lernens nur widerwillig oder wenn, dann nur oberfl\u00e4chlich stellen wollen. Das ist nicht vollst\u00e4ndig irrational, sondern durchaus verst\u00e4ndlich und nachvollziehbar. Es fordert Einsatz, zeitliche Investition und das \u00dcberschreiten der eigenen (fachlichen) Komfortzone. Meine Meinung dazu: Es wird f\u00fcr den, der nicht dazu bereit ist und unbeweglich verharrt, in der Lebensmitte wirklich ungem\u00fctlich. Um es mit einer sehr alten Redensart zusammenzufassen: Sich regen bringt Segen.<\/p>\n

Neben der Karrierestagnation beobachte ich in meiner Coachingpraxis noch ein weiteres Ph\u00e4nomen, das in der beruflichen Lebensmitte besonders schwer wiegt:<\/p>\n

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4. Zu viel des Guten: Arbeitsverdichtung<\/strong><\/p>\n

In vielen Bereichen muss heute mehr Arbeitsvolumen von weniger Personen geleistet werden. Von der Pflegekraft im Altenheim bis zum Chemiker in der Forschungsabteilung. Die Arbeitsverdichtung, die Anforderung, mehr Aufgaben in der gleichen Zeit zu \u00fcbernehmen, w\u00e4chst enorm. Zeitliche Reserven im Arbeitsalltag schmelzen dahin. Technische Neuerungen und Systeme erm\u00f6glichen mehr Arbeitsvorg\u00e4nge, also mehr Volumen zu bew\u00e4ltigen als fr\u00fcher. Gleichzeitig bleiben die Aufgaben in ihren Gestaltungsm\u00f6glichkeiten und im Handlungsrahmen starr. Es ist in der Regel einfach mehr Arbeit geworden, dazu kommen oftmals noch abstimmungsintensivere und komplexere Aufgaben.<\/p>\n

Diese Verdichtung wird in der Regel nicht als erf\u00fcllend erlebt im Sinne einer Kompetenzerweiterung. Es ist lediglich mehr vom Gleichen. Diese Verdichtung nicht steuern zu k\u00f6nnen, sondern nur fremdgesteuert zu sein, frustriert viele in der Lebensmitte noch mehr als j\u00fcngere Mitarbeiter zwischen 30 und 35 Jahren. Fremdgesteuerte Arbeitsverdichtung macht erst m\u00fcde, dann sehr m\u00fcde und brennt manche schlie\u00dflich aus.<\/p>\n

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Immer mehr Arbeit oben drauf, keine daf\u00fcr weg<\/strong><\/p>\n

Die Arbeitsverdichtung kommt in der Regel nicht \u00fcber Nacht. Es sind kleine Schritte. Ein Kollege geht und wird nicht ersetzt. Neue Aufgaben kommen hinzu, aber der Katalog der bisherigen Anforderungen wird nicht entlastet. Es werden mehr Ansprechpartner zum gleichen Thema als vorher. Die Abstimmungsbedarfe nehmen zu, Systeme nehmen Arbeit ab, wollen aber auch gepflegt und mit Information gef\u00fcttert werden. Diese Anforderungen sucht man sich in der Regel nicht aus, sondern sie kommen von au\u00dfen. Man w\u00fchlt und w\u00fchlt vor sich hin. Ackert. Tut. Erledigt. Hakt ab. Macht. T\u00e4glich.<\/p>\n

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Eine Geschichte von der Arbeit am Limit<\/strong><\/p>\n

Da ist Matthias, Teamleiter bei einem Vertriebsdienstleister. Er und seine Mannschaft betreuen das Alltagsgesch\u00e4ft ihrer Kunden. Sie planen die Marketingaktionen, erstellen die Werbemittel mit den Werbeagenturen, pflegen die Abrechnungssysteme mit Daten und Artikelnummern, werten die Aktionen aus, optimieren daraufhin die Aktionen f\u00fcr das n\u00e4chste Mal \u2013 und wieder von vorne. Sie sind erfahrene Kollegen. Die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer akquirieren ein neues Mandat, es kommt also noch ein neuer Kunde dazu. Gleichzeitig geht eine Teamkollegin weg und wird nicht ersetzt. \u00abMachen Sie das bitte vorl\u00e4ufig noch mit\u00bb, wird Matthias gebeten. \u00abVorl\u00e4ufig\u00bb dauert jetzt schon sechs Monate. Eine neue Kollegin, die die alte ersetzt, ist nicht in Sicht. Das Budget daf\u00fcr ist auch noch nicht freigegeben.<\/p>\n

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Arbeitsverdichtung: Die Verbliebenen machen die Arbeit der Weggehenden mit<\/strong><\/p>\n

Arbeitsverdichtung: Weniger Kollegen arbeiten ein steigendes Volumen weg. Man l\u00e4sst schon nichts vom Tisch fallen, ist routiniert, erlaubt sich keine Fehler, aber trotzdem, die Arbeitsintensit\u00e4t nimmt zu, das merken auch alte Hasen. Der Zeitpuffer im Alltag ist schon lange aufgebraucht und mit Aktivit\u00e4t aufgef\u00fcllt. Es wird immer am Limit gearbeitet. Arbeitszeiten sind nur mit Krampf und harter Abgrenzung, wenn \u00fcberhaupt, einzuhalten. Spa\u00df macht das keinem im Team mehr. Irgendwann reift der Gedanke, dass diese dauerhafte Arbeitsintensit\u00e4t und -belastung nicht alles im Berufsleben sein kann und dass man dieses Tempo nicht noch 15 Jahre so aushalten will und kann.<\/p>\n

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Will ich eigentlich noch einen so arbeitsverdichteten Job?<\/strong><\/p>\n

Wenn das mein Job mit seinen Anforderungen ist \u2013 will ich ihn noch? Das ist ein anderer Arbeitsplatz als der, den ich mit meinem Arbeitsvertrag unterschrieben habe. Kann ich den neuen Deal so akzeptieren? Das sind Fragen, die sich viele Menschen in der Lebensmitte leise stellen und die sie mir gegen\u00fcber oft erstmalig laut aussprechen. Doch in all diesem Tun der Arbeitsverdichtung gibt es neben der Belastung noch ein anders gelagertes Ph\u00e4nomen:<\/p>\n

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5. Gesch\u00e4ftige Langeweile<\/strong><\/p>\n

Gef\u00e4hrlich ist auch das \u00abBoreout-Syndrom\u00bb, wie es in der Fachliteratur genannt wird. Die Menschen sind gelangweilt von ihren Aufgaben, die sich nicht \u00e4ndern. Viele f\u00fchlen sich latent unterfordert, obwohl sie viel zu tun haben. Das, was aber auf ihren Tischen liegt, langweilt sie sehr. So sehr, dass sie es zwar dank ihrer Erfahrung schaffen k\u00f6nnen, aber extrem viel Potenzial liegenbleibt, an das das Unternehmen nicht rankommt, wenn es nicht bewusst gef\u00f6rdert wird. Es gibt Mitarbeiter, die k\u00fcndigen ausschlie\u00dflich innerlich, weil sie sehr wohl wissen, dass karrieretechnisch nicht mehr zu erwarten ist von ihrem Unternehmen und es im Markt enger wird, neue Aufgaben zu finden. Sie haben sich von ihrem Beruf oft mehr erwartet: an Selbstverwirklichung, an Anregung, an Anerkennung, an Entwicklung finanzieller, hierarchischer und inhaltlicher Natur. Sie bleiben, sie harren auf ihren Positionen aus. Nicht selten werden sie h\u00e4ufiger krank \u2013 und manchmal leider auch zynisch. Dann hei\u00dft es: \u00abTja, der ist auch nicht mehr der J\u00fcngste.\u00bb Das hat in meinen Augen nichts mit dem biologischen Altern zu tun, sondern damit, dass die Rahmenbedingungen krank machen und die Leute sich eine Auszeit holen. Denn krank zu sein ist ein legitimer Grund f\u00fcr eine Pause. Krankmachende Langeweile nicht.<\/p>\n

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Eine Geschichte vom \u00dcberdruss<\/strong><\/p>\n

Simone ist Kundenbetreuerin mit jahrelanger Erfahrung. Sie sch\u00fcttelt Kostenvoranschl\u00e4ge, Timings und Pr\u00e4sentationen f\u00fcr das Kundengespr\u00e4ch nur so aus dem \u00c4rmel. Sie sagt, sie h\u00f6rt sich schon selbst sprechen bei den Kundenterminen, so in Fleisch und Blut sind ihr die ewig gleichen Argumentationsketten \u00fcbergegangen. Sie wei\u00df, was der Kunde gleich sagen wird, was dann ihr Chef sagt, was sie dann sagen muss. Die Erfolge erscheinen schal und im Prinzip uninteressant. Es ist viel los, aber es ist gesch\u00e4ftige Langeweile. Wie komme ich hier raus?, fragt sich Simone.<\/p>\n

Alle drei Ph\u00e4nomene \u2013 hemmende Stagnation, fremdgesteuerte Arbeitsverdichtung oder gesch\u00e4ftige Langeweile \u2013 treffe ich h\u00e4ufig in den Schilderungen meiner Coachees in der Lebensmitte an.<\/p>\n

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Was folgt daraus?<\/strong><\/p>\n

Die Entwicklungsstagnation ist ein gro\u00dfes Problem f\u00fcr die Mitarbeiter \u2013 allerdings auch f\u00fcr die Unternehmen. Es fehlen zunehmend Fachkr\u00e4fte, und es wird viel Geld f\u00fcr das Recruiting neuer Mitarbeiter ausgegeben. Das Potenzial der eigenen, teils langj\u00e4hrigen Mitarbeiter wird dagegen selten konsequent gesehen und entwickelt. Nat\u00fcrlich gibt es bereits viele sehr gute Personalentwicklungsma\u00dfnahmen. Sie konzentrieren sich jedoch meist auf junge Arbeitnehmer, auf die High-Potentials der ersten f\u00fcnf bis acht Berufsjahre und auf F\u00fchrungskr\u00e4fte. F\u00fcr die jungen Arbeitnehmer stellt man Tischkicker und Sitzs\u00e4cke auf und hat noch eine gute Kaffeemaschine parat. Man bem\u00fcht sich zunehmend, den Bed\u00fcrfnissen der Millennials oder der Generation Y gerecht zu werden, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein. Selten hat das Unternehmen aber die Arbeitnehmer im Blick, die in der Lebensmitte stehen und seit Jahren verl\u00e4sslich und scheinbar zufrieden ihren Job machen.<\/p>\n

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Unternehmen \u00fcbersehen das Potenzial der Mittelalten<\/strong><\/p>\n

Die Unternehmen untersch\u00e4tzen und \u00fcbersehen in der Regel diese Altersgruppe und ihr Potenzial: Sie sind der solide, fast unsichtbare Mittelbau, auf dessen Loyalit\u00e4t und Mitarbeiterbindung man z\u00e4hlt. Man wei\u00df, diese Mitarbeiter haben Hypotheken auf Haus und Hof und sind im Prinzip zufrieden in der Position, in der sie sich jetzt befinden. Und \u00fcberhaupt: So viele neue Stellen gibt die Hierarchie gar nicht her! Wo soll man denn mit denen noch hin? Man vermutet keine gr\u00f6\u00dfere Unzufriedenheit und mehr Bed\u00fcrfnisse als die j\u00e4hrliche Frage nach mehr Geld. Welch Trugschluss!<\/p>\n

In den allj\u00e4hrlichen Mitarbeiterentwicklungsgespr\u00e4chen, von denen mir Coachees berichten, wird oft viel geredet, aber wenig entwickelt. Dem Wunsch nach Entwicklung wird mit viel Gl\u00fcck durch ein Seminar nachgekommen. Die Forderung nach mehr Gehalt wird abgeschmettert mit dem Hinweis darauf, dass sich ja an der Aufgabe nichts ge\u00e4ndert habe. Das war es dann auch mit der Entwicklung. Das l\u00e4sst mich aufhorchen.<\/p>\n

F\u00fcr die Personalarbeit liegt hier meiner Beobachtung nach ein noch unerschlossenes, aber attraktives Potenzial. Denn jedes Unternehmen entwickelt \u2013 je nach Ausgangsbasis der Altersstruktur der Mitarbeiterschaft \u2013 \u00fcber kurz oder lang eine Gruppe von \u00abMidlifern\u00bb. Es sollte im Unternehmensinteresse liegen, von diesem bestehenden Personal die bestm\u00f6gliche Leistung zu bekommen.<\/p>\n

Was ist zu tun, um dieser Mitarbeitergruppe weiteres Lernen zu erm\u00f6glichen, ihre Erfahrungen gewinnbringend f\u00fcr das Unternehmen einzubringen, sie aus der Stagnation zu locken oder diese zu verhindern, ohne ihr einen klassischen Aufstieg in der Hierarchie anbieten zu k\u00f6nnen? Patentrezepte f\u00fcr alle Branchen, Unternehmensgr\u00f6\u00dfen und Aufgabenfelder gibt es nicht. Wie immer im Feld der Organisations- und Personalentwicklung muss sich die Konzeptionsarbeit an den Herausforderungen des spezifischen Unternehmens orientieren. Es gilt, im ersten Schritt zusammen mit den Verantwortlichen der Human-Resources-Bereiche die Zielvorstellungen, Aufgabenstellungen und m\u00f6glichen Handlungskorridore des Unternehmens abzuklopfen.<\/p>\n

Die Suchfrage f\u00fcr die Konzeption ist: Welche Programme oder Angebote k\u00f6nnen die Interessen der Midlifer ber\u00fccksichtigen und dabei gleichzeitig einen relevanten Mehrwert f\u00fcr das Unternehmen bringen? Es geht ja nicht darum, ein Besch\u00e4ftigungsprogramm f\u00fcr irgendwie gelangweilte Mitarbeiter zu gestalten, die nicht wissen, wohin mit ihrer Erfahrung. Es gilt, bei der Konzeption zwingend einen wertsch\u00f6pfenden Vorteil f\u00fcr das Unternehmen zu schaffen. Ein \u00abgutgemeintes\u00bb Projekt wird niemand unterst\u00fctzen, wenn es nicht den (wirtschaftlichen) Interessen der Organisation dient. So ein Programm h\u00e4tte \u2013 wenn es \u00fcberhaupt zustande k\u00e4me \u2013 nicht lange Bestand.<\/p>\n

Folgende Suchfelder sind interessant und seien hier nur kurz exemplarisch skizziert:<\/p>\n

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Midlifer suchen nach Sinn in ihrer Arbeit \u2013 st\u00e4rker als je zuvor. Sie brennen f\u00fcr gute, sinnstiftende Arbeit.<\/strong><\/p>\n

Warum nicht dar\u00fcber nachdenken, wie man diesen Sinn in der Alltagsarbeit oder parallel dazu st\u00e4rker herausheben oder verankern kann? Welche Engagements des Unternehmens oder des einzelnen Unternehmensbereichs k\u00f6nnten von Mitarbeitern mitgetragen oder entwickelt werden? Einige CSR-(Corporate Social Responsibility-)Konzepte setzen hier an \u2013 selten aber mit dem Fokus auf Midlife-Mitarbeiter.<\/p>\n

Wie unterst\u00fctzt das Unternehmen individuelles, sinnstiftendes Engagement, das eine befriedigende Erg\u00e4nzung zur Erwerbsarbeit darstellt? Kann zum Beispiel ein Abteilungsleiter guten Gewissens eine Jugendfu\u00dfballmannschaft trainieren, oder muss er sich f\u00fcr das Training vom Arbeitsplatz wegschleichen, weil er sonst schief angeguckt wird?<\/p>\n

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MIDLIFER WOLLEN WEITER LERNEN UND IHREN HORIZONT ERWEITERN. <\/strong><\/p>\n

Sie kennen sich in ihrem angestammten Feld bestens aus \u2013 eine Erweiterung ist f\u00fcr sie attraktiv, wenn man sie dabei unterst\u00fctzt. Warum nicht \u00fcber Austausch- oder Hospitationsprogramme mit Lieferanten oder Kunden nachdenken, um deren Anforderungen und Arbeitsweisen besser kennen zu lernen? Bessere Kundendienstleistungen und Serviceprodukte k\u00f6nnten ein Ergebnis und Wettbewerbsvorteil sein.<\/p>\n

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MIDLIFER K\u00d6NNEN WERTVOLLE BERUFS- UND FACHERFAHRUNG WEITERGEBEN. <\/strong><\/p>\n

Nat\u00fcrlich an j\u00fcngere Arbeitnehmer, aber auch an Mitarbeiter in anderen Fachbereichen des Unternehmens oder au\u00dferhalb des Unternehmens, wie Zulieferer oder Kunden. Der Austausch ist dabei keine Einbahnstra\u00dfe. Midlifer profitieren auch von der Sichtweise und den Erfahrungen der anderen Seite. Welche intelligenten Austausch- und Arbeitskonzepte liefern hier Mehrwert f\u00fcr konkrete Projekte und nicht nur ein \u00abSch\u00f6n, dass wir dar\u00fcber geredet haben\u00bb?<\/p>\n

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MIDLIFER W\u00dcNSCHEN SICH OFT ANDERE RAHMENBEDINGUNGEN IHRER ARBEIT.<\/strong><\/p>\n

Dazu geh\u00f6ren k\u00fcrzere Entscheidungswege, sichtbareres Ergebnis ihres Tuns, inspirierende Teams, Teilzeitmodelle, mehr Luft zum Atmen.<\/p>\n

Welche gesch\u00e4ftsrelevanten Projekte und Pilotprojekte gib es, die speziellen Taskforces \u2013 zum Teil mit Midlifern besetzt \u2013 \u00fcbertragen werden k\u00f6nnen? In Organisationen entstehen solche Projekte regelm\u00e4\u00dfig. Bei der Besetzung der Personen wird in der Regel aber nicht darauf geachtet, f\u00fcr wen dies eine Entwicklungsm\u00f6glichkeit darstellen k\u00f6nnte. Es trifft meistens und nachvollziehbarerweise die leistungsstarken \u00fcblichen Verd\u00e4chtigen der eigenen Abteilung, da die Verantwortlichen die anderen interessanten und interessierten Player im Unternehmen nicht kennen. Oder sie k\u00f6nnen deren Eignung nicht einsch\u00e4tzen. Au\u00dferdem ist das Abwerben von Mitarbeitern intern verp\u00f6nt \u2013 und sei es nur auf Zeit oder f\u00fcr ein Projekt. Zudem liegt die Personalentwicklung von Mitarbeitern au\u00dferhalb des eigenen Bereiches gar nicht in der Verantwortung und dem Interesse der jeweiligen Vorgesetzten. Es m\u00fcsste dabei auch die Frage beantwortet werden, wie die entsendenden Abteilungen und deren Vorgesetzte wiederum mit der L\u00fccke zurechtkommen, die entstehen kann.<\/p>\n

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Erfahrungen und Potenzial der Mittelalten f\u00fcrs Unternehmen nutzbar machen<\/strong><\/p>\n

Die H\u00fcrden sind also vielf\u00e4ltig strukturell angelegt. Kein Wunder, dass dies nicht von allein passiert. Es braucht die Einsicht und den Willen der Organisationsf\u00fchrung, hier mit passenden Konzepten daf\u00fcr zu sorgen, dass Midlife-Mitarbeiter ad\u00e4quat gef\u00f6rdert werden. Nicht aus Menschenfreundlichkeit, sondern um ihre Erfahrungen und Potenziale f\u00fcr das Unternehmen nutzbar zu machen.<\/p>\n

Der Aufbau eines internen Pools von Interessierten und einer versierten Vermittlung von Midlifer-Mitarbeitern, die f\u00fcr Projekte infrage kommen, ist interessant. Hier k\u00f6nnte die Personalabteilung der richtige Moderator zwischen Angebot und Nachfrage sein.<\/p>\n

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Nicht aktiv werden, ist f\u00fcr Unternehmen noch teurer<\/strong><\/p>\n

Es bedarf also pr\u00e4ziser Konzeptionsarbeit, um einen Mehrwert f\u00fcr das Unternehmen zu schaffen. Mithilfe von Pilotprojekten kann man austesten, was funktioniert und was nicht. Dies ist eine H\u00fcrde, da es einen gewissen Aufwand bedeutet. Aber sie ist meiner Erfahrung nach kein Hindernis, um das Potenzial der Mitarbeiter in der Lebensmitte zu heben. Im Gegenteil: Es ist noch teurer f\u00fcr das Unternehmen, nicht aktiv zu werden.<\/p>\n

Was haben wir nun vor uns? \u00abDeine Firma meint es gut mit dir\u00bb versus K\u00fcndigung, Karrierestagnation, Arbeitsverdichtung und gesch\u00e4ftige Langeweile.<\/p>\n

Wessen Problem ist das jetzt? Das des Unternehmens oder das der Arbeitnehmer in der Lebensmitte?<\/p>\n

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Entwickle dich selbst, sonst entwickelt dich keiner<\/strong><\/p>\n

Es gibt zunehmend mehr Menschen, die erkennen, dass sie weder von ihren Chefs noch von ihrem Unternehmen Hilfe erwarten k\u00f6nnen, ihre eigene Entwicklung voranzubringen auch jenseits der 45. Ein Aufbruch ist f\u00e4llig \u2013 wenn nicht \u00fcberf\u00e4llig. Und zwar aus eigenem Antrieb. Es kommt in der Lebensmitte massiv darauf an, die eigene berufliche Entwicklung im Blick zu behalten und aktiv etwas daf\u00fcr zu tun. Jeder ist sein eigener Personalentwickler.<\/p>\n

Die Themen, denen man sich stellen muss, sind: Woran habe ich Freude, was bedeutet mir etwas? Was kann ich gut, was entspricht mir (inzwischen)? Was braucht der Arbeitsmarkt die n\u00e4chsten Jahre? Was bringe ich an Gaben, F\u00e4higkeiten und Erfahrung mit? Welches Risiko bin ich bereit einzugehen durch eine Ver\u00e4nderung? Welches Risiko kann ich auf Basis meiner finanziellen Verpflichtungen eingehen?<\/p>\n

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Dieselben \u00dcberlegungen erneut anstellen<\/strong><\/p>\n

Das sind alles \u00dcberlegungen, die wir mit unserer ersten Berufswahl hinter uns geglaubt haben \u2013 sie stellen sich nun de facto neu.<\/p>\n

Es gibt daneben sechs Themenfelder, \u00fcber die wir uns in der beruflichen Lebensmitte Gedanken machen m\u00fcssen. Dabei ist es hilfreich, die Fragen voneinander getrennt zu betrachten, jede Frage f\u00fcr sich zu beantworten. Erst dann sollte man die Antworten zu einem Gesamtbild zusammenf\u00fchren und erste Erkenntnisse f\u00fcr sich daraus ziehen.<\/p>\n

Es geht erst mal darum zu identifizieren, in welchem Aspekt der beruflichen Arbeit sich etwas \u00e4ndern soll. Wo genau liegt die Unzufriedenheit \u2013 wo passen der Job und ich nicht mehr zusammen? Was von dem, was ich beruflich aktuell mache, ist gut, wie es ist, und soll bewahrt werden? Was genau soll sich aber \u00e4ndern?<\/p>\n

Folgende Themenfelder lohnt es sich zu beleuchten:<\/p>\n

Was interessiert Sie inzwischen wirklich?<\/strong><\/p>\n

Womit besch\u00e4ftige ich mich inhaltlich bei meiner Arbeit? Macht mir das noch Spa\u00df? Welcher Teil davon ist noch interessant oder ist mir wichtig, welcher aber auch nicht, weil er sich \u00fcberlebt hat? Wie definiere ich Sinn und Erfolg f\u00fcr mich inzwischen? Was oder welche Themen sind mir m\u00f6glicherweise wichtiger geworden?<\/p>\n

Sonja, eine 43-j\u00e4hrige Produktmanagerin, sagt mir: \u00abMir sind mehrheitlich die Produkte meines Unternehmens egal geworden. Weil es auch ohne diese Produkte geht, weil sie einfach nicht wirklich wichtig sind. Au\u00dfer f\u00fcr das Bruttosozialprodukt des Landes oder f\u00fcr den Gewinn des Unternehmens, also um Geld zu verdienen. Was mir nie egal war, sind die Menschen, mit denen ich zu tun habe. Sie zu f\u00fchren hat mir immer Spa\u00df gemacht!\u00bb<\/p>\n

Lernpotenzial und Lernkurve: Wie sieht meine aktuelle Lernkurve aus und was, zu welchen Themen will ich, muss ich dazulernen, wenn ich mich inhaltlich weiterentwickeln will? Welche Erfahrungen will ich machen?<\/p>\n

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Neue, passendere Rahmenbedingungen finden<\/strong><\/p>\n

Welche Rahmenbedingungen suche ich jetzt, um zufrieden arbeiten zu k\u00f6nnen? W\u00fcnsche ich mehr Teamarbeit \u2013 oder gerade das Gegenteil, also unabh\u00e4ngigere, selbst\u00e4ndige Arbeit f\u00fcr mich? Brauche ich flexiblere Arbeitsbedingungen, brauche ich mehr oder gerade weniger Arbeitsstunden am Tag oder in der Woche? Will ich weiterhin die M\u00f6glichkeiten eines gro\u00dfen Konzerns nutzen, oder l\u00e4hmt mich gerade die Gr\u00f6\u00dfe und Komplexit\u00e4t eines Gro\u00dfunternehmens, und ich finde ein kleines, wendigeres Unternehmen jetzt attraktiver?<\/p>\n

Jacob ist 41 und Au\u00dfendienstler, der naturgem\u00e4\u00df viel unterwegs ist: \u00abMir ist und wird es oft zu eng. Zu wuselig. Die vielen Menschen, denen ich t\u00e4glich begegne, aber mit denen ich nicht viel zu tun habe. Die Kakophonie der unbedeutenden Eindr\u00fccke und Inhalte, die ich w\u00e4hrend eines Arbeits- und Reisetages nebenbei unfreiwillig einsammle: in Flugh\u00e4fen mit ihren Shopping-Meilen, in den Meetings der Gro\u00dfkunden, auf unseren Management-Konferenzen. Ich genie\u00dfe das nicht mehr. Es ist zu viel Unbedeutendes, zu wenig echter Austausch f\u00fcr mich. Fr\u00fcher hat mich das nicht gest\u00f6rt. Im Gegenteil, ich fand das Reisen aufregend und die Eindr\u00fccke eine Bereicherung. Diese Reiserei ist inzwischen reine Lebenszeitvernichtung. Jede \u00dcbernachtung weg von meiner Familie ist eine Zumutung. Ich m\u00f6chte mit mehr Ruhe in meiner Stadt sein und dort arbeiten.\u00bb<\/p>\n

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Welche Rolle spielt eigentlich Geld?<\/strong><\/p>\n

Wie zufrieden bin ich finanziell mit dem, was ich aktuell tue? Komme ich auf keinen gr\u00fcnen Zweig? Oder verdiene ich viel oder zumindest genug, bin aber dennoch inhaltlich unzufrieden, weil wichtige andere Aspekte fehlen?<\/p>\n

Carsten ist Psychologe, 44, bestens ausgebildet und arbeitet im sozialen Bereich mit Jugendlichen. Es nervt ihn, dass sein Einkommen bei dem sozialen Tr\u00e4ger, f\u00fcr den er arbeitet, so gering ist, dass er trotz guter Qualifikation, bester Zusatzausbildungen und fachlicher Anerkennung seiner Arbeit finanziell nicht wirklich weit kommt. Eigentlich ist er nicht geldgetrieben, wie er sagt. \u00abAber jetzt bin ich schon so lange dabei und kann mir immer noch keine anst\u00e4ndig gro\u00dfe Wohnung f\u00fcr mich und meine Familie leisten. Das ist irgendwie frustrierend.\u00bb<\/p>\n

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Wann ist ein guter Zeitpunkt, um sich zu bewegen?<\/strong><\/p>\n

In der Regel: jetzt. Es ist sehr sinnvoll, sich auf Ver\u00e4nderungen in der beruflichen Lebensmitte vorzubereiten, zeitlich also auch schon weit davor. Ich rate j\u00fcngeren Arbeitnehmern h\u00e4ufig dazu. Zum Beispiel finanzielle Reserven f\u00fcr eine \u00dcbergangszeit zwischen der alten Aufgabe und dem neuen beruflichen Umfeld anzulegen. Es lohnt sich, Fortbildungen zu machen, auch wenn noch nicht hundertprozentig klar ist, ob und was man damit macht. Meine Coachingausbildung war zum Beispiel die Basis f\u00fcr den Wechsel vom Verlag in die Organisationsentwicklung. Ich habe sie bereits zwei Jahre vor meinem Start als Organisationsberaterin abgeschlossen. Das gilt f\u00fcr jedes Interessenfeld, das einen umtreibt und die eigenen beruflichen M\u00f6glichkeiten in der Lebensmitte erweitert. Denn: gut, wenn der Zeitpunkt f\u00fcr eine f\u00e4llige und notwendige Ver\u00e4nderung auf vorbereiteten Boden f\u00e4llt.<\/p>\n

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Wer hilft mir, meine Pl\u00e4ne voranzubringen?<\/strong><\/p>\n

Wer etwas \u00e4ndern m\u00f6chte, sollte unbedingt auf sein Unternehmen zugehen und sondieren, was m\u00f6glich ist. Wo besteht die M\u00f6glichkeit, sich neues, spannendes Wissen anzueignen und interessante Projekte und Aufgaben zu \u00fcbernehmen? Wo w\u00e4re ein Aufgaben- oder Positionswechsel quer in der Hierarchie m\u00f6glich? Habe ich meinen Chef ausreichend \u2013 im Zweifel mehrfach \u2013 wissen lassen, wozu ich noch in der Lage w\u00e4re, wenn man mich lie\u00dfe? Erm\u00f6glicht mein Unternehmen ein Sabbatical, das ich f\u00fcr mich und meine Weiterentwicklung nutzen k\u00f6nnte? Wissen die relevanten Entscheider, dass ich wirklich daran interessiert bin, mich weiterzuentwickeln? Auch Chefs k\u00f6nnen keine Gedanken lesen. Sie denken: \u00abNo news are good news.\u00bb Wer nichts sagt, ist zufrieden.<\/p>\n

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Wen kenne ich, der mir helfen kann, neue Perspektiven zu entwickeln?<\/strong><\/p>\n

Wer hat Informationen \u00fcber das neue Feld, das mich interessiert? Wer hat sich im Umfeld selbst\u00e4ndig gemacht und kann erste Fragen beantworten? Wo finde ich Informationen, die mir helfen, mich in neue oder erg\u00e4nzende fachliche Gefilde vorzutasten? Was kann ich im Rahmen eines kleineren Seminars schon mal austesten? Wo einen Vortrag h\u00f6ren? Ist eine Hospitation m\u00f6glich? (Siehe Navigator, Wegweiser #41: \u00abVersuchen Sie sich im erkundenden Handeln\u00bb und Wegweiser #23: \u00abDas Beuteschema f\u00fcr gute Gespr\u00e4chspartner\u00bb.)<\/p>\n

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Auch beim beruflichen Aufbruch muss abgewogen werden, ob man festhalten und die Situation positiv ver\u00e4ndern kann oder ob man loslassen sollte und ein neuer Anfang notwendig wird (siehe Navigator, Wegweiser #36: \u00abWo ist vorne?\u00bb und Wegweiser #38: \u00abWas h\u00e4lt mich zur\u00fcck, Dinge zu ver\u00e4ndern?\u00bb).<\/p>\n

Unsere Arbeit ist so viel mehr als Broterwerb. Sie ist die Drehscheibe unseres Alltags. Unsere Arbeit ist zu wichtig, um die eigene Zukunftsentwicklung anderen zu \u00fcberlassen.<\/p>\n

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Irrtum: Deine Firma meint es gut mit dir.<\/strong><\/p>\n

Korrektur: Du bist die Firma. Sei gut zu dir und sei\u00a0dein eigener Personalentwickler.<\/strong><\/p>\n

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Lesehinweis:\u00a0Ingeborg Trampe 2014 bei „Horizont Online“ \u00fcber die Autorin Antje Gardyan: http:\/\/www.horizont.net\/medien\/nachrichten\/Ach-Mensch-Antje-Gardyan—Die-Pfadfinderin-118817<\/a><\/strong><\/p>\n

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\"K%c3%b6nige%20der%20Blogosph%c3%a4re\"<\/p>\n

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Buchauszug aus Antje Gardyans “ Worauf wartest Du noch? Eine Ermutigung zum Aufbruch in der Lebensmitte“ von der fr\u00fcheren Verlagsleiterin bei Gruner + Jahr, die nun Beraterin f\u00fcr Ver\u00e4nderungsprozesse ist mit ihrer eigenen Firma Flying Fish \u00a0     Irrtum … Weiterlesen →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[6347,6346,1890,4474],"class_list":["post-663375","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein","tag-worauf-wartest-du-noch","tag-antje-gardyan","tag-buchauszug","tag-rowohlt-verlag"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/663375","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=663375"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/663375\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=663375"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=663375"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.wiwo.de\/management\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=663375"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}